Sie haben schon viele Management-by-Methoden ausprobiert und Seminare für Führungskräfte besucht? Gebracht haben Ihnen diese üblichen Gaukeleien und Methoden vermutlich nichts. ICH, DU, WIR – Beziehungen zwischen Menschen und ein respektvolles Miteinander funktionieren eben nicht im Zwangskorsett. Jeder hat sich selbst als Führungskraft zu (er-)finden – eine grundlegende wie spannende Entwicklung. Eine Erkenntnis, die für viele Führungskräfte zu spät kommt. Denn in vielen Führungsetagen bietet die dünne Luft einen hervorragenden Lebensraum für Flachflieger. Der Autor Jörg Steinfeldt ist eine erfahrene Führungskraft und macht in einer einzigartigen Mischung aus bissigem Humor und Einblicken in die Wirren der Führungsetagen deutlich, welche Ansprüche an heutige Führungskräfte gestellt werden. Dieses Buch ist eine Denkanleitung fürs Management. Ein Buch für Führungskräfte und all jene, die es werden wollen.

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3. Jörg Steinfeldt
Was Sie schon immer über Führung wissen wollten …
… und was davon bereits in Ihnen steckt
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4. Jörg Steinfeldt
Was Sie schon immer über Führung wissen wollten …
… und was davon bereits in Ihnen steckt
1. Auflage 2012
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-156-8 (Druckausgabe)
ISBN 978-3-86980-157-5 (E-Book, PDF)
Direktbezug: www.BusinessVillage.de/bl/874
Bezugs– und Verlagsanschrift
BusinessVillage GmbH
Reinhäuser Landstraße 22
37083 Göttingen
Telefon: +49 (0)5 51 20 99–1 00
Fax: +49 (0)5 51 20 99–1 05
E–Mail: info@businessvillage.de
Web: www.businessvillage.de
Layout und Satz
Sabine Kempke
Illustration auf dem Umschlag
Art-Y, istockphoto
Druck und Bindung
AALEXX Buchproduktion GmbH, Großburgwedel
Copyrightvermerk
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung
außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages
unzulässig und strafbar.
Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspei-
cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Alle in diesem Buch enthaltenen Angaben, Ergebnisse usw. wurden von dem Autor nach
bestem Wissen erstellt. Sie erfolgen ohne jegliche Verpflichtung oder Garantie des Verlages.
Er übernimmt deshalb keinerlei Verantwortung und Haftung für etwa vorhandene Unrich-
tigkeiten.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

5. Inhalt
Der Autor......................................................................................... 5
1. „Management by …“ – Führen auf Rezept...................................... 7
2. Im Hohlspiegel – Kleiner Mann ganz groß......................................13
3. Wie ich mir so ich dir – Was wir mir wert sind...............................21
4. Mit Menschen sein – Freundschaftlich führen.................................53
5. Frauen, Männer, Teams – Wie zusammenarbeiten? .........................65
6. Schneller, höher, weiter – Leistung ohne Doping............................85
7. Quoten gegen Zoten – Frauen sind keine besseren Männer............101
8. Von Verkäufern, Bleistiftanspitzern und Autarken –
Wie Sie Führungskraft werden....................................................109
9. Kavalierstart? – Gute Führungskräfte starten langsam..................129
10. Wer will was? – Was will ich?...................................................141
Anhang.........................................................................................149
Literatur.......................................................................................164
Inhaltsverzeichnis |3

7. Der Autor
Jörg Steinfeldt ist Volljurist und arbeitet bei einem internationalen Spe-
zialversicherer. Er ist seit zwanzig Jahren Führungskraft. Mit Frau und drei
Kindern lebt er im selbst entwickelten Haus in Hamburg.
Kontakt:
E-Mail: joerg-steinfeldt@t-online.de
Der Autor |5

9. 1.
„Management by …“ –
Führen auf Rezept

10. „Sie möchten eine gute Führungskraft werden? Ganz einfach, nehmen Sie
diese Pille und alles wird gut.“ Nach diesem Motto gibt es Ratgeber wie
Sand am Meer. Sie nennen sich „Management by … “, „Zehn Schritte und
Sie sind ein toller Chef!“ oder „Eine Minute und alles ist erledigt“. Ich habe
dazu drei Kommentare:
• Die großen Versprechen auf schnellen Erfolg mit minimalem Aufwand
sind reiner Quatsch.
• Die Art und Weise, wie diese Rezepte verkauft werden, grenzt an
Körperverletzung.
• Der einzige Sinn, den diese „Werke“ enthalten, ist, damit Geld zu
verdienen.
Zu führen bedeutet menschliche Beziehungen gestalten zu können. Das ist
komplex und, ja, auch nicht immer einfach. So ist das mit vielen Bezie-
hungen, zum Partner, zu den Kindern, den Freunden, den Verwandten. Die
haben Sie auch nicht einfach nur so, da müssen Sie tun und machen, da
gibt es Höhen und Tiefen, Probleme und Augenblicke des Glücks. Für vie-
le verschiedene Aufgaben und Anforderungen benötigen Sie verschiedene
Fähigkeiten und Eigenschaften. Dafür gibt es weder das eine Rezept noch
das eine Wundermittel aus der Tüte.
Regelmäßig mussten Tiere herhalten, um den Mann auf Manager zu trim-
men. Der Tierschutzbund sollte das unterbinden. Ob Pinguine, Bären,
Mäuse, tote Fische, gerne wird uns wie Kindern eine fabelhafte Geschichte
geboten, es fehlt nur noch der Animationsfilm zum Buch. Jetzt haben
die Verlage eine neue Stufe gezündet, um das Aufmerksamkeitsdefizit zu
bekämpfen: „hassen“, „Rache“, „irre“ und „Arschloch“ muss im Titel und
roter Faden im Buch sein. Wahrheitskörnchen werden aufgeblasen und
überzogen, um zu unterhalten. Da sehe ich mir lieber gleich Die nackte
Kanone an. Als könnten und wollten Führungskräfte keine sachlichen
Bücher mehr lesen.
8 | „Management by …“ – Führen auf Rezept

11. Immer wird ein Prinzip oder eine Strategie angepriesen. Sie haben richtig
gelesen – ein! Sie müssen schon durch ein ganzes Buch durch, um die
neue Erkenntnis zu gewinnen, die alles andere als neu ist, zum Beispiel
banal: Veränderungsbereitschaft ist gut, vor allem dann, wenn Veränderun-
gen anstehen, was ja gerne mal der Fall ist. Bei einer Erkenntnis pro Buch
sollten Sie, um möglichst viel zu lernen, möglichst viele Bücher lesen. Ein
Schelm, wer darin finanzielle Interessen der Buchbranche sieht.
Es spricht nicht für Vorgesetzte, wenn sie solche Bändchen kaufen und
meinen, dadurch besser zu werden. Wer glaubt, seine Katze in der Wasch-
maschine gewaschen und in der Mikrowelle wieder trocken zu bekommen
und deshalb für die Hinweise in der Bedienungsanleitung dankbar ist –
okay. Aber bei hinreichender Schul- und Weiterbildung – dazu zähle ich in
jedem Fall das Abitur, egal, in welchem Bundesland gemacht, und ein abge-
schlossenes Studium an einer deutschen Fachhochschule oder Universität
– sollte mehr Gier nach Inhalt und Befriedigung des Intellekts vorhanden
sein. Sie jedenfalls sollten sich das wert sein. Fallen Sie nicht auf Effekt-
hascherei herein, erwarten Sie eine solide Grundlage, um eine authentische
und zeitgemäße Art und Weise guter Führung entwickeln zu können.
Zwar ist der Inhalt der meisten aktuellen Bücher lau – aber noch schlimmer
ist „Flasche leer“. Haben Sie mal Ihren Vorgesetzten gefragt, was er unter
Mitarbeiterführung versteht? Welche Grundsätze er hat, was er damit errei-
chen will und wie er das machen will? Erschreckend wenige Vorgesetzte
haben sich jemals mit ihrer zentralen Aufgabe, Menschen zu führen, auch
nur irgendwie beschäftigt. Jüngere Vorgesetzte scheinen darin oft so etwas
wie ein Abenteuer zu sehen, das schon irgendwie zu meistern sein wird.
Hauptsache das Einzelzimmer hat viele Fenster, der Schreibtisch ist aus
Echtholz und der Designerstuhl hat eine Wippmechanik. Das Gros lang-
jähriger Vorgesetzter sieht sich als „gestanden“ an, besucht gelegentlich
eintägige Pflichtseminare zu speziellen Themen wie „Konflikte meistern“.
Die werden aber nur mäßig ernst genommen, weil die „Psychotante“ ja
doch keine Ahnung von der Praxis hat. Es wird weitergemacht wie bisher.
„Management by …“ – Führen auf Rezept |9

12. Leider werden Führungskräfte auch wenig an das Thema Mitarbeiterfüh-
rung herangeführt. Vorgesetzte von Vorgesetzten interessieren sich für
Umsatz, Kosten, Stückzahlen, Organisation und Ziele, aber nicht, wie der
Mitarbeiter „seine Leute“ führt. Deutsche Vorgesetzte orientieren sich an
ihren fachlichen Aufgaben, sie stellen nicht die Mitarbeiter in ihren Fokus.
Vorgesetzte machen den besten Sachbearbeiter zum Vorgesetzten, das gibt
Sicherheit, dass die fachlichen Aufgaben richtig erledigt werden. Es fehlt
ihnen an Interesse und Menschenkenntnis, gute zukünftige Führungs-
kräfte auszuwählen und an diese Aufgabe heranzuführen. Sie geben ihm
Standardseminare, schenken ihm ein schmales lustiges Bändchen, siehe
oben, und alles ist gut. Ansonsten lassen sie sich nur einschalten, wenn es
ernsthafte Probleme gibt.
Übrigens stellen sich auch sehr wenige Mitarbeiter Fragen zum Thema Füh-
rung: Was erwarte ich als Mitarbeiter, wie möchte ich geführt werden? Wie
erlebe ich meine Führungskraft, was macht die Person gut, was macht sie
schlecht? Damit ist nicht gemeint, den einen oder anderen Artikel aus dem
Handelsblatt, in dem es meist um Fehler und Defizite von Vorgesetzten
geht, zustimmend mit einer Prise Ironie in Umlauf zu bringen. Die meisten
Mitarbeiter sehen ihren „Chef“ Tag ein Tag aus als gegeben. Seine Kompe-
tenz als Führungskraft wird vom Mitarbeiter nur im konkreten Konflikt
zum Thema gemacht. Doch oft genug geht es selbst in solchen Situationen
nur um eben diesen konkreten Konflikt. Dahinter liegende Grundsätze und
Motivationen, die das Handeln des Vorgesetzten bestimmt haben, werden
nicht angesprochen. Dabei könnte auch der Mitarbeiter zum Vorteil beider
Seiten viel für eine gute Zusammenarbeit tun, hätte er nur ein besse-
res Verständnis von seinem Vorgesetzten und eine eigene Idee davon, was
er unter Führung versteht und von Führung erwartet. Beziehungen sind
keine Einbahnstraße.
Wann ist Frau und Mann nun eine gute Führungskraft, worauf kommt es
an? Auf die Führungskraft selbst, also auf Sie! Sie sind die Führungskraft,
Sie müssen führen. Sie stehen im Fokus, alles Tun und Lassen geht von
10 | „Management by …“ – Führen auf Rezept

13. Ihnen aus. Sie müssen sich als Führungskraft selbst erfolgreich einsetzen.
Das Prinzip Zufall mag dem Kommissar im Tatort helfen, Sie sollten die
erfolgreiche Bewältigung Ihrer Aufgabe gezielt angehen. Sie sollten wis-
sen, wie Sie sind, welche Eigenschaften, Fähigkeiten und Kenntnisse Sie
haben. Sich selbst kennenlernen zu wollen führt zu der fundamentalen
Frage: „Wer bin ich?“ Die Suche nach dieser Frage, möglichst viele Hinweise
zu erkennen und sich selbst anzuerkennen, das ist die Grundlage, um eine
gute Führungskraft zu sein. Das ist sehr theoretisch? Nein, das ist die
Wirklichkeit, das Leben, das sind Sie. Das klingt schwierig und aufwendig?
Vielleicht, aber es ist garantiert sättigender als sich mit fabelhaften Tier-
geschichtshäppchen abspeisen zu lassen.
Noch eine Anmerkung: Haben Sie bei dem Wort „führen“ keine gemisch-
ten Gefühle, denken Sie nicht gleich an den Führer A. Hitler. Die ewigen
Bedenken, das Wort „führen“ mit seiner Bedeutung sei in Deutschland eine
Vokabel non grata, sind nicht hilfreich. Der Missbrauch einer Sache macht
nicht die Sache schlecht, sondern der Missbrauch und die Täter sind zu
verurteilen. Bevor Pauschalargumente gebracht werden, sollte immer die
Sache beleuchtet werden. Erstens stellt sich die Frage, ob geführt werden
soll, gar nicht. Geführt wird immer! Führen heißt jemanden anleiten, es
braucht also zwei Personen, den Führenden und den Geführten, der auf
den Führenden reagiert. Diese Abhängigkeit der beiden Personen vonein-
ander ist immer gegeben. Auch wenn der Führende nichts tut, das totale
Laissez-faire walten lässt, wird der Geführte darauf in irgendeiner Weise
reagieren. Er kann ebenso nicht „nicht reagieren“ wie der Führende nicht
„nicht führen“ kann. Zweitens kann die Aufgabe „Führen“ nicht abgege-
ben werden. Eine Sache, sei es ein Unternehmen oder eine Maschine, kann
Menschen nicht führen, das muss schon ein Mensch, eine Führungskraft
machen. Drittens kommt es immer auf das „Wie“ an. Wie ist der Mensch
Führungskraft, wie sind die Menschen Mitarbeiter, wie gestalten die Men-
schen ihre Beziehungen zueinander. Sowohl diese Beziehungen gezielt zu
schaffen als auch sie positiv zu erleben kann sehr schön sein.
„Management by …“ – Führen auf Rezept | 11

15. 2.
Im Hohlspiegel –
Kleiner Mann ganz groß

16. „Was bin ich?“ präsentierte Robert „Welches Schweinderl hätten S’ denn
gern?“ Lembke zwischen 1955 und 1989 in der ARD. Im „heiteren Berufe
Raten“ ging es um seltene oder skurrile Berufe, das Thema an sich ist für
jeden Beruf wichtig. Wir fragen uns immer, „was“ wir und unsere Nachbarn
sind. Wie angesehen ist der Beruf, der ausgeübt wird, wie viel Geld wird
damit verdient? Umfragen zum Stellenwert von Berufen in der Bevölke-
rung und Statistiken zu Verdienstmöglichkeiten werden regelmäßig ver-
öffentlicht. Beides ist von allgemeinem Interesse. Unsere Gesellschaft ist
dominiert vom männlichen, materiellen Wettbewerb des Messbaren. „Mein
Haus, mein Auto, meine Jacht“ – es wird gezählt und am Ende des Lebens
wird mit allen, mit denen wir uns vergleichen möchten, abgerechnet. Doch
was sagt es über den Menschen aus, ob er Arzt oder Gerüstbauer, Pfarrer
oder Fernfahrer ist? Ist ein Besserverdiener automatisch auch ein besse-
rer oder wertvollerer Mensch als ein Hartz IV-Empfänger, wie uns viele
Propagandisten der Leistungskultur immer wieder suggerieren wollen? Der
Status eines Menschen sagt zumindest nichts darüber aus, ob er eine gute
oder schlechte Führungskraft ist.
Worauf kommt es an? Der erfahrene amerikanische Manager Alan G. Lafley
nannte als CEO von Procter & Gamble in einer Rede vor Harvard-Absolven-
ten in zehn Lektionen rückblickend die Dinge, die er bei seiner eigenen
Graduierung gerne gewusst hätte. Lektion eins: Sich selbst zu kennen.
Sich über fundamentale Fragen im Klaren zu sein: Wer bin ich? Was will
ich werden?
Die Frage „Wer bin ich?“ ist nicht „mal eben“ beantwortet.
Wer kennt sich schon? Wer kennt sich wirklich, inklusive der Gründe, die
dazu führen, weshalb man so geworden ist, wie man heute fühlt, denkt
und handelt? Es dauert mehr als ein Leben, um sich selbst kennenzu-
lernen. Dafür muss über sich selbst nachgedacht und im eigenen Leben
nachgeforscht werden. Die gewonnenen Erkenntnisse können Freude, aber
auch Schmerzen bereiten.
14 | Im Hohlspiegel – Kleiner Mann ganz groß

17. Für den eigenen Erfolg ist es wichtig, das Ich und das, was man tut, in
Einklang zu haben. Boris Becker, der in geschäftlichen Dingen nicht nur
erfolgreich war, stellte zu seinem Erfolg in der AOL-Werbung „Bin ich schon
drin?“ schlicht fest: „Das lief so stark, weil ich da einfach ich selbst war,
total authentisch.“ Ob ihm schon vor Erledigung des Jobs gefühls- oder
verstandesmäßig klar war, dass er und damit der Werbespot gut rüberkom-
men würden, weiß ich nicht, aber ihm war der Grund dafür zumindest im
Nachhinein klar.
„Bin ich schon drin?“ ist in den allgemeinen Sprachgebrauch übernommen
worden. Sprache, Kleidung, Haltung, Meinungen von aktuellen Modewellen
und Stars zu übernehmen, ist üblich. Checken, was „in“ ist, „copy and paste“
drücken und schon den Spiegel fragen: „Spieglein, Spieglein an der Wand,
sag mir, wer bin ich in diesem Land?“ – „Nur ein geklautes Image, ein Abzieh-
bild“ ist die ehrliche Antwort. Teenager müssen probieren, sich suchen und
festigen. Bei Erwachsenen hat dieses oberflächliche Kopieren nichts mit dem
eigenen Ich zu tun. So bildet und findet sich der eigene Kern nicht.
Da hilft das Bild eines Hohlspiegels, für den Augenblick der Betrachtung
vergrößert und nach innen gewölbt: Nicht Hülle, sondern Tiefe, nicht
Image, sondern Ich, nicht Statussymbol, sondern Inhalt, nicht Haben, son-
dern Sein, nicht vorsetzen und ruhen, sondern führen und tun, nicht Vor-
gesetzter, sondern Führungskraft sein.
Sich selbst suchen, erkennen und anerkennen? Leicht geschrieben, schwer
getan. Einige kommen sich selbst im Alter näher. Hirn und Herz sind voller
Erfahrungen und offensichtlich fällt es am Lebensende leichter, sich selbst
auch kritisch zu betrachten, auch eigene Defizite und Fehler zu sehen
und zu akzeptieren. Warten Sie nicht so lange. Selbsterkenntnisse sind die
Grundlage, um dem eigenen Leben einen Sinn und eine Richtung geben zu
können, aus dem Leben weitere Erkenntnisse zu ziehen, eine Aufgabe zu
finden, geben zu können, zum Beispiel Liebe. Selbsterkenntnis als Lebens-
ziel ist von zentraler Bedeutung. Der Aufwand lohnt sich.
Im Hohlspiegel – Kleiner Mann ganz groß | 15

18. Viele Menschen interessieren sich für andere Menschen, deren Verhalten,
Ansichten, Motive. Das reicht vom banalen Tratsch im Treppenhaus bis zum
ernst gemeinten Analysegespräch. Die Neugier auf sich selbst ist da schon
seltener so ausgeprägt wie bei Woody Allen in seinen Filmen. Im eigenen
Ich zu forschen scheint Ängste auszulösen, vor ungeahnten Schwächen
und Defiziten, davor, sich diese eingestehen zu müssen. Die Angst, von
neuen Erkenntnissen über sich selbst nicht mehr loszukommen, sie nicht
verarbeiten zu können, lässt uns untätig verharren, anstatt die Möglichkeit
zu ergreifen, sich weiterzuentwickeln, zu reifen. Letztlich ist es unsere –
deutsche? – Angst vor Veränderungen, die jede Erkenntnis mit sich bringt.
Wir lachen über Therapeuten und Psychologen, weil wir Angst haben hin-
zugehen, zu erzählen, zuzuhören und zu erkennen. Dabei schafft allein der
durchaus spannende und letztlich befriedigende Reifeprozess die Basis, um
erfolgreich zu werden, nämlich die Kenntnis über uns selbst. Jemand zu
werden, der seine persönlichen, für ihn charakteristischen und individu-
ellen Eigenschaften kennt, sie bewusst ausprägt und für andere sichtbar
macht. Eigenschaften, die für diese Person typisch sind und zu denen die
Person selbst steht. Jemand, der über den einmaligen Mix seiner Eigen-
schaften als individuelle Persönlichkeit positiv wahrgenommen wird, der
aufgrund dieser Eigenschaften eine führende Funktion ausüben kann.
Je mehr Erkenntnisse Sie über sich selbst gewonnen haben, desto mehr
werden Sie sich über sich selbst bewusst. Mit diesem Bewusstsein können
Sie Motive und Vorstellungen eigener Werte und Fähigkeiten entwickeln.
Der Wertekanon ist Fundament und Gerüst Ihrer selbst. Er ist Ausgangs-
punkt und gibt Halt in Ihrem Handeln. Der Halt nimmt Versagensängsten
und Komplexen den Raum. Das gibt Ihnen Selbstsicherheit. Kenntnisse
über Stärken und Schwächen bewahren Sie vor Selbstunterschätzung oder
Selbstüberschätzung. Sie beurteilen Ihre Chancen und Risiken realistisch.
Sie haben Selbstvertrauen zu sich und Ihrem Handeln. Sie akzeptieren und
mögen sich, spielen keine situationsbedingten Rollen oder haben es nötig,
den Affen zu machen. Sie können sich selbst besser kontrollieren und
steuern. Sie müssen nicht reagieren, was eine Abhängigkeit von anderen
16 | Im Hohlspiegel – Kleiner Mann ganz groß

19. beinhaltet, sondern können frei und bewusst entscheiden und agieren. Sie
können das, was vielen schwerfällt: „Nein“ sagen! Sie können selbstkri-
tisch sein und Kritik von anderen annehmen. Sie haben einen Ausgangs-
punkt, sich für Ihr eigenes Leben Ziele zu setzen und Entscheidungen zu
treffen.
Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie auf dieser Basis für Sie feste und zum Ziel
führende Wege nehmen, ist ungleich größer, als wenn Sie frei schwebend
umherirren würden. Sie können sich so entwickeln, wie es zu Ihnen passt.
Sie sind keine Schummelpackung, kein Überraschungsei, sondern „echt“,
Sie sind Sie selbst.
Wenn Sie sich mit sich selbst beschäftigt haben, werden Sie sich von dem
Thema „Ich“ auch ein Stück befreit haben. Wer Klarheit hat, muss sich
nicht im Nebel ängstigen. Im Thema als solchem, sich über einen Menschen
bewusst zu werden, sind Sie drin. Dadurch werden Sie leichter und siche-
rer anderen Menschen begegnen, deren Ich erkennen können. Durch Ihre
positive Sicherheit haben Sie weniger Ängste, auch vor anderen Menschen.
Weniger Ängste machen Sie toleranter, Sie können über andere Menschen
positiver denken. Sie gehen selbstverständlicher mit Menschen um, wer-
den unbefangener, offener und kommunikativer. Das drückt sich, für alle
sichtbar, auch in Ihrer Körpersprache aus. Durch die positive Einstellung zu
sich selbst wirken Sie auf andere Menschen gefestigt, durch die Echtheit
Ihrer Person wirken Sie glaubhaft und zuverlässig. Ihre Kommunikation
wird erwidert, Sie werden angenommen. Sie haben für Ihre Beziehungen
zu anderen eine positive Spirale in Gang gesetzt.
Sie selbst haben es in der Hand, als reifer Mensch mit Eigenschaften wahr-
genommen zu werden, die Sie identifiziert haben und herausstellen, die ori-
ginär und in ihrer Zusammensetzung individuell und für Sie charakteristisch
sind. Stellen Sie eine Persönlichkeit dar! Dazu sollte jeder Mensch kommen.
Für eine Führungskraft in ihrer besonderen Stellung zu und mit ihrer Ver-
antwortung für andere Menschen ist es eine notwendige Voraussetzung.
Im Hohlspiegel – Kleiner Mann ganz groß | 17

20. Die meisten Unternehmen verwenden viel Energie und damit Geld darauf,
ihren Vorgesetzten beizubringen, wie sie die Mitarbeiter „abholen“ und
„mitnehmen“ können. Die meisten Vorgesetzten schaffen das nicht, weil
sie Blassnasen sind. Stellen Sie sich vor, in Hamburg sitzen 500 Mitarbeiter
mit zwanzig Vorgesetzten in einer dieser langweiligen Unternehmensver-
sammlungen. Ein Mann kommt herein und schreit: „Nebenan steht Uwe
Seeler.“ Garantiert verlässt die Hälfte der Mitarbeiter sofort den Saal. Wenn
der Mann jetzt noch verkündet: „Und er schenkt Freibier aus“, ist auch
die zweite Hälfte weg. Warum? Weil uns Personen mit Charisma anziehen.
Wenn die uns dann noch etwas bieten, das wir als reizvoll ansehen, zie-
hen sie uns doppelt stark an. Denken Sie daran, Führer und Führung sind
nicht per se schlecht, es kommt immer darauf an, was Führer und Geführte
daraus machen. Oder denken Sie, Steve Jobs, Bill Gates und Warren Buffet
sind schlechte Menschen?
Seien Sie neugierig auf sich, lernen Sie sich besser kennen. Seien Sie dabei
ehrlich und offen. Verwechseln Sie Ihr Selbstbild, also das Bild, das Sie
von sich haben, nicht mit Ihrem Wunschbild, also dem Bild, wie Sie zu
sein wünschen. Seien Sie realistisch! Gehen Sie davon aus, dass Ihr Selbst-
bild von dem Fremdbild, also von dem Bild, das andere von Ihnen haben,
abweicht und jeder Einzelne Sie wiederum individuell wahrnimmt. Bezie-
hen Sie deshalb andere Menschen in Ihre Analyse ein. Nur durch die Kom-
bination einer realistischen Selbsteinschätzung und den Angaben Dritter
erhalten Sie eine Ahnung davon, wie Sie wirklich sind.
Durch Eigenschaften, Fähigkeiten, Stärken drückt sich Ihre Persönlich-
keit aus. Doch woher kommen die, wovon sind Sie getrieben? Wie sind
Sie geworden, was Sie sind? Beschränken Sie sich nicht auf das Sichtbare,
suchen Sie auch die Motive, die für Sie wichtig sind, aus denen Sie Ihr Ver-
halten und Ihre Einstellungen begründen. Synonyme für das Wort Motive
wären Leitgedanken, Basis oder Werte. Ihre Motive haben sich aus Ihren
prägenden Erfahrungen und Erkenntnissen entwickelt. Sie stellen einen
Kern Ihres Ichs dar und beeinflussen Sie fundamental.
18 | Im Hohlspiegel – Kleiner Mann ganz groß

21. Sind Sie sich über diesen Kern im Klaren, wissen Sie, welche Werte Sie
schöpfen möchten. Nehmen Sie sich an, können Sie sicher agieren, müssen
weder sich noch anderen etwas beweisen oder nach Perfektion streben.
Bye bye Abhängigkeit, hello Freiheit. Sie können die Motive, die Sie bewe-
gen, in Ihrer Arbeit umsetzen, Ihrem Arbeitgeber und Ihren Mitarbeitern
dadurch deutlich machen, wie Sie handeln. Sie bilden damit ein für andere
sichtbares Profil. Die anderen sehen, wofür Sie stehen, Sie schaffen durch
die Inhalte und Transparenz derselben Orientierung und eine Basis für
Verlässlichkeit, Vertrauen, Loyalität usw. Stoßen Sie auf Motive, die Sie als
nicht positiv zu verwerten beurteilen, so können Sie an diesen Motiven
arbeiten, sie „aufarbeiten“, und durch das Bewusstsein über diese Motive
sich selbst im Umgang mit ihnen besser kontrollieren und steuern.
Spüren Sie ein Kribbeln? Gut! Im Anhang finden Sie erste Ideen, wie Sie
bei der Suche nach sich selbst vorgehen könnten. Bewerten Sie Ihre Ergeb-
nisse nicht gleich. Es kommt vorerst nicht auf gut oder schlecht an, son-
dern nur darauf, Klarheit über sich selbst zu bekommen, sich eine Basis
zu schaffen. Bewertungen und die Erkenntnis, an sich arbeiten zu wollen,
sind die nächsten Schritte. Setzen Sie sich dafür Prioritäten. Welche Stär-
ken wollen Sie stärker zur Geltung bringen? Welches Verhalten wollen Sie
ändern, weil Sie wissen, dass Sie so gar nicht sind, oder weil Sie sich selbst
damit nerven? Welche Schwächen wollen Sie möglichst nicht mehr zeigen
oder zu welchen Schwächen wollen Sie bewusster stehen?
Seien Sie sich selbst gegenüber aufmerksamer. Nutzen Sie konkrete Situ-
ationen wie Rücksprachen, Verhandlungen, Mittagspausen, Telefonate,
indem Sie Ihr Verhalten unmittelbar anschließend analysieren. Fühlen
Sie sich in Beobachtung und Analyse solcher Situationen sicher, gehen
Sie dazu über, Ihr Verhalten mit sich selbst vor Situationen abzustimmen.
Nehmen Sie sich bestimmte Verhaltensweisen vor, springen Sie über Schat-
ten, probieren Sie sich aus. Kontrollieren Sie anschließend, ob Sie sich an
Ihre „Vereinbarung“ gehalten haben. Dafür sollten Sie zunächst nur unver-
fängliche Gelegenheiten nutzen, bei denen nichts anbrennen kann, zum
Im Hohlspiegel – Kleiner Mann ganz groß | 19

22. Beispiel unwichtige Begegnungen mit Menschen, die Sie sehr wahrschein-
lich nie wiedersehen werden. Kommen Sie schließlich dazu, sich auch in
Situationen zu beobachten und zu korrigieren.
Nehmen Sie sich nicht vor, dieses Thema irgendwann anzugehen. Dann
werden Sie es nie tun. Beginnen Sie heute damit!
Beantworten Sie sich die zentrale Frage:
„Weshalb möchte ich eine Führungskraft sein?“
Welche Motive haben Sie und welche Ziele verfolgen Sie? Welche davon
möchten Sie in Ihrer Funktion als Führungskraft prononciert verfolgen und
sichtbar machen? Berücksichtigen Sie verschiedene Aspekte wie fachliche
Ziele, die Sie erreichen möchten (Projekte durchführen, neue Produkte
etablieren), die Art der Führung (andere Werte im Unternehmen etablie-
ren), materielle Ziele (mehr Geld verdienen), Psyche (es sich selbst oder
anderen beweisen, Macht ausüben).
Haben Sie sich intensiv mit sich selbst beschäftigt und hoffentlich viele
neue Erkenntnisse gewonnen, werden Sie eine Führungskraft, die sich ihrer
bewusst ist, die sich kennt. Sie haben damit einen Vorteil im Vergleich zu
anderen, weil Sie davon ausgehen können, dass die meisten Menschen, so
auch Mitarbeiter, Vorgesetzte und Mitbewerber um eine Führungsposition,
sich nicht annähernd so intensiv mit sich selbst auseinandergesetzt und
sich so gut kennengelernt haben wie Sie. Dieser Vorteil wird Ihnen nützen.
Der Blick in einen Hohlspiegel hat einen positiven Nebenaspekt. Nur wer
gerade in den Spiegel sieht, sieht sich übergroß. Anschließend sieht man
sich, wie alle anderen einen auch sehen, wie man tatsächlich ist: ein ganz
normaler kleiner Mensch.
20 | Im Hohlspiegel – Kleiner Mann ganz groß

23. 3.
Wie ich mir so ich dir –
Was wir mir wert sind

24. Cool sein ist heute alles. Ich sehe Boss-Anzüge neuester Look, Sonnenbril-
len im Winter, gegelte und gefärbte Haare, Smartphones allgegenwärtig,
Prada-Taschen wie zufällig auf dem Schreibtisch, Cabrios in der Tiefgarage.
Die Körper sind schlank und gestählt, die geistige Haltung ist lässig blei-
ben, über allem stehen, gelangweilt sein. Medien-Entertainment aller Art
– TV-Soaps, PC-Spiele, Kino, Massenbelletristik – wird konsumiert.
Was „cool“ ist, ist nicht klar zu bestimmen, sondern eher ein Synonym
für beliebige Attribute, die jeder für sich definieren kann und die man
jederzeit ändern kann. „Cool sein“ heißt heute vor allem, sich distanziert
zu geben, in der Hoffnung, überlegen zu wirken. Das bedeutet auch, sich
nicht intellektuell einzumischen und festzulegen. Das Äußere ersetzt das
Inhaltliche. Waren statt Werte. Wollten Hippies in den Siebzigerjahren
noch eine geistige Haltung zum Ausdruck bringen, ging es in den Acht-
zigern in der Ära Kohl nur noch um das Materielle. Nicht mehr selbst erle-
ben, sondern leben lassen, im Internet, im Privatfernsehen, dieser Trend
hat alle Bildungsschichten erfasst. War früher nur die eine verschrobene
Tante alleine, ist das trostlose Singledasein heute Lebensform. Wer weder
Persönlichkeit noch ein ausgefülltes Leben zu bieten hat, versucht sich
mit extremen Sportarten oder Reisen interessant zu machen, zum Beispiel
kiten oder barfuß durch Nepal wandern.
Spielverderber ist, wer einfordert sich tiefer gehend mit Partnern, Freun-
den, Kollegen und den gesellschaftlichen Zuständen zu befassen oder die
Kompromisse einer längerfristigen Partnerschaft einzugehen. Verantwor-
tung zu übernehmen, für Kinder oder Mitarbeiter, sich im Team ernsthaft
mit Kollegen auseinanderzusetzen, schwierige Probleme kreativ zu lösen,
Entscheidungen zu treffen. Wer aufzeigt, wie wenig Oberflächlichkeit
beeindruckt und wie wenig hilfreich sie ist.
Diese nach außen gerichtete Oberflächlichkeit macht auch vor Vorgesetz-
ten nicht halt. Ein plastisches Beispiel ist der lächerliche Griff zum Handy
gleich nach der Landung des Fliegers: „Hallo, ich bin’s. Bin jetzt gelandet,
22 | Wie ich mir so ich dir – Was wir mir wert sind

25. wir verlassen gerade das Flugzeug. Es regnet etwas.“ Wen interessiert
das? „Ist was gewesen?“ Nein, es ist – wie immer – nichts gewesen! Wem
wollen diese „Manager“ was beweisen? Weshalb sehen Handynutzer beim
Telefonieren in der Öffentlichkeit immer so in die Ferne? Um sicher zu
sein, dass viele sie sehen, oder um die Wichtigkeit ihrer Mitteilungen
durch den Blick in die Weite zu unterstreichen? Rufen die für das eigene
Ego an, um die Assistentin zu beeindrucken (die bestenfalls durch die
Unterbrechung genervt ist, sich wahrscheinlich kontrolliert fühlt) oder
meinen die wirklich sich informieren zu müssen? Hätte die Assistentin,
wäre tatsächlich etwas hinreichend Wichtiges passiert, nicht auf die Mail-
box gesprochen?
Oberflächlich ist oft auch der Umgang mit den Mitarbeitern. Der Vorstand,
der sich von seiner Sekretärin zur Besprechung einen Kaffee servieren lässt
und den beiden anwesenden Mitarbeitern kein Getränk anbietet. Der Mana-
ger, der die Mitarbeiter telefonisch zu sich zitiert, obwohl sie zwei Türen
weiter sitzen. Der Vorgesetzte, der, obwohl der Mitarbeiter bereits zum
Gespräch eingetreten ist, weiter am PC schreibt, ohne aufzusehen, nur um
den Mitarbeiter irgendwann, ohne ihn anzusehen und ohne zu schreiben
aufzuhören, wie beiläufig zu fragen, worum es gehe. Der Bereichsleiter, der
beim Mitarbeiter anruft: „Sie wollten was von mir, ich habe ihre Mail nicht
gelesen, ich war viel unterwegs, worum geht es.“ Der Teamleiter, der Witze
auf Kosten von Mitarbeitern macht, ohne eine Beziehung zu diesen zu
haben, die das erlauben würde. Der Geschäftsführer, der Sprüche bringt wie
„Wären Sie alle im letzten Jahr im Bett geblieben, hätte das Unternehmen
mehr verdient“, nur um im nächsten, erfolgreicheren Jahr zu verkünden:
„Das abgelaufene Jahr war positiv, aber wir müssen jetzt sparen, deshalb
werden wir Stellen streichen.“ Die vielen Vorgesetzten, die mit kryptischen
Einzeilern aus dem Blackberry die Mitarbeiter fernsteuern wollen.
Auf den ersten Blick sind das Kleinigkeiten, sicherlich, aber diese Ver-
haltensweisen zeugen nicht nur von schlechten Umgangsformen, sondern
auch von der Haltung, die sich in dem Verhalten ausdrückt: Ich bin wich-
Wie ich mir so ich dir – Was wir mir wert sind | 23

26. tiger als du, du interessierst mich nicht, ich ignoriere dich, ich bin dir
überlegen, du bist immer der Dumme.
Wie kann es zu solch Fehlverhalten kommen? Um uns verstehen zu kön-
nen, müssen wir wissen, welche Werte unser Fundament bilden, auf dem
wir unser Verhalten aufbauen.
Von Wert ist für uns das, was für uns eine positive Bedeutung hat. Um den
Wert bemessen zu können, benötigen wir einen Maßstab. In materiellen
Dingen ist der Maßstab der Preis einer Sache. Je wichtiger mir eine Sache
ist, desto mehr Geld bin ich bereit auszugeben (beim Auto muss es ein BMW
sein, beim Bücherregal reicht Billy von Ikea). Abseits von rein materiellen
Dingen messen wir den Wert an unserer individuellen Ethik und Moral, die
wir uns geschaffen haben. In unserer Ethik haben wir die Grundsätze, Nor-
men und Maximen zusammengefasst, die unserer Einstellung zugrunde lie-
gen (Leben ist das höchste Gut). Für das zwischenmenschliche Verhalten,
ob in der Partnerschaft, im Büro oder in der Gesellschaft insgesamt, haben
wir die Grundsätze, Normen und Maximen in unserer Moral zusammenge-
fasst (ich lüge nicht). Ausfluss unserer Moral sind Sitten, die üblich sind,
die gelten und die als verbindlich akzeptiert werden (ich mache keinen
Seitensprung).
Das, was für uns immateriell in der Beziehung zu anderen Menschen von
Wert ist, hat für uns eine grundsätzliche Bedeutung. Diese Werte sind tief
in uns verankert und Kern unseres Denkens und Handelns. Sie werden früh
durch unsere Erziehung und unsere Sozialisation geprägt und gebildet. Sie
sind langfristig angelegt und geben uns einen starken Halt, weil sie Basis
für die Bewertung dessen sind, was wir zu wissen meinen, wie wir uns ver-
halten und was unsere Meinung ist. Deshalb bewegen uns Umbrüche oder
plötzliche Erfahrungen, die unsere Werte infrage stellen, sehr stark (Los-
lösung vom Elternhaus, politischer Umbruch von Diktatur zu Demokratie,
Betrug des Partners). Da wir selbst, bewusst oder unbewusst, Werte brau-
chen und haben, ist für uns wichtig, in unserer Umgebung ebenfalls Werte
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