Startup roast dla bl poznań przywództwo i zarządzanie zespołem
•
0 j'aime•590 vues
Przywództwo i zarządzanie zespołem - refleksje dla startupów
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (8)
Similaire à Startup roast dla bl poznań przywództwo i zarządzanie zespołem
Similaire à Startup roast dla bl poznań przywództwo i zarządzanie zespołem (20)
Plus de Bartek Janowicz
Plus de Bartek Janowicz (10)
Startup roast dla bl poznań przywództwo i zarządzanie zespołem
- 1. Bartosz Janowicz 8 kwietnia 2016 Przywództwo i zarządzanie zespołem
- 2. Kontekst rynku pracy • Rynek pracownika (np. IT, sprzedaż, finanse) • Trzy różne pokolenia, różne wartości, różne potrzeby Ø Baby Boomers: „Pracują po to, żeby przetrwać” Ø X: „Żyją po to, żeby pracować” Ø Y: „Pracują po to, żeby żyć” • Przewidywana kontynuacja fali emigracji: Wg badań Work Service (2015r.) 6-‐7% Polaków deklaruje aktywne przygotowanie się do emigracji (1,2mln osób) • Rosnące niedopasowanie kultury pracy do potrzeb generacji Y • Rosnąca popularność pracy na swoim lub w startupie, zamiast w korporacji
- 3. Co łączy założycieli tych firm? Wszyscy byli kiedyś pracownikami tej firmy
- 4. Zaangażowanie po roku pracy – dane z USA Badania Instytutu Gallupa 2013
- 5. Zaangażowanie po roku pracy – dane z USA Prawie 20% to aktywnie niezaangażowani (niezadowoleni, unikający, nieobecni, zarażający kolegów swoim niezadowoleniem) Zaangażowani w pełni Zaangażowani +/-‐ Niezaangażowani w pełni
- 6. Jaki jest % osób niezaangażowanych w swoją pracę w Polsce?
- 7. Zatrudniłem się w firmie, bo: • podoba mi się marka • robią super rzeczy • bo to dobry pracodawca • dobrze płacą, a trudno znaleźć dobrą robotę w tym mieście Zasłyszane przez lata pracy...
- 8. Odszedłem z firmy, bo…: • dostałem lepiej płatną pracę • nie doceniano mnie • nie miałem możliwości rozwoju • niestabilna była sytuacja firmy • moje zadania nie były dopasowane do mnie • relacje z przełożonym • brak poczucia misji i jasnego kierunku (celu) • nie przestrzegano czasu pracy • relacje z innymi w pracy Zasłyszane …
- 9. Odszedłem z firmy, bo…: • dostałem lepiej płatną pracę • nie doceniano mnie • nie miałem możliwości rozwoju • niestabilna była sytuacja firmy • moje zadania nie były dopasowane do mnie • relacje z przełożonym • brak poczucia misji i jasnego kierunku (celu) • nie przestrzegano czasu pracy • relacje z innymi w pracy Na które z nich masz wpływ jako PRZYWÓDCA?
- 10. Odszedłem z firmy, bo…: • dostałem lepiej płatną pracę • nie doceniano mnie • nie miałem możliwości rozwoju • niestabilna była sytuacja firmy • moje zadania nie były dopasowane do mnie • relacje z przełożonym • brak poczucia misji i jasnego kierunku (celu) • nie przestrzegano czasu pracy • relacje z innymi w pracy Na które z nich masz wpływ jako PRZYWÓDCA?
- 11. Co motywuje Polaków? • dobra atmosfera • interesujące projekty i możliwość wykazania się • podnoszenie kwalifikacji • docenienie zaangażowania w pracy • konkurencyjny pakiet wynagrodzeń • jasne i konkretnie cele • rozszerzanie decyzyjności • dbałość o reputację firmy • rozwój talentów Badania Polska Mapa Motywacji, 2005 I 2008, Pracuj.pl
- 12. Najczęstsze problemy słyszane od menedżerów startupów i małych firm • Jak mam ich zaangażować, by pracowali jakby to był ich interes • Jaki system nagród i kar wprowadzić, aby ich zmotywować • No w ogóle nie pomyślą, trzeba im powiedzieć • No jak tu pracować? Nie wyciągną wniosków • Chcą szkoleń i jeździć na konferencje, ale uczyć się w pracy nie chcą • Jak mnie nie ma, to nie pracują lub mnie okradną • Może i wyznaczą sobie zadania, ale o zespole nie pomyślą • Nie ma mowy, aby przepracowali choć minutę powyżej 8h • Ty, rezygnują mi po 2 dniach z pracy i nawet nie powiedzą dlaczego • Niedawno zatrudniony programista przyszedł do mnie po pierwszych m-‐cach pracy i powiedział, że chce udziały, bo inaczej odchodzi
- 13. What a fuck ?!?
- 14. Polski model przywództwa • Dystans między przełożonym a pracownikiem • Nieograniczona władza i ego szefa • Wymagane posłuszeństwo • Deficyt poczucia odpowiedzialności – zamiast tego są instrukcje i standardy • Bierność lub reaktywność • Oczekiwanie opieki (większa koncentracja na bezpieczeństwie i przynależności niż wolności) • Podwójna etyka • „Kontrola najlepszą formą zaufania” • Równanie do średniej „Polski Folwark”
- 16. identyfikuje potencjał i wielkość już będącą w ludziach oraz tworzy takie warunki i środowisko pracy, aby ta wielkość mogła się ujawnić i być używana Równowaga w rolach PRZYWÓDCY LIDER
- 17. Równowaga w rolach PRZYWÓDCY MENEDŻER Żródło: The Leadership Versaslity Index, Kaplan, Kaiser
- 18. Inspiracja na bazie badań Instytutu Gallupa 80 000 wywiadów z przywódcami z 400 firm Jak konkretniej przywódzić pracownicy by być zaangażowani i odpowiedzialni?
- 19. 1. Świadomość CELU i OCZEKIWAŃ w stosunku do pracownika To czego większość pracowników potrzebuje to: Powiedz mi: • Co jest CELEM i co trzeba OSIĄGNĄĆ? • Jaki ma być REZULTAT -‐ po czym poznamy, że CEL został osiągnięty? • Jak SPOSÓB POMIARU osiągnięć pasuje do pomiaru osiągnięć w całej firmie? • Czego OCZEKUJEMY od siebie NAWZAJEM? WAŻNE: • Zachowanie perspektywa celów osoby, zespołu i firmy • Ważne zdefiniowanie „rzeczy do osiągnięcia” – czy to SMART, KPI, OKR, V2MOM, priorytety, inne… • Ważny dialog, a nie zdanie szefa
- 20. 2. DOSTĘP DO INFORMACJI, NARZĘDZI i materiałów niezbędnych do wykonania pracy właściwie To czego większość pracowników potrzebuje to: 1. Ustalenia ile ma się SAMODZIELNOŚCI i AUTONOMII? 2. Ustalenia jaką ma możliwość DECYDOWANIA JAK to zrobić 3. Otrzymania niezbędnych NARZĘDZIA: • Sprzęt • Informacje – dostęp i sposób na ich wymianę • Dostęp do wiedzy, doświadczeń • Decyzyjność, uprawnienia • Przestrzeń do pracy 3. Możliwości POPROSZENIA O WSPARCIE, gdy potrzeba 4. Możliwości ZMIANY NARZĘDZI, jeśli będzie to potrzebne
- 21. 3. Możliwość ROBIENIA CODZIENNIE w pracy tego, W CZYM JEST SIĘ NAJLEPSZYM/Ą W czym jestem/mogę być najlepszy/ a na świecie? Co przynosi korzyści materialne? Co jest moją największą pasją? Zasada jeża SZEF = FIRMA PRACOWNIK ZESPÓŁ Cele:
- 22. To czego większość pracowników potrzebuje to: • Wpierw sprawdź CZY JESTEM ŚWIADOMY W CZYM JESTEM NAJLEPSZY, co jest moim talentem, silną stroną • Jeśli wiem, to pozwól mi ustalić jak bardzo i często chcę to robić w pracy? • Jak nie, to pomóż mi odkryć co mnie wyróżnia • Sprawdź też CO MNIE PASJONUJE, czym się interesuje i weź to pod uwagę 3. Możliwość ROBIENIA CODZIENNIE w pracy tego, W CZYM JEST SIĘ NAJLEPSZYM/Ą PASJA + SILNE STRONY + ZBIEŻNOŚĆ CELÓW + AUTOMOMIA = = większe prawdopodobieństwo ZAANGAŻOWANIA na 100%
- 23. W końcu cokolwiek pracownik robi, są tego jakieś konsekwencje. A te konsekwencje wpływają dalej na zachowanie i zaangażowanie reszty zespołu. 4. W ciągu OSTATNICH 7 DNI DOCENIONO MNIE za robienie dobrej roboty To czego większość pracowników potrzebuje to: • Nawyku wyrażania uznania, docenienia w szczery sposób – indywidualnie lub na forum • A nie koniecznie kasy, premii, czy innych para finansowych wynalazków • A nie zachowania typu „jak jest dobrze” to brak reakcji szefa, a „jak jest źle”, to jest reakcja • A nie pochwały typu „ok”, „super” Które moje ZACHOWANIE chcesz docenić Powiedz JAKIE SILNE STRONY, TALENTY, UMIEJĘTNOŚCI wykazałem Powiedz DLACZEGO TO WAŻNE DLA CIEBIE Dodaj jakie KORZYŚCI TO PRZYNOSI Uzasadnij, DLACZEGO WARTO, bym DALEJ to przejawiał
- 24. 5. Przełożony DBA o mnie jako o CZŁOWIEKA To czego większość pracowników potrzebuje to: 1. DOBREJ ATMOSFERY stworzonej przez menedżera i zespół, w której jest PRZESTRZEŃ na: • Eksperymentowanie i popełnianie błędów • Wspieranie siebie nawzajem w zespole • Bycie sobą, a nie wiecznie grania jakiejś roli 2. INDYWIDUALNEGO PODEJŚCIA -‐ zwłaszcza w „trudnym” osobiście okresie Dobra atmosfera jest wynikiem relacji jakie kształtuje menedżer w zespole. Kształtować je można swoją reakcją: • czy na coś pozwalasz czy też nie? • czy i jak reagujesz na to co się dzieje z osobą i/lub zespołem
- 25. 6. W pracy jest ktoś, kto ZACHĘCA MNIE DO ROZWOJU To czego większość pracowników potrzebuje to: • WYZWAŃ nawiązujących do silnych stron i jednocześnie wykraczających dalej • SZYBKIEJ INFORMACJI ZWROTNEJ – ale nie tylko gdy idzie źle • AKCEPTACJI wczesnych, szybkich i tanich PORAŻEK • Pokazania im JAK SIĘ UCZYĆ na co dzień Zasada: 70/20/10 Wyzwania w codziennej pracy/praca w grupie/praca indywidualna
- 26. Niestety jesteśmy kiepscy w uczeniu się
- 27. UCZENIE SIĘ polega na: • Zebraniu DANYCH I FAKTÓW • Zebraniu OBSERWACJI zachowań osób, których nasze działanie dotyczyło • Poukładania tego w najbardziej znaczące konsekwencje • WYCIĄGNIĘCIU WNIOSKÓW z konsekwencji tego co się zadziało • REFLEKSYJNEGO podejścia do swojej pracy, zadania oraz kontekstu sytuacyjnego • PODJĘCIA DECYZJI co robić dalej
- 28. I mierzeniu oraz zbieraniu danych też słabo nam idzie
- 29. Mam dwoje dzieci. Co najmniej jedno jest dziewczynką
- 30. Jakie są szanse, że to inne jest chłopcem?
- 31. CH CH DZ CH CH DZ DZ DZ 2 z 3 czyli 66% jest chłopcem
- 32. 7. W pracy LICZĄ SIĘ Z MOJĄ OPINIĄ i moim zdaniem To czego większość pracowników potrzebuje to: • Możliwości wypowiadania swojego zdania, w taki sposób, aby to było USŁYSZANE I ROZWAŻONE • Stworzenia takich KANAŁÓW KOMUNIKACJI, które pozwalają się wypowiedzieć • SYTUACJI stworzonych przez menedżera, które dają MOŻLIWOŚĆ SWOBODNEJ WYPOWIEDZI • Spotkania zespołowe • Pracę w zespole • Wewnętrzne komunikatory lub fora dyskusyjne • Rozmowy indywidualne • Zaangażowania w merytoryczną dyskusję – KONFLIKT KONTROLOWANY, podczas której zdanie pracownika będzie rozważane
- 33. KONFLIKT KONTROLOWANY To spotkanie różnorodnych zdań, opinii, punktów widzenia i pomysłów oraz kultywowanie niepohamowanej wymiany poglądów członków zespołu, bez obawy przed jakąkolwiek karą za to, co zostało wypowiedziane
- 34. „TEMATYCZNE” – miesięczne i ad hoc strategiczne „UPDATE” – cotygodniowe taktyczne „REVIEW” – kwartalny przegląd „CHECK-‐IN” -‐ codzienna odprawa Spotkania zespołowe
- 35. Ważna jest wiedza jak praca danej osoby wpływa na ten cel, ale także świadomość bycia częścią czegoś większego niż tylko tego co sami robią. 8. Czuje, że moja praca jest WAŻNA W KONTEKŚCIE MISJI I CELÓW FIRMY To czego większość pracowników potrzebuje to: • POCZUCIE SENSU tego co robią • POCZUCIE JASNOŚCI KIERUNKU oraz akceptowalnych granic w jakich można działać • ZGODNOŚCI WARTOŚCI firmy ze swoimi wartościami CO? JAK? PO CO? Informuj mnie i przypominaj: • Ale po co to wszystko co razem robimy? • Czemu i komu to służy? • I jaki mam w tym udział?
- 36. 9. Moi WSPÓŁPRACOWNICY SĄ ZAANGAŻOWANI w dostarczanie dobrej jakości To czego większość pracowników potrzebuje to: • Wiedzy na temat tego jaka JAKOŚĆ jest OCZEKIWANA • Czyli jasnej informacji „jakiego standardu oczekuje klient lub jaką jakość chcemy my dostarczyć” • WYRÓWNANIA WIEDZY W ZESPOLE czym jest oczekiwana jakość • Świadomości ROZLICZANIA z jakości – czyli że będzie EGZEKWOWANE • DOWODÓW REAKCJI NA NIEREALIZOWANIE tych jakościowych standardów • Wpierw reakcji samego pracownika • Potem, jeśli potrzebna, reakcji innych w zespole • Na na końcu, jeśli potrzebna, reakcji samego szefa
- 37. 10. W pracy MAM BLISKĄ OSOBĘ (osobę, której ufam) ZAUFANIE Wiara członków zespołu w dobre intencje pozostałych członków zespołu oraz przekonanie, że nie ma powodu do reakcji obronnych czy ostrożności wobec innych
- 38. 10. W pracy MAM BLISKĄ OSOBĘ (osobę, której ufam) To czego większość pracowników potrzebuje dalej to: • Świadomości, że w pracy mam ludzi, z którymi COŚ MNIE ŁĄCZY • Akcent większy na zespołowość niż kult jednostki • Wspólne spotkania • Świętowanie • Świadomości bycia w środowisku, w którym MOGĘ się „UJAWNIĆ” wszystko co mam • Gotowości osób w zespole do zaprzyjaźniania się (czyli dbania o siebie nawzajem) Wielu menedżerów nie dostrzega swojej roli w budowaniu takiej „kultury pracy”
- 39. 11. W ciągu OSTATNICH 6 M-‐CY ktoś ROZMAWIAŁ ze mną na temat MOICH POSTĘPÓW To czego większość pracowników potrzebuje to: • SZYBKIEJ INFORMACJI ZWROTNEJ od wielu osób, nie tylko szefa • USTRUKTURALIZOWANEGO SPOSOBU OMAWIANIA POSTĘPÓW w pracy i rozwoju siebie z kimś kto: • Wpierw wysłucha • Dopyta • Udzieli feedbacku, gdy tego będę potrzebował • Podpowie, gdy będę chciał • PRZEGLĄDU PRIORYTETÓW I CELÓW w wyniku wyciągniętych wniosków i refleksji • No i często pewnej formy ZBIERANIA INFORMACJI O POSTĘPACH, ale bez świadomości, że to może służyć przeciwko pracownikowi Systemy regularnych ocen (kwartalnych, rocznych) tego często nie zapewniają
- 40. 12. W ciągu OSTATNIM ROKU miałem możliwość NAUCZENIA SIĘ CZEGOŚ i ROZWINIĘCIA SIĘ To czego większość pracowników potrzebuje to: • DECYDOWANIA O SOBIE czy się chce rozwijać i nauczyć czegoś nowego • DEFINIOWANIA OBSZARÓW DO ROZWOJU • Wokół większego wykorzystania swoich silnych stron • Wokół zlikwidowania własnej bariery (słabej strony) do poziomu akceptowalnego • W nowym temacie, obszarze • INSPIRACJI POKAZUJĄCEJ MOŻLIWOŚCI ROZWOJU i pozyskania kompetencji • DECYDOWANIA O WYBORZE NAJLEPSZEJ METODY rozwoju dla siebie • Jasności odnośnie TEGO JAK TO ZORGANIZOWAĆ i jaką rolę w tym gra przełożony • Jasności na ile ten rozwój może zwiększyć szansę NA REALIZACJĘ CELÓW INDYWIDUALNYCH
- 41. Podsumowanie 41 Cel i oczekiwania Dostęp do informacji, materiałów i narzędzi Robienie codziennie w tego w czym się jest najlepszym Docenienie mojej roboty min. 1 raz na tydzień Dbanie jak o człowieka Zachęcanie do rozwoju Liczenie się z opinią i zdaniem Poczucie ważności pracy w kontekście misji i celów firmy Zaangażowanie współpracowników wokół jakości Bliska osoba w pracy Rozmowa na temat postępów w pracy min raz na 6 m-‐cy Możliwość nauki i rozwoju w roku
- 42. Zacznij od siebie • Walk the talk – potwierdzaj słowa czynami • Zakasaj rękawy, gdy trzeba i pracuj jak na równi z zespołem
- 43. Inspiracja: Model efektywnej pracy zespołowej Patricka Lencioniego A jak efektywnie zarządzać zespołem?
- 44. • Przyznajemy się do słabości i błędów • Prosimy o pomoc • Proponujemy rozwiązania i oferujemy pomoc • Chętnie uczestniczymy w spotkaniach i wspólnej pracy • Wszyscy mamy pozytywne intencje • Bez oporów przepraszamy • Czas i energia idzie na ważne sprawy, nie politykę • Doceniamy i korzystamy z wiedzy i doświadczeń innych • Pozwalamy pytać o siebie ZAUFANIE Brak zaufania wynika z niechęci do uzależniania się od zespołu
- 45. ZAUFANIE Obawa przed konfliktem prowadzi do utrzymywania sztucznej harmonii w zespole RADZENIE SOBIE Z KONFLIKTEM • Prowadzimy ożywione, ciekawe spotkania • Wymieniamy się różnymi poglądami, pomysłami • Nie zostaną uznane za destrukcyjne lub krytyczne • Poznają i wykorzystują pomysły wszystkich swoich członków • Wiedzą, że nie zostaną ukarani za to, że powiedzieli coś • Szybko rozwiązują prawdziwe problemy • Ograniczają do minimum politykę • Otwarcie dyskutują nad najistotniejszymi sprawami
- 46. Opór – mechanizm obronny w konflikcie Nie chcę Nie potrafię Nie wiem Brak informacji na temat celu, korzyści, czy też czynności jakie trzeba podjąć, aby zrealizować cel Obawa przed nie poradzeniem sobie bez dodatkowego wsparcia (wiedzy, pomocy, narzędzi) Obawa, że zmiany mogą okazać się niekorzystne w skutkach dla osoby
- 47. ZAUFANIE Brak zaangażowania wiąże się z brakiem pewności odnośnie kierunków działania zespołu i członków zespołu RADZENIE SOBIE Z KONFLIKTEM ZAANGAŻOWANIE • Ma jasność co do kierunków i priorytetów • Skupia się na wspólnych celach • Rozwija w sobie umiejętność uczenia się na błędach • Wykorzystuje szanse, zanim zrobią to konkurenci • Bez wahania podąża na przód • Zmienia kierunek bez wahania czy poczucia winy • Członkowie zespołu angażują się w podejmowanie decyzji i ich realizację, ponieważ ufają sobie i dbają o różnorodność
- 48. ZAUFANIE Unikanie odpowiedzialności wiąże się oporem przed zwracaniem swoim kolegom uwagi, kiedy ich działania nie sprzyjają dobru zespołu RADZENIE SOBIE Z KONFLIKTEM ZAANGAŻOWANIE ODPOWIE-‐ DZIALNOŚĆ • Członkowie zespołu zwracają sobie uwagę na niedociągnięcia i nieproduktywności • Osoby osiągające słabe wyniki odczuwają presję innych członków grupy, aby te wyniki poprawić • Szybko identyfikuje się potencjalne problemy, bez oporów kwessonując podejście innych osób • Zespół stwarza atmosferę wzajemnego szacunku, gdyż wszystkich łączą te same wysokie standardy • Unika nadmiernej biurokracji dotyczącej pomiaru wyników i działań korygujących • Oferuje się sobie nawzajem konstruktywną informację zwrotną bez prowokowania
- 49. ZAUFANIE Piątą dysfunkcją zespołu jest brak dbałości o wynik, a to wiąże się większą koncentracją na utrzymaniu swego statusu i własnego ego oraz przedkładaniem swego nad nasze RADZENIE SOBIE Z KONFLIKTEM ZAANGAŻOWANIE ODPOWIE-‐ DZIALNOŚĆ DBANIE O WYNIK • Utrzymuje pracowników zorientowanych na osiągnięcia określone w zespole • Minimalizuje zachowania indywidualistyczne • Członkowie szybko doceniają udział i osiągnięcia innych członków • Cenią sobie wspólny sukces bardziej niż indywidualne osiągnięcia • Członkowie w sposób zamierzony idą na ustępstwa analizując jak to służy dobru zespołu • Zwracają małą uwagę do swoich tytułów i statusu
- 50. ZAUFANIE 7-‐70 0-‐45 46-‐53 54-‐70 RADZENIE Z KONFLIKTEM 8-‐80 0-‐52 53-‐60 61-‐80 ZAANGAŻOWANIE 7-‐70 0-‐45 46-‐53 54-‐70 ODPOWIEDZIALNOŚĆ 7-‐70 0-‐45 46-‐53 54-‐70 DBAŁOŚĆ O WYNIKI 8-‐80 0-‐52 53-‐60 61-‐80
- 51. Bartek Janowicz Tel.: +48 604 647-‐317 bartek@proinnovate.pl PYTANIA?