Program Grow Startup
•
0 j'aime•164 vues
Nie rzucaj korporacji - stwórz startup po godzinach. Pomożemy Ci zrobić to szybciej, bez marnowania czasu, kasy i innych zasobów
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
Similaire à Program Grow Startup
Similaire à Program Grow Startup (20)
Program Grow Startup
- 1. Bartek Janowicz, Grzegorz Maciaszek, Michał Gołkiewicz oraz Piotr Grabo Grabowski z ekipą HubHub 6 grudnia 2017
- 2. Grzesiek Maciaszek Człowiek od wszystkiego. CEO MedLegalis, La Salle Matrix Thinking, pasjonat Agile, mentor akceleracji Bartek Janowicz Kierownik zamieszania, CEO Proinnovate, praktyk Lean Startup oraz skalowania agile w korporacjach Michał Gołkiewicz Tak, który sprawdził. CEO Nutricus & CEO Sundose, jeden z early adopters Lean Startupu w Polsce
- 3. Piotr Grabo Grabowski Gospodarz. Event Manager HubHub by HB Reavis
- 4. Dlaczego? • Wierzymy, że w korporacji aż roi się od innowatorów • Dajemy ekosystem do zmiany pomysłu w biznes, po godzinach pracy na etacie • Wierzymy, że można być jednocześnie dobrym pracownikiem firmy oraz sprawnym startupowiczem Ktoś to musiał zrobić J Ps. ambitne: • Realny wpływ na zmianę wizerunku Mordoru • Grow Startup wraz z korporacjami J
- 5. Jeśli wiesz co chcesz zrobić, nie czekaj! Za piosenką zespołu
- 6. startupów upada 9/10
- 7. startupów przeżywa 1/10
- 8. Startup = eksperyment rynkowy
- 9. Większość startupów nie wie co będzie robiło w przyszłości
- 10. Pivot – zmiana strategii realizacji wizji
- 11. GROW STARTUP – szybciej ścieżką „smutku”
- 12. Słuchanie potrzeb klientów Tworzenie rozwiązania Masowa produkcja Kroki tworzenia produktów (gate’y) Business case i przekonywanie sponsora Zachęcanie do zakupu Miesiące pracy Tradycyjne tworzenie nowych produktów
- 13. A czy można inaczej?
- 16. Jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu? albo Jak zmniejszyć ryzyko porażki? RYZYKO TECHNICZNE (PRODUKTOWE) RYZYKO KLIENCKIE (RYNKOWE) RYZYKO MODELU BIZNESOWEGO Czy w ogóle można to zbudować? Czy będą to używać i kupować, jak to zbudujemy? Czy możemy na tym zarabiać? Czy w ogóle WARTO budować?
- 17. • Zdefiniuj problem do rozwiązania • Zaprojektuj model biznesowy i określ założenia biznesowe ODKRYJ I ZAPROJEKTUJ • Sprawdź założenia odnośnie klienta oraz jego potrzeb • Sprawdź Twoją propozycję wartości PROBLEM – SOLUTION FIT • Zbierz dowód, że masz właściwy i zarabiający produkt na właściwym rynku PRODUCT – MARKET FIT • Rozwijaj produkt, zwiększaj skale i zyski SKALOWANIE Startupowy sposób
- 18. Projekt pomysłu na Lean Canvas Ludzie z/po korporacji Brak wsparcia w rozwijaniu startupu po godzinach pracy Nie rezygnuję z korporacji, a chcę rozwijać swój biznes Excel, logowanie i monitoring przez inne aplikacje 1. Wszystko w jednym miejscu dla mnie 2. Wszyscy za jednego, jeden za wszystkich Pracuj nad swoim startupem bez rezygnacji z etatu – w zaufanym gronie wraz z ekpertami Facebook Pay per meetup 150PLN/1 people 250PLN/pair + 20% bonus for Mordor people Koszt wynajmu sali Marketingowe i software’owe Know how % zapisanych do grup Wieczorami seria spotkań w stałej grupie Success stories Eventbrite Word of mouth Uczestnicy meetupów i Asap Challenge
- 19. Lean Startup Lean = PRZESTAŃ MARNOWAĆ ZASOBY Startup to zespół ludzi tworzący produkt w WARUNKACH SKRAJNEJ NIEPEWNOŚCI
- 21. 1. Budujemy eksperyment… Buduj Ucz się Mierz
- 22. Klienci będą chcieli płacić za ściągnięcie muzyki z legalnego źródła. …by zweryfikować najbardziej ryzykowne założenie biznesowe NAJBARDZIEJ RYZYKOWNE ZAŁOŻENIE POMYSŁ
- 23. Eksperymentem może być np. wywiad z klientami
- 24. Nie koncentruj na kolejnych funkcjonalnościach produktu, ale na wartości dla klienta Bądź MVP Minimalnie Wartościowy Produkt
- 25. CEL: pozyskać maksymalnie dużo informacji zwrotnej od klienta, angażując minimalną ilość zasobów
- 26. Wizja produktu (pomysł) Tradycyjne podejście Przykład z 2013: • Kupno drona • Kupno kamery szerokiego widma • Kupno oprogramowania do przetwarzania zdjęć • Integracja drona z kamerą i oprogramowaniem PRZEWIDYWANY CZAS: kilka miesięcy
- 27. Wizja produktu (pomysł) Jaki jest cel? Lean Startup -‐ eksperyment Przykład z 2013:
- 28. Wizja produktu (pomysł) Jakie jest najbardziej ryzykowne założenie? Lean Startup -‐ eksperyment Przykład z 2013:
- 29. Wizja produktu (pomysł) Klient będzie chciał kupić dostęp do danych -‐ dokładne wyniki oceny stanu swojego pola. Eksperyment: najbardziej ryzykowne założenie Przykład z 2013:
- 30. Wizja produktu (pomysł) Jeśli tak, to w jaki najbardziej lean’owy* sposób można zweryfikować jaki % klientów będzie chciało zapłacić za dane na temat stanu swego pola? * Przy minimum kasy, wysiłku i pracy, czasu osiągnąć maksimum nauki (wniosków) Eksperyment? Przykład z 2013:
- 31. 1. KLIENT i PROBLEMY 2. PROPOZYCJA WARTOŚCI 3. ROZWIĄZANIA 4. Reszta MODELU BIZNESOWEGO What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. OK OK ? ? ? ? ? ? Kolejność eksperymentowania
- 32. 2. Mierzymy – eksperyment się dzieje Buduj Ucz się Mierz
- 33. ILOŚCIOWE JAKOŚCIOWE Liczby, ilości, statystyki – twarde fakty, ale o małym potencjale wglądu Obserwacje – nieustruktalizowane, anegdotyczne, odkrywcze i trudne do łatwej agregacji Konkretne, sprowadzane do %, po których widać ile czegoś jest w stosunku do całej reprezentacji Często niekonkretne, odkrywające motywacje, zwyczaje, przekonania, etc. I pozyskujemy dane:
- 34. 3. Uczymy się – wyciągamy wnioski i podejmujemy decyzje Buduj Ucz się Mierz
- 35. PIVOT: zmiana strategii (sposobu realizacji pomysłu) na podstawie NAUKI ?
- 36. Powtarzaj cykle szybko, by zwiększać szansę Buduj Ucz się Mierz
- 38. Eksperyment 1 (problem – solu}on fit) Buduj Ucz się Mierz Segment klientów: Samotnie poszukujący pasujących ciuchów Problem klientów: Nie mogą się zdecydować co kupić. Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów: Będą chcieli otrzymać doradztwo w zakresie doboru ubioru („na żywo”) Mierz (eksperyment) Wywiad odnośnie problemów klientów (jeśli 50% klientów wspomni, że mają problem z trudnościami w podjęciu decyzji to jest potencjał pomysłu) Ucz się (wnioski) Wynik: 0% klientów wskazuje to jako problem L Pewne problemy wykazują mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.)
- 39. Eksperyment 2 (problem – solu}on fit) Buduj Ucz się Mierz Segment klientów: Mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.) Problem klientów: Trudno im znaleźć ubrania, które dobrze pasuje do budowy ciała. Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów: Zależy im na znalezieniu rzeczy, które im będą pasowały Mierzenie (eksperyment) Wywiad – jeśli 60% mężczyzn potwierdzi, że spędzają czas na szukaniu dobrze dopasowanego ubrania, to jest potencjał Ucz się Wynik: 60% klientów wskazuje to jako problem J Dobre dopasowanie rzeczy jest najważniejszą potrzebą, ale trudną do zrealizowania (zwłaszcza dotyczy to koszul)
- 40. Eksperyment 3 (problem – soluPon fit) – szybki test Buduj Ucz się Mierz Segment klientów: Mężczyźni dbający o swój image (20-‐40 r.ż.) Problem klientów: Trudno im znaleźć ubrania, które dobrze pasuje do budowy ciała. Propozycja rozwiązania Serwis online, który pomaga odnaleźć dobrze dopasowane ubranie Najbardziej ryzykowne założenie odnośnie klienta i jego problemów: Czy będą chcieli spróbować z takiego serwisu Mierzenie (eksperyment) Prezentacja propozycji – jeśli 80% się zapisze, to sukces Ucz się Wynik: 100% się zapisało w ciągu 2h J Czas szybko działać!
- 41. Ile zajęły te 3 eksperymenty? 2 dni: od 18 w piątek do 15 w niedzielę
- 42. Think big Fail fast & cheap
- 43. Think big Learn fast & cheap
- 44. Kolejne eksperymenty (problem – soluPon fit) -‐ MVP weryfikacja formy zbierania danych o kliencie do dopasowania rzeczy Buduj Ucz się Mierz
- 45. Kolejne eksperymenty (product – market fit) optymalizacja komunikatów na stronie serwisu w celu zwiększenia konwesji Buduj Ucz się Mierz
- 46. h€p://bit.ly/1snn117 • Brak dyscypliny w eksperymentowaniu • Ignorowanie znaczenia uczenia się i wyciągania wniosków • Gubienie celu długoterminowego • Niedocenianie efektu pracy grupowej
- 47. Dlaczego GROW STARTUP?
- 48. Inspiracja do bycia innowatorem Mentoring i networking „Piaskownica” – warunków pracy Wsparcie decydentów Rozwinięte umiejętności Narzędzia i proces Rola dyplomatów w zespole Usprawnianie ekosystemu w firmie Warunki wspierające innowacyjne działanie
- 49. 1. Pracujemy nad Twoim pomysłem i każdego z pomysłodawców
- 50. 2. Spotykamy się regularnie, wieczorem
- 51. 3. W stałej, zaufanej grupie ok. 4 pomysłodawców oraz mentorów
- 52. 4. Wspólnie uczymy się i pomagamy zaplanować eksperymenty
- 53. 5. Ty działasz w realu między spotkaniami
- 54. 6. Zobowiązujesz się przed sobą i na forum grupy
- 55. 7. Spotkania warte ceny 150 zł od osoby za spotkanie Lub 250 zł od pary (zespół) 20% zniżki dla przedstawicieli korporacji i pracujących na Mordorze
- 56. Część 1: Od wizji przez otoczenie biznesowe do strategii budowy pomysłu • Przypomnienie procesu • Omówienie wizji na pomysł • Siła zespołu pomysłodawców • Określenie segmentów klientów -‐ persona • Wyjaśnienie BM i analizy otoczenia biznesowego Praca domowa 1: dopracowanie: BM + analiza otoczenia biznesowego + persona Część 2: Weryfikacja segmentów klientów i ich potrzeb • Prezentacja BM + analiza otoczenia biznesowego + person • Wyjaśnienie Value Proposi}on Canvas (VPC) • Wyjaśnienie Customer Journey • Doprecyzowanie mechaniki eksperymentowania • Przygotowanie wywiadów Customer Development Praca domowa 2: Wykonanie wywiadów z klientami, weryfikacja Person i potrzeb klienta + customer journey i prawej strony VPC Część 3: Weryfikacja propozycji wartości • Uczenie się i pivoty • Wczesne eksperymentowanie • Rodzaje MVP • Customer Journey -‐ docelowy • Projektowanie eksperymentów • Określenie pierwszych MVP Praca domowa 3: Weryfikacja klienta i tego na ile MVP jest chwytne Część 4: Weryfikacja rozwiązania oraz reszty modelu biznesowego • Problem/solu}on fit v. product/market fit – reszta BM • Rodzaje modeli biznesowych • Dalsze eksperymentowanie • Mierzenie – metody • Balans jakościowych i ilościowych Praca domowa 4: Weryfikacja kolejnych wersji MVP i prototypowanie rozwiązań oraz modelu biznesowego 150 zł od osoby (250 zł od pary) od każdej z części 1-‐4 Uczestnicy: ok 4 zespołów
- 57. Grzesiek Maciaszek Mobile: 509 687 572 g.maciaszek@matrixthinking.pl Bartek Janowicz Mobile: 604 647 317 bartek@proinnovate.pl Czekamy na zgłoszenia do: 26 grudnia 2017