3. • Constitución Política del Perú
• Poderes del Estado
• Organismos Autónomos, rango Constitucional
• Leyes y Reglamentos en vigencia
• Políticas Publicas
• Plan Nacional de Desarrollo
• Partidos Políticos Formales
• Participación Ciudadana
• Control Ciudadano
4.
5. EVALUACION
SUPERVISION
VERIFICACION
ORIENTACION
ETROALIMENTACION
FINES
OBJETIVOS
METAS
POLITICAS
ESTRATEGIAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
COMITES
COMISIONES
REUNIONES
ASAMBLEAS
CIRCULOS DE ESTUDi O
TRABAJO
INFORMACION
FUNCIONES
ESTRUCTURAS
CARGOS
METODOS
PROCEDIMIENTOS
RECURSOS
SISTEMAS
CON P
P.A
CO. O
D
DELEGACION DE FUNCIONES
DESCONCENTRACION
AUTORIDAD/RESPONSABILIDAD
TOMA DE DECISIONES
RESOLVER CONFLICTOS
COMUNICACION
7. Es la habilidad o capacidad de un individuo para
influir o motivar alas personas para que se empeñen
voluntariamente en el logro delos objetivos del
grupo. Debe ejercer un rol de motivador del grupo.
Fomenta la responsabilidad, el espíritu de
equipo, el desarrollo personal,
Une a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar
8. QUÉ ES UN LIDER
No hay una definición universalmente
aceptada de lo que es un líder; sin
embargo, un punto de acuerdo es que
los lideres son personas que tienen
seguidores
Los lideres existen en todos los ámbitos
y tienen características más o menos
distintas.
10. El líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro
del grupo
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organización de estas.
El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los
miembros de su grupo.
11. • Habilidad para
conducir
equipos.
• Tener visión
del futuro.
• Busca el bien
particular y el
de la empresa.
• Tiene
cualidades
específicas.
12. Visionario Sobresalir
Cumplir lo que
se propone.
No le teme a
las dificultades.
Carismático Exigente Peersuasivo Entusiasta
Honesto Cumplidor
Hábil al
negociar.
Ser ejemplo.
Perseverante Prudente
13. Confiabilidad y
moralidad
Estabilidad
emocional
Sentido del
humor
Asertividad
Poder de
convencimiento
Pasión y
entusiasmo
Inteligencia
emocional
Confianza en sí
mismo
Objetividad y
conocimiento
de sí mismo
Habilidades
cognitivas y
claridad
14. TEORÍAS “X” y “Y”
(DOUGLAS McGREGOR)
TEORÍA “X” TEORÍA “Y”
Desagrado intrínseco por el trabajo Gusto por el trabajo
Forzamiento al trabajo Autodisciplina laboral
Rehusión de responsabilidades Cumplimiento de responsabilidades
No existe ambición por la superación
laboral
Capacidad creadora y deseo de
superación
Los empleados son considerados
animales de trabajo que solo se
mueven ante el yugo o amenaza
Los empleados encuentran en el
empleo una fuente de satisfacción
15. Propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo
de interacción del líder con sus subordinados, y de la medida en la cual la situación le da
control e influencia al líder.
Fiedler ha identificado tres dimensiones de
contingencia, que son:
1. Relaciones líder- miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto
que los subordinados tienen con su líder.
2. Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica
procedimientos.
3. Posición de poder: El grado de influencia que un líder tiene sobre las
variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los
ascensos y los incrementos de salario.
17. Su punto de vista siempre prevalece por encima de las demás
personas
Toma personalmente todas las decisiones importantes
Aparenta que es un experto en todo o, por lo menos, que posee
mayor experiencia que cualquiera de sus seguidores
Utiliza los premios y los castigos como formas de chantaje
No permite que sus seguidores conozcan sus debilidades y errores
18. Es aquel que prioriza la
participación del
comunidad, permite
que el grupo decida por
la política a seguir y
tomar las diferentes
decisiones a partir de lo
que el grupo opine
19. • Se caracteriza por un líder que
adopta un papel pasivo,
abandona el poder en manos
del grupo, en ningún
momento juzga ni evalúa las
aportaciones de los demás
miembros del grupo, quienes
gozan de total libertad, y
cuentan con el apoyo del líder
sólo si se lo solicitan.
20. Es aquel que atrae emocionalmente a
sus seguidores, busca ser admirado,
obtener el afecto y el reconocimiento
de sus seguidores
Cuando lo anterior no sucede, sus
propios temores de resultar
desagradable a quienes lo deberían
seguir lo lleva a actuar en forma
autoritaria
El carismático a veces también
chantajea como una forma de
mantener el control del grupo
21. Plantea el hecho de que no existe un estilo de
liderazgo que sirva para todas las ocasiones ni para
todas las personas
Este tipo de líder tiene comportamientos diferentes
de acuerdo a la madurez de sus seguidores, y existen
dos tipos de conductas que lo identifican:
Orientada a la tarea.- se
comunica diciendo que es
lo que tiene que hacer,
cuándo, cómo y dónde se
debe llevar a cabo la
tarea
Orientada a la relación.-
hay una comunicación
bilateral, dando apoyo
socio-emocional, ayuda
“socio psicológica” y
facilitando las conductas
22. Requiere de cinco habilidades
propias que lo identifican:
• Reto en el proceso.
• Inspirar una visión compartida.
• Habilitar a otros para actua.
• Modelar el camino.
• Reconocer las contribuciones y celebrar
los logros.
23. Es el menos conocido en
nuestro medio, algunos
estudiosos del liderazgo dicen
que el líder ideal deberá ser de
tipo relacional y se caracteriza
por:
• Alto enfoque en las relaciones
• Búsqueda incesante por construir la
calidad en su organización
• Cuidado especial de las finanzas de la
misma
24. EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Permite a los subordinados influir en las
decisiones de sus superiores y puede resultar en
mayor motivación.
EL LIDERAZGO
INSTRUMENTAL
Ofrece a los subordinados
orientación más bien
específica y aclara lo que se
espera de ellos; incluye
aspectos de planeación,
organización, coordinación y
control por parte del líder.
25. Es importante por ser la capacidad de
un jefe para guiar y dirigir a una
organización.
Una organización puede tener una
planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y
no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de
cualquier negocio u organización
27. La Alta
gerencia
Gerentes
Medios
Gerentes
de Primera
Línea
• Las personas responsables del
trabajo de las demás.
• ocupan el nivel más bajo de una
organización
• gerente de primera línea serían
el jefe o el supervisor de
producción de una planta fabril
Los gerentes de niveles
medios dirigen las
actividades de gerentes de
niveles más bajos y, en
ocasiones, las de empleados
de operaciones.
• Es la responsable de
administrar toda la
organización.
• Estas personas reciben el
nombre de ejecutivos.
• Establecen las políticas de las
operaciones y dirigen la
interacción de la organización
con su entorno.
28. • Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
29. Comunicación y
empatía
Toma de decisiones
Manejo de
conflictos
Manejo del estrés
Manejo del tiempo
30. COMUNICACIÓN Y
EMPATÍA
MANEJO Y
CONTROL DEL
ESTRÉS
MANEJO DE
CONFLICTOS
MANEJO DEL
TIEMPO
TOMA DE
DECISIONES
31.
32. Flujo de la
comunicación
(Las personas emplean más del 75%
de su tiempo comunicándose)
• La supervivencia de las personas guarda
estrecha relación con la capacidad de su
eficacia para recibir, transmitir y actuar
con base en la información que posee
• La información entra y sale de la persona
33. 1. COMUNICACIÓN ESCRITA.
No se puede ser tan obsesionado por este tipo de comunicación, se hace más lento
verificar si realmente se comprendió el mensaje
2.COMUNICACIÓN ORAL.
Permite un rápido intercambio, da retroalimentación, hay mayor claridad, no es tanto lo
que se diga si no como se dice, influye el tono de la voz y la pronunciación. El resto del
mensaje lo hace el lenguaje corporal o comunicación no verbal
3.COMUNICACIÓN NO VERBAL.
No siempre respalda la verbal, los gestos corporales y expresiones faciales; depende de las
posturas que utilicemos
34. ESCUCHAR Y
OBSERVAR
• Significa ver y oír
inteligentemente,
es decir obtener
información,
organizarla,
recordarla y
utilizarla en forma
eficaz
Escuchar y
observar son
las dos
habilidades
más criticas
SABER
PREGUNTAR
VERIFICAR EXPLICAR
36. ESTRÉS ES PROVOCADO
POR LA FORMA COMO
REACCIONAMOS ANTE LAS
SITUACIONES Y SUCESOS
DE LA VIDA QUE POR LOS
MISMOS ESTRESORES.
37. Los principales factores
psicosociales generadores de
estrés están presentes en el
medio ambiente de trabajo e
involucran aspectos de:
• La organización, administración y
sistemas de trabajo
• Tipo de cargo - sus funciones
• Calidad de las relaciones humanas
38. ESTRÉS POSITIVO O EVESTRES:
EL TRABAJAR BAJO TENSIÓN PUEDE SER UNA
FUERZA ESTIMULADORA QUE NOS ANIMA A
HACER COSAS CREATIVAS E INGENIOSAS, ESTE
NOS IMPULSA A DAR LO MEJOR DE NOSOTROS.
ESTRÉS NEGATIVO O DISESTRES:
SURGE CUANDO NOS DAMOS CUENTA, QUE
LAS EXIGENCIAS DE LA VIDA NOS ABRUMAN Y
NOS LAS PODEMOS MANEJAR ASERTIVAMENTE
HACIENDO UN EFECTO NEGATIVO, AFECTANDO
NUESTRA SALUD FÍSICA Y MENTAL.
39. Emociones: ansiedad, irritabilidad, miedo, fluctuación
del ánimo, confusión.
Pensamientos: excesiva autocrítica, dificultad para
concentrarse y tomar decisiones, olvidos, preocupación
por el futuro, pensamientos repetitivos, excesivo temor
al fracaso.
Llantos, reacciones impulsivas, risa nerviosa, trato
brusco a los demás, rechinar los dientes o apretar las
mandíbulas; aumento del consumo de tabaco, alcohol y
otras drogas; mayor predisposición a accidentes;
aumento o disminución del apetito.
Cambios físicos: músculos contraídos, manos frías o
sudorosas, dolor de cabeza, problemas de espalda o
cuello, perturbaciones del sueño, malestar estomacal,
gripes e infecciones, fatiga, respiración agitada o
palpitaciones, temblores, boca seca.
40. Tipo de personalidad
Inestabilidad laboral
Relaciones interpersonales inadecuadas.
Sobrecarga de trabajo físico y mental.
Mucha dificultad en el trabajo
Funciones extracurriculares.
Mucha responsabilidad en el trabajo.
Agentes físicos químicos y biológicos.
Trabajo rutinario y monótono.
Falta de educación, capacitación y ascensos.
Ausentismos, enfermedades
41.
42. Cuando hablamos de conflictos es
importante recordar que solo en
ocasiones nos referimos a la guerra y
a los conflictos armados.
La nueva mirada del conflicto implica
atender, entender y actuar sobre
situaciones cotidianas, que producen
muchas más muertes y sufrimientos
que las mismas guerras.
43. Para solucionar positivamente un
conflicto es necesario hablar
abiertamente del mismo, diagnosticar
sus causas y sus efectos y buscar
posibles soluciones de mutuo
beneficio
No es facil se requiere una dosís de
voluntad.
44. NEGOCIACIÓN
• Es un proceso de interacciòn entre dos o màs partes que buscan
llegar a un acuerdo manejando el conflicto de forma efectiva, con
una comunicacion adecuada que les permita alcanzar las metas que
ambas partes se han propuesto.
• MEDIACIÓN
• Es una figura por medio de la cual las partes involucradas en un
conflicto buscan una solucion, con la colaboracion de un tercero
llamado mediador (imparcial).
ARBITRAJE
• Procedimiento en el cual las partes envueltas en el conflicto lo
resuelven a través de la decisión tomada por un tercero (particular)
llamado arbitro
46. REFLEXIÓN
Los empleados en
una empresa
malgastan más
del 50% de su
tiempo.
(Estudio realizado por la
Universidad de Miami)
47. MATRIZ DEL TIEMPO
Las actividades
del cuadrante
uno, se hacen
inmediatamente
.
Muchas personas pasan excesivo tiempo en
este cuadrante. Esto no es malo en sí. Lo
malo es pasar demasiado tiempo apagando
fuegos, para hacer lo urgente e importante,
mientras trabajan con un alto nivel de estrés.
48. CUADRANTE 2
LO IMPORTANTE Y
NO URGENTE:
Es cuadrante del
liderazgo. Del
proactivo. De la gente
exitosa.
Las del dos, se
programan y se
llevan a cabo de
acuerdo al plan,
puesto que son:
planear, prevenir,
preparar,
establecer
relaciones
La recomendación es: “empecemos a ser más
productivos y ubiquemos todas las
actividades que nos sean posibles en este
cuadrante.
MATRIZ DEL TIEMPO
49. MATRIZ DEL TIEMPO
CUADRANTE 4
LO NO URGENTE Y
NO IMPORTANTE:
Es el cuadrante del
escape. Del los
inactivo, holgazanes. De
los desmotivados.
CUADRANTE 3
LO URGENTE Y
NO IMPORTANTE:
Es el cuadrante de la
decepción, ó “sobre
reactivo”. De los que
trabajan mucho, pero no
son exitosos.
Las del tres, hacen
necesario, buscar más
información, delegarlas
reprogramarlas, o
simplemente no
hacerlas
Las del cuatro, se
evitan, para protegerse
de ellas. No hacerlas,
eliminarlas,
cancelarlas,
rechazarlas...
El 50% del tiempo de las personas que no son exitosas
en las compañías, pasan la mayor parte del tiempo en
estos cuadrantes.
50. LOS LADRONES MAS COMUNES
¿Sabe usted cuáles
son los ladrones
más comunes de
este tiempo?
¿Sabe usted
diferenciar lo
qué es urgente
de lo
importante?
¿Sabe lo que
impacta en su
productividad y
la de su
equipo?
51. LOS LADRONES MAS COMUNES DEL TIEMPO
Mala actitud
No delegar
Distraído
Descripción confusa
del trabajo
Esperar respuestas de
otros
Socializar demasiado
Barajar papeles
Demasiado trabajo
BurocraciaPrioridades
cambiantes
Indecisión
Planificación pobre
Falta de autoridad
53. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones consiste en encontrar una
conducta adecuada para resolver una situación
problemática, en la que, además una serie de
sucesos inciertos
Una vez detectada una amenaza real, imaginaria,
probable o no, y si se ha decidido hacer un plan
para enfrentarse a ella hay que analizar la
situación
Hay que determinar los elementos relevantes y
obviar los que no lo son y analizar las relaciones
entre ellos y la forma en que debemos influir
sobre ellos
54. PROBLEMA
Existe un problema cuando el Estado de cosas
real difiere del estado de cosas cuya existencia
se desea.
OPORTUNIDAD
Situación posible de lograr para cambiar o
mantener determinado Estado real de cosas
hacia un Estado deseado.
55. Situación que infieren la presencia de problemas:
Cuando se produce un alejamiento de las experiencias
pasadas.
Cuando se produce una desviación de un plan fijado.
Cuando otras personas presentan problemas a la
Administración.
Cuando la competencia actúan mejor que la Organización.
56. INVESTIGAR LA SITUACION
(PROBLEMA /
OPORTUNIDAD)
DESARROLLO DE
ALTERNATIVAS
EVALUACION DE
ALTERNATIVAS/SELECCIÓN
DE LA MAS APROPIADA
EVALUACION DE LOS
RESULTADOS
IMPLANTACION
(EJECUCCION)
57. Deshágase de su
Ego
Genere
Curiosidad
Apartarse de la
Solución sin
resultado
Explore el
efecto de Onda
Genere el
Impacto
Obtenga
Evidencia
Busque la Causa
58. ¿ES NO INVOLUCRAR AL GRUPO EN LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS?
Ubicación de
problemas
Presentación
del problema
para su
decisión en
grupo.
Conducción de
la discusión
sobre la
naturaleza del
problema.
Planteamiento
de
Alternativas
Encoger su
ejecución.
62. ASPECTOS BÁSICOS
• Tanto lo positivo como lo negativo del problema,
Información con el fin de definir limitaciones
• Si se conoce o no la circunstancia del problema,
Conocimientos conlleva a seleccionar una acción favorable
• Proporciona información para la solución de un
Experiencia próximo problema similar
• Evaluación del problema para encontrar los
Análisis. complementos sin remplazar los otros aspectos
• Combina la información, los conocimientos, la
Juicio experiencia y el análisis
63. ETAPAS DEL PROCESO DE T.D.
IDENTIFICACIÓN DEL
PROBLEMA
EVALUACIÓN DE LA
DECISIÓN
IMPLANTACIÓN DE LA
DECISIÓN
EVALUACIÓN DE
ALTERNATIVAS
GENERACIÓN DE
ALTERNATIVAS
SELECCIÓN DE LA
MEJOR ALTERNATIVA
64. ERRORES MAS FRECUENTES EN LA TOMA DE
DECISIONES
Focalizarse en una sola fuente de información
Sobreestimar o subestimar el valor de la información recibida de otros
Escuchar y ver solo lo que queremos
No escuchar
No ofrecer participación
Hacer de forma unilateral y obligada
La asociación falsa de hechos
Las falsas expectativas en cuando a los hechos
Falsas percepciones de uno mismo y de las situaciones
65. DR. ADM. JORGE BRAVO TORO
CONSULTOR - DOCENTE EN GESTIÓN PÚBLICAY PRIVADA
jmbrato@yahoo.com
Cel: 999960103
