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Diversity management e leadership
- 1. DIVERSITY MANAGEMENT E LEADERSHIP KEROLY KETLEN MATILDE MONTESI MICHELLE PETRUZZA CAMILLAVANNI
- 2. INDICE • Introduzione: nascita e sviluppo del Diversity Management • Capitolo I Diversity Management: motivazioni, strumenti e vantaggi • Capitolo II Gestione delle risorse umane e leadership • Gestione delle risorse umane • Leadership • Leadership trasformazionale • Capitolo III Metodologia e caso studioTelecom Italia • Il Diversity Process Framework ed il Diversity Tool • Programma sul Diversity in Telecom Italia • Bibliografia e sitografia
- 3. NASCITA E SVILUPPO DEL DIVERSITY MANAGEMENT • Origini nord americane; • Anni ’60 → approccio di conformità e di assimilazione di norme e regolamenti; • Anni ’80 → promozione delle differenze, anche se non ancora comprese e assimilate; • Anni ’90 → modello dell’inclusione che identifica le differenze con un valore. Primaria: patrimonio innato dell’individuo • Età e capacità mentali e fisiche • Genere • Origine etnica e razza • Orientamento sessuale Secondaria: ciò che si acquisisce ed è modificabile • Background familiare ed educativo • Religione, reddito • Ruolo o esperienza organizzativa • Localizzazione geografica e lavoro Categorizzazione della diversità per Loden e Rosener:
- 4. ITALIAVS STATI UNITI ITALIA USA • Piccole-medie imprese • Assenza di una divisione gestione RU • Aziende flessibili → comunicazione rapida • Chiusura nei confronti della diversità • Grandi multinazionali • Presenza di una divisione gestione RU • Aziende rigide → comunicazione lenta • Apertura maggiore alla diversità Non esiste «one besta way»: l’obiettivo aziendale è univoco, ma i modi per raggiungerlo sono differenti e plurimi; Il diversity è uno strumento che permette di incrementare competitività e redditività per l’azienda.
- 5. VALUTAZIONE DEL DIVERSITY MANAGEMENT BREVE PERIODO LUNGO PERIODO • Riduzione dei costi • Sviluppo del capitale umano in: • Talenti • Versatilità nel contesto globale • Innovazione • Creatività • Reputazione e immagine dell’azienda L’elemento essenziale per una corretta valutazione dei risultati di diversity è la temporalità
- 6. DIVERSITY MANAGEMENT: MOTIVAZIONI • radicale cambiamento della relazione individuo/lavoro • ampliamento e conseguente diversificazione dei bisogni dei dipendenti • Incremento delle relazioni con aziende partnership composte da forza lavoro eterogenea socialmente e culturalmente • cross-culture interna
- 7. DIVERSITY MANAGEMENT: INTERVENTI • programmi di formazione • programmi di mentoring o di networking • attività centrate sui processi di valutazioni e su sistemi di incentivi che considerino la diversità • attività di conciliazione di tempi di vita e tempi di lavoro • sistemi di welfare aziendale • strategie di reclutamento
- 8. DIVERSITY MANAGEMENT:VANTAGGI • prodotti innovativi e processo decisionale più efficace • maggior creatività e innovazione nel processo produttivo • Aumento del senso di appartenenza • Basso turnover e basso assenteismo • Miglioramento delle performance individuali • possibilità di aprire nuove fette di mercato e di migliorare il posizionamento in mercati esistenti
- 9. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E LEADERSHIP La gestione della diversità in ambito aziendale si sviluppa su due livelli: • Livello strategico → management consapevole dell’importanza della diversità e lo considera elemento importante nello scenario competitivo futuro; • Livello operativo → si fonda e si sviluppa investendo nella formazione e in tutte le attività ad esso collegate che contribuiscono alla creazione di una cultura di inclusione diffusa.
- 10. LEADERSHIP Tre competenze principali di un leader: • Competenza tecnica → si riferisce alla conoscenza dei prodotti, delle operazioni lavorative, delle procedure, delle attrezzature, dei mercati, dei clienti e dei concorrenti; • abilità concettuale → si riferisce alla capacità di analizzare eventi complessi e percepire tendenze, riconoscere i cambiamenti, identificare i problemi e le opportunità, sviluppare soluzioni pratiche ai problemi, per concettualizzare idee complesse e per utilizzare modelli, teorie e analogie. • competenza amministrativa → si riferisce alla capacità di eseguire funzioni gestionali come la pianificazione, la delega e la supervisione
- 11. LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE Il metodo alla base della leadership trasformazionale viene definito come metodo delle “quattro I”: • Stimolazione Intellettuale → stimola gli sforzi dei suoi collaboratori per essere innovativi e creativi mettendo in discussione ciò che era dato per scontato, ridefinendo i problemi e affrontando vecchie situazioni in modo nuovo; • Considerazione Individualizzata → offre supporto e incoraggia i singoli lavoratori, grazie ad una comunicazione personalizzata facilita la crescita e le opportunità di apprendimento; • Motivazione Ispirazionale→ motiva e ispira chi sta intorno, ciò origina spirito di gruppo e genera entusiasmo e ottimismo, coinvolge i collaboratori nell’immaginare situazioni future attraenti, crea aspettative e dimostra impegno verso gli obiettivi e la visione condivisa; • Influenza Idealizzata→ considera le necessità degli altri superiori alle proprie, condivide il rischio con i collaboratori, ottiene fiducia e diventa un modello di ruolo con cui i collaboratori possono identificarsi;
- 12. APPROCCIO OBIETTIVO STRATEGIA ASSUNZIONI Ampliamento della diversità Cambiare la cultura organizzativa modificando la composizione della forza lavoro. Reclutare lavoratori caratterizzati da background differenti. La contaminazione con persone diverse cambierà la cultura, senza bisogno di interventi aggiuntivi. Sensibilizzazione sulla diversità Superare le difficoltà generate dalla diversità della forza lavoro e promuovere la collaborazione Fare formazione per accrescere la sensibilità e aumentare la comunicazione. Una maggiore sensibilità verso le differenze avrà un impatto positivo sulla performance. Audit della cultura Identificare gli ostacoli che le persone appartenenti a minoranze devono affrontare e modificare le pratiche aziendali di conseguenza. Fare un audit delle pratiche attraverso survery e focus group e innescare il cambiamento per colmare le lacune riscontrate. I problemi dipendono dal gruppo culturale dominante nell’organizzazione e devono essere affrontati da questo. Strategia di miglioramento della performance Raggiungere gli obiettivi organizzativi attraverso il Diversity Management. Integrare il Diversity Management con i sistemi di Human Research e le altre scelte strategiche dell’impresa. Le pratiche di Diversity Management devono essere legate agli obiettivi individuali e organizzativi desiderati. Quattro approcci principali:
- 13. IL DIVERSITY PROCESS FRAMEWORK ED IL DIVERSITY TOOL Diversity Process Framework 1. Kick-Off 2. Analisi del Contesto 3. Commitent 4. Formazione 5. Comunicazione 6. Monitoraggio del Programma 7. Follow-Up DiversityTool 1. Analisi della Situazione Aziendale 2. Impegno delVertice Aziendale 3. Responsabilità dell’Intervento 4. Identificazione Aree Critiche 5. Definizione degli obbiettivi 6. Progettazione delle Analisi 7. Verifica Impatto Quali-Quantitativo
- 14. «NO ONE BEST WAY» • L’azienda deve tener conto: • Delle sue caratteristiche • Delle precarietà del proprio business • Delle risorse economiche a disposizione • No unico schema • No unica soluzione • No validi solo DPF e DT PER AFFRONTARE IL PROBLEMA DELLA DIVERSITÀ:
- 15. PROGRAMMA SULLA DIVERSITY DI TELECOM ITALIA • Nascita politica inclusiva 2009 Diversity Management e People Caring • Politica rivolta a tutti i tipi di diversità Donne, Disabili, Diverse Etnie-Religione, Senior e LGBT • Diverse partnership ValoreD, Fondazione Asphi, e altre • Diverse iniziative dedicate all’inclusione «TIM Equity & InclusionWeek» e altre… • Cultura aziendale inclusiva Video sulla diversity per sensibilizzare e far scoprire i suoi benefici ai propri dipendenti • Opera nel settore di Diritti Umani • Adesione a Due Diligence estensione aTIM Brasil, Olivetti eTim Sparkle
- 16. BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA • Bass, B.M. (1990), FromTransactional toTransformational Leadership: Learning to Share theVision, Organizational Dynamics, 18, 19-32. • Bass B.M.,Avolio J.B.(1996), La leadership trasformazionale. Come migliorare l’efficacia organizzativa, Guerini e associati, Milano. • Buemi M., Conte M., Guazzo G. (2015),Il Diversity Management per una crescita • inclusiva. Strategie e strumenti, La Società, Franco Angeli, Milano. • Cocozza A. (2009), Diversity Management e valorizzazione delle risorse umane,Working Papers Nuovi Lavori, n.2/2009. • Zifaro M. (2011) Economia aziendale, diversity management e capitale umano: peculiarità nei sistemi complessi, Giuffrè Editori, Milano. • La leadership trasformazionale, http://www.bskilled.it/la-leadership-trasformazionale/, visitato in data 12 marzo 2019. • La leadership, https://www.area-c54.it/public/stili%20di%20leadership.pdf, visitato in data 12 marzo 2019.