Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów
•
1 j'aime•721 vues
Lean Startup w tworzeniu nowych produktów - spotkanie z Product Ownerami i Agile Poznań
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (9)
Similaire à Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów
Similaire à Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów (20)
Plus de Bartek Janowicz
Plus de Bartek Janowicz (8)
Jak zaprząc lean startup do tworzenia nowych produktów
- 1. Jak zaprząc Lean Startup do tworzenia nowych produktów? Bartosz Janowicz 9 stycznia 2017
- 2. • Od 2014 – założyciel Proinnovate -‐ Intrapreneurship & Lean Startup Coaching, Teamwork FacilitaPon • Product Owner projektu dobrypracodawca.pl • Ekspert wspierający program akceleracji IndustryLab (Scale Up) oraz animatorów PlaXorm Startowych (program wsparcia startupów w Polsce Wschodniej – PARP) • Trener i mentor dla startupów w Youth Business Polska, Academy Smolna oraz dla Business Link Poznań, DAIP Wrocław • Organizator meetupów: InnovaPons in a Corporate World, Praktycy Lean Startup oraz współorganizator ReInvent HR • Wykładowca na Chartered InsPtute of MarkePng oraz podyplomowych studiach Przywództwo w Innowacjach na SGH (Lean Startup & Lean Enterprise) • 2001 – 2014 – HR Manager & Expert dla dużych firm (m.in. Eaton, GE Money/BPH, ING Bank, EFL) BARTEK JANOWICZ
- 4. Ponad 90% startupów upada… ZAŁOŻENIA NIEPEWNOŚĆ Odeo
- 5. Eric Ries znał scrum przy IMVU…
- 6. A w korporacjach tworzy się produkty po staremu… Ø Długi czas do kontaktu klienta z rozwiązaniem Ø Mała elastyczność na zmiany potrzeb klienta Ø Zwiększone ryzyko budowania niepotrzebnego rozwiązania Ø Duże koszty porażki dla firmy oraz dla osoby odpowiedzialnej Ø Syndrom „akceptacja business case’u => egzekucja planu tworzenia produktu” Słuchanie problemów klientów Tworzenie rozwiązania Masowa produkcja Kroki procesu NPD -‐ tworzenia produktów (gate’y) Stworzenie business case Zachęcanie do zakupu Większe nastawienie na budowanie rozwiązania, niż rozwiązywanie problemów klientów Miesiące pracy
- 7. PROBLEM/KLIENT ROZWIĄZANIE znane znane nieznane nieznane Waterfall Stage gate Agile (w tym Scrum) Lean Startup Jeszcze do nie dawna było tak…
- 8. PROBLEM/KLIENT ROZWIĄZANIE znane znane nieznane nieznane Waterfall Stage gate Lean Startup Agile (w tym Scrum) A teraz coraz bardziej tak…
- 9. Grupa ludzi pracująca nad nowym i ryzykownym produktem w warunkach skrajnej niepewności RYZYKO TECHNICZNE (PRODUKTOWE) RYZYKO KLIENCKIE (RYNKOWE) RYZYKO MODELU BIZNESOWEGO Lean Startup to minimalizacja ryzyka Czy w ogóle można to zbudować? Jeśli to zbudujesz, klienci będą na 100% Czy będą to używać i kupować, jak to zbudujemy? Czy możemy na tym zarabiać? Czy w ogóle WARTO budować?
- 10. LEAN mówi przestań marnować zasoby STARTUP to organizacja ludzka powołana do stworzenia produktu lub usługi w warunkach skrajnej niepewności
- 11. Przedsiębiorcy są wszędzie Nie ma znaczenia gdzie i dla kogo pracujesz, w jak dużej firmie oraz w jakim sektorze. Każde warunki są dobre, by zacząć #1 Przedsiębiorczość jest zarządzaniem Tradycyjne formy zarządzania nie sprawdzają się w warunkach ekstremalnej niepewności. #2 Weryfikowane uczenie się Celem nie jest egzekucja biznes planu, tylko uczenie się co działa, a co nie działa. #3 #4 Cykl feedbacku “buduj – mierz – ucz się” Fundamentalną aktywnością jest budowa eksperymentów/MVP, mierzenie jak klienci reagują oraz uczenie się na podstawie wyników czy utrzymać strategię działania czy dokonać zmiany strategii działania (pivot) #5 Innowacyjna księgowość Innowacyjność opiera się na nauce wyciągniętej na podstawie danych, nie na opinii. Dlatego trzeba stworzyć adekwatne miary, które pomogą wyciągnąć wnioski i zminimalizować niepewność. Buduj Ucz się Mierz
- 12. Startup to tymczasowa organizacja poszukująca powtarzalnego, skalowalnego i zyskownego modelu biznesowego Steve Blank autor metody Customer Development
- 13. Rozpoznanie rynku Weryfikacja rynku Tworzenie bazy klientów Budowanie firmy POSZUKIWANIE modelu biznesowego EGZEKWOWANIE modelu biznesowego Zwrot? PROBLEM SOLUTION FIT PRODUCT MARKET FIT
- 14. Rozpoznanie rynku Weryfikacja rynku Tworzenie bazy klientów Budowanie firmy Świat STARTUPÓW -‐ poszukiwanie M.B. Świat KORPORACJI – egzekwowanie MB. Zwrot? PROBLEM SOLUTION FIT PRODUCT MARKET FIT Optymalizacja procesów Planowanie i forecast’y KPI, ROI Nie ma zgody na pomyłki Kultura eksperymentowania Odkrywanie i sprawdzanie założeń Nastawienie na uczenie się Popełnianie błędów (szybko i tanio) Dwa różne sposoby zarządzania!!!
- 15. Cykl pozyskiwania informacji zwrotnej CEL: Nauka na podstawie feedbacku klientów (dane ilościowe i jakościowe) w wyniku konfrontacji ich z kolejnymi etapami powstawania nowego produktu w wyniku eksperymentowania. Buduj Ucz się Mierz
- 16. MVP to wersja „produktu”, która pomaga zespołowi zebrać maximum zweryfikowanej nauki (informacji zwrotnych od klienta) przy najmniejszych nakładach
- 17. Często pomysłodawca koncentruje się na stworzeniu „Minimalnego Produktu”, podczas gdy klienci chcą w produkcie uchwycić to co jest „Wartościowe” MVP – Minimalnie Wartościowy Produkt Wiarygodny Użyteczny Emocjonalny projekt Funkcjonalny Funkcjonalny Wiarygodny Użyteczny Emocjonalny projekt
- 19. Optymalizacja Zwrot (PIVOT) Produkt Strategia / Model biznesowy Wizja PIVOT Zmiana strategii działania bez zmiany wizji pomysłu.
- 21. ODKRYJ I ZAPROJEKTUJ Odkryj i zdefiniuj wizję produktu/ usługi oraz hipotezy wokół pomysłu biznesowego PROBLEM SOLUTION FIT Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie klientów, problemu i rozwiązań PRODUCT MARKET FIT Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie dopasowania do rynku SKALOWANIE Budowanie produktu oraz wzrost skali Proces tworzenia innowacyjnych produktów
- 22. ODKRYJ I ZAPROJEKTUJ Odkryj i zdefiniuj wizję produktu/ usługi oraz hipotezy wokół pomysłu biznesowego PO CO? JAK? CO? • Przekonująca wizja • Model biznesowy • Lista segmentów klientów (persony) • Value ProposiPon Canvas • Szacowanie opłacalności • Trendy, siły rynkowe, branżowe i makroekonomiczne Wizja najważniejsza (PO CO?) Źródło: Simon Sinek
- 23. ODKRYJ I ZAPROJEKTUJ Odkryj i zdefiniuj wizję produktu/ usługi oraz hipotezy wokół pomysłu biznesowego • Przekonująca wizja • Model biznesowy • Lista segmentów klientów (persony) • Value ProposiPon Canvas • Szacowanie opłacalności • Trendy, siły rynkowe, branżowe i makroekonomiczne Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: Model biznesowy (pomysł na strategię realizacji) Źródło: A. Osterwalder
- 24. ODKRYJ I ZAPROJEKTUJ Odkryj i zdefiniuj wizję produktu/ usługi oraz hipotezy wokół pomysłu biznesowego • Przekonująca wizja • Model biznesowy • Lista segmentów klientów (persony) • Value Proposi`on Canvas • Szacowanie opłacalności • Trendy, siły rynkowe, branżowe i makroekonomiczne Definicja klienta i wartości produktu Źródło: A. Osterwalder
- 25. Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: ODKRYJ I ZAPROJEKTUJ Odkryj i zdefiniuj wizję produktu/ usługi oraz hipotezy wokół pomysłu biznesowego Siły rynkowe Siły makroekonomiczne Siły branżowe Kluczowe trendy • Przekonująca wizja • Model biznesowy • Lista segmentów klientów (persony) • Value ProposiPon Canvas • Szacowanie opłacalności • Trendy, siły rynkowe, branżowe i makroekonomiczne Szybka ocena potencjału Źródło: A. Osterwalder
- 26. ODKRYJ I ZAPROJEKTUJ Odkryj i zdefiniuj wizję produktu/ usługi oraz hipotezy wokół pomysłu biznesowego • Przekonująca wizja • Model biznesowy • Lista segmentów klientów (persony) • Value ProposiPon Canvas • Szacowanie opłacalności • Trendy, siły rynkowe, branżowe i makroekonomiczne Siła potrzeby klienta Siła rozwiązania Przewaga konkurencyjna Wielkość rynku Przyszły rozwój rynku Droga do przyszłych możliwości Efekt WOW Dopasowanie do drogi do rynku Dopasowanie do technologii Dopasowanie do marki Dopasowanie do strategii Ryzyko techniczne Ryzyko rynkowe Ryzyko testowania Jak bardzo problem jest palący? Jak bardzo klient jest świadomy problemu? Czy ma już jakieś rozwiązania problemu? Jak bardzo idealne jest to rozwiązanie? Na ile jest zrozumiałe rozwiązanie? Ile problemów adresuje? Czy rozwiązanie wymaga zmiany zachowań klienta? Jak długo może być przewagą konkurencyjną? Jak wielu jest konkurentów dostarczających podobnego? Czy łatwo skopiować, ominąć bariery? Jak duży jest rynek? Jak rozmiar rynku wpływa na przychody? Czy rynek będzie rósł? Jak bardzo? Na ile może być samodzielnym biznesem? Na ile linią produktową lub produktem? Na ile jest imponujące, unikalne, zadziwiające? Na ile ludzie będą chcieli o tym mówić i kupować? Jak mocno rozwiązanie wpływa na zmianę obecnych kanałów sprzedaży i markePngu? Czy wymaga innych działań i partnerów? Jak mocno wpływa na zmianę technologii, procesów i ekspertyzy? Jak bardzo jest kompatybilne z obecną percepcją marki? Czy klienci nie będą zmieszani? Czy będzie potrzebna zgoda na wystąpienie pod obecną marką? Na ile jest kompatybilne ze strategią i kierunkiem firmy? Na ile faktycznie może to być technologicznie do zrobienia? Czy wymaga wynalezienia nowych technologii? Jak duże jest przeświadczenie, że będzie rynek na to rozwiązanie? Na ile jest konkurencja? Czy można wcześnie i szybko przetestować założenia na których powstaje rozwiązanie? Źródło: Adobe Kickbox I dla wewnętrznych innowatorów szybka ocena dopasowania do wizji innowacji matki organizacji J
- 27. Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: PROBLEM SOLUTION FIT Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie klientów, problemu i rozwiązań 1. PROBLEM Zweryfikowanie: • Segmentów klienta • Zadań/problemów klienta, jego bólów i korzyści • Określenie person • Określenie obecnej ścieżki doświadczeń klienta ok ok ok obecny Buduj Ucz się Mierz Zidentyfikowanie potrzeb/problemów (bóli/ korzyści) realnego segmentu klientów
- 28. Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: PROBLEM SOLUTION FIT Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie klientów, problemu i rozwiązań 2. ROZWIĄZANIE Zweryfikowanie: • Propozycji wartości • Propozycji rozwiązań, reduktorów bólów i generatorów korzyści Zaprojektowanie nowych doświadczeń klienta ok ok nowe ok ok Buduj Ucz się Mierz Zweryfikowanie zaangażowania segmentu klientów w otrzymanie wartości w rozwiązaniu
- 29. PRODUCT MARKET FIT Określ i zweryfikuj hipotezy odnośnie dopasowania do rynku Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: ok Zweryfikowanie: • Wszystkich elementów modelu biznesowego • Dostosowania rozwiązania do rynku ok AcquisiPon (pozyskanie) AcPvaPon (aktywowanie) RetenPon (retencja) Referral (polecenie) Revenue (przychód) Buduj Ucz się Mierz Nasz produkt odpowiada na potrzeby segmentu klienta i wiemy jak chcemy zarabiać
- 30. SKALOWANIE Budowanie produktu oraz wzrost skali Zweryfikowanie: • Powtarzalności i skalowalności modelu biznesowego • Powtarzalności wartości w rozwiązaniu • Uruchomienie i wzrost Szablon Modelu Biznesowego Zaprojektowane dla: Zaprojektowane przez: Data: Dzień Nr Miesiąc Rok Wersja: powtarzalny Build Learn Measure AcquisiPon (pozyskanie) AcPvaPon (aktywowanie) RetenPon (retencja) Referral (polecenie) Revenue (przychód) powtarzalny Zarabiamy, skalujemy, optymalizujemy…
- 31. ODKRYWANIE I PROJEKTOWANIE PROBLEM SOLUTION FIT PRODUCT MARKET FIT SKALOWANIE
- 32. Uuups! Tak korporacyjnie się zrobiło :/
- 34. NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE EKSPERYMENT HIPOTEZA 1. Zachowanie 2. Miara sukcesu 3. Metoda eksperymen€u PRZYKŁAD: Pomysł biznesowy: ograniczenie kosztów przesyłki towarów do 5kg poprzez usługę grupowych wysyłek realizowanych przez system clicktrans.pl Segment klientów: Właściciele sklepów internetowych wysyłających towary do 5kg Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów: Właściciele sklepów internetowych tracą klientów, gdy przesyłka towaru jest za droga Eksperyment i hipoteza Jeśli przeprowadzę wywiad z właścicielami sklepów internetowych, to co najmniej 60% z nich wymieni kwesCę minimalizacji kosztów przesyłki towaru jako jedno z 3 najbardziej istotnych problemów (czyli potwierdzą, że gdyby mieli niższe koszty przesyłki, mieliby więcej klientów). Buduj Ucz się Mierz Jak zbudowany jest eksperyment?
- 35. Jak zbudować dobry eksperyment? Buduj Ucz się Mierz Buduj Ucz się Mierz 1. Cel nauki: czego chcesz się nauczyć/ dowiedzieć? Co zweryfikować? 2. Dane: Jakie dane pomogą Ci w dowiedzeniu się tego? 3. Metoda: Jaki eksperyment (heurestyka) da Ci te dane? DOBRA RADA: Sprawdź z innymi czy dobrze planujesz – złap dzięki nim dystans/ perspektywę
- 36. EKSPERYMENT HIPOTEZA 1. Zachowanie 2. Miara sukcesu 3. Metoda eksperymen€u NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE
- 37. EKSPERYMENT HIPOTEZA 1. Zachowanie 2. Miara sukcesu 3. Metoda eksperymen€u Założenie – wiara w coś, że jest prawdą bez sprawdzania dowodów. Jakie najbardziej ryzykowne założenie czynisz wobec klienta w tym momencie? NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE
- 38. EKSPERYMENT HIPOTEZA 1. Zachowanie 2. Miara sukcesu 3. Metoda eksperymen€u Najbardziej ryzykowne założenie – jak wybrać? Nieznane Istotne -‐ o dużym znaczeniu dla biznesu Znane Mniej istotne dla biznesu NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE
- 39. ZAŁOŻENIA: No i po kolei…. 1. KLIENTA i PROBLEMÓW 2. PROPOZYCJI WARTOŚCI 3. ROZWIĄZANIA 4. Reszty MODELU BIZNESOWEGO What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. OK OK ? ? ? ? ? ?
- 40. NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE EKSPERYMENT HIPOTEZA 1. Zachowanie 2. Miara sukcesu 3. Metoda eksperymen€u Klienci będą chcieli płacić za pobyt w czyimś domu zamiast pobytu w hotelu Klienci będą chcieli płacić za ściągnięcie muzyki z legalnego źródła. PRZYKŁADY:
- 41. NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE EKSPERYMENT HIPOTEZA 1. Zachowanie 2. Miara sukcesu 3. Metoda eksperymentu Szybko & Tanio* * Czyli minimalne środki i maksymalny efekt (nauka)
- 42. NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE EKSPERYMENT HIPOTEZA 1. Zachowanie 2. Miara sukcesu 3. Metoda eksperymentu 1. Zachowanie To co klient POWIE To jak się klient ZACHOWA < Jak zmierzysz realne zachowanie klienta? Zbierz dowód/”walutę” potwierdzającą realne zaangażowanie klienta
- 43. NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE EKSPERYMENT HIPOTEZA 1. Zachowanie 2. Miara sukcesu 3. Metoda eksperymentu 2. Miara sukcesu Określ oczekiwany % klientów przejawiających zachowanie przed realizacją eksperymentu Np. „spośród grupy 60 osób, z którymi będziemy rozmawiać, potrzebujemy 20 osób, które zapiszą się na szkolenie”
- 44. NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE EKSPERYMENT HIPOTEZA 1. Zachowanie 2. Miara sukcesu 3. Metoda eksperymentu 3. Metoda CEL: Minimalny nakład zasobów, maksymalna nauka/wnioski Jaki minimalny eksperyment trzeba stworzyć, aby zweryfikować założenia odnośnie zachowania klientów w realnym świecie?
- 45. O rodzajach metod eksperymentów dalej
- 46. NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE EKSPERYMENT HIPOTEZA 1. Zachowanie 2. Miara sukcesu 3. Metoda eksperymentu Hipoteza To jest Twoje przekonanie, co się wg Ciebie stanie w określonej związanej z ryzykownym założeniem „Jeśli (się zadzieje/ zrobię coś tam), wtedy …. (x%) klientów … (to, jak się zachowają klienci)”
- 47. Hipoteza? • Którzy nauczyciele? Jak duża musi być mniejszość? • Co to znaczy poprosimy? Czy każdego będziemy prosić indywidualnie? Czy upoważnimy dyrektorów szkół, by ich poprosili? • Czym jest szacunek w tym kontekście? Jakiego rodzaju zachowania wskazywałyby na „większy szacunek”? • Czy wołanie do studenta przez „Pan/Pani”, zamiast po imieniu jest oznaką respektu czy sarkazmu? Jeśli poprosimy 250 nauczycieli z Los Angeles o traktowanie studentów z mniejszości narodowych z większym szacunkiem, wtedy co najmniej 50 z nich tak zrobi?
- 48. 3. OPISUJĄCA RELACJE jak wpływa zmiana jednej rzeczy na drugą? 1. JASNA I JEDNOZNACZNA Jakie konkretnie zachowanie obserwujemy? 2. MIERZALNA Czy w ogóle można zaobserwować? 4. PRZYCZYNA I SKUTEK Najlepiej ująć w formie relacji: JEŚLI….., TO WTEDY…… 5. OSIĄGALNA Czy to można w ogóle zbadać/ przetestować jakkolwiek? 6. PODWAŻALNA Czy można dowieźć, że hipoteza jest niewłaściwa? DOBRA HIPOTEZA „Jeśli poprosimy 250 nauczycieli z Los Angeles o traktowanie studentów z mniejszości narodowych z większym szacunkiem, wtedy co najmniej 50 z nich będzie zwracało się do studentów używając zwrotu grzecznościowego Pan/Pani i nazwiska, zamiast imienia” „Nasi klienci mają potrzebę dotowania akcji charytatywnych” Zamienić na: „Nasi klienci dotują akcje charytatywne dwa razy w roku” „50% studentów UP otrzyma ocenę 3 lub niższą z co najmniej jednego przedmiotu w danym roku” Zamienić na: „Studenci UP, którzy studiują <4h na tydzień dostaną 3 lub niższą co najmniej z jednego przedmioty w danym roku” „Latem wzrasta konsumpcja lodów i więcej ludzi tonie codziennie” Czyli? „Latem utonie większy % ludzi, którzy zjedzą lody niż % ludzi, którzy ich nie zjedzą” Zamienić na: „Jeśli nakarmimy ludzi lodami, to wtedy średnia liczba utonięć w ciągu dnia w lecie wzrośnie” ????? „Jeśli astronauta, który jest w stabilnej odbicie wokół czarnej dziury, włoży do tej dziury nogę, to go wciągnie całego” ????? „Między Marsem i Ziemią krąży niewidoczna filiżanka herbaty”
- 49. NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE EKSPERYMENT HIPOTEZA 1. Zachowanie 2. Miara sukcesu 3. Metoda eksperymen€u PRZYKŁAD: Pomysł biznesowy: ograniczenie kosztów przesyłki towarów do 5kg poprzez usługę grupowych wysyłek realizowanych przez system clicktrans.pl Segment klientów: Właściciele sklepów internetowych wysyłających towary do 5kg Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów: Właściciele sklepów internetowych tracą klientów, gdy przesyłka towaru jest za droga Eksperyment i hipoteza Jeśli przeprowadzę wywiad z właścicielami sklepów internetowych, to co najmniej 60% z nich wymieni kwesCę minimalizacji kosztów przesyłki towaru jako jedno z 3 najbardziej istotnych problemów (czyli potwierdzą, że gdyby mieli niższe koszty przesyłki, mieliby więcej klientów). Buduj Ucz się Mierz Przykład eksperymentu
- 50. Rewiduj model biznesowy po eksperymencie What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE ZAŁOŻENIE
- 51. Dokumentuj eksperymenty Experiment Loop Map by Moves The Needle Czy jakiekolwiek własne narzędzie jak np. karty eksperymentów, Trello EXPERIMENT LOOP MAP LOOP LOOP LOOPLOOP LOOP LOOPLOOP LOOP LOOP START LOOP LOOP LOOP Something accepted as true without evidence. A specific, measurable description of your Leap of Faith Assumption. X Y% Z Build the absolute minimum required to test your hypothesis, as fast as possible. learn Action speaks louder than words Commit to a minimum success threshold What actually happened? What did behaviors did you observe? Insights change the way we think about our customers or your idea. Take your next step - move forward Claudio Perrone -‐ przykład
- 52. UCZ SIĘ na podstawie reakcji klientów i wyciągaj wnioski do kolejnych iteracji + podejmuj decyzje w sprawie strategii działania Buduj Ucz się Mierz
- 53. EKSPERYMENT 1. Rezultat (wynik) 2. Obserwacje 3. Refleksje i wnioski 4. Decyzja Buduj Ucz się Mierz
- 54. UCZ SIĘ: Feedback z eksperymentu REZULTAT OBSERWACJE REFLEKSJE/ WNIOSKI DECYZJA Zebranie wyników miary: DANE/FAKTY: Ilu klientów swoim zachowaniem potwierdziło hipotezę? Zbieramy OBSERWACJE: Zrozumienie co spowodowało taki wynik jest bardzo istotne. Powody “dlaczego?” tak się stało wpływają na kolejne kroki (iteracje cyklu) • Co obserwowaliście? Jakie emocje się pojawiły? • Co niespodziewanego się stało? • Jakie inne informacje zebraliście od klientów? Podziel się REFLEKSJAMI I WNIOSKAMI: • Jak teraz postrzegasz klienta? • Co nauczyliście się o jego potrzebach, motywacjach, preferencjach • Co nauczyliście się o sobie i swoim projekcie? I DECYZJA: Utrzymanie strategii? Zmiana strategii (pivot)? Retest?
- 55. Zoom in Funkcjonalność staje się produktem. Zoom out Produkt staje się funkcjonalnością innego produktu Zwrot ku segmentowi klientów Jednak kto inny jest klientem Zwrot technologiczny Zastosowanie zupełnie innej technologii Zwrot ku kanałowi Zmiana sposobu dostarczania wartości (kanału) Zwrot ku nowej architekturze biznesowej duża ilość mała marża na mała ilość duża marża Zwrot ku potrzebom klientów Inny problem jest ważny do rozwiązania dla klientów Zwrot plaoormowy Od aplikacji do plaXormy lub odwrotnie Zwrot ku wartości Zmiany w dostarczanej wartości oraz uzyskiwanych z tego tytułu przychodów Zwrot ku motorowi wzrostu Zmiana ku innej, szybszej i bardziej rentownej ścieżce wzrostu Rodzaje PIVOT’ów
- 56. Zoom in Funkcjonalność staje się produktem. Zoom out Produkt staje się funkcjonalnością innego produktu Zwrot ku segmentowi klientów Jednak kto inny jest klientem Zwrot technologiczny Zastosowanie zupełnie innej technologii Zwrot ku kanałowi Zmiana sposobu dostarczania wartości (kanału) Zwrot ku nowej architekturze biznesowej duża ilość mała marża na mała ilość duża marża Zwrot ku potrzebom klientów Inny problem jest ważny do rozwiązania dla klientów Zwrot plaoormowy Od aplikacji do plaXormy lub odwrotnie Zwrot ku wartości Zmiany w dostarczanej wartości oraz uzyskiwanych z tego tytułu przychodów Zwrot ku motorowi wzrostu Zmiana ku innej, szybszej i bardziej rentownej ścieżce wzrostu PIVOT’y we wczesnej fazie
- 58. CASE OD ZERA: Fashion Metric by Daina Burnes Linton & Morgan Linton
- 59. Eksperyment 1 (problem – soluPon fit) Buduj Ucz się Mierz Segment klientów: Samotnie poszukujący pasujących ciuchów Problem klientów: Nie mogą się zdecydować co kupić. Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów: Będą chcieli otrzymać doradztwo w zakresie doboru ubioru („na żywo”) Mierz (eksperyment) Wywiad odnośnie problemów klientów (jeśli 50% klientów wspomni, że mają problem z trudnościami w podjęciu decyzji to jest potencjał pomysłu) Ucz się (wnioski) Wynik: 0% klientów wskazuje to jako problem L Pewne problemy wykazują mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.)
- 60. Eksperyment 2 (problem – soluPon fit) Buduj Ucz się Mierz Segment klientów: Mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.) Problem klientów: Trudno im znaleźć ubrania, które dobrze pasuje do budowy ciała. Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów: Zależy im na znalezieniu rzeczy, które im będą pasowały Mierzenie (eksperyment) Wywiad – jeśli 60% mężczyzn potwierdzi, że spędzają czas na szukaniu dobrze dopasowanego ubrania, to jest potencjał Ucz się Wynik: 60% klientów wskazuje to jako problem J Dobre dopasowanie rzeczy jest najważniejszą potrzebą, ale trudną do zrealizowania (zwłaszcza dotyczy to koszul)
- 61. Eksperyment 3 (problem – solu`on fit) – szybki test Buduj Ucz się Mierz Segment klientów: Mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.) Problem klientów: Trudno im znaleźć ubrania, które dobrze pasuje do budowy ciała. Propozycja rozwiązania Serwis online, który pomaga odnaleźć dobrze dopasowane ubranie Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów: Czy będą chcieli spróbować z takiego serwisu Mierzenie (eksperyment) Prezentacja propozycji – jeśli 80% się zapisze, to sukces Ucz się Wynik: 100% się zapisało w ciągu 2h J Czas szybko działać!
- 62. Kolejne eksperymenty (problem – solu`on fit) -‐ MVP weryfikacja formy zbierania danych o kliencie do dopasowania rzeczy Buduj Ucz się Mierz
- 63. Kolejne eksperymenty (product – market fit) optymalizacja komunikatów na stronie serwisu w celu zwiększenia konwesji Buduj Ucz się Mierz
- 64. CASE -‐ DZIAŁAJĄCA FIRMA: Mighty Handle by Anita Newton h€p://bit.ly/1kWGC5y
- 65. Eksperyment 1: zadawanie fundamentalnych pytań Klienci, którzy już kupili Mighty Handle przez Amazona zostali zapytani o? • Dlaczego kupili to? • Do czego to używają? • Czy zarekomendowaliby innym?
- 66. Lekcja 1: Mój produkt ma różne grupy docelowe oraz rozwiązuje różne problemy
- 67. Eksperyment 2: Facebook: wybierz bardziej przemawiający obrazek
- 68. Lekcja 2: Zoptymalizowany komunikat do różnych segmentów klienta – landing page po teście uwagi klienta
- 69. Eksperyment 3: Jaki najlepszy kanał dojścia do klientów?
- 70. Eksperyment 3 – Wideo na YouTube
- 71. WALMART MINIVANS SOCCER MOMS FEMALE 25 – 44 KIDS IN HOUSEHOLD No dobra, ale jak dotrzeć po minimalnych kosztach?
- 72. MINIVANS WALMART SOCCER MOMS AGE: 25 – 44 GENDER: WOMEN KIDS IN HOUSEHOLD Love Lekcja 4: Podążaj za tym co klienci kochają i adorują, a nie czego potrzebują
- 73. CASE OD ZERA: Grace Ng
- 74. EKSPERYMENT 1 ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony ZACHOWANIE Poziom frustracji MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych METODA EKSPERYMENTU Wywiad HIPOTEZA Jeśli porozmawiam, 60% startupów będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony
- 75. EKSPERYMENT 1 ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony ZACHOWANIE Poziom frustracji MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych METODA EKSPERYMENTU Wywiad HIPOTEZA Jeśli porozmawiam, 60% startupów będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony WYNIK 9/12 sfrustrowanych OBSERWACJE “Nie przypominaj mi!”, „Ja naprawdę nie mam czasu na takie rzeczy” WNIOSKI Proszenie znajomych o pooc. Płacienie za szkolenia. Płacenie za usługi UX i optymalizacji DECYZJA Utrzymanie
- 76. EKSPERYMENT 1 EKSPERYMENT 2 ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony Startupy zapłacą 10$ za uzyskanie wirtualnej porady UX od projektanta ZACHOWANIE Poziom frustracji Zapłata 10$ z góry MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych 8 z 10 zapłaci METODA EKSPERYMENTU Wywiad Landing page HIPOTEZA Jeśli porozmawiam, 60% startupów będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony Jeśli zaproponuje startupom wirtualny UX feedback zapłacą mi 10$ z góry WYNIK 9/12 sfrustrowanych OBSERWACJE “Nie przypominaj mi!”, „Ja naprawdę nie mam czasu na takie rzeczy” WNIOSKI Proszenie znajomych o pooc. Płacienie za szkolenia. Płacenie za usługi UX i optymalizacji DECYZJA Utrzymanie
- 77. EKSPERYMENT 1 EKSPERYMENT 2 ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony Startupy zapłacą 10$ za uzyskanie wirtualnej porady UX od projektanta ZACHOWANIE Poziom frustracji Zapłata 10$ z góry MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych 8 z 10 zapłaci METODA EKSPERYMENTU Wywiad Landing page HIPOTEZA Jeśli porozmawiam, 60% startupów będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony Jeśli zaproponuje startupom wirtualny UX feedback zapłacą mi 10$ z góry WYNIK 9/12 sfrustrowanych 10/10 zapłaciło OBSERWACJE “Nie przypominaj mi!”, „Ja naprawdę nie mam czasu na takie rzeczy” “Tanio!” „Nie ma problemu, że wirtualnie”, „Kiedy dostanę ten feedback?” WNIOSKI Proszenie znajomych o pooc. Płacienie za szkolenia. Płacenie za usługi UX i optymalizacji Czas na zweryfikowanie drugiej strony rynku – projektantów UX DECYZJA Utrzymanie Utrzymanie
- 78. EKSPERYMENT 1 EKSPERYMENT 2 EKSPERYMENT 3 ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony Startupy zapłacą 10$ za uzyskanie wirtualnej porady UX od projektanta Projektanci UX są zainteresowani w pozyskaniem klientów na wirtualne konsultacje ZACHOWANIE Poziom frustracji Zapłata 10$ z góry Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych 8 z 10 zapłaci 6 z 10 się zapisze METODA EKSPERYMENTU Wywiad Landing page Landing page HIPOTEZA Jeśli porozmawiam, 60% startupów będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony Jeśli zaproponuje startupom wirtualny UX feedback zapłacą mi 10$ z góry Jeśli zaoferuje projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi WYNIK 9/12 sfrustrowanych 10/10 zapłaciło OBSERWACJE “Nie przypominaj mi!”, „Ja naprawdę nie mam czasu na takie rzeczy” “Tanio!” „Nie ma problemu, że wirtualnie”, „Kiedy dostanę ten feedback?” WNIOSKI Proszenie znajomych o pooc. Płacienie za szkolenia. Płacenie za usługi UX i optymalizacji Czas na zweryfikowanie drugiej strony rynku – projektantów UX DECYZJA Utrzymanie Utrzymanie
- 79. EKSPERYMENT 1 EKSPERYMENT 2 EKSPERYMENT 3 ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony Startupy zapłacą 10$ za uzyskanie wirtualnej porady UX od projektanta Projektanci UX są zainteresowani w pozyskaniem klientów na wirtualne konsultacje ZACHOWANIE Poziom frustracji Zapłata 10$ z góry Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych 8 z 10 zapłaci 6 z 10 się zapisze METODA EKSPERYMENTU Wywiad Landing page Landing page HIPOTEZA Jeśli porozmawiam, 60% startupów będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony Jeśli zaproponuje startupom wirtualny UX feedback zapłacą mi 10$ z góry Jeśli zaoferuje projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi WYNIK 9/12 sfrustrowanych 10/10 zapłaciło 0/10 zapisało się OBSERWACJE “Nie przypominaj mi!”, „Ja naprawdę nie mam czasu na takie rzeczy” “Tanio!” „Nie ma problemu, że wirtualnie”, „Kiedy dostanę ten feedback?” „Mamy już stałą bazę klientów” – projektanci z doświadczeniem >5 lat WNIOSKI Proszenie znajomych o pooc. Płacienie za szkolenia. Płacenie za usługi UX i optymalizacji Czas na zweryfikowanie drugiej strony rynku – projektantów UX Może zaoferować ową usługę mniej doświadczonym projektantom (0-‐5 lat)? DECYZJA Utrzymanie Utrzymanie Zwrot (pivot)
- 80. EKSPERYMENT 1 EKSPERYMENT 2 EKSPERYMENT 3 ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony Startupy zapłacą 10$ za uzyskanie wirtualnej porady UX od projektanta Projektanci UX są zainteresowani w pozyskaniem klientów na wirtualne konsultacje ZACHOWANIE Poziom frustracji Zapłata 10$ z góry Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych 8 z 10 zapłaci 6 z 10 się zapisze METODA EKSPERYMENTU Wywiad Landing page Landing page HIPOTEZA Jeśli porozmawiam, 60% startupów będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony Jeśli zaproponuje startupom wirtualny UX feedback zapłacą mi 10$ z góry Jeśli zaoferuje projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi WYNIK 9/12 sfrustrowanych 10/10 zapłaciło 0/10 zapisało się OBSERWACJE “Nie przypominaj mi!”, „Ja naprawdę nie mam czasu na takie rzeczy” “Tanio!” „Nie ma problemu, że wirtualnie”, „Kiedy dostanę ten feedback?” „Mamy już stałą bazę klientów” – projektanci z doświadczeniem >5 lat WNIOSKI Proszenie znajomych o pooc. Płacienie za szkolenia. Płacenie za usługi UX i optymalizacji Czas na zweryfikowanie drugiej strony rynku – projektantów UX Może zaoferować ową usługę mniej doświadczonym projektantom (0-‐5 lat)? DECYZJA Utrzymanie Utrzymanie Zwrot (pivot) EKSPERYMENT 4 Mniej doświadczeni projektanci UX są zainteresowani klientami na wirtualne konsultacje Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej 6 z 10 się zapisze Landing page Jeśli zaoferuje się młodym projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi
- 81. EKSPERYMENT 1 EKSPERYMENT 2 EKSPERYMENT 3 ZAŁOŻENIE Startupy frustrują się próbując samodzielnie rozwiązać problem UX swojej strony Startupy zapłacą 10$ za uzyskanie wirtualnej porady UX od projektanta Projektanci UX są zainteresowani w pozyskaniem klientów na wirtualne konsultacje ZACHOWANIE Poziom frustracji Zapłata 10$ z góry Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej MIARA SUKCESU 6 z 10 sfrustrowanych 8 z 10 zapłaci 6 z 10 się zapisze METODA EKSPERYMENTU Wywiad Landing page Landing page HIPOTEZA Jeśli porozmawiam, 60% startupów będzie sfrustrowanych, że sami muszą sobie radzić z UX strony Jeśli zaproponuje startupom wirtualny UX feedback zapłacą mi 10$ z góry Jeśli zaoferuje projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi WYNIK 9/12 sfrustrowanych 10/10 zapłaciło 0/10 zapisało się OBSERWACJE “Nie przypominaj mi!”, „Ja naprawdę nie mam czasu na takie rzeczy” “Tanio!” „Nie ma problemu, że wirtualnie”, „Kiedy dostanę ten feedback?” „Mamy już stałą bazę klientów” – projektanci z doświadczeniem >5 lat WNIOSKI Proszenie znajomych o pooc. Płacienie za szkolenia. Płacenie za usługi UX i optymalizacji Czas na zweryfikowanie drugiej strony rynku – projektantów UX Może zaoferować ową usługę mniej doświadczonym projektantom (0-‐5 lat)? DECYZJA Utrzymanie Utrzymanie Zwrot (pivot) EKSPERYMENT 4 Mniej doświadczeni projektanci UX są zainteresowani klientami na wirtualne konsultacje Zapisanie się do realizowania usługi konsulPngowej 6 z 10 się zapisze Landing page Jeśli zaoferuje się młodym projektantom UX dostęp do nowych klientów na wirtualne konsultacje, 60% z nich zapiszę się na świadczenie takiej usługi 37/184 się zapisało (20%) 80% niezainteresowany, ale większość z nich poleca swoich znajomych młodych UX projektantów Miara nie osiągnięta, ale wiele emaili z kontaktami do zainteresowanych młodych UX projektantów Utrzymanie
- 84. WYWIADY EKSPERYMENTY Metody kolejność MVP SZYBKIE TESTY
- 85. Rodzaje eksperymentów Źródło: The Real Startup Book
- 86. Pomocne pytania w doborze metody eksperymentu RYNEK PRODUKT OGÓLNE (gdy brak jasnej hipotezy) • Kto jest naszym klientem? • Jakiego rodzaju bóle mają? • Jakie zadanie/problem chcą załatwić? • Czy segment klienta nie jest za szeroki? • Jak ich znaleźć? • Czy w ogóle chcą za to zapłacić? • Jak dużo zapłacą? • Jak przekonamy ich, aby kupili? • Ile sprzedaż będzie nas kosztowała? • Czy możemy skalować dzięki markePngowi? • Jak możemy rozwiązać ten problem? • Jaką formułę powinno to przyjąć? • Jak ważny jest design? • Jakie jest najszybsze rozwiązanie? • Jaki jest minimalny zestaw cech? • Jak powinniśmy ustalać priorytety? • Czy rozwiązanie działa? • Czy ludzie tego używają? • Które rozwiązanie jest lepsze? • Jak możemy to zoptymalizować? • Co ludzie lubią/czego nie lubią? • Dlaczego to robią/tego nie robią? OCENNE (gdy masz jasną hipotezę)
- 87. Metody eksperymentowania RYNEK PRODUKT OGÓLNE (gdy brak jasnej hipotezy) OCENNE (gdy masz jasną hipotezę) Wywiady Customer Discovery Wyszukiwanie kontekstowe (Contextual inquiry)/ etnografia Data mining Grupy fokusowe Ankiety (pytania otwarte) Test 5 sekund Test zrozumienia Analiza Conjoint Data mining/badania rynkowe Ankiety (zamknięte pytania) Testy dymne (np. wideo wyjaśniające, landing page, pitch sprzedażowy, przedsprzedaże, ulotki, eventy, fake door, wysoka poprzeczka, etc) Wywiady nt. rozwiązania Wyszukiwanie kontekstowe (Contextual inquiry)/ etnografia Demo pitch Concierge test/ KonsulPng Użyteczność konkurencji Piknik na cmentarzu Prototypy papierowe lub klikalne Testy użyteczności, na żywo lub online Czarnoksiężnik z Oz Funkcjonujący produkt Składak MVP, Wersja 1.0 Testy A/B, Analiza kohort Analiza i dashboardy Ankiety (np.,. NPS, P/M Fit)
- 88. Wywiady Customer Discovery “Waluta”: identyfikacja segmentu klienta i ich potrzeb/problemów • Jakie zadanie/problem do wykonania ma klient? • Przeszkody – co hamuje klienta przed rozwiązaniem problemu? • Cel – jeśli będą mieli rozwiązany problem, to….? • Obecna sytuacja – jak rozwiązują problem dzisiaj? • Wyzwalacz decyzji – czy były jakieś zwrotne momenty kiedy klient podjął kluczowe decyzje w sprawie problemu? • Wyzwalacze zainteresowania – przy jakich pytaniach klient wyraził swoje zainteresowanie? • Osoby – kto jest zaangażowany przy problemie i rozwiązaniu? • Emocje – czy jest coś wyjątkowego co powoduje wyrażanie różnych emocji przez klienta? • Miary – jak klient mierzy koszty problemu?
- 89. Przykład wywiadu Customer Discovery 1. Prowadzę badania wokół… 2. Czy kiedykolwiek doświadczyłeś problemu…? 3. Opowiedz o sytuacji kiedy to się zdarzyło? 4. Co zrobiłeś aby to rozwiązać? 5. Jak bardzo zadowolony byłeś z wyniku? 6. Jeśli nieusatysfakcjonowany, jak inaczej próbowałeś to rozwiązać? • Poziom bólu/frustracji • Częstotliwość stykania się z bólem • Obecne zachowania rozwiązujące problem • Czas/pieniądze wydane na znalezienie rozwiązania
- 90. Dlaczego klienci kłamią podczas wywiadów?
- 91. Ø Nie mają zdecydowanej opinii o temacie Ø Nie chcą zniechęcać Ciebie Ø Chcą żebyś już się odczepił/a (bp, np. jesteś zbyt nastawiony/a na prezentowanie pomysłu) Ø Chcą być mili i nie chcą Cię zranić • … i Twojego ego • … i Twojego entuzjazmu • więc wolimy powiedzieć, że Twój pomysł “nie jest zły”
- 92. Realizowany po wywiadzie nt. potrzeb i przed Demo Pitch. Nie koniecznie musi być związany z prezentacją samego demo lub rozwiązania Pomaga w odpowiedzi na kilka pytań: • Co jest najważniejsze dla klienta? • Jak propozycja rozwiązania wpływa na klienta? • Dlaczego klient lubi/nie lubi rozwiązania? • Jakie bóle klienta się ujawniają? • Czy klient jest gotowy na zakup? • Jakie są prawdziwe problemy do rozwiązania? • Czy nasze potencjalne rozwiązanie rozwiąże problem? • Czy rozumieją rozwiązanie? • Czy zapłacą za nie? • Czy istnieją możliwe alternatywy rozwiązania problemu? • Ile pieniędzy klient wydaje na dotychczasowe rozwiązania ? • Kto wpływa na decyzje o wyborze rozwiązania? Wywiad nt. rozwiązania
- 93. Wyszukiwanie kontekstowe (Contextual Inquiry) Obserwacja jak produkt lub usługa jest używana przez klienta w świecie realnym. Często składa się z faz: 1. Tradycyjnego wywiadu 2. Przejście na relację „mistrz-‐uczeń” w celu obserwacji zachowań i sporadycznego zadawania pytań Milk Shake Case – C. ChrisPansen
- 94. Landing page Wideo wytłumaczające + ruch z + ruch z Testy dymne Materiały MarkePngowe + Śledzony link Przedsprzedaż Crowdfunding Fake door
- 95. Testy dymne Fałszywie pozytywny (eksperyment wyszedł, ale w rzeczywistości nie pójdzie) np. użyto słabej formy wyrażenia zaangażowania – np. adresu email – zainteresowanie może być wyższe i często mylące w porównaniu do formy typu „kup teraz” Fałszywie negatywny (eksperyment nie wyszedł, a rzeczywistości pójdzie np. propozycja wartości nie jest dobrze zrozumiana lub gdy adresowano test do niedoprecyzowanej grupy docelowej UWAGA – FAŁSZYWE WYNIKI:
- 96. Analiza Conjoint Analiza preferencji klienta dotyczących wyboru produktu spośród oferowanych produktów mających różne atrybuty takie jak: cenę, rozmiar, wagę, etc… Analiza statystyczna wykonana później ujawnia wartościowość każdego z atrybutów i przewiduje wartość każdej możliwej kombinacji cech
- 97. Test zrozumienia Czy klient rozumie przekaz markePngowy wyjaśniający propozycję wartości. • Napisz propozycję wartości w 1-‐3 zdaniach • Pokaż propozycję wartości klientom na kilka chwil i potem zasłoń • Poproś klientów o opisanie swoimi słowami i z pamięci co jest propozycją wartości Poziom konwersji powinien być wysoki.
- 98. Concierge MVP Zapewnienie manualnej (osobistej) usługi. Z którymi częściami problemu użytkownik potrzebuje najwięcej pomocy? Co jest naprawdę potrzebne w produkcie/usłudze?
- 99. Czarnoksiężnik z Oz MVP Udawanie – ludzie realizują proces za zasłoną np. strony Robienie rzeczy, których nie można skalować Co potrzebujemy zautymatyzować? Odmiana tego rodzaju eksperymentu jest Mechanical Turk – dostarczenie danej funkcjonalności poprzez zlecenie wykonania jej przez inne osoby
- 100. Celem jest zbadanie przeszłych rozwiązań problemu lub konkurencji, po to, aby odkryć nierozwiązane bóle grupy docelowej. Pomaga w odpowiedzi na pytania: • Czy rozwiązania rozwiązują realny problem klienta? • Czy klient chce/jest gotów zapłacić za rozwiązanie? • Czy problem jest wystarczająco duży, aby zapłacić za rozwiązanie? • Czy jest wystarczający popyt na rozwiązanie? Piknik na cmentarzu Odmianą tego eksperymentu jest Imposter Judo (Oszust Judo) inaczej nazwany Boomerang
- 101. MVP składak
- 102. Wersja 1.0
- 103. Funkcjonujący prototyp Tablet z Androidem z prototypem nawigacji zainstalowany za deską rozdzielczą – bez dodatkowych funkcjonalności
- 104. The provincial (geograficzne ograniczenie)
- 105. Paper prototype „Zrób to sam” Szybkie prototypowanie
- 106. Inne MVP • Pinokio – budowa martwej wersji produktu to przetestowania różnych atrybutów – np. wielkości, kształtów, wag. • The One Night Stand – interaktywna usługa oferowana w określonym czasie do przetestowania zapotrzebowania bez inwestowania w back-‐end, logistykę i infrastukturę. Takie cechy jak lokalizacja, przestrzeń, narzędzia, sprzęt, dekoracje, wyposażenie jest wypożyczone na czas testu. • Odtwórca (re-‐labeling) – nałożenie innej naklejki, skóry, opakowania produktowi i wtedy pokazanie klientom jako nowej oferty (np. Tesla testował design swojego roadstera pod marką Lotus chassi) • Teaser – kilka rozdziałów/fragment, zamiast całości • Takeaway -‐ polega na usunięciu cechy/funkcjonalności lub funkcji produktu w celu sprawdzenia czy klienci sobie cenią/jest dla nich wartościowa ta rzecz
- 107. • Testowanie produktu za 5$ dziennie • 5$ na AdWords = 100 unikalnych wizyt dziennie • Możliwość testowania codziennie nowych funkcjonalności na nowych grupach użytkowników Analiza kohort D1 D2 D3 D4 D5 Wizyty 100 100 100 100 100 Ściągnięcie aplikacji 20% 21% 20% 23% 25% Zalogowanie się 15% 16% 15% 18% 20% Co najmniej 5 konwersacji 5% 6% 5% 6% 6% Zakup premium 2% 2% 2% 2% 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% D1 D2 D3 D4 D5 Downloaded the app Logged in Had at least 5 conversaPons Bought premium
- 108. Pierwsza opcja Najlepsza opcja 8,26% CVR 11,6% CVR Testy A/B Testy A/B
- 109. MVP Wizja produktu (pomysł) ? MVP
- 110. Dane ponad opiniami
- 111. Mam dwoje dzieci. Co najmniej jedno jest dziewczynką
- 112. Jakie są szanse, że to inne jest chłopcem?
- 113. CH CH DZ CH CH DZ DZ DZ 2 z 3 czyli 66% jest chłopcem
- 114. Weryfikacja problemu Weryfikacja rozwiązania Budowa MVP TEMPO WZROSTU Wzrost nieograniczony Iteracje MVP, chwytny model wzrostu Spieniężenie, płatny model wzrostu Ograniczony wzrost, wirusowy model wzrostu SKALOWANIE PRZYCHODY WIRUSOWOŚĆ CHWYTNOŚĆ EMPATIA Znalazłem rentowny i skalowalny model biznesowy (marże i otoczenie biznesowe) Użytkownicy i cechy produktu napędzają organiczny i sztuczny wzrost Zbudowałem właściwy produkt z właściwym zestawem cech, który mi pozwoli utrzymać klientów Znalazłem rozwiązanie problemu, które będzie zaakceptowane i za które rynek zapłaci Zidentyfikowałem prawdziwie i słabo zaspokajaną potrzebę uczestników rynku, do których mam dostęp
- 115. No i Lean Startup w ustrukturalizowanej firmie -‐ wyzwania
- 116. Innowatorzy potrzebują Inspiracji do bycia innowatorem Mentoringu i networkingu „Piaskownicy” – warunków pracy Wsparcia decydentów Rozwoju umiejętności Narzędzi i procesu Roli dyplomatów w zespole Usprawniania ekosystemu w firmie
- 117. Dojrzałe biznesy na naszych zasobach Szybko rosnące biznesy Wschodzące biznesy 60-‐70% 20-‐30% 5-‐10% Egzekucja ROI 1-‐3 years Poszukiwanie/egzekucja ROI 4-‐6 years Poszukiwanie ROI 4-‐10 years Lean InnovaPon Management Process Managment 3 horyzonty innowacji w firmie
- 118. 118 Egzekucja i usprawnianie dla zapewnienia bieżącej rentowności Poszukiwanie i odkrywanie dla zapewnienia przyszłej rentowności Korporacja = Tankowiec A B Startup = Motorówka Dwie ręce, dwa podejścia
- 119. Korporacyjna „piaskownica” innowacji Source: Kees van Nunen Zespół poza głównym biznesem
- 120. Role w zespołach działających Lean/Agile Scrum Master Product Owner Development Team (badania+UX) Development Team (programiści) • 3 – 5 osób, zaangażowanych na 100% czasu • Autonomia, ograniczone zasoby, fokus na uczenie się pożądalność wykonalność wartościowość
- 121. Jak połączyć Scrum + Lean Startup 1. Uczynienie problemu i klienta NIEZNANEGO, znanym dzięki fazie Customer Development/Lean Startup 2. Eksperymentowanie Lean Startup w ramach sprintu
- 123. Bartek Janowicz Tel.: +48 604 647-‐317 bartek@proinnovate.pl bartek.janowicz75 bartekjanowicz @BartoszJanowicz Dzięki :) Pozostańmy w kontakcie