3. Introducing the
Investors in People
Standard.
David Dale
Investors in People International
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
4. History TODAY:
10 million people
75 different
countries
2009: Launch 25 languages
expanded
framework and
higher level
awards
1987:
1991: Launch
Research What
and first 28
makes great
awards
organisations Wider Framework
different? Gold, Silver Bronze
On going review and Good Practice Award,
development Health and Wellbeing
“Employer Driven” Online support and
tools
Recession: drive to
improve productivity
22/11/2011 4
5. Why does Investors in People thrive?
•First business improvement approach to focus on people.
•No comparable framework has the:
Longevity (20 years)
Reputation (trusted around the world)
Impact
•Flexibility –breadth and adaptability have been essential to employer
retention
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
22/11/2011 5
6. Is it for my business?
Investors in People provides a straightforward, proven framework
for delivering business improvement through people
internationally recognised
any size or type of and respected mark of
organisation good practice
flexible approaches and outcome-based not process
assessments driven
Consistent evidence reveals that Investors in People puts
profit on the bottom line and improves financial performance.
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
6
7. From Training to Business Development
• Started with training.
• Engaging with staff
• Develop staff in line with the needs of the business
• Return on Investment
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
22/11/2011 7
8. Who uses the Framework?
• 40% of UK workforce
• 10 million employees
• 6000 organisations for over 10 years.
• Nissan – Komatsu – Alternative Travel Group --- 20yrs!
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
22/11/2011 8
9. 20 yrs and 10 million people later!
Tesco Customer
PriceWaterhouseCoopers BMW
Service
Cancer Research Campaign KPMG
Sainsbury's BBC
TNT Centre Parks
Nissan
Fleetwood High SchoolMcDonalds Bacardi
Jurys Inns group Hager group
Crown Prince
of Bahrain
Virgin Trains Sultanate of Oman
Royal Gibraltar Police
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
10. Belgian IIP Companies
Amelior Cofinimmo
Politiezone VLAS
Artega Activ Partena
Securex
Solidariteit Voor Het Gezin
AZ Groeninge Centre Parks
CTG Belgium Publiganda
Kliniek Heilige Familie
Attentia Sint- Carolus Kortrijk
Partenamut
Bond Moyson Sofico Politiezone Beveren
Stad Kortrijk OZ Onafhankelijk Ziekenfonds
Magelaan
De Pottelberg Kortrijk
BD Group
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
11. What is it about?
Its about engaging with your staff.
Its about improving your business or organisation.
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
22/11/2011 11
12. What is it about?
The Investors in People
Standard has 3 key
principles
and 10 indicators
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
13. So what this means in practice
• Ensuring top level commitment is visible
• Identify the business aims and objectives
• Developing competencies for managers/leaders to be able
to lead, manage and develop people
• Ensuring the organisation understands its ROI for people
development
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
14. Research
“Our research finds that adopting Investors in People sets up a chain of
impact ending in better financial performance.”
Cranfield School of Management 2008
“Investors in People is a particularly useful framework for businesses
undergoing significant or rapid changes.”
Confederation of British Industry, Education and Skills survey 2008
“Organisations that choose to enter the Investors in People process and are
successful in gaining accreditation, generate higher gross profits per
employee than would a randomly selected organisation.”
Institute for Employment Studies, 2008
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
22/11/2011 14
16. 5E Limited UK Training Provider
“We’ve grown because of the motivation, commitment
and skills of our people”
“Investors in People has enabled us to plan strategically
for making the best use of our people in times of change”
Raj Doshi Managing Director 5E Limited
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
22/11/2011 16
17. Countries of operation
Current international position
Netherlands Australia China
New Zealand Austria CZ Republic
Philippines Belgium Denmark
South Africa Bermuda France
Sweden Bulgaria Germany
Cyprus India
Finland Jordan
Gibraltar Kazakhstan
Greece Malaysia
Hungary Poland
Romania Oman
Turkey Switzerland
UAE Slovenia
USA
Countries with Full License Agreements
Countries with Initial and Post Initial License Agreements
Interested Countries
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
18. “Businesses that care
for their staff produce
staff that care for their
clients”
IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE
22/11/2011 18
19. Investors in
People: De
toegevoegde
waarde van HR via
een keurmerk
Veroniek De
Schampelaere
Vlerick Leuven Gent
Management School
20. Investors in People:
De toegevoegde waarde van HR via een keurmerk
Veroniek De Schamphelaere
Vlerick Leuven Gent Management School
veroniek.deschamphelaere@vlerick.be
Tel: 09/210.97.23
21. Agenda
1. Inleiding
2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen
3. Inzicht in het Investors in People proces
4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
22. 10 vragen die de kern van IiP weergeven:
Geldt dan ook nog steedswaar?uw organisatie dat...
Echt voor
Kennen kosten enu een goedevan uw investeringen in de
Dan maakt baten kent kans het label van
... U de al uw medewerkers de LT-doelen van uw organisatie?
Weten uw medewerkers aan wie ze verantwoording
Kunnen ze dievan in People’ teaan
verschuldigd doelen uitleggen mogen dragen!
‘Investor
ontwikkelingzijn? medewerkers? klanten en andere
Is iedereen toegerust dezelfde antwoorden geven op deze
... Uw medewerkers en gekwalificeerd voor haar/zijn werk?
stakeholders?
Kunnen medewerkers hun werk en het belang van hun werk
Is er een duidelijke koppeling tussen organisatiedoelstellingen
vragen?
uitleggen?
en persoonlijke doelstellingen?
Zijn alle medewerkers op de hoogte van hun kansen om zich te
Echt waar, of denkt u dat...???
ontwikkelen?
Zijn de medewerkers zich ervan bewust dat uw organisatie
investeert innog steeds voor uw organisatie geldt...
Als dit ieders ontwikkeling?
Ervaren medewerkers de dagelijkse betrokkenheid van de
leiding?
23. “HR managers must implement programmes
that add bottom-line value to the business, …
otherwise you don’t need them.”
Mike Johnson
24. Uitgangspunten van IiP
Strategie is leidend
Juiste kennis en vaardigheden van uw mensen zijn
essentieel
COMPETENTIE
Management van ambities en talenten is cruciaal
MOTIVATIE M
Mensen zijn het belangrijkste kapitaal in de organisatie
Mensen kiezen (hun job en werkgever)
26. 10 Hoofdthema’s in de IiP-standaard
Review Plan
Improving the organisation’s
performance
Do
Recognition
& reward
27. Agenda
1. Inleiding
2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen
3. Inzicht in het Investors in People proces
4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
28. Het antwoord van HR:
toegevoegde waarde op vier domeinen
Lange termijn
Ind. 1, 2, 9, 10
Management Management
van strategische van transformatie
human resources en verandering
Processen IiP Ind. 3, 4, 5, 6, 7, 8 Mensen
Management Management
van de van de mens
administratie in de organisatie
Korte termijn
29. De toegevoegde waarde : co-makership
Lange termijn
Externe consultant
Lijnmanagement
Lijnmanagement
HRM
HRM
Processen Mensen
HRM
HRM
Lijnmanagement
Outsourcing
Medewerkers
Informatietechnologie
Korte termijn
30. Geen evaluatie van intenties maar van resultaten !
PERCEPTION IS REALITY
STRATEGIC CHANGE
Future/strategy
PARTNER AGENT
HRM as...
Day-to day ADMINISTRATIVE EMPLOYEE
EXPERT CHAMPION
Process People
Medewerkers:
zelf management
31. Agenda
1. Inleiding
2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen
3. Inzicht in het Investors in People proces
4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
33. Agenda
1. Inleiding
2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen
3. Inzicht in het Investors in People proces
4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
34. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen
Balanced
DHDA Six Sigma IS0 9001:2008
Scorecard
Business The Investors in People Kaizen Blitz
Process Re- Framework
engineering
Customer EFQM Value
Service /SKGEP/DGEP/ADEP/DQA Management
Excellence Excellence Model
Source: Dr. Alaa Garad
39. Onderscheidende kenmerken
Focus: people & reële performantie (geen intenties)
Referentiekader voor strategisch HRM
Oefening voor en door de ganse organisatie
Kwalitatieve indicatoren
Ruimte, flexibiliteit om de IiP-objectieven te realiseren
Dynamisch
47. Time line
IiP certificaat Assessment
diagnostiek 1-2 m
Gewenste 1-2 m
acties
9-12 m
Actieplan
Uitvoering en invoering van het actieplan
48. Vanaf Dag 1 tot…5 stappen
Bedrijfsaudit met externe onafhankelijke adviseur
• Interviews van 24 mensen + CEO/CFO + interne gespreksleider
• 3 dagen in februari 2005
Actieplan
• Diverse workshops
• Maart 2005 tot …. 2005
Assessment door externe onafhankelijke assessor
• Documenten + interviews
• Eind 2005?
Label (zichtbaarheid)
Regelmatige verbetering
• Nieuw assessment elke 3 jaar
49. IiP: feiten tellen!
Geen woorden, maar daden!
Resultaten, geen goede voornemens op papier!
Mensen werden bevraagd hoe ze de onderneming “beleven”
51. Doelen van de audit
Huidige positie van de onderneming
Verdere evolutie
Visie van de werknemers op HRM
Punten voor verbetering (mening van de
medewerkers)
52. Monster
Personeel = 80p 30% 24-25 p. te interviewen
Representativiteit:
• Mannen / vrouwen
• Departement
• Functie
• Anciënniteit
• Taal
33 vragen over 12 indicatoren
• 19 +
• 13 +/-
• 1-
54. Indicator 1: Engagement
Positieve punten
• Overtuiging van de werknemers
• Inzicht van de Directie
Punten voor verbetering
• Vereiste proactiviteit van de medewerker
• Vereiste stimulans voor bepaalde werknemers
• Tijdsgebrek
• Zwakke creativiteit
• Bijkomende procedures
• Onbeschikbaarheid van bepaalde managers (omvang team, persoonlijkheid,…)
• Mogelijk gebrek aan belangstelling van de Directie voor dit punt????
57. Indicator 2: Verbeteren van de prestaties
Persoonlijke prestaties
•Geen enkel probleem!
Prestaties van de anderen
•Binnen een team
•Tussen teams
•Visie van de Directie
58. …. Binnen een team
…Meestal spontane samenwerking
Duidelijke taakverdeling (interesses en competenties)
Sterk gewaardeerde wekelijkse vergadering
Belang van de team leader
• Sommigen voelen zich op de hoogte gehouden
• Anderen niet (tot achterhouden van informatie)
• Anderen: onze Mgr zegt alleen het negatieve !!!
Stimuleren van het delen van kennis door het Mgt gewenst
Sterk gewaardeerde LM prestaties
59. ….. Tussen teams
Work flow
Moeilijkheid om te weten WAT de anderen doen
Belang van interteammeetings
Taak van de LM
Samenwerking tussen Mgrs gewenst
Goodwill van iedereen
Zich laten opmerken om gehoord te worden…..
60. Visie van de Directie
Belang van de dialoog tussen teams
Belang van het uitwisselen van methodes en
technieken die hun deugdelijkheid bewezen
hebben
Geen muren tussen departementen creëren
61. Indicator 3: Erkenning
Zeer algemene indruk van erkenning
Een paar nuanceringen:
• Directie op de hoogte van de prestaties van iedereen???
• Bloemen voor de Mgr en team wordt vergeten….
• Mgr-gebonden: ziet enkel het negatieve, motiveert nooit,…
• Verschil in erkenning tussen departementen
Immateriële waardering: OK
Materiële waardering: quid meer omkaderd loonbeleid?
Feedback
• Over het algemeen zeer constructief
• Meer dan 1x / jaar
62. Performance feedback & beloningen
Cultuur die gericht is op het benadrukken van het belonen
van uitstekende prestaties
Bezoldiging koppelen aan prestatiemaatstaven
HOE?
Opsporing + ontplooiing van HiPo & evaluatie + vooropstellen
doelstellingen
64. Indicator 5: Business Plan - Communicatie
Business Plan
•Algemeen akkoord om te zeggen dat een BP
opgesteld en meegedeeld is
•Aangepast aan de verschillende niveaus
65. Duidelijke organisatorische leiding
Iedereen begrijpt de strategische doelstellingen
Gevolgen van de strategie op eigen werk
HOE?
Functiebeschrijvingen,
evaluaties
& communicatie
66. Indicator 5 : Business Plan - Communicatie
Communicatie
• Over het algemeen gewaardeerd: interactie bij vergaderingen, openheid, diverse kanalen,….
• Veranderingen meegedeeld aan de groep, quid het individu?
• Aanpassing aan verandering: niet altijd evident
• Bijkomende betrokkenheid van de medewerker bij het bepalen van doelstellingen
• Te reactief?
• Te lange onzekerheid?
• Voor de journalisten!!!
• Positieve mondelinge boodschap vs negatieve schriftelijke boodschap
67. Indicator 6: Opleiding in lijn met de doelstellingen
Bevestigd!
Loopbaanevolutie
• Verdeelde meningen
• (Zeer) beperkte verticale evolutie
• Verrijking van de job, vrijheid van handelen
• Verscheidenheid, geen routine
• Alternatieve evolutiemethodes: meer professionnalisme, vergroten van kennis, beheersen van
de functie…
• Persoonlijk ontplooiingsplan
68. Groei & ontwikkeling
Interne promotie wanneer mogelijk
Focus op ontwikkeling van menselijk kapitaal
Leadership ontplooiingsprogramma’s
HOE?
HiPo opsporing, training, MD
6
69. HR Competentiemodel
Evaluation
Recruitement Development
& selection & training
Competencies
Model
Change Careers
management evolution
Succession
planning
70. Indicator 7: Inzicht in de inbreng
Groot identificatiegevoel met de job
Samenhang & inbreng zeer goed waargenomen
Zelfs voor ondersteunende departementen (IT,
Boekhouding, Jur.,…)
71. Indicator 8: Competenties van de Mgrs
Wens: 35% people mgt
Ontplooiing van coachingcompetenties (persoonlijkheid,
mentaliteit,…)
Tijdsgebrek van de Mgr
Mgr = tussenpersoon voor CD
Mgr creëert geen enkele teamgeest zelfs indien TB op
operationeel en technisch vlak
Gebrek aan belangstelling van de Directie voor dit punt
(vanaf de aanwerving)
72. Doeltreffend Management
Cultuur die de nadruk legt op coachingaanpak,
samenwerking (groepssolidariteit) en het
achterhouden van informatie vermijdt
HOE?
Ontplooiing van coachingvaardigheden
Teamoverschrijdende projecten & interne
communicatie (ontwikkeling van
computerondersteund delen van informatie)
73. Indicator 9: Nieuwe medewerkers
Integratie verschilt naargelang van het team
Essentiële ondersteuning van de groep
Nieuw = concurrent?
Peterschap?
Planning van het onthaal
74. Indicator 10: Impact van de opleidingen op de prestatie
Evaluatie, opvolging te verbeteren
Meer samenwerking tussen teams = synergieën
Ontplooiing van iedereen….
75. Indicator 11: Inzicht in kosten, impact
Kosten
•Inzicht in en beheersing van de kosten door de Directie
•Noodzaak van een bijkomende tool
Impact
•De medewerkers zijn zich bewust van de impact op hun
prestaties, die van het team en van de onderneming
•Wens evenwel van een meer “georganiseerde” opvolging
76. Indicator 12: Altijd beter……
“+”: opleiding en ontplooiing beter
gekoppeld aan de doelstellingen van de
onderneming
“-”: te installeren pre- en postopleidingstool
77. Conclusies
19 +, 13 +/-, 1 –
Een paar algemene indrukken:
•“Het is hier plezant werken, ze doen echt veel voor ons”
•“De deuren staan altijd open”
•“Volgens mij zijn er niet veel ondernemingen zoals
Cofinimmo… ”
•“Er heerst hier een familiesfeer”
•“Geven en nemen hier is zeker in evenwicht”
81. Securex
• 1.600 medewerkers in België,
Frankrijk en Luxemburg
• 29 Agentschappen
• 26 in België
• 2 in Frankrijk
• 1 in Luxemburg
• Zakencijfer 2010 - 225 M€
• 75.000 ondernemingen
• 112.000 zelfstandigen
• 70.000 particulieren
• 5.400 partners
81
82. Juridische Structuur Stichting
CDC
GroepSecurex
Ziekenfonds Kinderbijslagfonds Go-Start
Integrity MCM
K Service médico-social
D
M
SEPP Sociaal Secretariaat
Sec B
Leven AR Arbeidsongevallen
Fund
Securex Invest (NV)
E
E
I SMS FR Secrétariat social FR Securex Luxemburg Securex consultBE
V
IPRP FR
121. Development Leadership
• Training Catalogue • Definition of SWOL as Leadership Brand
• Internal Trainer’s Pool • Introduction of coaching
• Career Indicator • Peer Coaching
• New Compass • Upward Feedback : leadership scan
• Coaching • Leadership Newsletter
• Leadership Breakfast
• Management Meetings
Healthy Environment • DYP Workshops
• Health Coaching • Intervision
• Health Training
• Balance : Telework / Homework
• Mobility Plan
• Office upgrade : Focus 2014
Communication
• Synergies HR – Internal Communication
• Internal communication media mix
• Role of leader in communication Integration
• Managed communication flows • Communication about vision, mission &
• Team-meetings values
• World Café • Deal@Work : monitoring inflow
• Personnel Committee • Personalized Induction Plans
• Breakfasts - Roadshows • Strategic Day for newcomers + Strategic
Roadshow for all
121
122. 1471 colleagues
30% part-time
65 % ladies
14% managers
Seniority 11 yrs
Average Age 41
35,000 formal training hours
59% with internal trainers
5,83% internal mobility
5000 candidates
50 internships
123. Merode
September 2009
Leuven
Aalst
June 2010
May 2011
BRUSSELS
October 2010
Anderlecht Wavre
May 2009 January 2010
141. Partena ziekenfonds & partners
• Hoofdzetel Gent
• Werkingsgebied Vlaanderen
• Omzet 60 mio euro
• Medewerkers (koppen): 1.840
• Missie:
kwalitatieve oplossingen bieden op het vlak van
gezondheid en persoonlijk comfort
• Activiteiten:
- wettelijke en aanvullende ziekteverzekeringen
- gezinsondersteunende diensten
- gezondheidsbevorderende diensten
142. Partena ziekenfonds & partners
MISSIE
VISIE OP MEDEWERKERS
• Duurzame samenwerking met medewerkers in
een waardengedreven organisatie
IiP= investeren in medewerkers
144. 2 Partena ziekenfonds & partners
Waarom Investors in People ?
145. Waarom IiP ?
Context:
Halverwege jaren 90
mens-management cirkel:
functiekaart / coachingsgesprekken / evaluatie
Vanuit visie:
• van controle naar autonomie/empoweren/mee-denk-werkers
• relatie tussen kwaliteit/klantgerichtheid en mensen: vooral in
dienstverlenende organisaties
• ambitie: continu verbeteren
146. Waarom IiP ?
2004
Pragmatisch: ISO, EFQM binnen groep Partena
IiP: keurmerk van strategisch personeelsbeleid
wil een antwoord geven op deze vragen:
• Wat wil je als bedrijf / doelstellingen:
communicatie over strategie
• Wat heeft medewerker voor zijn opdracht nodig :
Opleiding Vorming Training Coaching
• Wat heeft meewerker in toekomst nodig:
ontwikkeling retentie, talentmanagement, 50+
• Hoe kunnen we aantrekkelijk blijven als werkgever:
waardengedreven
148. Aanpak
Projectmanagement
1. Projectleider: talent management
2. Projectnaam: IMens
3. Projectgroep/medewerkers: ambassadeurs
4. Stuurgroep: directieteam
Kritische succesfactoren
1. Gedragen door topmanagement
2. HR-departement moet er zijn strategie op afstemmen
3. Communicatie: communicatie, communicatie:
bedienden/arbeiders
4. Leiderschap
2010-2011: leiderschapstraject voor alle leidinggevenden
149. Aanpak
IiP - traject
• 2006 (opgestart 2004)
• 2009 tweede maal
OK Ziekenfonds/Dienstencheques
• NOK Gezinszorg/Kinderopvang
• september 2011: tussentijds assessment
OK gezinszorg/kinderopvang
• oktober 2012 derde maal
151. Resultaten: wat levert het ons op?
1. Betrokken en enthousiaste medewerkers die geloven in de
missie en waarden van Partena
feedback externen
tevredenheidsenquêtes Great Place to Work
2. Sterke organisatiecultuur:
nodig om onze groei in goede banen te leiden
(verdubbeling medewerkers op 4 jaar)
3. Relatie sociale partners
4. Aantrekkelijke werkgever/ Beste Werkgever: top 10
social profit/war for talent
5. Verbetervoorstellen, veel nieuwe projecten, ownership
6. Kritische medewerkers
152. 5 Partena ziekenfonds & partners
Enkele bedenkingen
153. Enkele bedenkingen:
Het vraagt energie en niet enkel van HR
Opleidingsbeleid: kwantificering en analyse
Social Profit en Overheidsbedrijven
Waarde van IiP op arbeidsmarkt
Netwerk van waardegedreven bedrijven
Corporate Governance
154. Great Lies of Management
(Adams, The Dilbert Principle)
1. Employees are our most valuable asset.
2. I have an open-door policy.
3. You could earn more money under the new plan.
4. We’re reorganizing to better serve our customers.
5. The future is bright.
6. We reward risk-takers.
7. Performance will be rewarded.
8. We don’t shoot the messenger.
9. Training is a high priority.
10. I haven’t heard any rumors.
11. We’ll review your performance in six months.
12. Our people are the best.
13. Your input is important to us.
156. HR Square seminarie‘ Investors in People’
Praktijkgetuigenis
IiP bij lokale politie Beveren
Aalst, 20 oktober 2011
157. Inhoud
1. Organisatiebeschrijving
2. Organisatiestrategie
3. Waarom IiP?
Federaal niveau
Lokaal niveau
IiP-model op zich
4. IiP-traject lokale politie Beveren
5. Bevindingen (re)assessment
6. Wat veranderde IiP concreet?
7. Wat hebben wij geleerd?
160. 3. Waarom IiP (1)
A. Federale niveau
Algemene Directie van de Ondersteuning en het Beheer (DGS):
‘De politie vindt haar personeel heel belangrijk en hecht veel belang aan
de verbetering van zijn welzijn. Ontevreden en gedemotiveerde
personeelsleden zullen zich op het werk immers niet helemaal inzetten voor
hun functie en zullen dus nooit de kwalitatief hoogstaande
dienstverlening kunnen verzekeren die door de burger, de overheid of de
verschillende partners van de politie wordt verwacht. Bovendien kan
demotivatie oorzaak van absenteïsme zijn. Demotivatie is ook vaak de
bron van conflicten, geweld op het werk en stress.’
161. 3. Waarom IiP (2)
Enquête ‘Tevredenheid en motivatie op het werk’
Maatregelen die motivatie bevorderen Index
Beter loon 6
Sfeer 5,8
Materiaal 5,8
Loopbaanperspectieven 5,8
Betrokkenheid bij beslissingen 5,7
Erkenning voor het werk 5,7
Juridische bescherming 5,7
Informatie over de werkresultaten 5,6
Interessant werk 5,6
162. 3. Waarom IiP (3)
B. Lokale niveau
Positiebepaling INK + medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO)
= te weinig aandacht / waardering medewerkers
Totaal Personeel %
Rekening 2009 8.625.174 € 7.405.832 € 86 %
Rekening 2010 8.201.363 € 6.952.453 € 85 %
→ verbeterpistes motivatie en arbeidstevredenheid = ‘Investors in People’
163. 3. Waarom IiP (4)
C. IiP-model op zich
•mensen maken verschil en bepalen mee kracht organisatie
•kennis, vaardigheden en motivatie worden grondstoffen toekomst
•IiP koppelt opleidingsactiviteiten aan organisatiedoelstellingen
164. 4. IiP-traject lokale politie
Beveren
feb ‘05 nov ‘05 dec ‘07 jan ‘11
jan ‘08 feb ‘11
apr-jun ‘05
166. 5. Bevindingen (re)assessment (2)
B. Aandachtspunten voor continue verbetering
• kennisoverdracht te weinig teamoverschrijdend
• eenzijdige evaluatie opleidingen (te weinig door leiding)
• evaluatiesysteem
• toegevoegde waarde plannings- & functioneringsgesprekken niet steeds duidelijk
• soms door leidinggevenden als ‘formaliteit’ beschouwd
• nog te weinig specifieke erkenning vanuit leiding
• te weinig erkenning / ondersteuning administratieve medewerkers
167. 6. Wat veranderde IiP concreet?
Management
van Medewerkers
Medewerkers
Management
Strategie & Klanten & Bestuur &
Leiderschap van
beleid Leveranciers Financiers
Processen
Management
van Maatschappij
Middelen
168. 7. Wat hebben we geleerd? (1)
Voorafgaande aandachtspunten
• dialoogaanpak
• uitgangspunt elke medewerker = what’s in it for me?
• vast aanspreekpunt
• schriftelijke communicatie + mondeling (face to face) herhaald /
toegelicht
• opgelet voor informele communicatie (‘wandelgangen’ / ‘pot en pint’)
• monitoring communicatie (heeft de boodschap doelgroep en beoogde
effect bereikt?)
169. 7. Wat hebben we geleerd? (2)
Weerstand voorkomen / opvangen
• neem uw tijd
• durven afvoeren van acties na evaluatie
• beperken van aantal acties (niet teveel ineens willen ondernemen)
• bottom-up
• maak grondige weerstandsanalyse (wie, waarom, hoe, remedie)
• interne communicatie (open + permanent + correct + met alle
medewerkers + voordelen benadrukken)
• voorbeeldgedrag leidinggevenden en project(bege)leiders
• begrip tonen voor moeilijkheid gewoontes en gedrag te wijzigen
170. 7. Wat hebben we geleerd? (3)
Weerstand voorkomen / opvangen
• van ‘Ik moet het op deze nieuwe wijze doen’ naar ‘Ik wil het op deze
nieuwe wijze doen’
• korte-termijnsuccessen nastreven en extra accentueren
• geen valse beloftes, wel realistische perspectieven
• participatie (‘tegenstanders’ in beslissingsproces en uitvoering project
betrekken)
• extra aandacht voor ‘informele leiders’
• ondersteunende en begeleidende maatregelen voorzien
• ongeacht alles blijven geloven in IiP-filosofie en -project
171. 7. Wat hebben we geleerd? (4)
• IiP houdt nooit op = praktisch en continu verbeterproces
• inzet en betrokkenheid mensen zijn motor
• ambitie en doelen organisatie, team en individu op elkaar afgestemd
• doelgerichte ontwikkeling is alles wat organisaties helpt om zichzelf te
leren verbeteren
• behalen label nooit doelstelling op zich geweest
• leerproces = duidelijkheid verwerven over sterke en zwakke punten
→ sterkten behouden
→ werken aan zwakten
172. 7. Wat hebben we geleerd? (5)
Enquête ‘Tevredenheid en motivatie op het werk’
Maatregelen die motivatie bevorderen Index IiP?
Beter loon 6 Helaas
Sfeer 5,8 Ja!
Materiaal 5,8 Ja!
Loopbaanperspectieven 5,8 Ja!
Betrokkenheid bij beslissingen 5,7 Ja!
Erkenning voor het werk 5,7 Ja!
Juridische bescherming 5,7 Ja?
Informatie over de werkresultaten 5,6 Ja!
Interessant werk 5,6 Ja!
