Este documento describe los principios fundamentales de los indicadores de gestión. Explica que los indicadores de gestión son métricas que permiten monitorear y controlar el desempeño de productos, procesos y personas. Se dividen en indicadores de producto, proceso y desempeño individual o grupal. Luego, establece nueve principios clave que deben guiar el desarrollo e implementación efectiva de los indicadores de gestión, como asegurar que estén alineados con la misión de la organización, que sean medibles con los recursos disponibles

1. PRINCIPIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Ricardo Pino
CENTRUM Católica
Enero 2005
Los Indicadores de Gestión son números índice que permiten a
un superior, ya sea una persona o un grupo de ellas, monitorear y
controlar el resultado o el desempeño de los productos, procesos o
personas que están bajo su cargo. También sirven como informadores a
los grupos de interés para permitir la toma de decisiones. Podría
dividirse los Indicadores de Gestión en:
- Indicadores de Producto
- Indicadores de Proceso
- Indicadores de Desempeño, ya sea individual o grupal.
Los indicadores de Producto están referidos a los resultados
finales y visibles. Pueden estar referidos a: participación de mercado;
costos; beneficios obtenidos en un tiempo dado; valor asignado por el
cliente; confiabilidad del producto; etc.
Los indicadores de Proceso están referidos a la forma como se
ejecutan las cosas. Reflejan el cumplimiento de estándares al interior
de la empresa. Son responsabilidad del dueño del proceso. Pueden
estar referidos a la cantidad de cierto material procesado por unidad de
tiempo, o a las variables bajo control como son: temperatura; presión;
caudal; etc. En un Banco puede ser el tiempo promedio que pasa un
cliente en una agencia determinada.
Los indicadores de Desempeño individual o grupal reflejan el
grado de alineamiento del personal con los estándares trazados. Puede
que la persona haya recibido los estándares o que los haya establecido
en coordinación con su superior, aunque se ha visto que más
conveniente es esto último, ya que de esta manera se logra el
compromiso del subordinado en el logro de los objetivos. Es más
importante la mejora respecto a nuestro desempeño anterior que la
comparación con otros.
La organización debe tomar conciencia de que solo ella puede
decidir: Qué, Cómo, Cuándo y Dónde efectuar monitoreo y medición.
Es poco probable que siguiendo recetas puedan aplicarse indicadores
de gestión. Las empresas deben desarrollar sus propios indicadores, de
acuerdo a sus metas, presupuestos, estrategia, etc.
Los indicadores tienen mayor utilidad cuando son obtenidos en
tiempo real, de manera que permiten la corrección a desviaciones antes
que se vuelvan inmanejables. La retroalimentación que se proporcione
a un subordinado con los indicadores debe ser descriptiva y no

2. evaluativa, salvo al final del periodo. El ir proporcionando
retroalimentación de los resultados en diversos momentos del periodo
considerado, permite que la persona pueda regular su desempeño o el
de su área de responsabilidad. El que proporciona la información debe
verificar que esta se recibió correctamente para asegurar que las
comunicaciones sean claras.
La gente debe saber lo que realmente se espera de ellas. Al
asignar puestos de trabajo, se deben identificar responsabilidades, de
manera que de ellas se deriven objetivos tangibles. El personal debe
saber sobre qué bases va a ser evaluado. Los humanos somos seres
finalistas. Se necesita conocer el porqué de lo que se nos pide y obtener
reconocimiento por el trabajo bien hecho. Las empresas, por su lado,
requieren desarrollar sistemas de medición que ofrezcan información
sobre la gestión que están realizando, de manera de motivar la acción
futura.
Para motivarse, la gente necesita saber que destaca en algo. Debe
ser reconocida por el éxito. A más éxito obtenido por una persona en el
pasado, aumentan las probabilidades de que repita su éxito en el
futuro. Al definir indicadores se debe tener cuidado de que el sistema
de medición de los mismos se encuentre controlado. Sería una lástima
que las decisiones se basen en información que no es confiable.
Los indicadores deben servir como guías del desempeño. Vallas
que se tratan de superar, pero que el intento por hacerlo no lleve a
entorpecer la labor de otros departamentos en la empresa. Los
indicadores no deben, pues, ser establecidos para cada persona o
departamento sin considerar su relación con los demás miembros de la
empresa.
Planteamiento de Principios Sobre los que Deben Desarrollarse los
Indicadores de Gestión
Luego de la revisión que se ha efectuado de la teoría existente, y
de haber definido los Indicadores de Gestión, es posible plantear una
serie de principios que se derivan de lo expuesto y que pueden aplicarse
para establecerlos. Estos principios, para ser válidos, deben orientar
los Indicadores de tal manera que permitan a la empresa una marcha
suave y efectiva hacia el logro de sus objetivos. Por otro lado, si una
empresa estableciera Indicadores que contradigan estos principios,
debería encontrar fricciones entre sus departamentos. Estas fricciones
no permitirían a la empresa beneficiarse apropiadamente del uso de los
indicadores de gestión.
Los principios planteados para los indicadores de gestión son los
siguientes:
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3. 1. Deben estar alineados y subordinados a la misión de la
organización.
2. Deben ser medibles oportunamente con los recursos existentes.
3. Deben medir resultados que sean de responsabilidad del área o
persona evaluada por el indicador.
4. Deben fomentar el trabajo en equipo y no la competencia entre
miembros del mismo grupo.
5. Deben reflejar la voz del cliente del proceso o persona que es
medida con el indicador.
6. Deben ser analizados bajo el enfoque de la Teoría de las
Variaciones y no puntualmente.
7. No deben ser usados como motivador extrínseco.
8. Deben fomentar el estado de autocontrol en las personas
evaluadas.
9. Deben ser definidos operacionalmente.
A continuación se pasa a explicar cada uno de estos principios:
Principio 1. Los Indicadores de Gestión Deben Estar Alineados y
Subordinados a la Misión de la Organización
Todos los indicadores empleados deben estar alineados con la meta
(política y objetivos) de la organización. Esta meta se deriva de la visión
de la empresa, y la visión, a su vez, debe ser congruente con la misión.
De aquí se desprende que los indicadores de gestión deben estar
alineados con la misión de la empresa. De lo contrario la empresa se
estaría dirigiendo hacia un destino que no es el que busca realmente.
Los miembros de esta empresa no se sentirían identificados con la
misión, ya que su enunciado no sería coherente con las acciones que la
empresa promueve realmente. El personal se alinearía con lo que es
recompensado por la empresa. El problema que se iría generando es
que los trabajadores carecerían de identificación con la empresa, por la
ambigüedad de sus mensajes, y por lo tanto, de compromiso. Es
necesario mencionar que si los indicadores no están alineados con la
misión, mientras más éxito se tenga en la ejecución de lo medido por el
Indicador, más nos estaremos alejando de la misión de la empresa.
Puede ocurrir sin embargo, que sea la misión la que está mal redactada,
que no refleje lo que realmente desean los empresarios o la Alta
Dirección. En este caso el problema pasa por efectuar una
reformulación de la misión, para que el personal pueda comprender el
sentido de la misma.
Se considera que la misión de la organización está, a su vez, alineada
con los requerimientos del mercado. Cuando esto no ocurre, la
organización entera enfrenta serios problemas para vender sus
productos o servicios.
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4. Subordinar los indicadores empleados en una empresa a la misión de la
misma permite optimizar el todo y no las partes en una empresa, de
acuerdo al enfoque de sistemas.
Principio 2. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Medibles
Oportunamente con los Recursos Existentes
Solo con una medición adecuada se podrá obtener retroalimentación
efectiva del desempeño, lo que permitirá tomar las acciones adecuadas
para corregir las desviaciones. En el diseño de los indicadores debe
tomarse en cuenta de manera muy importante el método de medición
que se empleará, ya que la utilidad del indicador no está en sí mismo,
sino en las acciones que se tomen a partir de la información que se
obtenga al efectuar las mediciones.
Esto quiere decir que la medición que se establezca para el indicador
debe poder darse oportunamente con los recursos existentes en la
empresa. Si el indicador es costoso de medir o se tiene dificultad en
conseguir la información a intervalos razonables de tiempo, no podrá
emplearse data actualizada en la toma de decisiones, lo que disminuirá
la efectividad de las acciones para el mejoramiento. El indicador se
convertirá en un informativo de resultados pasados, más que en una
herramienta de gestión.
Por otro lado, no deben quedar dudas respecto a lo que se está
midiendo. El pediatra, por ejemplo, para medir la salud del niño, le
mide inicialmente la talla y el peso. Esta medición le da información
valiosa sobre el estado nutricional del niño, la cual complementa con
otras. La talla y peso son mediciones que permiten controlar el proceso
llamado "salud del niño". Además debe existir consistencia en las
mediciones, para que los resultados sean comparables. En otro ejemplo
se puede mencionar a los mecánicos de autos, que llevan registros de
las mediciones y los servicios efectuados a los vehículos que ingresan al
taller. Esta información les permite dar un mejor mantenimiento al
auto cuando vuelva a ingresar al taller para un nuevo servicio.
Principio 3. Los Indicadores de Gestión Deben Medir Resultados Que
Sean de Responsabilidad del Área o Persona Evaluada por
el Indicador
Es positivo que los indicadores sean establecidos de común acuerdo con
la persona que será evaluada con ellos. Si la persona no participó en la
elaboración de los indicadores con los que será evaluado, al menos debe
tener pleno conocimiento de ellos y estar de acuerdo en que reflejarán
razonablemente los resultados de su gestión. De esta manera se busca
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5. que el trabajador también logre alinear los objetivos de la empresa con
sus propios objetivos personales. De lo contrario no se logrará el
compromiso y la persona no alineará su trabajo con lo que pretende la
empresa.
Por otro lado, nadie debe ser evaluado por los resultados producidos
por acontecimientos que no sean de su entera responsabilidad. Esto a
la larga solo generará frustración en la persona evaluada, ya que los
resultados estarán fuera de su área de influencia, que es aquella en la
que él puede ejercer control. Puede que en el corto plazo las cosas
salgan bien y el trabajador o departamento evaluados lleguen a ser
recompensados por hechos que no siempre se debieron a su gestión,
pero tarde o temprano los resultados no serán favorables y no será
posible determinar dentro del departamento cuáles son las acciones que
hay que tomar para mejorarlos. Al no ser capaces de ejecutar un plan
efectivo de mejora, la persona o el departamento evaluados perderán
interés en los resultados que arroje la medición, y se concentrarán solo
en aquellas variables que sí pueden controlar.
Para asegurar que no se presentarán problemas en el empleo de los
indicadores de gestión, una vez que han sido coordinados con la
persona que va a ser evaluada con ellos, se debe definir
operacionalmente no solo el indicador, sino también el sistema de
medición que se empleará para obtener la información de la evolución
de los indicadores. A veces los resultados no son lo que se espera no
porque el proceso no marche como debe, sino porque la medición del
mismo no fue coherente con las mediciones que se hicieron
anteriormente.
Principio 4. Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Trabajo en
Equipo y no la Competencia Entre Miembros del Mismo
Grupo
Según el enfoque de sistemas, no se puede optimizar el todo
optimizando las partes. Esto nos lleva inmediatamente a considerar el
trabajo en equipo. Mientras más grande sea el equipo que se considere
dentro de la empresa, más nos estaremos acercando a la optimización
del sistema completo. En el estado ideal, toda la empresa debe trabajar
como un solo equipo.
La competencia interna es contraproducente para el logro de los
objetivos de la empresa. Si bien existe la tentación de pensar que un
poco de competencia puede ser sana, se enfrentan dos problemas: El
primero consiste en cómo mantener la competencia interna en un nivel
que sea controlable por la empresa y minimizando sus efectos
negativos; El segundo es cómo efectuar una medición lo suficientemente
objetiva como para que los resultados de la competencia sean aceptados
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6. por todos. Como ejemplo podría referirse al nombramiento que
efectúan algunas empresas de su "empleado del mes". La finalidad
puede ser la de otorgar el reconocimiento y poner de ejemplo a los
demás trabajadores cuáles son las actitudes y desempeño valorados por
la empresa. Los fines que se persiguen son, como se puede apreciar,
muy buenos. En la práctica, muy rara vez un mismo trabajador es
nombrado "empleado del mes" por más de una vez en un mismo año.
Esto sugiere la posibilidad de que lo que se busca con más énfasis es la
armonía del grupo y por tanto las premiaciones serán rotativas entre los
que se desempeñan adecuadamente bien.
Las empresas deben emplear toda su energía para la competencia que
enfrentan con otras empresas por conseguir y mantener clientes y no
invertir tiempo y recursos en competir internamente. Lo que debe
buscarse es que la empresa actúe como un sistema. Si hay
competencia interna, inmediatamente aparecen fricciones entre áreas o
incluso entre personas de una misma área. Las fricciones, como se ha
visto, destruyen lentamente a una organización.
Principio 5. Los Indicadores de Gestión Deben Reflejar la Voz del
Cliente del Proceso o Persona que es Medida con el
Indicador
El veredicto final del éxito de la gestión de un proceso u proyecto
determinados lo tiene el cliente de mismo, es decir, aquel que sea
influenciado por este proceso o proyecto. Este cliente puede ser interno
o externo a la organización.
Las empresas no existirían si no existieran clientes. Las necesidades de
estos clientes van cambiando con el tiempo y las empresas deben
adecuar sus procesos, productos y servicios a satisfacer de una manera
cada vez mejor estas necesidades.
Debe reconocerse que existen muchas variables que no pueden ser
medidas adecuadamente aún, como la moral de los trabajadores, su
compromiso y lealtad hacia la empresa, la publicidad obtenida por los
clientes contentos, el daño a largo plazo producido por un reclamo mal
atendido, el valor de la capacitación del personal, etc. Es cierto que de
una u otra forma podría tenerse información de los beneficios o
perjuicios, pero lo cierto es que aún se está muy lejos de tener
mediciones más o menos precisas sobre estos y otros aspectos en una
empresa.
Lo que se sabe a ciencia cierta es que los clientes son los que deciden si
una empresa continua o no en el mercado. Incluso en el sector público,
aunque más tarde que temprano, las empresas y entidades públicas se
van adecuando poco a poco a las expectativas de la población a la que
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7. sirven. Ellos son a los que se debe escuchar, ya que tienen la última
palabra.
En un ambiente competitivo, los clientes tienen múltiples opciones y los
proveedores se esfuerzan por ser los mejores ante los ojos de cada
cliente. En el interior de una empresa, sin embargo, esta situación de
competencia se da muy rara vez. Los clientes internos están, la gran
mayoría de veces, atrapados como clientes cautivos de algún proveedor
interno. No pueden escoger a quien solicitar el input que necesitan para
realizar su trabajo. Por ejemplo, usualmente solo existe un
departamento contable para la empresa, que brinda información, entre
otras cosas, de los estados financieros. Si un departamento requiere
este reporte de estados financieros con cierta periodicidad y no los
recibe así del departamento contable, no puede optar por contratar a
otro departamento contable que le brinde un mejor servicio. Por esta
razón, si se mide el desempeño de algún departamento en la empresa,
como podría ser el departamento contable de nuestro ejemplo, este
indicador debe necesariamente reflejar la voz de los clientes internos a
los que sirve. Solo así estaremos seguros que el desempeño fue exitoso.
Si queremos medir el desempeño de la empresa como un conjunto, los
indicadores que empleemos deben reflejar la voz de sus clientes
externos, los que compran y/o utilizan los productos y servicios que
ofrece, de la sociedad, los accionistas, y también reflejar la voz de sus
clientes internos, como son sus trabajadores. En otras palabras, la
empresa debe escuchar a todos los miembros de los grupos de interés
que tenga.
Principio 6. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Analizados Bajo el
Enfoque de la Teoría de las Variaciones y no Puntualmente
Un indicador de gestión analizado puntualmente no nos brinda mucha
información y hasta puede llevarnos a tomar decisiones equivocadas.
Por ejemplo, si se dice únicamente que las ventas de una empresa en
un periodo fueron de $ 100 mil, no se podría extraer mucha
información acerca del estado actual de la compañía. Se debe al menos
comparar esta cifra con los costos internos y la participación de
mercado para tener una mejor idea de la situación. Entonces, si se dice
que la utilidad fue de $ 30 mil y se tiene una participación de mercado
de 60%, se podría tender a pensar que los resultados son aceptables ya
que hay utilidades y somos los líderes del mercado. Sin embargo, si
alguien nos aclara luego que el año pasado la utilidad fue de $ 40 mil y
la participación de mercado fue de 65%, empezaremos a pensar que
algo no anda bien en la empresa.
Es la comparación a lo largo del tiempo la que nos dará información
acerca de si estamos mejorando, empeorando o nos mantenemos dentro
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8. de los límites de un sistema estable. Los indicadores de gestión pueden
establecerse para un proyecto, como por ejemplo si se va a construir
una casa, establecemos el indicador "tiempo de ejecución" como una
variable a controlar. Sin embargo, la única forma de establecer un
tiempo meta, por ejemplo 3 meses para terminar una construcción, solo
es posible si se cuenta con información previa de lo que demora
construir una casa con los recursos que estoy asignando al proyecto.
La utilidad de los indicadores de gestión está en el hecho de que pueden
emplearse varias veces a lo largo del tiempo, para efectuar
comparaciones entre los objetivos trazados y la situación real.
Los Indicadores de Gestión se deben establecer con el principio de
empresa en marcha. Es decir, se establecen para ser utilizados a lo
largo del tiempo y no solo para un periodo en particular. Es más, la
fuerza de los indicadores radica en que sirven de base para efectuar
comparaciones con desempeños pasados. Se ha mostrado que, según
la Teoría de las Variaciones, todo evento repetitivo debe ser analizado
estadísticamente, ya que se debe aceptar el hecho de que no existen en
la naturaleza dos entidades que sean iguales. Esto quiere decir que hay
variaciones que no necesariamente se deben a que una entidad o
resultado sea mejor que otro, sino a causas aleatorias. Los indicadores
de gestión son medidas repetitivas y deben ser analizados
estadísticamente, con el empleo de gráficos de control.
Como ejemplo podemos dar que todos los meses, los medios de
comunicación difunden el resultado del PBI peruano. Si este muestra
un crecimiento respecto al periodo anterior, se tiende a pensar que
vamos por el camino correcto. Si por el contrario ha disminuido,
tenemos al Ministro de Economía tratando de explicar al país a qué se
debió la caída. Lo cierto es que parte de la variación es producida por
causas aleatorias que no pueden ser atribuidas a la gestión puntual del
Ministro de Economía.
Para poder efectuar comparaciones se requiere contar con varios datos
obtenidos a lo largo del tiempo, esto refuerza el principio 2 que
planteamos arriba. También debemos comprender que las
comparaciones son efectuadas estadísticamente entre resultados del
indicador obtenidos bajo la gestión de un proceso. Es decir, las
comparaciones son entre resultados del proceso obtenidos
anteriormente y los resultados obtenidos en la actualidad. Comparar
un indicador con una meta arbitraria no tiene mucho sentido para
evaluar una gestión, sino más bien sirve para saber si cumplimos o no
los objetivos propuestos. Por ejemplo, si alguien se propone estudiar el
próximo año en los Estados Unidos, sabe que sería conveniente
aprender inglés, por lo que se traza el objetivo de dominar el inglés en 1
año, que es el tiempo del que dispone para viajar. Se matricula en una
academia desde el primer ciclo y su indicador es el número del ciclo en
el que se encuentra en un mes determinado. A fin del año, luego de
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9. aprobar los 12 ciclos básicos da un examen TOEFL y no alcanza el
puntaje necesario como para ser admitido en la universidad americana.
Asumiendo que sus recursos no le permitían dedicar más tiempo al
estudio del inglés, debemos reconocer que su gestión fue buena, ya que
aprobó todos los cursos que llevó. Su indicador mostró resultados
excelentes. Sin embargo, en la comparación con la meta arbitraria,
vemos que aún no la ha alcanzado, pero podemos suponer que en unos
meses más completará su objetivo.
Lo mismo ocurre en una empresa con la fijación de metas. Si son
arbitrarias, su cumplimiento no dará mayor información de la gestión
del responsable del proceso, ya que pueden ser demasiado ambiciosas
como para alcanzarlas con los recursos existentes o demasiado bajas
que cualquiera las hubiera podido alcanzar. Si en cambio la meta es
establecida en base a un desempeño pasado, sí podremos evaluar si
existe mejoramiento, ya que podremos efectuar las comparaciones
empleando teoría estadística.
Principio 7. Los Indicadores de Gestión no Deben Ser Usados Como
Motivador Extrínseco
Cuando uno se encuentra que el personal en una empresa está en un
estado inicial de poca motivación, o que el ambiente no es propicio para
que los individuos desarrollen al máximo su potencial, el motivador
extrínseco es una buena herramienta para mejorar el desempeño. Sin
embargo, la motivación externa no brinda al trabajador un sentido de
utilidad por lo que hace. El trabajador termina esforzándose por su
propio beneficio y no por el de la compañía.
Si el indicador fuera establecido para evaluar el desempeño de un grupo
de personas o un equipo de trabajo, el éxito de este grupo en el
cumplimiento de los objetivos debe redundar en una mejora en los
resultados globales de la compañía. El fracaso del grupo en el
cumplimiento de los objetivos al final del periodo debe reflejar una
merma en los resultados globales de la compañía. El reconocimiento y
recompensas otorgados a los trabajadores deben estar acorde, por
tanto, a los resultados globales de la empresa. Una aplicación de esto
es el reparto de una parte de las utilidades, que por ley deben efectuar
las empresas entre sus trabajadores.
Cuando los grupos están motivados extrínsecamente, cada grupo con
sus propios indicadores locales, y esta recompensa no esta ligada a los
resultados generales, necesariamente aparecerán fricciones entre
grupos compitiendo por lograr sus propios objetivos.
Si una persona o grupo muestra un desempeño superior a lo largo de
uno o más periodos, puede recibir reconocimiento simbólico y ser
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10. tomado en cuenta para las promociones a cargos de mayor
responsabilidad
Pagar una remuneración variable condicionada al cumplimiento del
indicador podría traer problemas de motivación a las personas, no
cuando los objetivos se logren, sino más bien cuando no se alcancen, ya
que las personas verán afectados sus ingresos. Este es el clásico
ejemplo de los vendedores comisionistas. Estos sistemas traen más
problemas cuanto más complejo es el cálculo de la comisión. A su vez,
son más llevaderos cuando el pago se calcula en base al promedio de
unos cuantos meses de venta y cuando la comisión no es
significativamente importante respecto de la parte fija que recibe el
vendedor comisionista.
Cuando el indicador está ligado a una recompensa directa, se
condiciona el comportamiento futuro del trabajador. Es decir, que este
se acostumbra a "bailar por dinero". Uno de los mayores problemas que
enfrentaremos en el futuro será el de determinar con cierta precisión
cuál es la recompensa que el trabajador merece por cada trabajo bien
hecho. Si premiamos actividades fáciles de realizar, el trabajador no
buscará superarse a sí mismo, y si premiamos actividades difíciles de
alcanzar, corremos el riesgo de que el trabajador pierda interés en las
mismas una vez que compruebe que el premio está fuera de su alcance.
Principio 8. Los Indicadores de Gestión Deben Fomentar el Estado de
Autocontrol en las Personas Evaluadas
Las personas deben dirigirse a sí mismas. El estado de autocontrol se
da cuando la persona evaluada conoce la tarea que debe efectuar,
cuenta con las herramientas para realizar sus labores como se espera y
recibe retroalimentación oportuna de cómo está efectuando las tareas.
Una vez que la persona logra el estado de autocontrol, su desempeño es
máximo.
Los indicadores de gestión que empleemos deben ayudar a definir la
tarea a efectuar. No deben ser ambiguos ni modificarse continuamente.
Es cierto que a veces deban ser ajustados para reflejar cambios en la
conducción de la empresa, pero estos no serán frecuentes. Cuando a
una persona que está ejecutando un trabajo se le pide que lo deje
porque apareció otro trabajo más urgente, aparece en él una sensación
de que lo que estaba ejecutando no era importante. Esto produce un
efecto desmotivador en la persona, y su rendimiento empieza a
disminuir.
Un indicador de gestión solo debe ser asignado a una persona o grupo
una vez que se ha comprobado que estos están capacitados para
ejecutar la tarea. Cuando a una persona se le asigna una meta, y se le
explican los beneficios que obtendrá al alcanzarla, generalmente se
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11. logra que esta persona tenga un estado inicial de alta motivación por
conseguir los resultados previstos. Esto puede hacer que la persona
acepte el trabajo incluso sin estar capacitado para efectuarlo. Pero una
vez que se encuentre ejecutando la labor, se dará cuenta de que los
conocimientos y/o habilidades que tiene no le permiten obtener los
resultados previstos. Al final esto solo generará frustración en el
individuo, además de costos innecesarios para la empresa.
Los indicadores de gestión solo deben medir lo que el individuo o grupo
es capaz de ejecutar con las herramientas actuales. A veces, la persona
está preparada para efectuar la tarea, pero no cuenta con las
herramientas necesarias para ejecutarla. Esto ocurre por ejemplo
cuando una empresa tiene 8 vendedores, y solo 2 líneas telefónicas
disponibles. Parte del tiempo de los vendedores se pasará esperando
que desocupen una de las líneas. En caso de que la empresa coloque
más líneas telefónicas, posiblemente las ventas aumentarán, pero nada
de esto se habrá debido a la gestión de los vendedores. El indicador
podría estar reflejando acciones de la empresa y no la gestión de venta.
Por último, la retroalimentación debe ser oportuna y llegar siempre a
manos del interesado. Mientras más pronto puedan medirse los efectos
de las acciones que estamos tomando, más pronto podremos efectuar
las correcciones pertinentes. Recordemos que nada motiva más que el
éxito. Si la persona puede apreciar los resultados positivos de su
gestión, se motivará más para continuar mejorando en el futuro.
Principio 9. Los Indicadores de Gestión Deben Ser Definidos
Operacionalmente
Solo podemos transmitir conceptos cuando estos están definidos
operacionalmente. Las definiciones operacionales colocan significados
comunicables en conceptos, permitiendo su evaluación posterior. Si los
indicadores de gestión o el sistema con el que se miden no están
definidos operacionalmente, tarde o temprano se presentarán
problemas en los resultados debidos no a la gestión del individuo o
grupo, sino más bien a una mala interpretación de lo que había que
medir, o lo que es peor, mala interpretación de lo que había que hacer.
Cuando no existen estándares bien definidos, muchas veces derivamos
en supuestos subjetivos para interpretarlos. Evidentemente, si la
persona que interpreta el indicador o el sistema de medición cambia, la
nueva persona encargada de efectuar la interpretación lo hará bajo otro
criterio subjetivo, lo que llevará a perder credibilidad en la efectividad
del uso del indicador. También el sistema que se empleará para medir
los indicadores debe ser definido operacionalmente.
A continuación presentamos un cuadro resumen con los
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12. principios planteados y su relación con las teorías analizadas:
Principios Establecidos
TeoríadeSistemas
Teoríadela
Motivación
Teoríadelas
Variaciones
1 Deben estar alineados y subordinados a la
misión de la organización. √
2 Deben ser medibles oportunamente con los
recursos existentes. √ √
3 Deben medir resultados que sean de
responsabilidad del área o persona evaluada
por el indicador. √
4 Deben fomentar el trabajo en equipo y no la
competencia entre miembros del mismo grupo. √ √
5 Deben reflejar la voz del cliente del proceso o
persona que es medida con el indicador. √
6 Deben ser analizados bajo el enfoque de la
Teoría de las Variaciones y no puntualmente. √
7
No deben ser usados como motivador
extrínseco.
√
8 Deben fomentar el estado de autocontrol en las
personas evaluadas. √
9 Deben ser definidos operacionalmente.
√
Figura 4: Los Principios para los Indicadores de Gestión y su Relación con
las Teorías Analizadas
Para validar los principios indicados, es necesario estar en
condiciones de poder mostrar evidencia empírica que justifique su
existencia. Para esto se realizó una investigación de campo, que se
explica en el siguiente artículo.
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