Whitepaper related to #mediahack on May 19 2014 on Digital First Always On.

1. 1
Digital First –
modet til at
tænke
visionært
Prioriteringen af markedsføringsbudgetter lider under erkendelsesmæssigt efterslæb
– De digitale teknologier kommer til at vokse dramatisk i betydning i de kommende år
– Norwegian viser vejen med Digital first, Always On-strategi
– Store synergier ved digital integration.
________________
#mediahack: Digital First Always On
Maj 2014

2. 2

3. 3
Når talen falder på digitale teknologier og
konsekvenserne af deres udvikling,
reagerer mange med en Next-big-thing-
fatigue. ”Ja, ja, vi ved godt det bliver
stort, og ja, det sker lige om lidt, men kan I
ikke lade være med at snakke om det nu,
så vi kan passe vores arbejde?”
Svaret er nej. Der bliver ikke mere stille om
de digitale teknologier i de kommende år,
tværtimod. Mange teknologier har nu
udviklet sig eksponentielt så længe, at
effekten er voldsom. Det gælder
selvfølgelig først og fremmest for
processorkraften, der ifølge Moore’s lov
fordobles hver 18. måned. Sådan har det
været siden ca. 1960, og det betyder, at
vi nu er et sted på kurven, hvor det
begynder at gå meget, meget stærkt. De
hurtigste computere, vi har i dag, er
fantastisk hurtige, men om bare
halvandet år har vi en computer, der er
dobbelt så hurtig som i dag.
Konsekvenserne er overvældende.
Computerne begynder at kunne gøre
nogle af de ting, som verdens førende
eksperter ellers mente først ville kunne
lade sig gøre langt ude i fremtiden. De to
MIT-professorer Erik Brynjolfsson og Andrew
McAfee refererer i deres nye bog The
Second Machine Age til eksemplet med
Googles førerløse bil. I 2004 skrev nogle af
verdens førende eksperter på området en
bog, The New Division of Labor, som
handlede om, hvilke opgaver, der i
fremtiden ville kunne varetages af
computere. De var meget optimistiske på
vegne af computerne, men en af de ting,
vi mennesker ville være nødt til at tage os
af langt ud i fremtiden var at køre bil. Det
passede simpelthen dårligt til computere
at træffe beslutningen om, hvornår det
var et godt tidspunkt at foretage et
venstresving. Samme år løb DARPA Grand
Challenge af stabelen første gang. Det
amerikanske forsvarsministeriums
forskningsenhed afholdt en konkurrence
for selvkørende biler. Planen var, at de
skulle køre en 240 kilometer lang rute i
ørkenen, men den, der nåede længst,
kom 12 km ud, før den sad fast. Det så ud
som om, det havde lange udsigter med
førerløse biler. Året efter, i 2005,
gennemførte fem biler imidlertid ruten, og
i 2007 afholdt man konkurrencen i en
kulisse af en moderne by. I dag, 10 år
efter forudsigelserne fra verdens førende
eksperter i The New Division of Labor, kører
bilerne som bekendt rundt i fire
amerikanske stater.
Ude af sync med kunderne
Digitale teknologier forandrer alle
brancher. Et af de områder, hvor effekten
mærkes voldsomst er imidlertid på
medieområdet. Digitale platforme tilbyder
et paradis af indhold i høj kvalitet, som
kan skræddersys til perfektion og nydes,
når det er allermest opportunt. Den
situation er på overfladen velkendt, men
den fører, paradoksalt nok, til den omtalte
Next-big-thing-fatigue. Mens vi iagttager,
hvordan forandringerne tager form og
vokser dramatisk i omfang, bliver
budskabet om konsekvenserne mødt med
træthed. Der er et erkendelsesmæssigt
efterslæb, hvis vi ser på forandringernes
omfang i forhold til, hvordan de
markedsføringsansvarlige reagerer på
dem.

4. 4
Som det fremgår, bruges
markedsføringsbudgetterne i for høj grad
på nogle platforme, som de potentielle
kunder er i færd med at fravælge til
fordel for de stærke digitale muligheder.
Customization har så meget værdi for
den enkelte, at muligheden dramatisk
forandrer medieforbrugsmønstret, men
den erkendelse har endnu ikke bredt sig
hos de markedsføringsansvarlige. Det er
problematisk i forhold til den udvikling, vi
står overfor. Hvis vi kunne forvente, at
udviklingen nu ville flade ud, hvis det så
ud som om, det havde været voldsomt i
en periode, at forandringerne havde
været markante, men at der nu ville falde
ro over udviklingen, i hvert fald i en
periode, så var problemet ikke så stort. Så
ville investeringerne i markedsføring stille
og roligt kunne indhente forandringerne
og finde et niveau, der faktisk modsvarer
forbrugsmønstrene. Det modsatte er
imidlertid tilfældet.
Tæt på kunderne ad digitale kanaler
Den eksponentielle vækst i processorkraft
og udviklingen inden for områder som
Internet of Things (IoT), Big Data og Cloud-
teknologier, betyder nemlig, at den
hastighed, hvormed forandringerne
kommer, vil vokse dramatisk.
Udviklingen accelererer – endda
voldsomt – snarere end at flade ud. Det er
derfor, Next-big-thing-fatigue er et
faresignal, der skal lyttes til.
Forandringskraften i de digitale
teknologier er så stor, at den bliver den
enkeltfaktor, der øver størst indflydelse på,
hvem der vinder og taber. De
virksomheder, der lykkes digitalt, har også
så langt de bedste muligheder for at
vinde samlet set. Og det er givet, at hvis
du ikke selv formår at udnytte de digitale
muligheder, er der andre i din branche,
som kommer til at gøre det.
Et af de enkeltområder, hvor de digitale
teknologier kommer til at betyde mest, er
dialogen med kunderne. Teknologierne
har åbnet en helt ny verden for
virksomhederne. Nogle hidtil uhørte
muligheder for at være tæt på kunderne.
Det gælder selvfølgelig især de mobile
platforme, hvor vi imidlertid, igen, kan
konstatere, at markedsføringsbudgetterne
ikke følger med. De fantastiske
muligheder for at være tæt på
eksisterende og potentielle kunder stiller
naturligvis nogle meget høje krav til
relevans og kvalitet af det indhold, man
præsenterer kunderne for. Der er nemlig
ikke noget erkendelsesmæssigt efterslæb
hos dem. De bliver hastigt bedre til at
vurdere kvalitet og relevans, og i takt
med, at alt indhold altid er tilgængeligt
på alle platforme, bliver de meget, meget
selektive.
Nogle virksomheder har formået langt
tidligere end konkurrenterne at tage
bestik af udviklingen og disponere
derefter. Det høster de nu fordelene af.
De står overfor de samme udfordringer,
når det drejer sig om at følge med
udviklingen, men de har et forspring, også
fordi deres erkendelser er fulgt med. Et af
de selskaber er det norske lavprisflyselskab
Norwegian, og det er lærerigt at se på,
hvordan Norwegian har disponeret på
det danske marked.
Digital first – Always on
Norwegian etablerede sig i Danmark i
efteråret 2008, idet man overtog en
række ruter fra København, da Sterling gik
konkurs. Fra begyndelsen valgte man at
prioritere ud fra en Digital first-strategi. De
digitale kanaler skulle prioriteres højest.
Man valgte altså ikke alene at udfordre
de etablerede konkurrenter på prisen,
men også på måden at kommunikere på.
Det har vist sig at være en særdeles god
idé.

5. 5
En af de vigtige lektier, når vi ser på
Norwegians markedsføringsindsats på det
danske marked, handler om, hvad de
digitale kanaler kan bruges til. Den
gængse logik har historisk været, at
digitale kanaler handlede om at generere
direkte salg. Når det drejer sig om at få
noget til at ske, når det handler om leads
og egentlige transaktioner nu og her, så
er de digitale platforme stærke. Hvis vi ser
på Norwegian som case, opdager vi
imidlertid, at de digitale kanaler har vist
sig meget stærke som redskaber til at
bygge et stærkt brand hos de danske
forbrugere. I forhold til udviklingen af
Norwegians brand overfor det danske
publikum er det især tankevækkende,
hvor lidt man direkte har beskæftiget sig
med at bygge brandet. Den stærke
position, som Norwegians brand har fået
på det danske marked, og som kan ses
dokumenteret ovenfor, har været en
afledt effekt af de digitale investeringer,
som i høj grad har været rettet mod at
generere salg.
Det digitale kan andet og mere, måske
næsten det hele?
Norwegians strategi har bygget på at
være ”always on”. I modsætning til den
konventionelle logik i branchen, hvor man
koncentrerer hovedparten af
marketingivensteringerne i korte
kampagneperioder for derefter at falde
tilbage til et lavt niveau, har Norwegian
fra dag et baseret deres indsats på en
tung kontinuerlig marketing indsats med
det formål altid at sikre tilstedeværelse på
de digitale kanaler. De potentielle kunder
er altid i markedet også når der ikke
afvikles kampagne.
Norwegian har forstået værdien af hele
tiden at være til stede og udnytte de
digitale kanalers muligheder for at
identificere brugernes ”in market”
adfærd. . I modsætning til
konkurrenterne, der har investeret i dyrt
producerede TV-kampagner i
bestræbelserne på at styrke deres brand
hos kunderne, har Norwegian ufortrødent
holdt fast i i en strategi funderet på Digital
first og Always on. Uden at ryste på
hånden er digital investeringerne blevet
planlagt først hvorefter der er taget stilling
til om der har været behov for i korte
perioder at supplere med TV eller print
indrykninger.
At TV og andre mediegrupper kan
biddrage med en effekt vedkender
Norwegian sig, men det er essentielt at de
ikke planlægges og indkøbes med
udgangspunkt i tidligere tiders tilgang
hvor det er TV der har været mediet der
er planlægges ud fra. Norwegians digitale
fokus er, om noget, blevet stærkere i
perioden. Det digitale er let at måle på,
så man løbende kan optimere og trimme
sine investeringer og efter fem år på det
danske marked har Norwegian en digital
maskine, der leverer fremragende
resultater ikke kun målt på salget men
også direkte på Norwegians brand.
Flyselskaber er digitale forretninger, og det
ses på prioriteringerne hos Norwegian.
Voldsom global ekspansion
Den mediestrategi, som Norwegian valgte
helt tilbage i 2008, hvor digitale kanaler
får langt størstedelen af budgettet, har
vist sig særdeles langtidsholdbar. Siden da
har Norwegian præsteret en global
ekspansion af voldsomt omfang.
Ekspansionen har båret præg af den
samme agilitet, som præger

6. 6
markedsføringen. Hvis der opstår en
mulighed, etablerer man et kontor og en
rute. Der er kort fra tanke til handling, og
det kan efterhånden ses på
verdenskortet.
Norwegian startede med 4 ruter for 11 år
siden, i dag har de 413 ruter til 128
destinationer i 38 lande (2014)
I 2013 kom England, Tyskland og Spanien
til og hver gang bliver den samme strategi
fulgt: Man vælger ikke at etablere en stor,
lokal marketingafdeling, man går ind på
det nye marked med en tung,
performancedrevet digital investering.
Andre selskaber i branchen ville typisk
overinvestere i TV-kampagner og for
eksempel Outdoor for at give brandet en
stærk tilstedeværelse. Norwegian bygger
til sammenligning både salg og
brandpræference digitalt.
Den digitale prioritering opleves ikke som
rigid. Det er ikke fordi, andre kanaler er
bandlyst. Tværtimod er der masser af lyst
til at eksperimentere. Det er almindeligt at
efterspørge den næste joker, den næste
overraskelse til markedet. Det er ikke alle
nye initiativer, der lykkes og man tøver
ikke med at afvikle de initiativer, der ikke
performer. Det er en præmis for
forståelsen af Norwergian som case, hvor
intens konkurrencen er blandt
flyselskaberne. I den konkurrence har
Norwegian valgt at positionere sig
markant anderledes end konkurrenterne.
Det gælder i markedsføringen og
dialogen med kunderne såvel som i de
meget store investeringer i nye, mere
brændstoføkonomiske fly. Norwegian
erkendte for efterhånden adskillige år
siden, at mod var måske den vigtigste
egenskab, hvis man skulle lykkes i et
globalt marked, hvor konkurser er
hverdagskost. Modet til at være Digital
first og Always on er en afgørende
komponent i succesen.
TV er IBM
Traditionelt har det været sådan, at TV var
det stærkeste medie til at nå mange
mennesker. Når det drejede sig om reach,
var TV ikke til at komme udenom. I
Danmark har Facebook imidlertid i
skrivende stund 3,3 millioner brugere. Hvis
man, som i tilfældet med Norwegian,
kommer fra et kendskab, som er ikke-
eksisterende, hvis dine potentielle kunder
simpelthen ikke ved, at du findes, kan du i
dag via digitale kanaler nå mange,
mange flere danskere end du kan via
traditionelle kanaler. Tilsvarende er dine
muligheder for at etablere et stærkt
brand via digitale kanaler i dag helt
anderledes og langt bedre end for blot få
år siden. Med det rigtige indhold på
YouTube, der i dag er den næststørste TV-
kanal i Danmark, har man fantastiske
muligheder for at etablere sig meget
stærkt som brand, endda uden at det
behøver at tage lang tid.
TV har traditionelt haft en særlig status og
er i mange virksomheder blevet betragtet
som det sikre valg. TV har været som IBM i
betydningen: Nobody ever got fired for
buying IBM. Hvis bare en betragtelig del
af budgetterne blev anbragt hos TV, så
blev der ikke ballade efterfølgende –
heller ikke selvom resultaterne måske ikke
var prangende. Til sammenligning opleves
digitale investeringer som langt mere
risikable. Det er imidlertid på tide at
begynde at forstå det digitale på en
anden måde. Every business is a digital
business. I virksomhederne er det ikke
længere meningsfyldt at betragte det
digitale som et kontor nede ad gangen
eller en side for sig i årsrapporten. Alle
dele af forretningen har store digitale

7. 7
komponenter, så det digitale kan ikke
længere meningsfyldt udgrænses som
noget for sig.
Der er brug for åbne øjne
Vi står på bredden af et ocean af digitale
muligheder, som det kan være svært at
finde vej i. Vi kan imidlertid konstatere,
ved at måle på udbyttet af investeringer i
markedsføring via henholdsvis traditionelle
og digitale kanaler, at virksomhederne
samlet set underinvesterer i de digitale
kanaler. Det skyldes blandt andet netop,
at det digitale transcenderer de siloer,
som virksomhederne normalt er
organiseret i og nu er til stede i alle dele af
virksomheden. Dermed kan en digital
markedsføring integreres i salget og i al
den øvrige digitale dialog med kunder og
potentielle kunder på en måde, der
indebærer meget store muligheder for
synergier hos virksomhederne.
Den vigtigste lektie, vi kan tage med os,
også fra at have set nærmere på
Norwegians eksempel, er imidlertid af
erkendelsesmæssig karakter: Det kan ikke
lade sig gøre at lukke øjnene for de
digitale muligheder længere. Der er brug
for åbne og friske øjne, hvis de digitale
muligheder for alvor skal realiseres.
Dokumentationen er på plads, og det er
vel at mærke dokumentationen for
styrken i de digitale teknologier, som vi
kender dem i dag, velvidende, at om
meget få år, kommer de til at være
væsensforskellige og langt stærkere. Den
udvikling kan man ikke gemme sig for,
den skal man være en del af.

8. 8
Forfatterne bag #HackReads:
Rikke Gruntvig, Chief Strategy Officer,
Dentsu Aegis Network Denmark
Kristian Koch, Digital Director,
Vizeum Denmark
Morten Reimann Jensen, Head of Research,
Vizeum Denmark
For yderligere spørgsmål eller kommentarer,
kan du kontakte:
Lars Bo Jeppesen
CEO Nordic & Denmark
Dentsu Aegis Network
40 27 00 26
lars.bo.jeppesen@dentsuaegis.com