1. W każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następu-
jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych
ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane
już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się
kluczowym elementem wzrostu organizacji i budo-
wania jej przewagi konkurencyjnej na rynku? Co ro-
bić, żeby dobrzy pracownicy nie odchodzili?
Kompetencje są elementem nowoczesnego zarzą-
dzania zasobami ludzkimi (ang. Competency – Ba-
sed Management – przyp.autora).Model ten wydaje
się bardzo prosty i oczywisty – definiujemy zacho-
wania i umiejętności, które są strategiczne dla roz-
woju firmy, powiązane z jej kulturą organizacyjną,
ale jednocześnie obrazują oczekiwania wobec pra-
cowników. Określenie kompetencji strategicznych
pozwala stworzyć bazę dla wszelkich elementów
funkcjonowania działu Human Resources: ścieżki
rozwoju pracowników, rekrutacji, oceny, systemu
szkoleń.
Podążając za artykułem czasopisma „Harvard Bu-
siness Review”, pt.„Develop your leaders transform
yourorganization”,zacytujmyprofesoraKurtaFishe-
ra: „Osiąganie pewnego poziomu kompetencji nie
jest prostym procesem,w którym ludzie przechodzą
od całkowitego braku kompetencji do mistrzostwa
jednym prostym krokiem. Przeciwnie, przechodzą
oni wieloetapowy proces działania i refleksji, które-
go efekty są raz lepsze, raz gorsze. Kompleksowy ze-
staw kompetencji nie może być w sposób prosty wy-
uczony, musi natomiast być silnie wspierany przez
organizację.”
CZY MOŻEMY JAKOŚ POMÓC?
W 1990 roku armia amerykańska,w ramach projek-
tu prowadzonego przez Marka Mumforda, wykre-
owała tzw.Model Możliwości (model umiejętności),
który składa się z trzech elementów: cech indywidu-
alnych (jak „być”), kompetencji (co „wiedzieć”) i re-
zultatów (co„robić”).
Cechy indywidualne obejmują szeroko pojętą inteli-
gencję danej osoby,poziom wykształcenia,doświad-
czenie zawodowe i życiowe, motywację, zaangażo-
wanie oraz osobowość.
Poziom kompetencji to umiejętność rozwiązywania
problemów, dostosowywania się do sytuacji, funk-
cjonowania w grupie społecznej i wiedza. Rezultaty
to efekty pracy.
David McClelland, ojciec teorii motywacji, jako
pierwszy wskazał na fakt, że w określaniu kompe-
tencji powinniśmy powielać wzorcowe, modelowe
WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następuW każdym przedsiębiorstwie pojawiają się następu
jące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwychjące dylematy: co robić, żeby zatrudniać właściwych
ludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadaneludzi? Jak rozwijać, doskonalić, doceniać posiadane
już talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały sięjuż talenty tak, aby z nami zostawały i stawały się
MENEDŻERSKA
MATRYCA
KOMPETENCJI
44 Production manager
2. zachowania: „best in class”. Na bazie tego budować
zakres zachowań, które są podstawą najlepszych
efektów pracy i sukcesu jednostki, zespołu, a tym
samym firmy.
Jak w praktyce podejść do modelu kompetencji?
Można posiłkować się gotowym ich zestawem, w ra-
mach istniejących zasobów informacyjnych na temat
pracowników. Idealnym rozwiązaniem jest jednak
znalezienie unikatowych kompetencji dla naszej fir-
my, jej kultury organizacyjnej, strategii i misji działa-
nia w biznesie. Dodatkowym atutem w budowaniu
własnego modelu jest zaangażowanie od początku
grupy kluczowych managerów, którzy stają się jego
współautorami, co skutkuje lepszym zrozumieniem
i internalizacją.Proces ten wymaga wsparcia i aktyw-
nego udziału najwyższego kierownictwa firmy.
Stworzenie i praktyczne wdrożenie modelu kompe-
tencji musi mieć silny kontekst biznesowy. Kompe-
tencje oderwane od realiów funkcjonowania firmy,
wydumane i przewartościowane, nie spełnią swojej
praktycznej roli w zarządzaniu zasobami ludzkimi,
a mogą wręcz dać odwrotny efekt.
CO NA TO PRAKTYCY?
Potraktuj Twój model kompetencji jako działanie
strategiczne. W dzisiejszych czasach nie jest to już,
oderwaneodpozostałychprocesów,zadaniezespołu
HR,tym bardziej nie jest to również projekt jednost-
kowy. Podchodź do tego jak do istotnego wsparcia
dla osiągnięcia celów strategicznych oraz rozwoju
firmy. Myśl o przyszłych wyzwaniach (jakich kom-
petencji potrzebujemy dziś, jakich w przyszłości).
Pamiętaj, że stworzony zestaw musi być ściśle zwią-
zany ze strategią i wartościami firmy.
Lista kompetencji powinna koncentrować się
na tych najważniejszych, krytycznych i wyróżnia-
jących daną organizację: wybierz kilka kluczowych,
które definiują was jako firmę na rynku czy w okre-
ślonym sektorze biznesowym.
Zbuduj model dla pracowników, nie zapominaj
o procesach wewnętrznych.
Nie zapomnij również o miernikach efektywności
modelu.
Pamiętaj o dobrej komunikacji i wsparciu modelu
przez najwyższe kierownictwo – tylko jego zaanga-
żowanie jest gwarantem sukcesu.
MATRYCA KOMPETENCJI START!
Pierwszym krokiem do stworzenia matrycy kompe-
tencji jest dobranie właściwego zespołu kluczowych
menedżerów, którzy, bazując na własnym doświad-
czeniu,wiedzy i znajomości procesów w firmie,będą
w stanie wypracować wspólne stanowisko w tej kwe-
stii. Kolejnym etapem jest stworzenie wskaźników
charakteryzujących dane kompetencje, czyli opisu
zachowań, które są pożądane i oczekiwane, a oparte
na zachowaniach modelowych. Finalny krok to ze-
branie całości w specyficzny dla naszej organizacji
model.
Po stworzeniu listy kompetencji oraz jej wskaźników
musimy określić priorytety, a następnie zwalidować
całość w ramach istniejącego zespołu – wdrożyć
i dopilnować, żeby model „żył” i dawał wartość do-
daną dla procesów w firmie.
PRZYKŁAD KOMPETENCJA:
ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM
Jedną z kluczowych kompetencji we współczesnych
firmach jest zarządzanie zespołem.Wskaźnikami tej
kompetencji będą m.in. następujące zachowania:
tworzenie dobrych i konstruktywnych relacji
w zespole,
właściwe odnoszenie się do współpracowników,
efektywna praca ze wszystkimi członkami zespo-
łu i jak najlepsze wykorzystanie ich kompetencji
i wiedzy,
Beata Elert
Production manager 45
3. zachowania: „best in class”. Na bazie tego budować
zakres zachowań, które są podstawą najlepszych
efektów pracy i sukcesu jednostki, zespołu, a tym
samym firmy.
Jak w praktyce podejść do modelu kompetencji?
Można posiłkować się gotowym ich zestawem, w ra-
mach istniejących zasobów informacyjnych na temat
pracowników. Idealnym rozwiązaniem jest jednak
znalezienie unikatowych kompetencji dla naszej fir-
my, jej kultury organizacyjnej, strategii i misji działa-
nia w biznesie. Dodatkowym atutem w budowaniu
własnego modelu jest zaangażowanie od początku
grupy kluczowych managerów, którzy stają się jego
współautorami, co skutkuje lepszym zrozumieniem
i internalizacją.Proces ten wymaga wsparcia i aktyw-
nego udziału najwyższego kierownictwa firmy.
Stworzenie i praktyczne wdrożenie modelu kompe-
tencji musi mieć silny kontekst biznesowy. Kompe-
tencje oderwane od realiów funkcjonowania firmy,
wydumane i przewartościowane, nie spełnią swojej
praktycznej roli w zarządzaniu zasobami ludzkimi,
a mogą wręcz dać odwrotny efekt.
CO NA TO PRAKTYCY?
Potraktuj Twój model kompetencji jako działanie
strategiczne. W dzisiejszych czasach nie jest to już,
oderwaneodpozostałychprocesów,zadaniezespołu
HR,tym bardziej nie jest to również projekt jednost-
kowy. Podchodź do tego jak do istotnego wsparcia
dla osiągnięcia celów strategicznych oraz rozwoju
firmy. Myśl o przyszłych wyzwaniach (jakich kom-
petencji potrzebujemy dziś, jakich w przyszłości).
Pamiętaj, że stworzony zestaw musi być ściśle zwią-
zany ze strategią i wartościami firmy.
Lista kompetencji powinna koncentrować się
na tych najważniejszych, krytycznych i wyróżnia-
jących daną organizację: wybierz kilka kluczowych,
które definiują was jako firmę na rynku czy w okre-
ślonym sektorze biznesowym.
Zbuduj model dla pracowników, nie zapominaj
o procesach wewnętrznych.
Nie zapomnij również o miernikach efektywności
modelu.
Pamiętaj o dobrej komunikacji i wsparciu modelu
przez najwyższe kierownictwo – tylko jego zaanga-
żowanie jest gwarantem sukcesu.
MATRYCA KOMPETENCJI START!
Pierwszym krokiem do stworzenia matrycy kompe-
tencji jest dobranie właściwego zespołu kluczowych
menedżerów, którzy, bazując na własnym doświad-
czeniu,wiedzy i znajomości procesów w firmie,będą
w stanie wypracować wspólne stanowisko w tej kwe-
stii. Kolejnym etapem jest stworzenie wskaźników
charakteryzujących dane kompetencje, czyli opisu
zachowań, które są pożądane i oczekiwane, a oparte
na zachowaniach modelowych. Finalny krok to ze-
branie całości w specyficzny dla naszej organizacji
model.
Po stworzeniu listy kompetencji oraz jej wskaźników
musimy określić priorytety, a następnie zwalidować
całość w ramach istniejącego zespołu – wdrożyć
i dopilnować, żeby model „żył” i dawał wartość do-
daną dla procesów w firmie.
PRZYKŁAD KOMPETENCJA:
ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM
Jedną z kluczowych kompetencji we współczesnych
firmach jest zarządzanie zespołem.Wskaźnikami tej
kompetencji będą m.in. następujące zachowania:
tworzenie dobrych i konstruktywnych relacji
w zespole,
właściwe odnoszenie się do współpracowników,
efektywna praca ze wszystkimi członkami zespo-
łu i jak najlepsze wykorzystanie ich kompetencji
i wiedzy,
Beata Elert
Production manager 45
4. zachowania: „best in class”. Na bazie tego budować
zakres zachowań, które są podstawą najlepszych
efektów pracy i sukcesu jednostki, zespołu, a tym
samym firmy.
Jak w praktyce podejść do modelu kompetencji?
Można posiłkować się gotowym ich zestawem, w ra-
mach istniejących zasobów informacyjnych na temat
pracowników. Idealnym rozwiązaniem jest jednak
znalezienie unikatowych kompetencji dla naszej fir-
my, jej kultury organizacyjnej, strategii i misji działa-
nia w biznesie. Dodatkowym atutem w budowaniu
własnego modelu jest zaangażowanie od początku
grupy kluczowych managerów, którzy stają się jego
współautorami, co skutkuje lepszym zrozumieniem
i internalizacją.Proces ten wymaga wsparcia i aktyw-
nego udziału najwyższego kierownictwa firmy.
Stworzenie i praktyczne wdrożenie modelu kompe-
tencji musi mieć silny kontekst biznesowy. Kompe-
tencje oderwane od realiów funkcjonowania firmy,
wydumane i przewartościowane, nie spełnią swojej
praktycznej roli w zarządzaniu zasobami ludzkimi,
a mogą wręcz dać odwrotny efekt.
CO NA TO PRAKTYCY?
Potraktuj Twój model kompetencji jako działanie
strategiczne. W dzisiejszych czasach nie jest to już,
oderwaneodpozostałychprocesów,zadaniezespołu
HR,tym bardziej nie jest to również projekt jednost-
kowy. Podchodź do tego jak do istotnego wsparcia
dla osiągnięcia celów strategicznych oraz rozwoju
firmy. Myśl o przyszłych wyzwaniach (jakich kom-
petencji potrzebujemy dziś, jakich w przyszłości).
Pamiętaj, że stworzony zestaw musi być ściśle zwią-
zany ze strategią i wartościami firmy.
Lista kompetencji powinna koncentrować się
na tych najważniejszych, krytycznych i wyróżnia-
jących daną organizację: wybierz kilka kluczowych,
które definiują was jako firmę na rynku czy w okre-
ślonym sektorze biznesowym.
Zbuduj model dla pracowników, nie zapominaj
o procesach wewnętrznych.
Nie zapomnij również o miernikach efektywności
modelu.
Pamiętaj o dobrej komunikacji i wsparciu modelu
przez najwyższe kierownictwo – tylko jego zaanga-
żowanie jest gwarantem sukcesu.
MATRYCA KOMPETENCJI START!
Pierwszym krokiem do stworzenia matrycy kompe-
tencji jest dobranie właściwego zespołu kluczowych
menedżerów, którzy, bazując na własnym doświad-
czeniu,wiedzy i znajomości procesów w firmie,będą
w stanie wypracować wspólne stanowisko w tej kwe-
stii. Kolejnym etapem jest stworzenie wskaźników
charakteryzujących dane kompetencje, czyli opisu
zachowań, które są pożądane i oczekiwane, a oparte
na zachowaniach modelowych. Finalny krok to ze-
branie całości w specyficzny dla naszej organizacji
model.
Po stworzeniu listy kompetencji oraz jej wskaźników
musimy określić priorytety, a następnie zwalidować
całość w ramach istniejącego zespołu – wdrożyć
i dopilnować, żeby model „żył” i dawał wartość do-
daną dla procesów w firmie.
PRZYKŁAD KOMPETENCJA:
ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM
Jedną z kluczowych kompetencji we współczesnych
firmach jest zarządzanie zespołem.Wskaźnikami tej
kompetencji będą m.in. następujące zachowania:
tworzenie dobrych i konstruktywnych relacji
w zespole,
właściwe odnoszenie się do współpracowników,
efektywna praca ze wszystkimi członkami zespo-
łu i jak najlepsze wykorzystanie ich kompetencji
i wiedzy,
Beata Elert
Production manager 45
