Jaka i jasno definisana korporativna kultura daje osećaj da smo komotni u cipelama koje nosimo i doprinosi boljoj motivaciji i angažovanosti zaposlenih.

1. controlling biznis panel
98 decembar 2015.
Više od decenije radim u danskoj kompaniji i osećam se kao „svoj
na svome“. Jaka i jasno definisana korporativna kultura daje ose-
ćaj da smo komotni u cipelama koje nosimo i doprinosi boljoj moti-
vaciji i angažovanosti zaposlenih. Ponosni smo na našu neposrednost
i neformalnu komunikaciju. Ali iza ove, na prvi pogled „ležernosti“,
stoji dugogodišnje nastojanje da budemo jedna velika porodica, da
tim bude važniji od pojedinca, da svako od nas može da menja stvari
nabolje i da hijerarhija, iako jasno definisana, ne treba da bude prepre-
ka za neposredan kontakt i otvoren razgovor. Koliko je korporativna
kultura važna, govore i redovna ispitivanja stavova zaposlenih i istra-
jnost da uspemo u nameri da nas ona razlikuje od ostalih i da nam da
konkurentsku prednost.
Sigurna sam da je i u ostalim kompanijama slično. Možda se
identitet gradi kroz neko drugo ponašanje, ali on postoji i vidljiv je na
svakom koraku. Međutim, zapitamo li se nekada da li je dovoljno da
iskusnom menadžeru koji se pridruži našem timu samo objasnimo da
mi to radimo ovako? Kako on da se snađe u lavirintu neformalne ko-
munikacije, skraćenica koje svi razumemo samo on ne, zahtevima da
ovde sve radimo sami bez asistenata, sekretarica i vozača i da je za
odluku potreban konsenzus?
U poslednje vreme mnogo razmišljam na ovu temu. Zaposlili smo
divne ljude, profesionalce iz drugih kompanija, svesni da oni donose
drugačiju kulturu sa sobom i da su spremni da prihvate novi know-
how. Smatrali smo da će lako da se naviknu na naš način rada, jer
je „opušteniji“, „neformalniji“, „slobodniji“. Međutim desilo se nešto
sasvim suprotno. U početku su bili oduševljeni, vremenom zbunjeni i
zabrinuti i pojavile su se sledeće nedoumice:
Kako direktno da razgovaram sa generalnim?
Upravo mi je zaposleni iz drugog sektora napisao imejl i dao
predlog šta treba da unapredim u svom sektoru.
Zašto mi ne dozvoljavate da persiram kolegi, pa radim to posled-
njih deset godina?
Zašto finansije stoje između mene i kupca?
Zašto mi HR biznis partner diše za vratom?
Zašto nam je potreban trening? Nismo bolesni, potrebna nam
je disciplina.
KREIRANJE KULTURE KOMPANIJE
KORPORATIVNA KULTURA – MIT,
ZABLUDA ILI NEŠTO TREĆE?
LIDIJA LATINOVIĆ
HR DIREKTOR
CARLSBERG

2. controlling biznis panel
99 decembar 2015.
Lidija Latinović je HR direktor u kompaniji Carlsberg Srbija od 2013. godine. U istoj
kompaniji je od 2005. godine na različitim pozicijama u okviru HR sektora. Lidiju
možete kontaktirati na e-mail lidija.latinovic@carlsberg.rs.
Jake korporativne kulture formiraju naše ponašanje i s vremenom
se identifikujemo sa kompanijom u kojoj radimo. Ukoliko menjamo
kompaniju, veoma je važno da znamo šta da očekujemo i da zapita-
mo sebe da li smo spremni za promenu. Jer, kompanije će istrajati u
svojim nastojanjima da održe kulturu, a na pojedincu je da proceni da
li može i želi da se u nju uklopi. Da li je kultura kompanije u koju neko
dolazi u skladu sa njegovim ličnim vrednostima i uverenjima?
Ali ovde nije kraj priče. Kompanijama je takođe potrebna razno-
likost, fluktuacija, „nova krv“. Da li je došlo vreme da samo zapoš-
ljavamo mlade talente i kreiramo ih prema našim potrebama ili treba
da napravimo iskorak, da rizikujemo i da budemo strpljivi? Mislimo
da je osim zapošljavanja mladih talenata potrebno da zapošljava-
mo i profesionalce koji imaju znanje i iskustvo, ali njima je potrebno
vreme i podrška da razumeju zašto su nam određena ponašanja važ-
na i kuda ona vode.
Verovatno ste dok ste čitali ovaj tekst razmišljali o zlatnom pravilu
u procesu zapošljavanja, a koje govori da je najvažnije da se proceni
da li kandidat može da se uklopi u vašu kompanijsku kulturu. Da li je
dovoljno da ovo pitanje postavimo samo tokom procesa selekcije ili je
potrebno da napravimo sigurnosnu mrežu podrške sa većim akcentom
na kompanijsku kulturu?
I ako se pitate zašto ovaj tekst nije u prvom licu, onda okrivi-
te kompanijsku kulturu, tim ispred pojedinca, ili možda liderstvo
5 nivoa, paradoksalnu mešavinu lične skromnosti i profesionalne
odlučnosti.