GESTIÓN PUBLICA

1. Saúl F. Barrera Ayala
Magister en Gestión Pública - ESAN
Junio, 2014
Calidad y Excelencia en la
Gestión Pública

2. ¿Cómo está la gestión pública
en el Perú?

3. 2009 2010
Índice General de Satisfacción de
los Servicios Estatales
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0
Perú
Brasil
Argentina
Bolivia
Mexico
Ecuador
Latinoamérica
Chile
Colombia
Uruguay
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0
Perú
Bolivia
Brasil
Mexico
Latinoamérica
Colombia
Chile
Argentina
Ecuador
Uruguay
0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0
Perú
Bolivia
Brasil
Chile
Mexico
Latinoamérica
Colombia
Argentina
Uruguay
Ecuador En los últimos años el Perú
ocupa el último lugar en el
índice de satisfacción de
servicios estatales en
Latinoamérica.
Fuente: Latinobarómetro 2009-2011. Este índice comprende la satisfacción de los servicios del gobierno central y
los servicios municipales.
2011

4. ÍNDICE DE BUEN GOBIERNO MUNICIPAL MIM
De 27 Municipalidades, 18
desaprueban en el IBGM. La
calificación es de 0 a 20. Dos criterios:
Capacidad de respuesta y rendición
de cuentas.
Elaborado con apoyo de:

5. Ranking sobre percepción de igualdad
Se evalúa la atención
preferente a población
vulnerable (ancianos,
embarazadas y discapacitados)
y, si se atiende a todos los
demás ciudadanos por igual.

6. Principales problemas en Ministerios

7. Principales problemas en Gobiernos
Regionales

8. Principales problemas en Organismos
Técnicos

9. Principales problemas en
Municipalidades Provinciales

10. Principales problemas en
Municipalidades de Lima y Callao

11. Satisfacción General de vivir en Lima
y otras ciudades, 2013

12. Percepción sobre la transparencia de
los recursos públicos, 2010 – 2013

13. Nivel de acuerdo frente a la existencia de
corrupción en la gestión de recursos públicos

14. Diagnóstico de la Secretaría de Gestión
Pública de la PCM
Dificultades para diseñar buenos planes que se articulen con
su presupuesto.
Inadecuada política y gestión de recursos humanos .
Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información
y el conocimiento.
Carencias en infraestructura, equipamiento y logística de las
entidades.
Falta de seguimiento y evaluación de los resultados e
impactos esperados.
Ineficiencias en los procesos que no agregan valor
Ajeno a la obtención de resultados para el ciudadano.
Diseño de estructuras organizacionales con un enfoque
vertical. Organizaciones disfuncionales
Débil articulación intergubernamental e intersectorial
PROBLEMÁTICA:
Bajo desempeño
del Estado, lo que
genera
desconfianza e
insatisfacción
ciudadana.

15. Calidad y Excelencia en la
gestión pública

16. Definición de Calidad
Philip Crosby: “Calidad
es cumplimiento de
requisitos”.
Armand V. Feigenbaum:
“Satisfacción de las
expectativas del cliente”.
Joseph Juran: “Calidad es
adecuación al uso del
cliente”.
William E. Deming:
“Calidad es satisfacción
del cliente”

17. Productos Productos
Procesos
Control de
calidad
Gestión de
calidad
Productos y Servicios conformes
Productos Productos
Procesos Procesos
organización organización
G. Interés
Calidad
Total
Excelencia
Organizaciones bien
gestionadas
Evolución de la Calidad

18. Modelos de Excelencia
POLÍTICA
GENERAL
(10%)
RESULTADOS
(10%)
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN (10%)
EDUCACIÓN
(10%)
RECOGIDA DE
INFORMACIÓN (10%)
ANÁNALISIS
(10%)
ESTANDARIZACIÓN
(10%)
CONTROL
(10%)
GARANTIA DE CALIDAD
(10%)
PLANIFICACIÓN
(10%)
Modelo Deming (1951) Modelo M. Baldrige (1980)
Modelo Ciudadanía (2004)Modelo Iberoamericano (1999) Modelo CAF (2002)
Modelo EFQM (1991)

19. Incidencia de
entidades
públicas en la
economía del
país
Escasez de
los recursos
Reafirmación
de los valores
democráticos
Legitimación
de lo público
Presión
ciudadana
¿Por qué implantar la calidad en el Estado?
Fuente: Clases de profesor Luis Tenorio.

20. Aspectos críticos que limitan la calidad en la
gestión pública…
Cultura política-
administrativa, que
valora formalismo y
clientelismo
Servicio Civil basado en
antigüedad y no en
méritos
Practica de ‘botín
político’, limita
desarrollo de recursos
humanos
Falta control efectivo y
transparente de la
administración pública
Falta política que
combine desarrollo
organizacional y de
RRHH

21. CARTA IBEROAMERICANA DE
CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA

22. CARTA IBEROAMERICANA DE CALIDAD
EN LA GESTIÓN PÚBLICA

23. El Centro Latinoamericano de Administración
para el Desarrollo, CLAD, es un organismo
internacional, creado año 1972 iniciativa de
México, Perú y Venezuela.
Su misión es promover el intercambio de
experiencias y conocimiento sobre Reforma
del Estado y modernización de la
Administración Pública.
Actualmente lo conforman 23 países.
www.clad.org.ve
ANTECEDENTES

24. Una nueva
gestión
pública para
AL
Carta
Iberoamericana
de la Función
Pública
Código
Iberoamericano
de buen Gobierno
Carta
Iberoamericana
de Calidad de la
Gestión Pública y
su Guía de
Autoevaluación
La transformación
del Estado para
el Desarrollo de
Iberoamérica
Calidad en la
Gestión
Pública: Del
azar a la
necesidad
1998
2003
2006
2008
2011
2012
XIII Cumbre
Iberoamericana de Jefes
de Estado y de Gobierno
XVIII Cumbre
Iberoamericana de Jefes
de Estado y de GobiernoXVI Cumbre
Iberoamericana de Jefes
de Estado y de Gobierno
XIII Conferencia
Iberoamericana de
Ministros y Ministras
de Administración
Pública y Reforma del
Estado
XIV Conferencia
Iberoamericana de
Ministros y Ministras
de Administración
Pública y Reforma del
EstadoAprobado por el
Consejo Directivo
del CLAD el día 14
de octubre de
1998
Documentos suscritos por Estados
Iberoamericanos

25. • Encargo a 2 consultores (España y Perú)
• Consultas a cerca de 100 expertos de la región
• Estudio de documentación y antecedentes
• Revisión por CLAD y Grupo Consultivo
• Análisis y validación de Propuesta por Mesa
Directiva Ampliada del CLAD 28 y 29 Mayo de
2008, Bogotá
• Aprobación de Carta por X Conferencia
Iberoamericana de Ministros de Administración
Pública y Reforma del Estado 26 y 27 de Junio
2008 San Salvador
• Son lineamientos para promover la calidad en el
Sector Público de los Países Iberoamericanos.
Proceso de elaboración de la Carta

26. En la XVIII Cumbre Iberoamericana de San
Salvador, 29 a 31 de octubre de 2008, se
acuerda:
“25. Saludar la adopción de la Carta
Iberoamericana de Calidad en la Gestión
Pública, por parte de los Ministros de
Administración Pública y Reformas del
Estado, que promueve el establecimiento
de un enfoque común acerca de las
nociones de calidad y de excelencia en la
gestión pública, tomando en cuenta la
diversidad de las condiciones de las
naciones iberoamericanas.”
Reconocimiento

27. 1. Promover un enfoque común sobre Calidad y
Excelencia.
2. Conformar cuerpo de principios y orientaciones.
3. Proponer instrumentos flexibles y adaptables a
diferentes entornos y formas organizativas .
4. Servir como guía para: diseño, regulación,
implantación, desarrollo, mejora y consolidación de
planes de calidad y excelencia en la gestión pública,
que permitan a las Administraciones Públicas de los
Estados Iberoamericanos potenciar sus capacidades
y utilizarlas plenamente para acometer los retos y
desafíos del desarrollo integral de sus respectivas
sociedades y lograr el bienestar de sus ciudadanos.
Objetivos de la Carta

28. Calidad en gestión pública democrática vinculada a dos Propósitos
Fundamentales:
Propósitos Fundamentales
Orientación a resultadosSatisfacción del ciudadano

29. Promover un enfoque común sobre Calidad y Excelencia:
Calidad y Excelencia
Calidad: “Cultura
transformadora que impulsa a la
administración pública a su
mejora permanente para
satisfacer progresivamente
necesidades y expectativas de
los ciudadanos con justicia,
equidad, objetividad y eficiencia
en el uso de los recursos
públicos
Excelencia: “Calidad que abarca
a todas las partes interesadas y
presenta resultados sostenibles,
con tendencias crecientes de
mejora y comparación favorable
con los mas destacados
referentes”

30. Principios
inspiradores
de la calidad en
la Gestión Pública
Derechos ciudadanos
Deberes ciudadanos
Orientaciones o Ejes
para formular políticas
y estrategias de calidad
Acciones e Instrumentos de Calidad
Propósitos
Objetivos
ESTRUCTURA Y RELACIONES SISTÉMICAS

31. PRINCIPIOS INSPIRADORES
Ciudadanos
• Servicio Público
• Acceso universal
• Continuidad en prestación de servicios
• Mejora continua
Funcionarios
• Coordinación y Cooperación
• Ética Pública
• Responsabilización
Legalidad
• Legitimidad Democrática
• Transparencia y Participación
• Legalidad
• Imparcialidad
Resultados
• Eficacia
• Eficiencia
• Economía

32. Acceso y
Facilitación
• Acceder a servicios y ser adecuadamente atendidos
• Presentar fácilmente peticiones y reclamos
• Abstenerse de presentar documentos no exigidos
• Acceso fácil a sus datos
• Exigir trato respetuoso y deferente
Información y
Participación
• Conocer resultados de desempeño
• Conocer organización, prestaciones y accesos
• Identificar a autoridades y funcionarios
• Participar en diseño y mejora del servicio
• Participar en formación de políticas públicas y
evaluaciones de desempeño
Deberes
Ciudadanos
• Contribuir a los costos de la gestión
• Trato respetuoso y ético
• Adecuado uso de bienes y servicios
• Participar en formulación, ejecución, evaluación y
control
DERECHOS Y DEBERES CIUDADANOS

33. FORMULACIÓN DE POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS
DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA
Carta plantea: Necesidad de decisión política y
perspectiva sistémica, para visión compartida. Además
propone:
9 ejes u
orientaciones
estratégicas
17
instrumentos
de calidad en
la gestión
pública.

34. LOS NUEVE EJES ESTRATÉGICOS
Servicio al
ciudadano
Responsabilidad,
liderazgo y
constancia de
objetivos
Gestión por
procesos
Compromiso social
y ambiental
Gestión para
resultados
Desarrollar
capacidades de
Funcionarios
Públicos
Aprendizaje,
innovación y
mejora de la
calidad
Colaboración
cooperación
Participación y
diálogo

35. 4 GRUPOS DE ACCIONES E INSTRUMENTOS
• Prospectiva y análisis de la
opinión ciudadana
• Sugerencias, quejas y reclamos
de los ciudadanos
• Participación ciudadana
• Cartas Compromiso o de
Servicios al Ciudadano
• Mecanismos de difusión de
información relevante
Ciudadanos Funcionarios
• La gestión del conocimiento
• Equipos y proyectos de
mejora
• Aportaciones y sugerencias
de funcionarios públicos

36. 4 GRUPOS DE ACCIONES E INSTRUMENTOS
Resultados
• Medición y evaluación
• Comparación e intercambio
de mejores prácticas
• Adopción de Modelos de
Excelencia
• Premio a la Calidad o
Excelencia
Gestión
• Dirección estratégica y el
ciclo de mejora Gestión por
procesos
• Mejora de la normatividad
• Gobierno electrónico
• Sistemas de gestión
normalizados

37. CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LA EFICACIA
DE LA CARTA
1. Importancia de proceso estructurado a corto, mediano y
largo plazo
2. Utilidad de optar por modelos de excelencia en la gestión
3. Estrategia debe ser anticipativa, adaptativa y atenta a
cambios del entorno
4. Importancia de liderazgo y compromiso público de
autoridades políticas y de nivel directivo
5. Sensibilizar sobre importancia de la calidad en la gestión
pública y capacitación sobre instrumentos y metodologías
6. Evaluación debe abarcar la gestión, el servicio y la calidad
institucional
7. Se requiere adecuar normativa interna y fortalecer
institucionalidad
8. Recomienda cooperación iberoamericana

38. Opiniones sobre la CICGP…
“Se trata de algo novedoso teniendo en cuenta que, si
bien la calidad es un principio que inspiró
tradicionalmente varios procesos -sobre todo en el
sector privado-, para la generación de indicadores de
cómo se viene trabajando en la Administración
Pública, incorporar la visión de la calidad es
absolutamente estratégico, y se considera un reclamo,
además de una obligación para el Estado respecto a la
ciudadanía en general”
Dra. Ana María Santestevan
Subdirectora
Oficina Nacional de Servicio Civil
(ONSC) de la Presidencia de la
República de Uruguay

39. “Los modelos EFQM y CAF, mantienen su orientación hacia
recursos, procesos, personal, clientes, resultados e impactos, que
los muestra como modelos de calidad tradicionales.
La CICGP se separa de una visión ortodoxa y propone una
perspectiva sistémica, para proponer la necesaria interrelación
entre los componentes del proceso de calidad.
Este enfoque de la calidad podría contribuir en forma importante a
la reforma de la gestión pública bajo una visión que va más allá de
la eficiencia pues coloca el centro de la atención en la satisfacción
de las expectativas y necesidades ciudadanas”
Carlos Moyado (México)
Magister en Políticas Públicas Pompeu Fabra
Barcelona
y The Jhons Hopkins University.
Profesor Universidad Carlos III e INAP España.
Opiniones sobre la CICGP…

40. «La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública está
llamada a erigirse en una referencia para el desarrollo de la Calidad
en la Administración Pública de todos los países Iberoamericanos,
explicita como el ciudadano es la razón de ser de los servicios públicos
y el foco al que se deben dirigir todas las mejoras.»
Tomas Orbea Celaya
Director de SPRI Bilbao España
Ex Director de FUNDIBEQ
Opiniones sobre la CICGP…

41. 453 pts
385 pts
265 pts 260 pts
231 pts 221 pts
180 pts
LA MOLINA MIRAFLORES PUEBLO
LIBRE
SANTA
ANITA
SURQUILLO CALLAO BARRANCO
Fuente: Elaboración propia
Aplicación de la CICGP en siete
Municipalidades de Lima

42. 0%
100%
Puntaje Máximo Grado de Avance
Principios Inspiradores de
una Gestión Pública de
Calidad
Deberes y Derechos para
una Gestión Pública de
Calidad
Orientaciones y estrategias
de calidad en la Gestión
Pública
Uso de acciones e
instrumentos para la calidad
en la Gestión Pública
Eficacia de la carta 36
34
2422
30
Avance de
implantación en 7
Municipalidades
intervenidas
Gráfico Radar del avance de Implantación de la Carta

43. Guía de autoevaluación de la CICGP
¿Qué es la Autoevaluación?
 Comparación de situación actual contra
determinado marco de referencia.
 Involucrar a personas clave de la
organización.
 Requiere respaldo y compromiso de Alta
Dirección.
 Permite identificar brechas respecto al
marco de referencia.
 Es estrategia para promover cambios.
 Requiere abordaje sistemático de
brechas identificadas.
 Repetirla periódicamente para evaluar
avances.

44. Guía de autoevaluación de la CICGP
¿Qué es la Guía de
Autoevaluación?
• Instrumento para comparación
sencilla entre propuestas de la
CICGP y situación de una
organización
• Contenido de la Carta convertido
en preguntas
• Permite identificar brechas,
problemas y oportunidades de
mejora
• Se complementa con "Premiación
a Prácticas Promisorias en la
Gestión Pública”

45. Etapas del proceso de Auto Evaluación
1.Asegurar
compromiso de
Alta Dirección
2.Divulgar el
compromiso
3.Planificar
autoevaluación
4.Seleccionar y
entrenar
equipos
5.Desarrollar
autoevaluación
6.Establecer
planes de
acción
7.Implantar
planes de
acción
8.Revisión y
Mejora

46. Proceso de Auto Evaluación
Designación de
equipo
Recopilación de
evidencias
Análisis de la
información
Definir grado de
avance
Identificar
Oportunidades
de mejora

47. Desarrollo de Prácticas Promisorias
en la Gestión Pública
Implementación exitosa de
propuestas contenidas en la
CICGP
Conjunto de actividades
planificadas y ejecutadas, que
garanticen su sostenibilidad
A través de

48. Prácticas Promisorias en la Gestión Pública
Objetivo: Promover adopción de enfoques estrategias e
instrumentos que incentiven la mejora de la calidad en la gestión
pública en concordancia con propuestas de Carta Iberoamericana
de Calidad en la Gestión Pública.
Objetivos específicos
 Elevar calidad y buen desempeño
 Promover que administraciones
públicas lideren procesos
 Involucrar a funcionarios en proyectos
para elevar calidad y servicio al
ciudadano
 Promover crecimiento de personas
 Reconocer iniciativas con resultados
relevantes

49. Proyectos de Mejora o Prácticas Promisorias en
la Gestión Pública
¿QuéseganaconProyecto
deMejora? Resultados tangibles en productividad y solución
de problemas
Satisfacción de integrantes y cohesión en equipos
de trabajo
Motivación para adquirir nuevos conocimientos
Mejores relaciones humanas y crecimiento
personal de participantes

50. Esquema Premiación a Prácticas Promisorias en
la Gestión Pública (Criterios y Puntajes)

51. Lineamientos de Premiación a Prácticas
Promisorias en Gestión Pública
1. Liderazgo participativo
2. Alineamiento
3. Apertura a lo nuevo
4. Trabajo en equipo
5. Orientación al ciudadano
6. Aprendizaje personal y organizacional
7. Orientación a resultados y creación de valor
público
8. Gestión basada en hechos
9. Orientación a procesos

52. Carta
Iberoamericana
de Calidad
en la Gestión
Pública
Proceso de
Auto evaluación
Identificar
oportunidades
de mejora
Desarrollar y
Premiar
Prácticas
promisorias
Prácticas Promisorias en la Gestión Pública

53. Experiencias de introducción de
la calidad en algunos países

54. ¿Qué se hizo en Chile?
Es una aplicación específica del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia
a la gestión municipal.

55. ¿Qué se hizo en Chile?
Es una aplicación más general del Modelo de Gestión de Calidad de los
Servicios Municipales. Constituye una referencia para que las
municipalidades alcancen los niveles de calidad que instalen las
competencias organizacionales que les permitan iniciar el camino hacia la
excelencia.
Modelo de Calidad de la Gestión Municipal

56. ¿Qué se hizo en Chile?
El 2010 se diseñó y aplicó un “Diagnóstico de la Calidad de la Gestión Municipal”, con
el fin de medir los niveles de gestión en los municipios, para construir una línea base
con el objetivo de orientar la política pública del Estado chileno en materia de
fortalecimiento de la gestión municipal.
Resultados Diagnóstico de la Gestión Municipal - Chile

57. ¿Qué se hizo en Chile?
Sistema de Acreditación de los Servicios Municipales
También se creó un Sistema de Acreditación de los Servicios Municipales, que
busca apoyar, guiar e incentivar a las municipalidades para que inicien y se
mantengan en un camino de mejoramiento de su gestión y sus resultados,
hasta alcanzar niveles de excelencia, con el fin de elevar la calidad de los
servicios que reciben usuarios y usuarias. Para ello el Sistema reconoce tres
niveles de gestión en una municipalidad, Nivel Inicial, Intermedio y Avanzado.

58. ¿Qué se hizo en Chile?
Mejora de
la Gestión
Municipal
Programa de
Gestión de
Calidad
Municipal
Modelos de
Gestión de
Calidad
Municipal
Diagnóstico
de la Calidad
de la Gestión
Municipal Fondo de
incentivo a la
Gestión
Municipal
Sistema de
acreditación
de los
servicios
municipales
Mario Waissbluth: A pesar de las estrategias aplicadas, no se viene
obteniendo resultados. Se requiere verdadera voluntad política de las
autoridades. (Conferencia sobre Gestión Pública desarrollada en Hotel Los
Delfines, agosto 2013)
Se desarrollaron las siguientes acciones estratégicas:

59. 1991 Plan de
modernización
de la
administración
del estado
1993
Observatorio
de la calidad
de los
servicios
públicos.
1999 Cartas de
servicios y
Premios a la
calidad en el
Estado
2005 Plan de
calidad,
innovación y
modernización
en gobiernos
locales
Se impulsaron desde el Gobierno Nacional diversas iniciativas:
¿Qué se hizo en España?

60. En Argentina existen 2,112 Municipalidades. Fuente: Instituto Nacional de la Administración Pública.
Básicamente se identifican dos acciones:
¿Qué se hizo en Argentina?

61. ¿Qué se hizo en Argentina?

62. Instrumentos para la Modernización
de la Gestión Pública

63. La Política de Modernización apuesta a
lograr una Gestión Pública Moderna

64. Nueva Visión de Estado

65. ¿Qué comprende la Política de
Modernización de la Gestión Pública?
Pilares CentralesEjes transversales
ESTADO MODERNO

66. Que debería hacerse?
• Considerar a la calidad en la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública.
1
• Promover la difusión en la ciudadanía de los beneficios de la calidad
en la gestión pública.
2
• Capacitar y motivar a las autoridades y personal de las municipales a
utilizar las herramientas de calidad en su gestión.
3
• Realizar un diagnóstico para establecer las fortalezas y debilidades
de los gobiernos locales en aspectos de calidad.
4
• Generar alianzas estratégicas con el sector privado para que apoye la
aplicación de calidad en el sector público.
5
• Requerir estándares de calidad en procesos clave de la gestión
municipal que tengan relación con los servicios a los ciudadanos.
6
• Promover, no imponer, la implantación de la calidad en los gobiernos
locales del Perú, involucrando a sus autoridades políticas.
7

67. Herramientas clave para la
mejora de la gestión pública:
Carta de Servicios

68. Carta de Servicio o Carta de Compromiso con el
Ciudadano
• Establecidas en Inglaterra 1990 para
mejorar servicios públicos .
• USA, Canadá, Francia, Bélgica, Irlanda,
Noruega, Italia, España, India, lo han
incorporado en sus sistemas de calidad .
• Argentina inició Programa Cartas
Compromiso año 2000 (mas de 50
organismos han publicado Cartas
Compromiso con el Ciudadano)
• México a partir del 2007. Mas de 60
instituciones tienen Cartas publicadas
• SAT de Lima en el 2009 creó y certificó su
Carta de Servicios bajo la Norma UNE

69. Que es una Carta Compromiso
Declaración pública por la cual una
organización informa a la ciudadanía y en
particular a los usuarios de un servicio
sobre alcances, características y
compromisos en la prestación del mismo.
Objeto: Transparentar información con el
respaldo de un sistema de gestión de
calidad y compromiso de mejora a partir
de las necesidades y expectativas
ciudadanas.

70. Beneficios
• Establecer estándar de
servicio de calidad.
• Fijar niveles de exigencia
y seguimiento para
cumplirlos.
• Promover participación
ciudadana.
• Focalizar esfuerzos de
mejora en la prestación
de servicios.
• Elevar la confianza e
imagen de los servicios.
• Fortalecer su rol como
destinatario y
beneficiario del
servicio.
• Participar, opinar,
calificar y promover
mejora del servicio.
• Asumir
responsabilidades y
cumplir
contraprestaciones.
• Fortalecer imagen y
confianza.
• Mayor compromiso e
identificación.
• Mayor
profesionalismo y
mejor nivel de
gestión.
Organismo Público Ciudadano Funcionario Público

71. Contenido de la Carta
1. Información sobre el servicio,
objeto, alcance y condiciones.
2. Lugar y forma de tramitación y
vigencia.
3. Compromiso y garantía del
servicio.
4. Acciones en caso de
incumplimiento.
5. Contraprestación del
ciudadano, requisitos y costos.
6. Autoridad que suscribe el
compromiso.

72. Pasos para establecer Carta de Compromiso con
el Ciudadano
1. Identificar
Servicio
2. Establecer
Equipo de
Trabajo
3. Realizar
diagnóstico
4. Definir
alcance del
Compromiso
8. Realizar
prueba piloto
7. Redactar CCC
6. Diseñar
encuesta del
servicio
5. Establecer
proceso de
quejas y
sugerencias
9. Elaborar plan
de difusión
10. Publicar
Carta
Compromiso
11. Revisión y
Mejora

73. 1. Definir compromisos cuantificables.
2. Desplegar un cuadro de mandos de indicadores.
3. Definir una estructura de gestión en la unidad que
realiza la carta.
4. Disponer de una herramienta de seguimiento.
5. Planificar e implantar actividades de mejora.
6. Identificar procesos y servicios.
7. Identificar estándares de servicios.
8. Determinar el grado de cumplimiento de los
estándares.
9. Llevar a cabo un análisis de la demanda y de
satisfacción de la ciudadanía.
10. Medir el grado de satisfacción del usuario/a.
Que implica una Carta de Servicios

74. EXPERIENCIAS EN ALGUNOS
PAÍSES
Carta de Servicios

75. INGLATERRA
La primera Carta de Servicios se elabora en Inglaterra en el año
1991. Se trata del primer programa puesto en marcha y ha sido una
obligada referencia para el resto de programas desarrollados.
Las Cartas fueron presentadas al Parlamento Británico por el
ministro John Major, en Julio de 1991 con el objetivo de
incrementar la calidad de los servicios públicos, dando publicidad a
los compromisos de cobertura de necesidades y a las expectativas
de los consumidores y usuarios/as.

76. ESTADOS UNIDOS
“En primer lugar, las personas americanas”
(Putting the American people first).
El objetivo primordial de la Reforma Administrativa emprendida en 1993
por el gobierno de los EE. UU. fue la mejora de la calidad en los servicios
públicos.
El contenido de la Carta se recoge en seis apartados:
1.- Mayor accesibilidad.
2.- Proporcionar calidad en el servicio al cliente.
3.- Medir la satisfacción del cliente.
4.- Crear un gobierno centrado en el cliente.
5.- Información para ejecutivos senior.
6.- Preguntas de Servicio al cliente.

77. IRLANDA
“Por un Gobierno Mejor” (Delivering better
goverment).
Es un documento oficial en el que se destacan las políticas aplicadas
en el desarrollo de un programa amplio de modernización de los
servicios públicos. En el año 2000 se constituyó un equipo
responsable de implantación que incluye a los secretarios generales
de todos los Departamentos del Gobierno.
Las áreas clave de su estructura:
1.- Calidad de Servicio al Cliente.
2.- Reducimos el entramado.
3.- Delegamos Autoridad y Responsabilidades.
4.- Introducimos un Nuevo enfoque en la gestión de RR. HH.
5.- Asegurar el Valor del dinero.
6.- Soporte del cambio y la información tecnológica.

78. CANADÁ
“Conseguir un Gobierno correcto” (Getting
Goverment Right).
A inicios los 90, el Gobierno de Canadá encargó al Dominion Bureau of Satistics
un estudio general sobre el estado económico de Canadá. Los resultados
llevaron al Gobierno a decidir en 1993 una reestructuración radical de los
sistemas administrativos. Se elaboró un informe sobre los cambios realizados,
un reconocimiento del esfuerzo y de los sacrificios hechos por parte de
ciudadanos y empleados, y una declaración de principios.
Getting Goverment Right se presenta como un trabajo de análisis radical de los
servicios, que ha cambiado la naturaleza y contenido de unos y ha mejorado la
eficacia de otros. No se habla sólo de transparencia y accesibilidad, también se
plantea la oportunidad de quitar unos tipos de servicios y de dirigirse de una
manera más eficaz hacia los usuarios a través de servicios gratuitos.

79. BÉLGICA
“Carta de Publicación de los Servicios Públicos”
(Charte de l’utilizateaur des service publique).
La Carta fue publicada en el año 1993 en el Moniteur Belge tras las
discusiones sobre la necesidad de cambios en los servicios públicos,
empujadas por eventos políticos y sociales de relevancia nacional, entre ellos,
un sorprendente aumento de votos a favor de partidos extremistas en las
elecciones del 1991, que fue interpretado como un signo de protesta y
desconfianza en la Administración del Estado.
La Carta contiene seis (6) capítulos, el primero de los cuales es simplemente
una presentación que explica las razones de la publicación e introduce los
entes involucrados en los cambios, luego trata de los responsables, ejemplos
de cambio, espíritu de la carta y los compromisos que se asumen.

80. NORUEGA
“Declaración de Servicios”
El proceso de modernización del Estado en Noruega empieza a fines de los 70
cuando el rápido crecimiento económico y el desarrollo social empieza a evidenciar
carencias en la utilización de los recursos y capacidades técnicas por parte de la
Administración.
La publicación se compone de cinco capítulos. El define el contenido mínimo de una
Service Declaration. El segundo, Starting Up (Arrancar), describe las precondiciones
necesarias para redactar y aplicar las cartas.
El tercero, Planning (Planificar), trata de las fases de organización. El cuarto,
Implementation (Implementación), es el corazón del texto y sugiere acerca del
contenido y finalidad de la Carta, la adopción de sistemas para medir la satisfacción
de los usuarios/as, así como comunicarles y explicarles la actitud y las pautas que
tienen que seguir para acceder a ellos. El quinto resume a los precedentes.

81. Modelos de Excelencia en
la Gestión

82. Que son?
Se puede conceptualizar a los
Modelos de Excelencia en la
gestión como referentes
prácticos que permiten a las
organizaciones saber en qué
punto se encuentran dentro
del camino hacia la excelencia
y analizar las brechas que
puedan existir para alcanzarla.

83. Características
Los modelos de excelencia facilitan un
marco integral para la evaluación de la
calidad en las organizaciones, sean
públicas o privadas.
Comparten la característica de estar
estructurados en función a un conjunto
de criterios que definen los aspectos
que deben ser considerados para
analizar tanto las actividades de la
organización (liderazgo, planificación y
estrategia, gestión de las personas,
alianzas y recursos y los procesos), como
sus resultados (resultados en los clientes,
en las personas, en la sociedad y
resultados clave del rendimiento
organizativo).

84. Aplicación de los Modelos de Excelencia
Es importante señalar que
los Modelos de Excelencia
se desarrollaron primero
para la industria, se
aplicaron luego por
analogía a los servicios y
sólo muy tardíamente, a
comienzos de la década del
noventa, son reconocidos y
tomados por algunos
Estados para su mejor
atención de las
necesidades y expectativas
de los ciudadanos.
Industrias
Servicios
Estado

85. Beneficios de su aplicación
• Ayudan a mejorar el rendimiento en
cualquier organización;
• Facilitan el alineamiento estratégico
y la integración;
• Ayudan a entregar valor a las partes
interesadas;
• Colaboran con el aprendizaje
organizacional y personal;
• Identifican puntos fuertes y
oportunidades de mejora en la
organización;
• Ayudan a monitorear el progreso en
el tiempo; y,
• Permiten concentrar energía y
recursos.

86. Opiniones sobre la CICGP…
Los Modelos de Excelencia nos
brindan una perspectiva de sistema,
nos ayuda a entender lo que la
organización hace y cómo lo hace (a
través de los denominados criterios de
procesos) y lo que la organización
logra con lo que hace (a través de los
denominados criterios de resultados).
A su vez, los criterios se construyen en
base a valores centrales y conceptos
previamente definidos, relacionados
con los procesos sistemáticos en la
organización que generan resultados.

87. El Premio Deming
Creado en Japón en 1951 por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).
Recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad,
donde se percibe la influencia de W. Edwards Deming, que fue enviado por EE.UU. a
Japón para colaborar con el esfuerzo de la reconstrucción luego de la segunda guerra
mundial. Contempla diez criterios de evaluación:
POLÍTICA
GENERAL
(10%)
RESULTADOS
(10%)
GESTIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN (10%)
EDUCACIÓN
(10%)
RECOGIDA DE
INFORMACIÓN (10%)
ANÁNALISIS
(10%)
ESTANDARIZACIÓN
(10%)
CONTROL
(10%)
GARANTIA DE CALIDAD
(10%)
PLANIFICACIÓN
(10%)

88. Modelo de Excelencia en la Gestión Malcom
Baldrige
Nace en los 80 como respuesta al Premio Deming Japonés. Debido a la
proliferación de los productos japoneses en EE.UU., el Presidente Ronald Reagan
encargó a su Secretario de Comercio, Malcom Baldrige buscar una solución
aplicando la filosofía de la Calidad Total. Este concovó a un selecto grupo de
expertos, siendo el resultado de su trabajo la creación de este Modelo que
permite medir la gestión integral de las organizaciones. Fue el primero en acuñar
el término de Excelencia en la denominación del Modelo.

89. Modelo de Excelencia EFQM
Este modelo fue la respuesta europea a los Modelos Japonés y Americano en el
campo de la calidad. Fue creado por la Fundación Europea para la Gestión de
Calidad (EFQM) en 1991. El Modelo EFQM fue diseñado para ser aplicado a
cualquier tipo de organización. Está compuesto por 9 criterios, cada uno de ellos
integrados por subcriterios hasta un total de 32. Los nueve criterios se
encuentran agrupados en dos bloques ponderados al 50% cada uno y
relacionados entre sí.

90. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Gestión
Fue creado por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
(FUNDIBEQ), a inicios de 1999. Se compone de nueve criterios que se
dividen de la siguiente forma: Cinco procesos clave o Facilitadores; y, cuatro
Criterios de Resultados.

91. El Modelo del Marco Común de Evaluación
(CAF)
Este Modelo fue desarrollado por el Grupo de Innovación de los Servicios Públicos
– IPSG, de la Unión Europea. Fue creado como una herramienta sencilla para
apoyar a las organizaciones públicas europeas con la gestión de la calidad total,
proporcionándoles un marco de excelencia que les permita realizar
comparaciones entre las propias organizaciones públicas. Esta inspirado en el
Modelo EFQM, pero ha sido ajustado a la realidad de las organizaciones públicas.

92. El Modelo de Ciudadanía
Este Modelo fue creado por el
Observatorio para la Calidad de los
Servicios Públicos (OCSP),
asociación sin ánimo de lucro que
opera en España, con la finalidad
de otorgar el Premio Ciudadanía a
la Calidad de los Servicios Públicos.
Aunque la estructura del Modelo
Ciudadanía y su representación
gráfica, pudieran hacer pensar en
un modelo muy diferente a los
otros Modelos de Excelencia, se
debe resaltar que comparte los
principios de la Excelencia del
Modelo EFQM.

93. !!Es imposible!!
¿Qué me dice, señor? Hará usted
navegar un barco contra el viento
y la corriente poniendo una
caldera con fuego bajo la
cubierta?
Le ruego me excuse, pero no
tengo tiempo para escuchar
tonterías.
1800
Napoleón Bonaparte
a Robert Fulton
inventor del barco a vapor

94. !!Es imposible!!
“¿Cavar para encontrar
petróleo?
¿Quiere decir agujerear la
tierra para buscar y encontrar
petróleo?
¡Usted está loco, ni que la
tierra fuera una regadera! ”
1859
Respuesta al proyecto de Edwin Drake
de encontrar petróleo bajo tierra

95. !!Es imposible!!
“El abdomen, el pecho y el
cerebro serán para siempre
inaccesibles
al conocimiento y al cirujano”
1873
Sir JOHN ERIC ERICKSEN,
Cirujano Principal por la Reina Victoria

96. !!Es imposible!!
“Apenas la Exposición
Universal de París cierre sus
puertas, la luz eléctrica se
terminará y no volveremos a
oír hablar más de ella"
1878
Erasmus Wilson, profesor de la
Universidad de Oxford

97. !!Es imposible!!
”El teléfono es una
invención sorprendente,
¿pero quien desearía
utilizar un aparato
semejante?”
1880
Rutherford Birchard Hayes
Presidente USA

98. !!Es imposible!!
“Es imposible crear
aparatos que
vuelen……
y que sean más
pesados que el aire”
1895
Lord Kelvin,
Presidente, Royal Society.
Londres

99. !!Es imposible!!
“El caballo permanecerá, ya
que el coche no es más que
una novedad sin futuro, un
capricho”
1903
Comentario a Henry Ford
del Director de un Banco
cuando buscaba financiamiento

100. !!Es imposible!!
“La energía atómica se podría
revelar tan eficaz como los
explosivos actuales, pero es
imposible que ella se
convierta en una cosa más
peligrosa"
1930
Sir Winston Churchill

101. !!Es imposible!!
“No existe una sola razón
por la cual alguien
quisiera tener un
ordenador en su casa”
1977
Ken Olson, Presidente,
Chairman y Fundador de Digital
Equipment Corp.

102. !!Es imposible!!
“640 K debería ser
suficiente para
cualquiera”
1981
Bill Gates

103. Sí, es posible.

104. Comentarios
Los que
rechazaban las
nuevas ideas
eran personas de
éxito.
Proyectaban el
futuro en función
del sus éxitos
pasados.
Lo que parece
una tontería
puede ser una
buena idea.
¡¡Los imposibles
pueden ser
posibles!!

105. Para terminar……
“La calidad total fue el gran cambio
paradigmático del siglo XX, para el siglo XXI
hay tres claves: excelencia, anticipación e
innovación”
Joel Arthur Barker
“Todo trabajo es creativo si lo realiza una
mente pensante, y ningún trabajo es
creativo si lo realiza una mente en blanco
que repite sin sentido crítico una rutina que
ha aprendido de otros” Any Rand