fyi

2. Dirección y Administración
La administración es el proceso de trabajar con las personas y
con los recursos para cumplir con los objetivos organizacionales.
Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de
forma eficaz y eficiente.
 Ser eficaz significa alcanzar las metas
organizacionales
 Ser eficiente significa alcanzar las metas con
el menor desperdicio de recursos
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control.
 En el mundo actual de los negocios, los grandes
ejecutivos no sólo se adaptan a las condiciones
cambiantes, sino que aplican de forma rigurosa,
consistente y disciplinada los principios
fundamentales de la administración.

3. Planeación (dar valor estratégico) .- es definir las metas que se perseguirán y
anticipar qué acciones serán las adecuadas para alcanzarlas. Esto incluye el
análisis de la situación actual, la anticipación del futuro, la determinación de
objetivos, entre otros.
Organización (formar una organización dinámica ) .- es la unión y la
coordinación de los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros
necesarios para la consecución de las metas.
Dirigir (movilizar a las personas) .- es estimular a las personas a desempeñarse
mejor. Incluye la motivación y la comunicación con empleados, individual o
grupalmente, así como el contacto estrecho y cotidiano con las personas.
Control (aprendizaje y cambio) .- es el monitoreo del desempeño y la
implementación de los cambios necesarios, los directivos pueden asegurarse de
que los recursos de la organización son utilizados de acuerdo con los planes
establecidos
Conceptos básicos

5. Administración del conocimiento
Es un conjunto de prácticas cuyo objetivo es
descubrir y explotar los recursos intelectuales de una
organización, utilizando al máximo la capacidad de
sus integrantes.
Colaboración más allá de las “fronteras”
Es importante asegurar que las personas situadas en diferentes
partes de la organización colaboren eficazmente entre sí. Esto
requiere comunicaciones productivas entre los diferentes
departamentos, divisiones o subunidades de la misma
organización.

6. Administración enfocada a la ventaja competitiva
 Innovación .- La introducción de nuevos bienes y servicios.
 Calidad .- La excelencia de sus productos (bienes o servicios).
 Servicio .- La rapidez y con las cuales una organización entrega lo que el cliente
desea.
 Rapidez .- Ejecución rápida y oportuna, respuesta y entrega de resultados.
 Competitividad de costos .- Mantener los costos bajos para poder obtener -
utilidades y ofrecer precios atractivos para los consumidores
Recordatorio: No hay que enfocarse en uno de los -
aspectos del desempeño y olvidarse de los otros. Es -
posible ser mejor en uno o estar más interesado en otro
que en los demás, pero hay que luchar por los cinco.

7. Globalización
Es un proceso económico, tecnológico, político, social y cultural a escala mundial
consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del
mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas.
 Las compañías que desean crecer, muy a menudo necesitan tocar los mercados
internacionales, allá donde los ingresos y la demanda están en crecimiento.
 La globalización también significa que el talento de una compañía puede provenir de
cualquier parte.
 Otra fuerza que hace que la globalización sea no sólo posible sino incluso inevitable, es la
internet.
Cambio tecnológico
 El internet es sólo una de las causas de que la tecnología tenga una importancia vital en el mundo
de los negocios.
 La tecnología complica las cosas y crea nuevas oportunidades.
 Los desafíos provienen de la velocidad con la que están cambiando las tecnologías de la
comunicación, el transporte, la información y otras.

8. Niveles y habilidades en la Administración
Administradores de alto nivel .- son los ejecutivos superiores de una organización y los responsables de la
dirección general. Se denominan con mucha frecuencia administradores estratégicos, y se supone que deben
enfocarse en temas de largo alcance y enfatizar la supervivencia, el crecimiento y la eficiencia general de la
organización.
Administradores de nivel medio .- se ubican en la jerarquía organizacional por debajo de los administradores
generales o de alto nivel y por arriba de los operativos. En algunas ocasiones se denominan administradores
tácticos, y son responsables de traducir las metas generales y de desarrollar los planes de los administradores
estratégicos en objetivos y actividades concretas.
Administradores de nivel operativo o básico .- actúan en los niveles inferiores y supervisan las operaciones
de la organización. Tienen, con frecuencia, nombres como supervisor o gerente de ventas. Este papel es de
suma importancia en la organización, ya que los administradores operativos son el vínculo entre la administración
y el personal no administrativo.
En esta sección se hablará de los diferentes tipos de administradores
que se encuentran en los tres niveles organizacionales: alto, medio y
bajo.

9. Habilidades administrativas
El trabajo central de un administrador es llevar a cabo
funciones y roles directivos y alcanzar la ventaja
competitiva.
Los administradores necesitan una
variedad de habilidades para llevar a cabo
estas funciones adecuadamente.
 Habilidad técnica
 Habilidades conceptuales y de decisión
 Habilidades interpersonales y de comunicación

10. Conceptos básicos
Benchmarking .- El proceso de comparar las prácticas y las tecnologías
de una organización con las de otras.
Empowerment .- El proceso de compartir poder con los empleados,
incrementando su confianza en su capacidad y en que están
contribuyendo e influyendo en la organización.
Planes de contingencia .- Caminos alternativos de acción que
pueden ser implementados de acuerdo con lo que suceda en el futuro.
Lluvia de ideas .- Un proceso en el cual un grupo genera tantas
ideas acerca de un problema como le es posible; la crítica está prohibida
hasta que todas las ideas hayan sido propuestas.

11. PODER Y LIDERAZGO
¿Qué queremos de nuestros líderes?
Ayuda para alcanzar sus objetivos, no sólo incluyen un mejor salario y promociones, sino apoyo
para su desarrollo personal, eliminación de obstáculos para poder desempeñarse en niveles más
altos y un trato respetuoso, justo y ético.
Los mejores líderes:
1. Desafían el proceso. Desafían las prácticas y creencias
convencionales, y crean un cambio.
2. Inspiran una visión compartida. Apelan a los valores de la gente y
la motivan para que se preocupe por una misión importante.
3. Permiten actuar a otros. Brindan a las personas acceso a la
información y le dan el poder de desempeñarse al máximo de su
potencial.
4. Ponen el ejemplo. No le dicen únicamente a la gente lo que tiene
que hacer; son ejemplos vivientes de los ideales en los que creen.
5. Alientan. Muestran agradecimiento, otorgan incentivos y utilizan
distintos enfoques para motivar a la gente de forma positiva.

12. “El trabajo del líder es crear una visión”
Una visión es una imagen de un futuro posible y deseable de la organización.
Expresa las ambiciones del líder para la organización.
Un líder puede crear una visión que describa aspiraciones de alto
desempeño, la naturaleza de la estrategia corporativa o de negocios, o
incluso el tipo de lugar de trabajo que vale la pena crear.
Liderazgo de supervisión.- Comportamiento que guía, apoya
y retroalimenta positivamente las actividades cotidianas.
Liderazgo estratégico.- Comportamiento que da propósito y
significado a las organizaciones, imaginando y creando un futuro -
positivo

13. Poder y liderazgo
El poder es esencial para el liderazgo efectivo: la capacidad de influir en otras personas.
En las organizaciones, esta influencia muchas veces implica la habilidad para que las cosas
se hagan o para alcanzar las propias metas pese a la resistencia de otros.
Fuentes de poder
Uno de los primeros enfoques y que
sigue siendo de los más útiles para
entender el poder y sugieren que los
líderes tienen cinco importantes fuentes
potenciales de poder en las
organizaciones:
 Poder legítimo
 Poder de recompensa
 Poder de coerción
 Poder referente
 Poder de pericia
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conceptos

14. Características de un líder
El enfoque en las características es la más antigua
perspectiva de liderazgo; se concentra en líderes
individuales y busca determinar las características
personales (rasgos) que comparten los grandes
líderes.
1. Empuje. se refiere a una serie de características que reflejan un alto nivel de
esfuerzo. Incluye una alta necesidad de alcanzar logros, un esfuerzo constante
por mejorar, ambición, energía, tenacidad (persistencia frente a los
obstáculos) e iniciativa.
2. Motivación de liderazgo. en este sentido, ayuda ser extrovertido: la
extroversión se vincula consistentemente tanto al surgimiento del liderazgo
como a su efectividad
3. Integridad. es la correspondencia entre las acciones y las palabras. La
honestidad y la credibilidad, características deseables por derecho propio, son
especialmente importantes para los líderes, puesto que estos rasgos inspiran
confianza en otros.

15. 4. Confianza en sí mismo. es muy importante por diversas razones. El papel de
liderazgo es desafiante y los retrocesos son inevitables. La confianza en sí mismo
permite al líder superar los obstáculos, tomar decisiones pese a la incertidumbre e
inspirar confianza en otros.
5. Conocimiento del negocio. Los líderes efectivos tienen un alto nivel de
conocimiento sobre sus industrias, compañías y problemas técnicos. Los líderes
deben tener la inteligencia para interpretar amplias cantidades de información.

16. Comportamiento de un líder
 El enfoque conductual del liderazgo pretende identificar lo que los
buenos líderes hacen.
 Deben enfocarse en que se haga el trabajo o en mantener contentos a
sus subalternos.
 Deben tomar decisiones autocrática o democráticamente
Los comportamientos de desempeño de tareas.- son los esfuerzos del
líder por garantizar que la unidad de trabajo o la organización alcance sus
objetivos.
Un comportamiento de mantenimiento de grupo, los líderes actúan para
garantizar la satisfacción de los miembros del grupo, desarrollar y
mantener relaciones de trabajo armoniosas y conservar la estabilidad
social del grupo

17. Perspectivas contemporáneas sobre el liderazgo
Los líderes carismáticos.- son dominantes, confían
excepcionalmente en sí mismos y están fuertemente convencidos
de la rectitud moral de sus propias creencias
 Luchan por generar un aura de
competencia y éxito, a la vez que
tienen altas expectativas y
mucha confianza en sus
seguidores.
 El líder carismático articula
objetivos ideológicos y hace
sacrificios para alcanzar sus
metas

18. Los líderes transformacionales.- logran que la gente trascienda
sus intereses personales por el bien de la comunidad. Generan
entusiasmo y revitalizan las organizaciones.
Generan entusiasmo de distintas maneras
 Son carismáticos
 Brindan atención individualizada
 son intelectualmente estimulantes
El liderazgo auténtico.- tiene sus raíces en la antigua filosofía
griega: “ sé auténtico contigo mismo ”.
En el liderazgo, debe lucharse por la autenticidad en forma de:
 Honestidad
 Legitimidad
 Confiabilidad
 Integridad
 Honradez

20. Motivación para el desempeño
Entender por qué la gente hace las cosas que hace en el trabajo no
es una tarea fácil para un directivo.
Prever cómo responderá al último programa de
productividad de la administración es aún más difícil.
La motivación es la fuerza que vigoriza,
dirige y mantiene los esfuerzos de una
persona.
Todo comportamiento, excepto los
reflejos involuntarios, como parpadear
(que tienen poco que ver con la
administración), es motivado
Los directivos deben motivar a su gente
para que:
1) se una a la organización,
2) se mantenga en la organización y
3) acuda a trabajar con regularidad

21. Establecimiento de metas
Sostiene que la gente tiene objetivos conscientes
que la vigorizan y que dirigen sus pensamientos y
comportamientos hacia un fin en particular.
Por ejemplo, una compañía de televisión por cable
podría fijar la meta de incrementar el número de
nuevos suscriptores, el número actual de los que
pagan canales Premium o la precisión de las
respuestas a las preguntas de los clientes
Pueden establecerse metas para la calidad o la cantidad del trabajo, así
como objetivos de comportamiento, como cooperación y trabajo en equipo.
De hecho, pueden fijarse metas para todo lo que se
considere importante.

22. Metas que motivan.- las metas más poderosas son
significativas; los propósitos nobles que inspiran los
“más altos” valores tienen un poder motivador
adicional
Metas flexibles.- objetivos particularmente demandantes, que incluso
algunas personas pensarían que son imposibles.
Existen dos tipos de metas flexibles: las verticales, relacionadas con las
actividades actuales, que incluyen productividad y resultados financieros, y las
horizontales, relacionadas con el desarrollo profesional de los empleados y los
intentos por aprender cosas nuevas y difíciles.
Fijar metas propias.- funciona para todos: es una poderosa herramienta de
autoadministración.
Hay que hacer una declaración de propósitos para uno mismo que incluya tres
elementos:
 Una visión distante e inspiradora,
 Una meta a mediana distancia en el camino (válida por sí misma) y
 Objetivos de corto plazo para comenzar a trabajar de inmediato

23. Refuerzo del desempeño
Cuatro formas clave de responder a un comportamiento pueden estimularlo o inhibirlo
1. Refuerzo positivo: premiar un comportamiento para que la persona lo repita.
Entre los ejemplos de refuerzos positivos destacan cumplidos, cartas de
recomendación, evaluaciones favorables sobre el desempeño e incrementos
salariales.
2. Refuerzo negativo: retirar u ocultar una consecuencia indeseable. Por ejemplo,
un administrador retira a un empleado (o una escuela a un alumno) por un
periodo de prueba para que mejore su desempeño.
3. Castigo: aplicar una sanción. Entre los ejemplos destacan la crítica o los gritos a
los empleados, la asignación de una tarea poco atractiva y enviar al trabajador a
casa sin paga.
4. Extinción: retirar o no aplicar un refuerzo. Cuando esto ocurre, la motivación se
reduce y el comportamiento se extingue o se elimina

24. Creencias relacionadas con el desempeño
La gente desarrolla dos tipos de creencias importantes que vinculan estos
acontecimientos: las expectativas, que vinculan los esfuerzos al desempeño,
y la instrumentalidad, que vincula el desempeño a los resultados.
Vínculo esfuerzo-desempeño
Son la percepción que tiene la gente sobre la
posibilidad de que sus esfuerzos les
permitan alcanzar sus metas de desempeño.
Una expectativa puede ser alta (hasta 100%),
como cuando los estudiantes confían en
que, si estudian duro, pueden obtener una
buena calificación final, o ser baja (hasta una
posibilidad de 0%), como cuando un
pretendiente está convencido de que su
pareja ideal nunca saldría con él.
Vínculo desempeño-resultado
El desempeño arroja algunos resultados, o
consecuencias, para la persona. De hecho, con
frecuencia arroja varios resultados. Por
ejemplo, obtener el mejor desempeño en
ventas podría llevar hacia:
1) una victoria competitiva, 2) un viaje gratis a
Hawái, 3) la sensación de logro, 4)
reconocimiento de parte del jefe, 5) prestigio
en la compañía y 6) resentimiento por parte
de otros vendedores.

25. Comprensión de las necesidades de la gente
 Las personas tienen diferentes necesidades, que las
vigorizan y motivan hacia diferentes metas y refuerzos.
 Las teorías del contenido hablan sobre el grado y la
forma en que se satisfacen o no las necesidades de la
persona y cómo afectan su comportamiento en el
trabajo.

26. Pirámide de las necesidades de Maslow
Abraham Maslow organizó cinco grandes tipos de necesidades
humanas en una jerarquía.
La Pirámide de las necesidades de Maslow ilustra su concepción de
que la gente satisface sus necesidades en un orden específico, de
abajo hacia arriba. Las necesidades, en orden ascendente, son:
1. Fisiológicas (alimento, agua, sexo y abrigo).
2. De seguridad (protección contra amenazas y privaciones).
3. Sociales (amistad, afecto, pertenencia y amor).
4. Autoestima (independencia, logro, libertad, posición, reconocimiento y
autoestima).
5. Autorrealización (realización de todo el potencial personal).

27. Sin embargo, la Pirámide de Maslow es un esquema simplista y no
totalmente preciso sobre las motivaciones humanas. Por ejemplo, no
toda la gente recorre las cinco necesidades en orden jerárquico.

28. Maslow hizo tres contribuciones importantes:
La primera es que identificó categorías significativas de necesidades, lo que
puede ayudar a los administradores a crear refuerzos positivos efectivos.
En segundo lugar, es útil pensar en dos niveles generales de necesidades,
según los cuales se requiere satisfacer las necesidades del nivel más bajo antes
de que las del más alto se vuelvan importantes.
En tercer lugar, Maslow alertó a los administradores sobre la importancia del
crecimiento personal y la autorrealización.

29. Satisfacción laboral
Si la gente siente que es tratada de manera justa a partir de los resultados que
recibe o de los procesos que se utilizan, se sentirá satisfecha.
“Un trabajador satisfecho no necesariamente es más
productivo que uno insatisfecho; algunas veces la gente está
feliz con su trabajo ¡porque no tiene que trabajar mucho”
Pero la insatisfacción laboral de muchos individuos crea una fuerza de trabajo
que probablemente presentará:
1) una rotación más alta;
2) mayor ausentismo;
3) una peor actitud entre los empleados;
4) más conflictos y demandas;
5) huelgas;
6) robos, sabotaje y vandalismo;
7) una salud mental y física más deficiente (lo que puede significar un mayor
estrés en el trabajo, mayores costos de seguros y más demandas);
8) mal servicio al cliente;
9) un servicio deficiente al cliente;
10) menor productividad y utilidades

30. Calidad de la vida laboral
 Los programas de calidad de la vida laboral (QWL, por sus
siglas en inglés) hacen que el lugar de trabajo mejore el
bienestar y la satisfacción de los empleados.
 El objetivo general de los programas QWL es satisfacer
toda la gama de necesidades de los empleados.
QWL tiene ocho categorías:
1. Compensación justa y adecuada.
2. Un ambiente seguro y saludable.
3. Trabajos que desarrollen las capacidades humanas.
4. Una oportunidad para el crecimiento personal y la seguridad.
5. Un ambiente social sin prejuicios, que propicie la identidad personal, un
sentido de comunidad y una movilidad ascendente.
6. Respeto a la ley: los derechos a la privacidad personal, a disentir y a un
procedimiento adecuado.
7. Un papel en el trabajo que no limite el tiempo libre personal y las necesidades
familiares.
8. Acciones socialmente responsables por parte de la organización

31. Contratos sicológicos
 Una serie de percepciones de lo que los empleados deben a sus
empleadores y de lo que sus empleadores les deben a ellos.
 Este contrato, ya sea que se considere que fue respetado o
violado y que las partes confíen una en otra o no tiene
implicaciones importantes en la satisfacción y motivación de los
empleados y en la efectividad de la organización.

33. Contribución de los equipos
Los enfoques basados en el trabajo en equipo generan entusiasmo.
Utilizados de manera apropiada, los equipos pueden ser
poderosamente efectivos, como un bloque de construcción para la
estructura de la organización.
Los equipos también pueden aumentar la productividad, mejorar la
calidad y reducir los costos. Al adoptar una estructura y una cultura
de trabajo en equipo.

34.  Los equipos también pueden aumentar la velocidad y
convertirse en poderosas fuerzas de innovación y cambio.
 Los miembros del equipo pueden darse retroalimentación
entre sí; identificar las oportunidades de crecimiento y
desarrollo, y capacitar, entrenar y asesorar.

36. Nuevo ambiente del trabajo en equipo
Las palabras grupo y equipo se usan con frecuencia indistintamente.
Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que laboran en la
misma área o que se han reunido para emprender una tarea, pero que
no necesariamente están juntas como una unidad ni logran mejoras
significativas en el desempeño.
Un verdadero equipo está formado por personas (comúnmente un
número pequeño) con buenas habilidades, que confían unas en otras y
están comprometidas con un propósito, metas de desempeño y un
enfoque comunes, de los cuales se sienten mutuamente responsables.

37. Tipos de equipos
Los equipos de trabajo manufacturan, ensamblan, comercializan o dan servicios; por lo general
están bien definidos, son parte clara de la estructura formal de la organización y se componen
de miembros estables de tiempo completo.
 Los equipos de proyecto y desarrollo.- trabajan en programas de largo plazo,
con frecuencia durante varios años.
Tienen tareas específicas, como investigación o desarrollo de nuevos
productos.
Sus miembros usualmente contribuyen con su conocimiento, experiencia y su
buen juicio.

38.  Los equipos paralelos.- operan separados de la estructura regular laboral de
la empresa de manera temporal.
Sus miembros con frecuencia provienen de diferentes unidades o puestos y se
les pide hacer un trabajo que usualmente no está en manos de la estructura
regular de la organización
 Los equipos administrativos.- coordinan y dirigen las subunidades bajo su
jurisdicción e integran su trabajo. El equipo de administración se basa en la
autoridad que proviene del rango jerárquico y es responsable del
desempeño general de la unidad de negocios.
 Los equipos trasnacionales.- son grupos de trabajo compuestos de
miembros de multinacionales cuyas actividades abarcan varios
países.
 Los equipos trasnacionales tienden a ser equipos virtuales, que se
comunican electrónicamente más que cara a cara, aunque otros tipos de
equipos también pueden operar en forma virtual

39. Equipos autodirigidos
Hoy en día existen diferentes tipos de equipos de trabajo, con muchas clasificaciones diferentes.
Los términos pueden ser confusos y en ocasiones se usan de manera indistinta por una falta de
conocimiento de las diferencias reales.
La tendencia actual es hacia los equipos autodirigidos, en los cuales se capacita a los empleados
para que hagan todos o la mayoría de los trabajos de su unidad.
No tienen supervisión inmediata y toman las decisiones que anteriormente tomaban los
supervisores de primera línea.
La gente con frecuencia se resiste a los equipos de trabajo autodirigidos, en parte porque no
quieren tanta responsabilidad y porque el cambio es difícil.

40. Grupos de trabajo tradicionales.- no tienen responsabilidades administrativas. El
administrador de primera línea planea, organiza, dirige y controla, mientras otros
grupos ofrecen actividades de apoyo, incluidos control de calidad y mantenimiento
Grupos de trabajo semiautónomos.- toman decisiones acerca de la administración y
llevan a cabo importantes actividades de producción, pero obtienen soporte externo
para el control y el mantenimiento de la calidad.

41. Grupos de trabajo autónomos, o grupos auto administrados, controlan las decisiones
respecto de la ejecución de una gama completa de tareas, adquisición de materia prima
y realización de las operaciones, control de calidad, mantenimiento y envío.
Son totalmente responsables de un producto entero o de una parte entera del proceso
de producción
Equipos de diseño propio.- hacen todo esto y van un paso más allá: también tienen
control sobre el diseño del propio equipo: deciden por sí solos a quién contratar, a
quién despedir y qué tareas ejecutará el equipo

42. Cómo se convierten los grupos en verdaderos equipos
Los grupos se vuelven verdaderos equipos por medio
de actividades de grupo básicas, con el paso del tiempo
y mediante la realización de actividades de equipo.
Actividades de grupo
A qué problemas se enfrentará el líder de un grupo recién formado
Formación: los miembros del grupo intentan establecer las reglas
de base para los comportamientos aceptables.
Tormentas: pueden surgir hostilidades y conflictos, y la gente
competir por posiciones de poder y estatus.
Normas: los miembros del grupo están de acuerdo en las metas
que comparten, y se desarrollan normas y relaciones más cercanas.
Desempeño: el grupo canaliza sus energías en el desempeño de
sus tareas

43. Paso del tiempo
Un aspecto clave del desarrollo de grupo es el paso del tiempo. Los grupos atraviesan periodos
críticos, o momentos en los que están particularmente abiertos a experiencias formativas. El primer
periodo crítico de este tipo se ubica en la etapa de formación, en la primera reunión, cuando se
establecen las reglas y funciones que sentarán precedentes duraderos. Un segundo periodo crítico
es la mitad del camino entre la reunión inicial y el plazo final (por ejemplo, completar un proyecto o
hacer una presentación).
 Los grupos que se deterioran pasan a una etapa de declive,
y los grupos temporales añaden una etapa de aplazamiento
o terminación.

44. 1. El rendimiento productivo del equipo: que se cumpla o satisfaga los estándares de
cantidad y calidad; el rendimiento del equipo es aceptable para los clientes, dentro y fuera
de la organización, quienes reciben los bienes o servicios del equipo.
2. Los miembros del equipo satisfacen las necesidades de sus integrantes
3. Los miembros del equipo siguen comprometidos para trabajar nuevamente juntos; es decir,
el grupo no se desgasta ni se desintegra después de un proyecto agotador.
En otras palabras, los equipos efectivos siguen siendo viables y tienen buenas perspectivas
para repetir sus éxitos en el futuro
Construcción de equipos efectivos

46. Enfoque en el desempeño
 El elemento clave del trabajo en equipo es el compromiso con un objetivo
común.
 Los mejores equipos son los que han recibido de la administración un
desafío de desempeño importante y que han llegado a entender y apreciar
en común su propósito.
 Los mejores equipos también trabajan duro para desarrollar el
entendimiento común sobre la manera en que trabajarán juntos para
alcanzar su objetivo.
 El objetivo general del equipo debe traducirse en metas de desempeño
específicas y medibles

47. Contribuciones de los miembros
Los miembros del equipo deben seleccionarse y capacitarse
pensando en que contribuyan de manera efectiva.
Ejemplo:
 Development Dimensions Internacional provee a sus empleados con 300 horas
de capacitación, principalmente sobre la forma de trabajar en equipo, pero
también capacitación técnica interdisciplinaria.
 K Shoes instruye a los miembros de su equipo en: trabajo en equipo,
conocimiento general del negocio, desarrollo de alianzas con proveedores y
administración minorista.
 Kodak ofrece a sus empleados 150 horas de capacitación durante su primer año
sobre la efectividad de los equipos, lo que incluye enseñarles a capacitar a otros,
y 120 horas más posteriormente, sobre las capacidades del mismo equipo y
habilidades financieras y de negocios

48. Manejo de las relaciones laterales
Hay que recordar que los equipos no producen resultados en el vacío; tienen
un mejor desempeño cuando colaboran con otros equipos.
El término cuello de
botella puede hacer referencia
a: En un proceso productivo,
una fase de la cadena de
producción más lenta que
otras, que ralentiza el proceso
de producción global.
Es importante interactuar con otros equipos para eliminar cuellos de botella en
la producción e implementar nuevos procesos, y también de trabajar con
proveedores sobre asuntos de calidad

49. Manejo hacia el exterior
Guardián.- un miembro del equipo que se mantiene al tanto de los
acontecimientos actuales y brinda información relevante al equipo.
Informar.- estrategia del equipo que implica tomar decisiones interiormente y
luego informar a los externos acerca de sus intenciones.
Publicitar.- estrategia del equipo que implica hacer énfasis simultáneamente
en la construcción interna del equipo y en el logro de una visibilidad externa.
Sondear.- estrategia del equipo que requiere que sus miembros interactúen
con frecuencia con externos, diagnostiquen sus necesidades y experimenten
con las soluciones.

50. Relaciones de funciones laterales
a) Las relaciones de flujo de trabajo.- surgen cuando se pasan los
materiales de un grupo a otro. Un grupo comúnmente recibe
trabajo de una unidad, lo procesa y lo envía a la siguiente
unidad del proceso.
b) Las relaciones de servicio.- es cuando la alta dirección
centraliza una actividad requerida por un gran número de
unidades diferentes. Los ejemplos comunes de esto son los
servicios de tecnología, de biblioteca y empleados de oficina.
c) Las relaciones de asesoría.- se crean cuando los equipos con
problemas llaman a fuentes centralizadas de conocimiento
experto. Por ejemplo, el personal de los departamentos de
recursos humanos o jurídicos asesora a los equipos de trabajo.
d) Las relaciones de auditoría.- se desarrollan cuando la gente
que no forma parte directamente de la cadena de mando
evalúa los métodos y el desempeño de otros equipos. Los
auditores financieros revisan los libros contables y los auditores
técnicos evalúan los métodos y la calidad técnica del trabajo.

51. e) Las relaciones de estabilización.- son auditorías
antes de las acciones. En otras palabras, los equipos en
ocasiones deben obtener autorización de otros —por
ejemplo, para compras mayores— antes de actuar.
f) Las relaciones de enlace.- son la intermediación
entre equipos. Con frecuencia se llama a los directivos
para que medien en los conflictos entre dos unidades
de la organización.

53. Comunicación interpersonal
 Cuando la gente de una organización lleva a cabo una reunión, comparte
historias en la cafetería o hace una presentación, está haciendo esfuerzos
para comunicarse.
 Para entender por qué a veces no funcionan dichos esfuerzos, y cómo
encontrar formas de mejorar sus habilidades en este terreno, es útil
identificar los elementos del proceso de comunicación

54. La comunicación.- es la transmisión de información y de significado de
una parte a otra mediante el uso de símbolos compartidos
 El emisor inicia el proceso transmitiendo información al receptor la persona a
quien va dirigido el mensaje.
 El emisor tiene un significado que desea comunicar y lo codifica mediante
símbolos (las palabras elegidas para el mensaje). Entonces el emisor transmite,
o envía, el mensaje a través de un canal, como puede serlo un medio verbal o
escrito.
 El receptor decodifica el mensaje (por ejemplo, lo lee) e intenta interpretar el
significado del emisor. El receptor puede dar retroalimentación al emisor
codificando un mensaje en respuesta al mensaje del emisor.

55. El proceso de comunicación con frecuencia se dificulta por el ruido, o interferencia en el
sistema, que bloquea el entendimiento perfecto.
El ruido puede ser cualquier cosa que interfiera con la comunicación precisa: teléfonos que
suenan, pensamientos sobre otras cosas, o la simple fatiga o estrés.

56.  Se pueden cometer errores en todas las etapas del modelo
(Comunicación unidireccional o bidireccional).
 Un administrador que esté alerta a los problemas potenciales de la
comunicación puede llevar a cabo cada etapa de manera más cuidadosa
para garantizar una comunicación más efectiva.

57. Comunicación unidireccional vs. Comunicación bidireccional
UNIDIRECCIONAL BIDIRECCIONAL
Un proceso en el que la información fluye solamente en una
dirección: del emisor al receptor; sin el cierre de la
retroalimentación.
Un proceso en el que la información fluye en dos direcciones: el
receptor brinda retroalimentación y el emisor está receptivo a
ésta.
La comunicación unidireccional en las situaciones como las
que se describen puede volverse bidireccional si el correo
electrónico del administrador invita al receptor a contestar
planteando sus dudas.
La comunicación bidireccional es más difícil y consume más
tiempo que la de una dirección. No obstante, es más precisa;
tiene menos errores y provoca menos problemas.
Un ejemplo de comunicación unidireccional es el empleado
que recibe una de despido de su administrador sin aviso
previo.
La verdadera comunicación de dos direcciones no sólo implica
que el receptor ofrece retroalimentación, sino también que el
emisor está receptivo a ésta..

58. Mejora de las habilidades de comunicación
Pueden hacerse muchas cosas por mejorar las habilidades
personales de comunicación, tanto en la función de emisor
como en la de receptor.
Mejora de las habilidades del emisor
Para comenzar, hay que estar consciente de que hablar de manera honesta, directa y
recta es importante, pero poco frecuente.
Más allá de este punto básico, los emisores pueden mejorar sus habilidades para hacer
persuasivos sus: escritos, presentaciones, uso del lenguaje y mensajes no verbales

59. La actitud en el momento de presentar ideas y persuadir a otros es muy importante. La persuasión
no es lo que mucha gente piensa: simplemente vender una idea o convencer a otros de ver las
cosas a nuestra manera.
La persuasión efectiva es un intento de encontrar una conexión emocional con la otra persona y un
terreno común en el que se satisfacen los intereses mutuos.
 Habilidades de presentación y persuasión
 Habilidades de escritura
El acto de escribir puede ser una poderosa ayuda para el pensamiento, porque en él se tiene que
pensar lo que realmente se quiere decir y la lógica que está detrás de su mensaje.
Se debe buscar claridad, organización, legibilidad y brevedad
 Lenguaje
La elección de palabras puede mejorar o interferir con la efectividad de la comunicación. Por
ejemplo, la jerga es en realidad una forma breve que puede hacer la comunicación más efectiva
cuando tanto el emisor como el receptor conocen las palabras, pero cuando el receptor no está
familiarizado con ella, puede provocar malos entendidos.

60.  Los mensajes no verbales
Pueden sustentar o afectar el mensaje transmitido. Con
frecuencia, las claves no verbales logran un mayor impacto que
otras señales. A los ojos de los empleados, las acciones del
administrador dicen más que las palabras que elige.

61. Mejora de las habilidades del receptor
Una vez que se haya vuelto más efectivo en el envío de mensajes orales, escritos y no
verbales, uno estará a medio camino de convertirse en un comunicador completo.
No obstante, también se deben desarrollar capacidades adecuadas de receptor. Los
receptores necesitan buenas habilidades para escuchar, leer y observar

62.  En el demandante ambiente laboral actual, los administradores necesitan
excelentes habilidades para escuchar. Escuchar comienza con el contacto
personal.
 Cuando un administrador se toma el tiempo de escuchar verdaderamente y
llegar a conocer a la gente, esa misma gente piensa: “está mostrando interés
en mí”, “me está dejando saber que importo” o “valora mis ideas y
contribuciones”.
 La confianza se desarrolla. Escuchar y aprender de otros es aún más
importante para la innovación que para el trabajo de rutina. El cambio exitoso
y la innovación vienen por medio del contacto humano.
 Escuchar

63.  Aunque no lo sea dentro de una organización, los errores al leer son comunes
y costosos. Como receptor, por su propio beneficio, hay que leer los memos y
los correos electrónicos tan pronto como sea posible.
 Se puede leer por encima la mayoría de los materiales de lectura, pero los
mensajes importantes, documentos y pasajes deben leerse despacio y con
cuidado.
 Hay que anotar los puntos importantes para referencia posterior.
 Uno nunca sabe cuándo una idea creativa que ayudará en el trabajo tomará
inspiración de una novela, una biografía, una historia de deportes o un
artículo sobre un problema en otra área de negocios o industria.
 Leer

64.  Observar
 Los comunicadores efectivos también son capaces de observar e interpretar
comunicaciones no verbales.
 Algunas compañías entrenan a su fuerza de ventas para interpretar las señales no
verbales de los clientes potenciales.
 Una fuente vital de observación útil proviene de visitar personalmente a la gente,
las plantas y otras locaciones para echar un vistazo de primera mano.82 Muchos
ejecutivos corporativos dependen fuertemente de los reportes de campo y no
viajan a las ubicaciones remotas para observar lo que está sucediendo. Los
reportes no sustituyen el ver realmente las cosas en persona.

65. Comunicación organizacional
 Es una herramienta de trabajo que permite el movimiento de la
información en las organizaciones para relacionar las necesidades e
intereses de ésta, con los de su personal y con la sociedad.
 Nos permite conocer al recurso humano y evaluar su desempeño y
productividad, a través de entrevistas y recorridos por las diversas áreas
de trabajo.
 La CO (Comunicación Organizacional) incluye cuatro conceptos claves:
 Mensajes
 Red
 Interdependencia
 Relaciones

66. Dentro de una organización se puede manejar los siguientes tipos de comunicación:
 Comunicación descendente
 Comunicación ascendente
 Comunicación horizontal
 Comunicación informal
Información que fluye de los niveles superiores a los inferiores en la jerarquía de la
organización.
La efectividad del mensaje se debe a la claridad del mensaje, los medios para
transmitirlos, el tamaño de la organización, así como:
la sobrecarga de información: se es bombardeado con tanta información que no se
logra asimilar completamente.
Un segundo problema es la falta de apertura entre directivos y empleados.
Un tercer problema es el filtrado, si un mensaje pasa a través de muchas personas,
cada transmisión puede causar pérdidas adicionales de información.
 Comunicación descendente

67. Algunas de las más importantes comunicaciones descendentes ocurren cuando
los administradores dan retroalimentación sobre el desempeño a las personas
que les reportan directamente, esto podemos realizarlo a través del Coaching.
El coaching es un diálogo que tiene el objeto de ayudar a otro a ser más
efectivo y a alcanzar el mayor potencial en el trabajo.
Este tipo de comunicación nos puede generar beneficios como:
 Mejorar el clima interno
 Potencia el rendimiento
 Permite la identificación y prevención de problemas
 Evita los rumores, especulaciones e incertidumbres

68.  Comunicación ascendente
Información que fluye de los niveles inferiores a los superiores en la jerarquía de
la organización. Esto nos permite obtener un panorama más preciso del trabajo,
los logros, los problemas, los planes, las actitudes y las ideas de sus
subordinados; así mismo los empleados obtienen una ganancia de la
oportunidad de comunicarse en forma ascendente
El manejo de este tipo de comunicación permite generar información útil desde
abajo, requiere que los administradores faciliten y motiven la comunicación
ascendente. Por ejemplo, pueden tener una política de puertas abiertas y alentar
a la gente a usarla, compartir comidas o cafés con los empleados, utilizar
encuestas, instituir un programa de productividad para sugerencias o tener
reuniones con las autoridades.

69. Las ventajas que podemos alcanzar con este tipo de comunicación tenemos:
 Desarrollo del plan
 Proporcionar sugerencias y comentarios
 Motivación de empleados
 Proporcionar sugerencias constructivas
 Buena relación entre personal y dirección
 Proporcionar feedback

70.  Comunicación horizontal
Información compartida entre la gente del mismo nivel de jerarquía,
ocurre entre gente que se encuentra en el mismo equipo de trabajo o en
diferentes departamentos.
Por ejemplo, un agente de compras discute un problema con un
ingeniero de producción y una fuerza de trabajo de departamento
encabeza las reuniones para discutir un conflicto en particular.
La comunicación horizontal tiene diversas funciones importantes; en
primer lugar, permite compartir información, así como coordinar y
resolver problemas entre las unidades.
En segundo lugar, ayuda a resolver conflictos. En tercero, al permitir la
interacción entre pares, brinda apoyo social y emocional a la gente.

71. Ventajas
 Informal y de buenas relaciones
 Coordinación de actividades
 Comunicación departamental
 Fin de los malentendidos
 Dinamiza el trabajo
 Actividades de grupo
Desventajas
 Sobrecarga de información
 Pérdida de tiempo
 Problema posicional
 Falta de entendimiento
 Problema de procedimiento

72.  Comunicación informal
Es menos oficial. Las personas rumoran, los empleados se quejan
de sus jefes, la gente habla de sus equipos deportivos favoritos o
los equipos de trabajo le dicen a los recién llegados cómo actuar.
Los rumores son la red social de comunicación informal.
No obstante, los rumores pueden ser destructivos cuando
proliferan historias irrelevantes o falsas que dañan las operaciones.
Para manejar este tipo de comunicación es necesario:
En primer lugar, si un administrador escucha una historia que se le podría salir de las
manos, debe hablar con la gente clave involucrada para conocer los hechos y sus
puntos de vista. No permitir los rumores nocivos.
En segundo lugar, algunas sugerencias para impedir que inicien rumores son aclarar
los acontecimientos importantes que no han sido explicados, disipando
incertidumbres al presentar los hechos, y trabajar para establecer comunicaciones
abiertas y confianza con el tiempo.

73. Predicar con el ejemplo, no calumniar a la gente o a la compañía
frente a otros.
En tercer lugar, neutralizar los rumores una vez que hayan
comenzado, ignorar el rumor si es ridículo, confirmar abiertamente
si algunas partes son ciertas, hacer comentarios públicos (ningún
comentario es visto como una confirmación del rumor), negar el
rumor si es mentira (no negar en falso), asegurarse de que las
comunicaciones respecto al tema sean consistentes, elegir a un
portavoz del rango y los conocimientos apropiados, y hacer una
reunión con las autoridades si es necesario.