Industrial Plan made by Giovanni Borreca (confidentiality agreement expired) - I part

1. CONFIDENZIALE
Piano Industriale
di
Rilancio e Sviluppo
2007 - 2011
VOLUME I
PIANO 1
BETA Roma, dicembre 2006

2. INDICE
Volume I
1 - PREMESSA
2 - FILOSOFIA DEL GRUPPO
LA STORIA E LE ATTIVITA’
3 - LA STORIA DEL GRUPPO
4 - LE ATTIVITA’
5 - I PLANT
6 - I MARCHI
7 - MERCATO E CONTESTO COMPETITIVO
8 - ANALISI S.W.O.T.
Volume II
9 - L’ORGANIGRAMMA SOCIETARIO
10 - L’ORGANIGRAMMA FUNZIONALE
LE AZIONI GLI INVESTIMENTI E GLI ECONOMICS
11 - RISULTATI CHIUSURA 2006 (Estimated)
12 - GLI OBIETTIVI DEL PIANO
13 - LE AZIONI STRATEGICHE A SUPPORTO DEL BUDGET 2007 E DEL PIANO 2007 - 2011
13.A LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Gruppo
13.B LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Freschi
13.C LE AZIONI STRATEGICHE - Riduzione dei Costi Surgelati
13.D LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Gruppo
13.E LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Freschi
13.F LE AZIONI STRATEGICHE - Sviluppo dei Ricavi Surgelati
13.G GLI INVESTIMENTI A SOSTEGNO DEL BUDGET 2007 E DEL PIANO 2007 - 2011
14 - IL BUDGET 2007
15 - I FLUSSI DI CASSA
16 - IL PIANO 2007 - 2011
17 - FINANZA
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3. Premessa
Nell’ultimo quinquennio il Gruppo Arena/Roncadin (“Il Gruppo”) ha attraversato un primo periodo di grande
crescita e di grandi successi (2002 – 2004). Mediobanca e la rivista “Il Mondo” in quel periodo hanno
classificato il Gruppo come il primo in Italia nel comparto industriale per crescita di fatturato e di margini.
(cfr. l’articolo de “Il Mondo” del 23 gennaio 2004).
Nel secondo periodo dell’ultimo quinquennio il Gruppo ha dovuto invece affrontare problemi complessi: due
OPA, la scadenza di un prestito obbligazionario, l’influenza aviaria, la crisi del management.
I primi tre problemi sono stati risolti brillantemente. La quarta problematica, fondamentale per la definizione
della governance del Gruppo, è in corso di risoluzione con la individuazione dell’Amministratore Delegato.
Il presente piano è stato elaborato partendo dal piano industriale Bain & Co., modificato dal piano
industriale approvato dal Consiglio di Amministrazione di Roncadin in data 18 gennaio 2006 (“Piano
Interbanca/Spampinato”), e aggiornato con le integrazioni approvate dal Consiglio di Amministrazione di
Roncadin in data 20 aprile 2006 (“Piano UBS Alfa”). Il primo era un piano di sviluppo; il secondo ed il terzo
(piani di restructuring) sono stati elaborati per affrontare la crisi aviaria e la scadenza del prestito
obbligazionario emesso da Agria Finance S. A. Pertanto, superate le ben note difficoltà, con l’attuale piano
industriale si pongono i seguenti obiettivi di massima:
 superare la crisi di liquidità che il Gruppo ha subito per effetto delle predette problematiche;
 completare il piano di ristrutturazione iniziato con il piano industriale Bain & Co.;
 progettare lo sviluppo ed il rilancio per gli anni 2007 – 2011.
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4. FILOSOFIA DEL GRUPPO
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5. Filosofia del Gruppo
La storia, il futuro, i successi, le conquiste di un’azienda non possono essere riassunte solo con
gli asettici numeri di bilancio. La fiducia e l’apprezzamento del mercato, le potenzialità, i progetti, le
idee, la voglia di tagliare sempre nuove mete e di conquistare nuovi orizzonti, il desiderio di coniugare
etica e profitto, l’attenzione ai bilanci, ma anche ai problemi delle masse, non sono quantificabili a
valore.
Realizzare e commercializzare prodotti che sappiano soddisfare le esigenze dei consumatori,
la grande attenzione all’igiene, lo spasmodico controllo dei processi produttivi, la scrupolosa ricerca e
selezione delle materie prime, la volontà e la capacità di offrire prodotti alimentari di alta qualità sono
la base dei nostri progetti.
Il Gruppo Arena è la sintesi di una consolidata presenza nel campo agroalimentare; difesa
della tradizione alimentare italiana, arricchita di innovazioni e servizi; di uno straordinario progetto
imprenditoriale, che utilizza la vocazione e la specializzazione di “isole produttive” sparse nel paese, ed
opera in settori alimentari diversificati ma complementari.
Il lavoro, la passione, la dedizione, l’intelligenza di migliaia di persone che collaborano al
mondo Arena (dirigenti, professionisti, maestranze, impiegati, allevatori, autotrasportatori) sono le
risorse più preziose del Gruppo e costituiscono la chiave del nostro successo.
Il nostro modo di operare è orientato alla correttezza ed alla trasparenza, nell’essere e
nell’agire: manteniamo ad ogni costo ciò che promettiamo.
La qualità secondo natura non è uno slogan, ma la scommessa di uomini seri e motivati
capaci di attuare il più bel progetto agroalimentare di lungo respiro.
La forza del Gruppo Arena è tutta racchiusa qui.
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6. Filosofia del gruppo
Decalogo prodotti Pollo Arena
L’attività del Gruppo si caratterizza per standard qualitativi molto elevati. La Filera
Integrata, che lo stesso controlla, e, per buona parte, gestisce, assicura:
La rintracciabilità completa di tutta la Filiera Produttiva Arena
La rintracciabilità dall’uovo ai riproduttori, controlli microbiologici sui pulcini, profilassi vaccinale
sull’uovo e sul pulcino).
L’allevamento con lo stretto controllo sullo stato sanitario dei pulcini da parte di tecnici
d’allevamento e veterinari aziendali, prelievi e controlli da parte dei veterinari ufficiali dell’A.U.S.L.,
visite ante-mortem, controlli su mangime, acqua di abbeverata, qualità dell’aria).
Il mangimificio (dove vengono prodotti gli alimenti da somministrare agli animali) con le verifiche
sulle materie prime in entrata al mangimificio, in particolare: qualità delle materie prime ed integratori
(microbiologica, chimica, OGM, aflatossine…, corrispondenza con le schede tecniche/contratti dei
fornitori, verifiche sui prodotti finiti – mangimi in particolare analisi di cartellino, campionamento
mangime per ogni consegna c/o ogni singolo allevamento.
La struttura di macellazione ed il laboratorio di trasformazione delle carni avicole (dove
vengono ottenuti i prodotti finiti: polli a busto, sezionati, prodotti di carne, preparazioni a base di
carne, prodotti pronti per essere consumati) con lo stretto controllo sulla qualità degli animali condotti
alla macellazione da parte di personale interno coadiuvato da veterinari ufficiali dell’A.U.S.L.,
responsabili della visita post-mortem, verifica dei processi produttivi, dei semilavorati, dei prodotti in
ogni fase della trasformazione, verifica dei CCP (Critical Control Point) in particolar modo delle
temperature di conservazione dei prodotti finiti, prelievi ed analisi microbiologiche e chimiche sui
prodotti finiti svolte sia presso il laboratorio interno che presso laboratori esterni al fine di confrontare
i dati e verificare l’affidabilità e la ripetibilità delle procedure applicate, verifiche dello stato igienico
sanitario dei locali di lavoro e del corretto svolgimento delle operazioni di lavaggio e sanificazione delle
linee produttive.
La rete distributiva con il controllo delle temperature di trasporto sia attraverso la verifica della
documentazione di viaggio sia attraverso “termometri spia”, dello stato igienico delle celle frigorifere).
Ogni fase della Filiera è controllata e presidiata da personale interno che ha il compito di garantire
l’elevata qualità del prodotto finito, nonché la tracciabilità e la rintracciabilità.
TRACCIABILITA’
La tracciabilità del prodotto consiste nel seguire tutte le fasi di produzione, nel mantenerne e
conservarne tutta la documentazione attestante le caratteristiche delle materie prime e di tutte le
componenti in grado di avere influenza sul prodotto finito; in sintesi si costruisce la “storia” del pollo
che mangiamo.
RINTRACCIABILITA’
La rintracciabilità invece è il percorso contrario, in quanto partendo da un particolare codice riportato
sul prodotto finito si riesce a risalire all’origine degli animali e al mangime utilizzato.
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7. Filosofia del gruppo
Decalogo prodotti Mare Pronto
1. Tutelare l'ecosistema mare.
Da sempre il patrimonio ambientale e ittico marino ha un valore inestimabile.
Il pescatore, in qualità di esperto e appassionato del mare, è il primo e più importante custode dell'ecosistema acquatico.
Ai pescatori e a quanti operano sulle coste e in mare aperto, è affidata la tutela della biodiversità e della salute dell'habitat marino. Tanto più che solo in un ambiente sano cresce
un pesce buono e di qualità.
Il mare è vita, lunga vita al mare!
2. Scegliere lo sviluppo sostenibile.
Le risorse del mare non sono infinite ed è essenziale favorirne la conservazione e il rinnovamento. Uno sfruttamento degli stock ittici che tenga conto del loro ripopolamento è
nello stesso interesse dei pescatori. Ottenere il massimo rendimento dalla propria attività, senza impoverire le risorse del mare è possibile, utilizzando strumenti eco compatibili e
gestendo le attività di pesca in modo consapevole.
Il futuro del mare è il futuro della pesca.
3. Evitare assolutamente esplosivi e veleni.
La pesca abusiva che ricorre all'utilizzo di esplosivi o di veleni rischia di compromettere irrimediabilmente la conservazione delle specie ittiche e le garanzie igienico-sanitarie.
Essere pescatori responsabili significa evitare metodi e pratiche distruttive e optare per sistemi di pesca rigorosamente in armonia con l'ambiente marino.
Dinamite & C ... no grazie!
4. Proteggere le specie in estinzione e la biodiversità.
La cattura delle specie ittiche che rischiano di estinguersi va evitata accuratamente. Altrettanto fondamentale è non sfruttare eccessivamente le popolazioni ittiche destinate alla
pesca, professionale o amatoriale: le attività di pesca non vanno mai concentrate esclusivamente in determinate zone, perché se ne provocherebbe l'inevitabile impoverimento.
La pesca responsabile è una scelta di vita.
5. Pescare con attrezzature selettive.
No alle reti a strascico e sì all'utilizzo di attrezzature selettive, che catturano solo le cosiddette specie "bersaglio", vale a dire le varietà di pesce che veramente interessano il
pescatore professionista o sportivo. La cattura indiscriminata di tutti gli altri esemplari, che spesso in natura vivono nelle vicinanze delle specie bersaglio è inutile ed
estremamente dannoso per il patrimonio ittico.
Mai pescare di tutto, di più.
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8. Filosofia del gruppo
Decalogo prodotti Mare Pronto (continua)
6. Non catturare gli esemplari di piccola taglia.
Le leggi sulla pesca obbligano a pescare esemplari superiori ad una determinata taglia a seconda della specie: una normativa pensata a tutela sia del mare che degli stessi
pescatori e della loro attività. La pesca responsabile prevede l'uso di reti a maglie sufficientemente ampie, iper consentire la fuoriuscita dei pesci più piccoli, che così potranno
crescere e riprodursi.
Pesci piccoli? Lasciamoli diventare grandi.
7. Sospendere la pesca nelle stagioni riproduttive.
Nel periodo riproduttivo - che varia da specie a specie - è fondamentale la sospensione delle attività di pesca. Un accorgimento indispensabile per lasciare il tempo alle risorse di
ricostituirsi e per preservare la biodiversità.
Pesci in amore? Non peschiamoli.
8. Non abbandonare le attrezzature di pesca fuori bordo.
Il pescatore responsabile non abbandona mai le attrezzature di pesca fuori bordo. Le reti "fantasma" sono un autentico pericolo per la vita delle specie ittiche, causandone la
cattura passiva, con sprechi del tutto inutili.
Reti abbandonate, un pericolo da evitare.
9. Utilizzare imbarcazioni eco compatibili.
Anche le imbarcazioni adibite alla pesca devono essere, come le attrezzature, eco compatibili. Questo significa basso impatto ambientale sia nei confronti del mare che dell'aria. A
bordo è bene dotarsi di dispositivi per un corretto smaltimento di scarti e rifiuti e per la riduzione dell'emissione di sostanze dannose prodotte dai gas di scarico, limitandone così
al massimo l'impatto sull'ambiente nel suo complesso.
Navigare senza inquinare.
10. Essere sempre attenti e informati.
Pesca responsabile vuol dire anche essere costantemente aggiornati sul mondo del mare e sul suo stato di salute. Conoscere le stagioni riproduttive delle diverse specie, tenersi al
corrente di quali specie sono a rischio di estinzione, avere presente il livello delle risorse delle zone nelle quali si va a pescare.
E in più, informarsi sull'impatto ambientale di ogni nuova attrezzatura e tecnica di pesca, prima di adottarla.
Più informati, più responsabili.
E l'undicesima regola? Lasciarsi cullare dalle onde, farsi accarezzare dal vento. Godere la bellezza sconfinata del mare, amarla e rispettarla, sempre.
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9. LA STORIA
E
LE ATTIVITA’
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10. STORIA DEL GRUPPO
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11. Storia del Gruppo
Dal 1996 al 2003
1996 Costituzione del Gruppo Agro - alimentare
1997 PSA S.p.A. (Programma di Sviluppo Alimentare), oggi Agria Holding S.p.A., già Arena Holding S.p.A., guidata dalla
Famiglia Di Dario, rileva l’attività avicola di Arena da un’amministrazione straordinaria per il suo rilancio.
1999 viene acquisito il ramo di azienda relativo al surgelato da Class S.p.A..
2000 Agria Holding acquisisce il 60% del caseificio Roccaverde s.r.l., e, direttamente ed indirettamente, il 100% di
Salumificio Marsilli S.p.A.
2001 Agria Holding acquisisce da Sopaf S.p.A. il 100% di Nova Surgelati S.p.A., oggi Arena Surgelati S.p.A., con i
marchi Arena Surgelati, Brina, Mare Pronto, riunificando in tal modo il marchio Arena (fresco e surgelato) sotto la stessa
entità legale.
2001 viene acquisito il 75% di Garbini S.p.A., azienda operante nel settore avicolo. L’acquisizione viene completata nel
2003.
2001 viene costituita New Negri s.r.l. per l’affitto del ramo di azienda Negri finalizzato alla produzione e
commercializzazione di salumi.
2002 viene acquisito il 73% di Gilardi S.p.A. produttore di pizza surgelata e fornitore di pizza private label ai principali
retailer europei (Spagna, Francia e Gran Bretagna).
2002 viene acquisito il 70 % di Cremeria del Lattaio s.r.l., produttore di gelati e di prodotti da pasticceria.
2002 Agria Holding acquisisce La Faraona Società Cooperativa, specializzata nella produzione di prodotti avicoli di
nicchia (prodotti avicoli speciali).
2003 viene acquisito da Cibus NV, società di diritto olandese dei fratelli Roncadin, il 28% del capitale di Roncadin S.p.A.
(“Roncadin”), società di diritto italiano quotata nei mercati regolamentati.
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12. (continua) Storia del Gruppo
Dal 2003 al 2005
2003 viene lanciata la prima OPA di Agria Holding su Roncadin, al termine della quale Agria Holding detiene il 31,74%
della stessa Roncadin.
2004 viene acquisita la società Zielona Budka-Spòlka Akcyjna, attiva nella produzione e commercializzazione di gelati a
marchio per il mercato polacco, che a sua volta possedeva il 100% del capitale sociale di un’altra società polacca,
Zielona Budka (Mielec) SP. Zo.o., attiva nella produzione e commercializzazione di gelati, nonché altre società di minor
rilevanza, attive anch’esse nel medesimo settore produttivo.
2004 Agria Holding lancia la seconda OPA su Roncadin, al termine della quale detiene, direttamente ed indirettamente,
una partecipazione pari all’84,12% del capitale sociale di Roncadin stessa.
2004 viene approvato il progetto di integrazione fra il Gruppo Roncadin e il Gruppo Arena, che ha comportato l’acquisto,
da parte di Roncadin, delle partecipazioni totalitarie detenute da Agria Holding in Arena Alimentari Freschi S.p.A. ed
Arena Surgelati S.p.A. Per l'effetto dell’acquisto delle suddette partecipazioni, avvenuto nel mese di marzo 2005,
Roncadin ha acquisito la disponibilità del marchio Arena.
2005 Roncadin conferisce la Divisione Pizza nella società controllata Roncadin Bakery s.r.l. (già Panidea s.r.l.), attiva nel
medesimo settore merceologico.
2005 Roncadin cede al Gruppo Malavolta il 100% di Roncadin Bakery e di Gilardi Italia S.p.A.
2005, Gelus N.V., società olandese interamente controllata da Roncadin, ha ceduto ad Oaktree Capital Management LLC
la Divisione Gelato e quindi delle partecipazioni detenute nelle società Roncadin S.A. e Roncadin GmbH, nonché le loro
controllate.
2005 nel mese di agosto iniziano gli effetti devastanti della sindrome dell’influenza aviaria, che ingenera nei
consumatori la psicosi della contaminazione pandemica.
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13. Storia del Gruppo
2006
Gennaio approvazione da parte del Consiglio di Amministrazione di Roncadin del “Piano Spampinato/Interbanca”.
Febbraio si dimette l’Amministratore Delegato, dott. Maurizio Spampinato
Marzo UBS viene nominato advisor per la ristrutturazione del bond emesso da Agria Finance nel 2001.
Aprile viene deliberato l’aumento di capitale di Roncadin e l’OPS tra le obbligazioni discendenti dal Bond ed azioni di
nuova emissione di Roncadin.
Aprile approvazione da parte del Consiglio di Amministrazione di Roncadin del “Piano UBS/Alfa”.
Maggio accordo con il 30% dei Bond Holders sui termini della ristrutturazione del Bond.
Maggio PriceWaterhouseCoopers certifica i dati del “Piano UBS/Alfa” relativamente ai ricavi ed all’EBITDA.
Giugno CONSOB concede il nulla osta all’OPS ed all’aumento di capitale.
Giugno l’Assemblea dei Bond Holders approva i termini dell’offerta pubblica di scambio
Giugno terminano gli effetti devastanti della crisa aviaria, che ha causato danni economici per oltre 800 milioni di Euro,
la terza trimestrale del Gruppo chiude con EBITDA positivo, grazie alla ripresa del mercato avicolo ed alla riduzione dei
costi.
Luglio si conclude con successo l’OPS promossa da Agria Finance, con il pagamento del corrispettivo previsto nell’offerta
stessa.
Agosto si conclude l’aumento di capitale sociale di Roncadin, che passa da € 33.880.227,42 ad € 190.635.423,42. Agria
Holding detiene, direttamente ed indirettamente, il 53,179 del capitale sociale della Roncadin stessa.
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14. LE ATTIVITA’
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15. Le attività
100% 100%
Divisione Freschi Divisione Surgelati
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16. Le attività La Divisione Freschi: La Filiera Avicola
DEPOSIZIONE
UOVA SCHIUSA
ALLEVAMENTO ALLEVAMENTO
GALLINE INGRASSO
Da riproduzione 50 giorni
62 settimane
MACELLO
ALLEVAMENTO
POLLASTRE ALIMENTARI
Da riproduzione
24 settimane
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17. Le attività La Divisione Freschi: La Filiera Avicola (continua)
Per filiera avicola si intendono tutte quelle fasi intermedie che dallo svezzamento del pulcino conducono alla macellazione, e quindi
alla lavorazione del prodotto finale, broiler.
Le suddette fasi si svolgono in un periodo medio di ca. 13,5 mesi, ed assume pertanto un ruolo essenziale la programmazione,
soprattutto per quanto concerne la genetica, la cui scienza applicativa ha fatto enormi progressi negli ultimi anni.
Tutto il processo di programmazione viene attentamente seguito e monitorato dal dipartimento Ricerca e Sviluppo aziendale.
1a FASE: LO SVEZZAMENTO
I pulcini riproduttori
I pulcini riproduttori, acquistati ad 1 giorno di vita, vengono allevati per 20 settimane.
Le razze acquistate sono particolarmente pregiate in quanto geneticamente accuratamente selezionate, così da garantire longevità e
scarsa propensione alle malattie.
I pulcini, svezzati nelle Pulcinaie, vengono successivamente convogliati nei Centri Pollastre, laddove ha luogo l’allevamento delle
galline ovaiole.
2a FASE: LA RIPRODUZIONE
I centri ovaiole
Le pollastre, dopo un periodo di ambientamento di circa 6 settimane, cominciano la deposizione di uova.
Tale periodo va dalla 26 settimana alla 61 settimana, e, in questo intervallo di tempo, le galline riescono a deporre dalle 133 alle 140
uova, descrivendo una curva di riproduzione con un picco massimo intorno alla 30 settimana.
Il controllo di tale fase appare essenziale al fine del presidio della qualità del prodotto; la competenza degli allevatori e la
localizzazione in aree particolari non sono facilmente sostituibili. In questo senso la qualità dell’ambiente molisano è dimostrata dal
consumo notevolmente inferiore di medicinale rispetto alla media (15 lire/kg rispetto a 55 lire/kg per tutta la filiera avicola).
3a FASE: L’INCUBAZIONE
L’incubatoio
Presso l’Incubatoio, le uova deposte sostano per 21 giorni a temperatura controllata sino alla schiusa.
4a FASE: L’ALLEVAMENTO D’INGRASSO
I centri di allevamento
I Centri di Allevamento sono gestiti a mezzo di contratti di soccida, sulla base dei quali l’allevatore riceve dall’azienda i pulcini, i
mangimi e l’assistenza veterinaria e viene compensato con una quota di ingrasso dei polli.
Ogni allevamento contiene ca. 20.000 polli con una permanenza media di 7 settimane, il che corrisponde mediamente a 100.000
polli/anno.
La curva di rendimento è diversa a seconda che si tratti di polli maschi o femmine; ai fini della macellazione, i polli femmina
raggiungono il massimo della loro crescita intorno ai 35/40 giorni, mentre per i maschi l’età di macellazione è attestata intorno ai
53/54 giorni.
IL MANGIMIFICIO
Complementare a tutte le fasi della filiera avicola è l’alimentazione dei polli.
Al fine di una crescita sana e naturale dei polli, assume notevole rilievo la somministrazione di mangimi composti, finalizzati allo
sviluppo della crescita del pollo attraverso il conferimento di sostanze altamente nutrizionali tratte dai principali cereali, quali il
grano, il mais, il sorgo e la soia.
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18. Le attività
Il ciclo produttivo ed economico della filiera del fresco
PRODUZIONE MANGIMI
FASE E ATTIVITÀ ALLEVAMENTO POLLO LAVORAZIONE POLLO COMMERCIALIZZAZIONE
RIPRODUZIONE POLLO
IMASS AGRICOLA MARCHE,
SOCIETÀ NUTRENDO FRANCE AVICOLA MOLISANA COOPERATIVE CODISAL
VENDITE A SOCIETÀ VENDITE A CODISAL VENDITE A TERZI (GDO,
CONFERIMENTO POLLO
RICAVI AGRICOLE SIA DEL (SOCIETÀ DEL GRUPPO) NORMAL TRADE ED
VIVO A COOPERATIVE ALTRI CANALI
GRUPPO CHE TERZE
DISTRIBUTIVI)
COSTI DI PRODUZIONE COSTI DI ACQUISTO COSTO POLLO VIVO E COSTI DI ACQUISTO
COSTI VS. TERZI PULCINI E MANGIMI COSTI DI LAVORAZIONE PRODOTTO FINITO
POLLO
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19. Le attività
Distribuzione Divisione Freschi Distribution Nielsen Area
Normal Trade Area 1 16,42%
Area 2 13,62%
Area 3 31,12%
7,5% Area 4 32,60%
0,1%
N. Punti vendita serviti Estero 4,50%
0,3% 7,4%
>1000
500-1000
Primi dieci clienti
16,8% 201-500
3,3% Fatturato (€ Mio)
0-200
5,1%
GS Carrefour 15.000
19,3%
12,2% COOP Italia 14.000
3,7% Fatturato per regione /
7,7%
Totale fatturato canale CONAD 9.000
Normal trade
7,0% Intermedia 7.000
6,7%
x% Standa - Billa 6.000
Auchan 5.800
SMK Indipendenti 5.300
2,8%
Metro 5.000
SISA 4.600
La Divisione Freschi ha una Distribuzione Numerica (D.N. = percentuale dei punti vendita serviti sul totale punti
vendita del mercato) di 60 ed una Distribuzione Ponderata (D.P. = percentuale del giro d’affari dei punti vendita serviti
sul totale fatturato del mercato) di 90 punti.
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20. Le attività
Distribuzione Divisione Surgelati Distribution Nielsen Area
Normal Trade Area 1 33,09%
0,3% Area 2 21,15%
4,1% Area 3 26,38%
22% 5,3% Area 4 19,38%
7,5%
0,6% N. Punti vendita serviti
1,7% Primi dieci clienti
>1000
2,9% 500-1000 Fatturato (€ Mio)
0,1% 201-500
3,5% 0-200 Carrefour 2.690
18,6%
6,6% CONAD 1.436
Fatturato per regione / Intermedia 1.435
11,1% Totale fatturato canale
1,6%
1,4% Normal trade Selex 1.428
Interdis 1.315
x%
4,5% Auchan 1.264
Esselunga 791
8,2% C3 784
Sintesi 741
La Divisione Surgelati ha una Distribuzione Numerica (D.N. = percentuale dei punti vendita serviti sul totale punti
vendita del mercato) di 38 ed una Distribuzione Ponderata (D.P. = percentuale del giro d’affari dei punti vendita serviti
sul totale fatturato del mercato) di 85 punti.
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21. Le attività
La rete vendita ASA Freschi
Vendite
GD - DO Filiali Ingrosso Estero Catering
Call Centre 8 Call Centre
Filiali
Regionali
3 8
National Account Regional Account
Manager Manager
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22. Le attività
La rete vendita ASA Surgelati
Vendite
GD - DO Normal Trade
Amministrazione
Vendite 5 4
Agenzie Dirette Agenzie Indirette
Regionali Regionali
2 5
National Account Regional Account 37
Concessionari
Manager Manager
Indipendenti
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23. I PLANT
23

24. I Plant
BOJANO
GROTTAMMARE
Sede centrale
CASTELPLANIO
TERMOLI
MONTAGNANA
SAN PAOLO DI CIVITATE
GATTEO
ROMA
24

25. I Plant
Bojano
Località:
Bojano (Molise)
Superficie coperta:
40.000 mq
Superficie scoperta:
300.000 mq
Lavorazioni:
- macello e taglio polli;
- elaborati e prodotti
diversi freschi e surgelati;
- mangimificio;
- incubatoio;
- riproduttori;
- allevamenti.
Capacità produttiva:
150.000 tons/anno
Dipendenti:
552
25

26. I Plant
Castelplanio
Località:
Castelpanio (Marche)
Superficie coperta:
25.000 mq
Lavorazioni:
- macello e taglio polli;
- taglio tacchini;
foto - elaborati freschi;
- lavorazione scarti;
- mangimificio;
- incubatoio;
- allevamenti.
Capacità produttiva:
100.000 tons/anno
Dipendenti:
735
26

27. I Plant
Montagnana
Località:
Montagnana (Veneto)
Superficie coperta:
10.000 mq
Lavorazioni:
- avicoli minori e cunicoli
(faraona, anatra, golden,
foto coniglio);
- elaborati freschi;
- mangimificio;
- allevamenti.
Capacità produttiva:
50.000 tons/anno
Dipendenti:
172
27

28. I Plant
Gatteo
Località:
Gatteo (Emilia Romagna)
Superficie coperta:
30.000 mq
Superficie scoperta:
110.000 mq
Lavorazioni:
- macello e taglio polli;
foto - macello e taglio tacchini;
- elaborati;
- mangimificio;
- allevamenti;
- logistica.
Capacità produttiva:
150.000 tons/anno
Dipendenti:
494
28

29. I Plant
Grottammare
Località:
Grottammare (Marche)
Superficie coperta:
10.000 mq
Lavorazioni:
foto
- ittico;
- piatti pronti.
Capacità produttiva:
20.000 tons/anno
Dipendenti:
46
29

30. I Plant
Termoli
Località:
Termoli (Molise)
Superficie coperta:
10.000 mq
Lavorazioni:
foto - ittico;
- piatti pronti.
Capacità produttiva:
20.000 tons/anno
Dipendenti:
79
30

31. I Plant
San Paolo di Civitate
Località:
San Paolo di Civitate
(Puglia)
Superficie coperta:
10.000 mq
foto
Lavorazioni:
- gelato;
- alimenti surgelati per
celiaci.
Capacità produttiva:
10.000 tons/anno
Dipendenti:
20
31

32. I MARCHI
32

33. I Marchi
Marchi di proprietà della Divisione Freschi
1. “Aladoro” 29. “Croccopollo”
2. “Agralia” 30. “Croccotoons”
3. “Agrarena” 31. “Cucina Arena”
4. “Amici Felici” 32. “Cuor di filetto”
5. “Arena Alimentari” 33. “Cuoricini”
6. “Arena Carni Bovine” 34. “Delighiotti”
7. “Arena” 35 “Dietarena”
8. “Arrostita” 36. “Dindoretta”
9. “Augusto” 37. “Draghetto”
10. “Babystec” 38. “Familysauri”
11. “Bioricchi” 39. “Fattoria Verde”
12. “Bongustosi” 40. “Fresco Arena”
13. “Brava in cucina” 41. “Fuselli dorati”
14. “Buon Molise Arena” 42. “Gallonero”
15. “Buonfiletto” 43. “Garby”
16. “Buongirello” 44. “Garby + figura”
17. “Cichi Mexico” 45. “Garbini”
18. “Ciocchetto di Natale” 46. “Garbini Linea Natura”
19. “Chirichì” 47. “Garbini per uno”
20. “Chirichì Fornarine” 48. “Garbini Tradizione delle Marche”
21. “Chirichì Spinacele” 49. “Garbini la Natura ci sta a Cuore”
22. “Chiricotti” 50. “Giambonetti”
23. “Coccodella” 51. “Giàpronto”
24. “Cottopollo” 52. “Gocce”
25. “Croccobeef” 53. “Gralì”
26. “Croccodè” 54. “Grangirello”
27. “Croccofish” 55. “Grigliatello”
28. “Croccolight” 56. “Hamburghelle di pollo”
33

34. I Marchi
Marchi di proprietà della Divisione Freschi (continua)
57. “Hollyfood” 85. “Pollo Arena Ricetta Arena”
58. “I Baby Chichen” 86. “Pollo Arena”
59. “I Prodotti dell’Arca” 87. “Pollo della Mole”
60. “I Saltarelli di Pollo” 88. “Pollo Molisoro”
61. “Il Pollastrello Indiavolato” 89. “Pollo speciale per Arena”
62. “Il Tacchino della Rosa Verde Ruzzolo” 90. “Pronto Arena”
63. “La Faraona” 91. “Pronto Chirichì”
64. “La Fresca Gastronomia” 92. “Prontorol”
65. “La qualità secondo natura” 93. “Prontospiedo”
66. “La tua ricetta” 94. “Qualità Arena”
67. “Le Bindelle” 95. “Rollè”
68 “Le Ghiottone del Conte” 96. “Reginella Campagnola”
69. “Le Paffute” 97. “Ruspantino”
70 “Le Panciotte” 98. “Sconto del”
71, “Le Schiacciatine di Pollo” 99. “Sfizioselle”
72. “Le Sorprese del Borgo” 100.”Stuzzighini all’arrabbiata”
73. “Linea Rosa Verde” 101.”Tradizione delle Marche”
74. “Marchigianello” 102. “Tu in cucina”
75. “Naturicchi” 103. “Tutolo di mais”
76. “Carotelle Naturicchi” 104. “Verdi Colline”
77. “Fagottelli Naturicchi” 105. “Wit-Wit”
78. “Marchigianello del dì di Festa” 106. “www.bon”
79. “Millecuori” 107. “Class”
80. “Miniburger” 108. “Arte del buon gelato”
81, “Paffutelle” 109. “Poldorè”
82. “Piatti Arena Amore & Fantasia” 110. “Krockodè”
83. “Piatto Svelto” 111. “Firm”
84. “Pinchos” 112. “Krocky’s”
113. “Le Gocciole”
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35. I Marchi
Marchi di proprietà della Divisione Surgelati
1. A Casa Mia 19. Grillados
2. A Tutta Pizza 20. I Classici di Mare Pronto
3. Arena 21. I Filetti di Mare Pronto
4. Arena Snack al Latte 22. I Già Pronto
5. Argel 23. I Love Verde
6. Atlantide 24. I Sapori di Mare Pronto
7. Borgo Verde 25. I Verde
8. Brina 26. Il Piacere del Contorno
9. Cucina Italiana 27. Il Piacere del Dopo Pasto
10. Crocchelle Arena 28. Il Piacere del Gelato
11. Delitaly 29. Il Piacere del Ripieno
12. Door 1-99 30. Il Piacere del Riso
13. Duca di Sicilia 31. Il Piacere del Risotto
14. Eurosnack (Euroverde) 32. Il Piacere del Secondo Piatto
15. Experta 33. Il Piacere dell’Antipasto
16. Fantasy Fish 34. Il Piacere dell’Arrosto
17. Finagel 35. Il Piacere dell’Insalata
18. Gnocchetti Paglia e Fieno 36. Il Piacere della Grigliata
35

36. I Marchi
Marchi di proprietà della Divisione Surgelati (continua)
37. Il Piacere della Merenda 55. Patacrocche
38. Il Piacere della Pasta 56. Pepite di Pesce
39. Il Piacere della Pizza 57. Pesciolino d’Oro
40. Il Piacere della Zuppa 58. Prima Scelta
41. Il Piacere della Zuppa 59. Principe di Sicilia
42. Il Piacere delle Torte Rustiche 60. Pronto Pasta Argel
43. Il Piacere delle Verdure 61. Profumo di Bosco
44. La Gelateria Arena Surgelati 62. Sempre un po’ di più Arena ti dà
45. Lasagne Primavera 63. Skin Pack
46. Le Croccoidee 64. Speedburger Arena
47. Le Farcite di Pollo 65. Spinallegre
48. Le Grandi Buste 66. Surgelati Arena
49. Le Patatissime Arena Surgelati 67. Sveglia la Voglia
50. Mare Pronto in Vetrina 68. Verde Luce
51. Mare Pronto 69. Voglia e Gusto
52. Morbidella 70. We Love Green
53. Onda Verde 71. Zuppa alla Paesana
54. Pasta d’Italia Argel
36

37. I Marchi
Divisione Freschi
I prodotti della Divisione Freschi sono commercializzati a marchio ARENA. Per alcuni prodotti, oltre al brand
ombrello Arena, vengono inseriti ulteriori marchi di riferimento del segmento.
MARCHIO DI
MARCHIO OMBRELLO RIFERIMENTO
DEL SEGMENTO
 I Lavorazione: Pollo busto e Pollo Testa e Zampe;
 II Lavorazione: Primi tagli del pollo (petto, coscia, ali), possono essere
venduti confezionati o sfusi;
 III Lavorazione: Prodotti elaborati crudi preparati anche con l’aggiunta di
ingredienti diversi come vegetali, spezie ed aromi (involtini, hamburger,
salsicce, ecc.);
 IV Lavorazione: Prodotti panati precotti (cordon bleu, cotolette classiche e
farcite);
 V Lavorazione: Prodotti precotti con tempi di cottura e preparazione ridotti
(arrosti cotti classici con e senza contorno);
 Avicunicoli speciali: Produzione di avicoli minori tipici (faraona, anatra,
struzzo e coniglio)
37

38. I Marchi
Divisione Surgelati
La Divisione Surgelati produce e commercializza pesce, carne, vegetali, piatti pronti surgelati e gelati sotto
diversi brand a seconda della tipologia di prodotto.
• ITTICO
I prodotti del settore ittico con qualità più elevata vengono venduti con il marchio Mare
Pronto. Al suo interno i prodotti si distinguono in tre fasce:
- I Classici: prodotti non lavorati;
- I Sapori di Mare Pronto: prodotti ricettati e quindi pronti per la cottura;
- I Già Pronto: prodotti già cotti e facilmente utilizzabili dal consumatore finale
• VEGETALI E CARNI
• PIATTI PRONTI E PIZZA SURGELATA
• ITTICO, VEGETALI, CARNI, SPECIALITA’ “PRIMO PREZZO”
• GELATO E PASTICCERIA
• PRODOTTI DIETETICI SPECIALI SENZA GLUTINE PER CELIACI
I prodotti sono venduti a vari canali distributivi: quello moderno (GD e DO) e il canale tradizionale (Normal
Trade). Si è inoltre sviluppata la vendita a società di catering e dei prodotti per Private Label della GD e DO.
38

39. I Marchi
Riconoscimento del marchio Arena
100 98
90 90
80
65
60 55 Aia
Amadori
Arena
40 35 35
20 13 13
0 Riconoscimento Riconoscimento Riconoscimento
spontaneo spontaneo complessivo
(primo menzionato) (overall)
• Il riconoscimento del brand Arena è simile a quello dei suoi maggiori competitori, nonostante non sia stato
effettuato alcun investimento in comunicazione negli ultimi anni, mentre AIA ed Amadori effettuano
costantemente importanti campagne di comunicazione.
• I dati esposti pongono in evidenza il potenziale inespresso del marchio Arena in termini di quote di mercato.
Fonte: Ricerca quantitativa Rimarko Dicembre 2003
39

40. MERCATO E
CONTESTO COMPETITIVO
40

41. Mercato e contesto competitivo
Premessa
Le carni avicole italiane sono caratterizzate da un elevato livello di qualità.
Oggi tutti i mercati riconoscono ai prodotti italiani il ruolo di miglior prodotto avicolo del
mondo per qualità e sicurezza alimentare.
Il nostro Paese produce il 105% dei consumi per cui è l’unico settore del comparto carni
autosufficiente (ExportImport +5%) e, più in generale, il sistema di produzione
italiano, per tecnologia, qualità e sicurezza, è molti anni avanti rispetto ai competitori
asiatici, ma anche di gran parte dei Paesi europei.
Gli altri competitori mondiali (Argentina, Brasile e Stati Uniti d’America) hanno un livello
qualitativo inferiore al nostro Paese, ed un livello di costi decisamente inferiore, per cui
la missione è di spostare la competizione sul piano della qualità e non su quello dei
prezzi.
41

42. Mercato e contesto competitivo
Premessa (continua)
Recenti ricerche mostrano che i consumatori italiani preferiscono le carni bianche perché
sono:
• povere di grassi e più facilmente digeribili delle carni di maiale o di vitello
• gustose
• genuine: filiera totalmente italiana e controllata
• nutrienti: ricche di proteine nobili e povere di colesterolo
• economiche
• versatili: possono essere utilizzate in diversi contesti (cibi pre-cotti)
Inoltre, la produzione italiana di carni bianche ha una qualità migliore delle altre produzioni
europee e mondiali, principalmente grazie a:
• scelta di “razze” con carni più gustose
• utilizzo di mangimi con un contenuto nutrizionale ottimale
• inferiore contenuto di acqua
• controllo rigoroso della filiera
• processo produttivo esclusivo
Fonte: INRAN
42

43. Mercato e contesto competitivo
Dimensioni e Trend
• Negli ultimi tre anni il mercato delle carni fresche è rimasto stabile in valore (circa €
12,000 mln), ma non in volumi (circa 1.500.000 tons), avendo il mercato preferito i
prodotti a maggiore valore aggiunto
• La domanda del mercato delle carni fresche ha mostrato una crescita per la carne
bovina (anche grazie al rientro degli effetti della “mucca pazza”) e per le carni ovine,
mentre ha registrato un calo sugli altri mercati (avicoli CAGR ’01/’05: -6.5% dovuto
principalmente alla “influenza aviaria” ed alla fine degli effetti positivi, per il mercato del
pollo, derivati dalla crisi della “mucca pazza”)
• Nel 2005, il mercato dei cibi elaborati, il quale aveva mostrato una crescita maggiore
dei non elaborati (periodo 2000-2004), si è contratto (nell’anno 2005, il volume dei cibi
elaborati è stato pari al 15% del mercato ed il valore è stato del 18% del mercato)
• All’interno del segmento dei cibi elaborati, la quota di mercato dei piatti pronti cresce in
misura maggiore degli elaborati non precotti (il valore del segmento cresce dal 38% del
2000 al 41% del 2005)
43

44. Mercato e contesto competitivo
Dimensioni e Trend (continua)
• Dopo il boom della domanda nel periodo 2000-2001, si è innescata una fase depressiva
con un minimo, in valore, nel gennaio 2002
• La crisi della “mucca pazza” (2000) non ha creato uno spostamento permanente della
domanda di consumi dalle carni rosse a quelle bianche
• La percentuale di carni di pollo sul totale delle carni decresce dal 30% nel 2000 al 29%
nel 2004
• A causa della “influenza aviaria” il peso delle carni di pollo sul totale del mercato delle
carni è stato solo del 26% nel 2005
• Il mercato italiano delle carni avicole è indipendente, con limitate importazioni.
44

45. Mercato e contesto competitivo
Consumi pro-capite: Contesto mondiale
CONSUMI MONDIALI DI CARNE DI POLLO
PRINCIPALI PAESI (1999 - 2004)
Kg / Abitanti / anno
ARABIA HONG
EMIRATI ARABI KUWAIT U.S.A. BRASILE UE
SAUDITA KONG
2000 49,0 42,5 40,6 37,0 32,7 29,9 21,4
2004 53,5 44,7 44,3 36,1 30,6 34,2 23,3
Source: USDA / CENSUS / ABEF
I consumi medi individuali di carni di polli in Europa sono significativamente inferiori a
quelli di altri paesi.
Fonte: USDA/CENSUS/ABEF
45

46. Mercato e contesto competitivo
Consumi pro-capite: contesto europeo
CONSUMI PRO-CAPITE
IRLANDA 31,5
PORTOGALLO 30,9
GRAN BRETAGNA 28,9
SPAGNA 27,0
FRANCIA 25,5
OLANDA 22,0
DANIMARCA 20,1
GRECIA 19,3
ITALIA 18,4
AUSTRIA 17,9
BELGIO 17,6
GERMANIA 17,2
FINLANDIA 14,4
SVEZIA 13,4
Quelli italiani, poi, sono largamente inferiori alla media europea.
Fonte: OFIVAL su dati della Commissione
46

47. Mercato e contesto competitivo
Consumi pro-capite (continua)
Dopo la prima fase dell’influenza aviaria gli acquisti medi per famiglia si incrementano
47

48. Mercato e contesto competitivo
Performance dei Consumi
48

49. Mercato e contesto competitivo
Performance della Produzione
49

50. Mercato e contesto competitivo
Performance dei Prezzi
50

51. Mercato e contesto competitivo
Performance dei Prezzi (continua)
51

52. Mercato e contesto competitivo
Performance dei Prezzi (continua)
52

53. Mercato e contesto competitivo
Performance dei Prezzi (continua)
53

54. Mercato e contesto competitivo
Le Carni
Mercato delle carni fresche in valore
CAGR
-1.09%
-0.12%
-11.17%
-2.36%
+6.68%
-6.49%
• La carne bovina si incrementa
• Il pollame diminuisce, principalmente, a causa della “influenza aviaria”
Fonte: Dati Conav-IHA dic 2005
54

55. Mercato e contesto competitivo
Le Carni Bianche
Mercato del pollo a valore
CAGR
-6.90% Elaborati
-4.51% Non elaborati
I prodotti elaborati hanno una performance migliore dei non elaborati
Fonte: Dati Conav-IHA dec 2005
55

56. Mercato e contesto competitivo
Le Carni Bianche (continua)
Mercato del pollo – prodotti elaborati per valore
Fonte: Dati Conav-IHA dec 2005
56

57. Mercato e contesto competitivo
Le Carni Bianche (continua)
Mercato del pollo a valori
Il canale del dettaglio ha subito un significativo decremento in proporzione agli
altri canali distributivi
Fonte: Dati Conav-IHA dec 2005
57

58. Mercato e contesto competitivo
Le Carni Bianche (continua)
Mercato del pollame a valore (2005)
Prezzo medio mercato
227 (mio) 12.000 (mio)
5.50 €/kg Elaborati
2.15 €/kg Non elaborati
Fonte: Dati Info+ 2005 vs Dati CONAV 2005
58

59. Mercato e contesto competitivo
Le Carni Bianche (continua)
Mercato del pollame a valore (2005)
227 (mio) 12.000 (mio)
100%
80% 42,1% 39,5%
60%
Dettaglio
8,4% 9,9% Altro
15,3%
Iper
40%
Super
33,4%
20%
35,2%
16,1%
0%
ARENA MKT
Fonte: Dati Info+ 2005 vs Dati CONAV 2005
59

60. Mercato e contesto competitivo
Quote di Mercato a Volume
31,9%
25,0%
21,5%
15,0%
7,2%
Aia Amadori + ARENA Fileni Others
Pollo del
Campo
Dal 2005 fusione tra Amadori e Corsorzio Pollo del
Campo.
Quota di mercato prima della fusione: Amadori
21.1% e Corsorzio Pollo del Campo 3.9%
Fonte: Nielsen (Ago-Set 2004)
60

61. Mercato e contesto competitivo
Quote di Mercato Elaborati e Piatti Pronti
La quota di mercato di Arena per i prodotti elaborati è approssimativamente del 17%
(questa percentuale è stata calcolata dividendo il fatturato 2004 di Arena per il valore di
mercato coperto da Con.av.)
Elaborati Piatti pronti
40,0%
40,0%
20,0% 20,0%
17,0% 17,0% 17,0% 17,0%
6,0% 6,0%
Aia Amadori + Arena Fileni Others Aia Amadori + Arena Fileni Others
Consorzio del Consorzio del
campo campo
Dal 2005 fusione tra Amadori e Consorzio Pollo del Campo.
Fonte: Nielsen (Ago-Set 2004)
61

62. Mercato e contesto competitivo
Dimensioni e competitors del mercato dei surgelati
• Il mercato dei Surgelati vale circa 2.000 mio a valore e 400.000 tons a volume. La
crescita nel triennio ’02/’05 è stata del 4.0% (CAGR su dati a volume)
• Confrontando i consumi italiani con quelli dei principali paesi europei sono ipotizzabili
margini di crescita.
• I 2/3 del mercato sono sviluppati dalle categorie Ittico e Vegetali (dati a volume)
• All’interno del mercato dei surgelati, l’Ittico cresce del 9,3%, i Vegetali del 7,4%, le
Specialità 4,8% and le Carni del 1,5% (dati a volume). Leggero calo delle vendite nel
segmento dei Piatti Pronti : -2,0%
• Sagit/Unilever è il leader di mercato, anche se le Marche Private e gli Altri Produttori
nel corso degli ultimi quattro anni hanno incrementato la propria quota (rispettivamente
35,5% e 43,9% - dati a valore)
• Arena Surgelati, leader nel segmento dell’ittico e delle carni, è uno dei più importanti
attori del mercato , con una quota del 4.0%
• Gli investimenti in campagne pubblicitarie sono pari a 80,000,000 €, con Unilever
come maggiore investitore (50,000,000 €)
• Il Prezzo medio per le diverse categorie è sostanzialmente stabile
62

63. Mercato e contesto competitivo
Consumi - Mercato dei surgelati
Penetrazione (%)
Mercato ARENA Surgelati
98,1
+ 1,1%
28,9 + 0,2%
La penetrazione dei Surgelati nel mercato è quasi totale.
Arena ha una penetrazione del 29%, con 6.000.000 famiglie di
consumatori.
Fonte: IHA A.T. Dic. ‘04
63

64. Mercato e contesto competitivo
Consumi - Mercato dei surgelati (continua)
ITALIA U.K. FRANCIA GERMANIA
Consumo pro-capite
(Kg) 49,3 34,5 34,3
12,6
Il consumo pro-capite in Italia è pari a 1/3 di quello dei principali
paesi Europei
MKT ARENA
Acquisto medio (Kg) 17,4 1,7
Atti di acquisto 23,1 2,5
L’ acquisto medio ed il numero di atti di acquisto è circa 1/10 di quello
del mercato
Fonte: IHA A.T. Dic. ‘04
64

65. Mercato e contesto competitivo
Dimensioni e Valori - Mercato dei surgelati
cagr 05-01
Volume (tons): 410.159 3,47%
Valore (mio): 2.059 3,58%
var vs. a.p.
Penetrazione del mkt (%): 98,1 +1,1
Prezzo Medio (€/Kg): 5,15* -1,6
VALORE (mio)
VALORE (mio)
3,3%
14,5%
34,2%
Vegetali (672)
Ittico (630)
Specialità (315)
Piatti Pronti (285)
16,0% Carni (64 )
32,0%
Fonte: IRI Infoscan (Totale Italia+discount) – A.T. Dic ‘05 ed IHA A.T. Dic ‘04
65

66. Mercato e contesto competitivo
Dimensioni per categorie - Mercato dei surgelati
Prezzo Medio
76 (mio) 2.059 (mio)
100%
3,1% 9,48€/kg
11,3%
13,5% 6,69€/kg
8,7%
80%
4,2%
15,9%
5,58€/kg
Carni
60% Piatti Pronti
32,8% 9,34€/kg Specialità
59,6%
40%
Ittico
Vegetali
20%
34,7%
16,2% 3,09€/kg
0%
Mercato
ARENA MKT
Arena Surgelati
Forte crescita dell’Ittico nel mercato dei surgelati.
Rilevante peso dell’Ittico sul fatturato di Arena
Fonte: IRI Infoscan (Totale Italia+discount) – A.T. Dic ‘05
66

67. Mercato e contesto competitivo
Evoluzione per Canale - Mercato dei surgelati
76 (mio) 2.059 (mio)
100%
5,5%
8,2%
25,7%
80% 12,9%
1,1%
11,1% Tradizionale
16,5%
60% Discount
14,3%
Superette
Super
40%
Iper
56,9%
47,9%
20%
0%
Arena Surgelati Mercato
ARENA MKT
Pesante crescita dei Discount, a danno di Tradizionali e Superettes. Rilevante il
peso del Tradizionale sul fatturato di Arena
Fonte: IRI Infoscan (Totale Italia+discount) – A.T. Dic ‘05
67

68. Mercato e contesto competitivo
Quote di Mercato del surgelato
VEGETALI ITTICO SPECIALITA’ PIATTI PRONTI CARNI
574M 534M 270M 234M 48M
SAGIT/ 32.4 35.1 24.2 59.8 23.2
UNILEVER
NESTLE’ 13.3 2.9 20.4 16.9 0.2
OROGEL 13.0 0.4 0.5 -- --
ARENA 1.6 7.4 0.9 2.4 14.5
AIA -- -- -- 1.1 23.1
BARILLA -- -- -- 5.0 --
P.L. 25.7 24.4 18.2 7.7 4.6
ALTRI 14.0 29.8 35.8 7.1 34.4
Fonte: IRI Infoscan (I+S+Sup) – A.T. Dic ’05
68

69. ANALISI S.W.O.T.
69

70. Analisi S.W.O.T.
Divisione Freschi
Punti di forza Punti di debolezza
• Marchio • Margini limitati
• Gamma di prodotto (ampia, profonda e di – per area e per canale
qualità) – elevati costi di commercializzazione
• Innovazione (arrosti) • Investimenti in comunicazione
• Progetto Ruspantino
Opportunità Minacce
• Carni Rosse • Mercato in decremento
• Pluralità di canali/mercati (Esportazioni e • Amadori/Aia – leader nei costi di produzione
Catering) • Quota di mercato dei prodotti panati
• Innovazione nei prodotti panati fortemente stabile
• Altri animali minori di fattoria
• Arrosti
• Private Label
70

71. Analisi S.W.O.T.
Divisione Freschi (continua)
Punti di forza
• Marchio
• Gamma di prodotto (ampia,
profonda e di qualità)
• Innovazione (arrosti)
• Progetto Ruspantino
• Riconoscimento del marchio Arena 90%
• Circa 1.000 differenti prodotti a listino per soddisfare i bisogni dei consumatori
• Arena possiede impianti industriali all’avanguardia con elevati potenziali
produttivi
• I prodotti Arena sono presenti nelle maggiori strutture della GD DO
• Il Gruppo sta lavorando su nuovi progetti: Ruspantino (prodotti di alta qualità)
e Arrosti (elaborati cotti).
• Arena è più focalizzata su qualità/innovazione che non i competitori
71

72. Analisi S.W.O.T.
Divisione Freschi (continua)
Punti di debolezza
• Margini limitati
– per area e per canale
– elevati costi di commercializzazione
• Investimenti in comunicazione
• Necessità di risorse per sviluppare le strategie
• Utilizzo della capacità produttiva insufficiente
• Alcuni prodotti hanno un costo maggiore di quello dei competitori
• Limitata generazione di flusso di cassa che impatta negativamente sui prezzi
pagati per le materie prime e, di conseguenza, sui servizi offerti
72

73. Analisi S.W.O.T.
Divisione Freschi (continua)
• Arena vuole incrementare i suoi ricavi in Italia attraverso l’innovazione (Canale
Tradizionale e Horeca) ed all’estero grazie al suo stile tradizionale Italiano
• Carni rosse come complemento delle carni bianche
• L’innovazione è la leva più importante per lo sviluppo dei prodotti panati (nuovi
tipi di panatura …)
• La produzione per le private label può essere un ulteriore strumento per
incrementare i volumi e, di conseguenza, i ricavi
Opportunità
• Carni Rosse
• Pluralità di canali/mercati (Esportazioni e
Catering)
• Innovazione nei prodotti panati
• Altri animali minori di fattoria
• Arrosti
• Private Label
73

74. Analisi S.W.O.T.
Divisione Freschi (continua)
• La forte competizione tra i due maggiori players Italiani (Aia e Amadori),
specialmente sul fronte dei costi/margini
• Prodotti a peso fisso che si stanno incrementando
Minacce
• Mercato in decremento
• Amadori/Aia – leader nei costi
di produzione
• Quota di mercato dei prodotti
panati fortemente stabile
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75. Analisi S.W.O.T.
Divisione Surgelati
Punti di Forza Punti di Debolezza
• Equity/Awareness Mare Pronto • Insufficienti risorse a sostegno dello
• Equity/Awareness ARENA sviluppo (in particolare in comunicazione)
• Assetti industriali • Inefficienze produttive generate da bassi volumi
• Network di aziende per produzioni • Contratti con il trade sfavorevoli
delocalizzate • Elevata incidenza dei COGS in alcune
• Portafoglio clienti categorie
• Bassa liquidità nel 2005-2006
Opportunità Minacce
• Sviluppo del brand Brina nell’area
“primo prezzo” • Elevati investimenti pubblicitari dei
• Crescita dell’export principali players
• Sviluppo del processo di • Forza del trade:
delocalizzazione – elevato potere contrattuale
• Posizione oligopolistica dei principali – crescita delle Private Labels
competitors • Declino del canale tradizionale.
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76. Analisi S.W.O.T
Divisione Surgelati (continua)
Punti di Forza
• Equity/Awareness Mare Pronto
• Equity/Awareness ARENA
• Assetti industriali
• Network di aziende per produzioni
delocalizzate
• Portafoglio clienti
• L’awareness di Mare Pronto è del 78%.
• L’awareness di Arena è del 93%.
• La divisione Surgelati dispone di un articolato sistema industriale e di supply chain composto
da: impianti propri, produzioni in outsourcing e commercializzazioni varie.
• Arena ha rapporti di collaborazione con importanti aziende per produzioni delocalizzate di
prodotti naturali.
• I prodotti Arena sono presenti nelle principali strutture della distribuzione moderna.
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77. Analisi S.W.O.T.
Divisione Surgelati (continua)
Punti di Debolezza
• Insufficienti risorse a sostegno dello
sviluppo (in particolare in comunicazione)
• Inefficienze produttive generate da bassi volumi
• Contratti con il trade sfavorevoli
• Elevata incidenza dei COGS in alcune
categorie
• Bassa liquidità nel 2005-2006
• Liquidità e persone non sufficienti allo sviluppo delle strategie di Arena.
• Non ottimale sfruttamento della capacità produttiva di alcuni siti produttivi.
• Elevata incidenza dei contratti con il trade sul fatturato netto di Arena Surgelati, pari al 31%.
• Costo medio di prodotto molto elevato: sono in corso processi di delocalizzazione e graduale
spostamento dell’offerta verso prodotti a maggiore valore aggiunto per ridurne l’incidenza.
• La bassa liquidità ha prodotto effetti negativi nell’acquisto di materia prima e nel servizio offerto.
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78. Analisi S.W.O.T.
Divisione Surgelati (continua)
• In considerazione del trend negativo del prezzo medio, Arena sta focalizzando la sua attenzione
sull’area di primo prezzo attraverso il brand Brina.
• Arena vuole aumentare il suo fatturato estero, utilizzando la leva della tradizione culinaria italiana
• Arena continua nel suo processo di delocalizzazione per ottenere un miglior costo della materia
prima, così da offrire prodotti a prezzi più competitivi.
• Grazie alla sua flessibilità, Arena può ottenere migliori condizioni contrattuali con il trade.
Opportunità
• Sviluppo del brand Brina nell’area
“primo prezzo”
• Crescita dell’export
• Sviluppo del processo di
delocalizzazione
• Posizione oligopolistica dei principali
competitors
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79. Analisi S.W.O.T.
Divisione Surgelati (continua)
• Unilever è il concorrente che investe maggiormente in ADV con 50 mio, il 60% degli
investimenti totali. A partire dal 2004 tutti gli investimenti in ADV di Arena sono stati
bloccati.
• La distribuzione moderna, attraverso le Private Label e gli elevati contratti, sta
accrescendo il suo potere.
• Il canale tradizionale, che ha un rilevante peso sul fatturato di Arena, è in declino.
Minacce
• Elevati investimenti pubblicitari dei
principali players
• Forza del trade:
- elevato potere contrattuale
- crescita delle Private Labels
• Declino del canale tradizionale.
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