Planejamento organizacional conceitos

1
VI Semana de AdministraVI Semana de Administraçção Orão Orççamentamentáária, Financeira e de Contrataria, Financeira e de Contrataçções Pões Púúblicasblicas
Oficina: 12Oficina: 12 –– Planejamento OrganizacionalPlanejamento Organizacional –– Conceitos e InstrumentosConceitos e Instrumentos
ABOP Oficina nº 12 / Slide 1
Planejamento organizacional:Planejamento organizacional:
Conceitos e InstrumentosConceitos e Instrumentos
Grupo: Planejamento Governamental
Número da Oficina: 12
Nome: Planejamento Organizacional – Conceitos e Instrumentos
Carga horária: 4h

2
Ementa
• Conteúdo
Conceitos de planejamento
Aspectos relevantes a serem observados no processo de planejamento
Metodologias de planejamento
O planejamento estratégico
Ferramentas e métodos
Convertendo o plano em ação
Planos de monitoramento e Indicadores
• Objetivo
Debater alguns conceitos e técnicas de planejamento, apresentar
instrumentos de estruturação de problemas
identificação do problema a ser superado e os seus efeitos, separando as
causas das conseqüências; discutir as dimensões dos problemas
Conceitos de planejamento
• Planejamento
O que é?
Para que serve?
Como se desenvolve?
Quem planeja em uma organização?
Qual o horizonte adequado?
E depois de planejado?
Quais os fatores críticos de sucesso?

3
- Pode dizer-me que caminho devo tomar?
- Isto depende do lugar para onde você quer ir.
(Respondeu com muito propósito o gato)
- Não tenho destino certo.
- Neste caso qualquer caminho serve.
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)
Níveis de Planejamento
OperacionalTático
Estratégico
Planejamento do RH
• Orientado para a implementação da
estratégia
• Processos organizacionais
Operacional
Planejamento da área de
Refino
• Orientado para as áreas finalísticas
• Objetivos Gerais e programas
Tático
Planejamento
corporativo da Petrobras
• Direcionamentos corporativos; focos de
atuação (negócios) e grandes opções
estratégicas
Estratégico
ExemploCaracterísticaNível

4
•O termo ESTRATÉGIA tem seu significado associado à idéia de
um teatro de operações (de guerra)
• O Comandante-em-Chefe delineia as linhas articuladoras do
conjunto de operações que lhe permitirá vencer o inimigo
•não se trata do plano para uma batalha, mas sim das ações
que possibilitarão a vitória final
Estratégia/Estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
•orienta para a definição das ações de toda organização
com vistas a orientá-la para a posição futura desejada.
•Envolve a realização de avaliações de situações com
vistas à definição da estratégia para fazer frente aos
problemas estruturais e aos desafios percebidos no futuro,
• fixa objetivos e seleciona instrumentos de intervenção
sobre o ambiente
•Lida com considerações de longo prazo

5
Futuros
Possíveis
Futuros
Possíveis
Futuro
Desejado
Futuro
Inercial
y
t2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Estratégia
O plano estratégico
• Visão
• Comunicação
• Comprometimento
• Capacitação
• Decisão
Prospectiva e Elaboração de Cenários
Variações
Canônicas
Cenário de Referência
(mais Provável)
Futuro
Alternativo A
Futuro
Alternativo N
Futuro
Alternativo B
Situação
Atual
Extrapolação
da Tendência
Visão Retrospectiva
Situação Futura
Livre de
Surpresas

6
FerramentasFerramentas e Me Méétodos detodos de
PlanejamentoPlanejamento
•Análise SWOT
••IdentificaIdentificaçção do Problemaão do Problema
••AnAnáálise do Problemalise do Problema
••Exame dos Efeitos dos ProblemasExame dos Efeitos dos Problemas
••ConstruConstruçção daão da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema
••DefiniDefiniçção de Objetivos para a Soluão de Objetivos para a Soluççãoão
••ConstruConstruçção daão da ÁÁrvore de Objetivosrvore de Objetivos
Análise SWOT

7
Análise SWOT
Premissas e Conceitos
• Mapeia e interpreta as interações entre
oportunidades e ameaças X forças e fraquezas
(Matriz de Avaliação Estratégica)
Caracteriza a potencialidade de atuação ofensiva
da instituição, sua capacidade defensiva, suas
debilidades de atuação ofensiva e suas
vulnerabilidades
Matriz de Avaliação Estratégica
Amb. Ext.
Forças
AmeaçasOportunidades
(I)
Potencialidades
de Atuação
Ofensiva
Fraquezas
(IV)
Vulnerabilidades
(III)
Debilidades de
Atuação
Ofensiva
(II)
Capacidade
Defensiva
Amb. Int.

8
Amb. Ext.
Forças
(I)
Potencialidades
de Atuação
Ofensiva
Fraquezas
(IV)
Vulnerabilidades
(III)
Debilidades de
Atuação
Ofensiva
(II)
Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
Amb. Ext.
Forças
(I)
Potencialidades
de Atuação
Ofensiva
Fraquezas
(IV)
Vulnerabilidades
(III)
Debilidades de
Atuação
Ofensiva
(II)
Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
(I) Potencialidades de
Atuação Ofensiva
Com que intensidade a força
“i” auxilia a Organização a
capturar a oportunidade “j”?
Amb. Ext.
Forças
(I)
Potencialidades
de Atuação
Ofensiva
Fraquezas
(IV)
Vulnerabilidades
(III)
Debilidades de
Atuação
Ofensiva
(II)
Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
Amb. Ext.
Forças
(I)
Potencialidades
de Atuação
Ofensiva
Fraquezas
(IV)
Vulnerabilidades
(III)
Debilidades de
Atuação
Ofensiva
(II)
Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
(II)Capacidade Defensiva
Com que intensidade a força
“i” auxilia a Organização a
neutralizar ou minimizar a
Ameaça “j”?

9
Amb. Ext.
Forças
(I)
Potencialidades
de Atuação
Ofensiva
Fraquezas
(IV)
Vulnerabilidades
(III)
Debilidades de
Atuação
Ofensiva
(II)
Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
Amb. Ext.
Forças
(I)
Potencialidades
de Atuação
Ofensiva
Fraquezas
(IV)
Vulnerabilidades
(III)
Debilidades de
Atuação
Ofensiva
(II)
Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
(III) Debilidade de atuação
ofensiva
Com que intensidade a
fraqueza “i” dificulta a
Organização a capturar a
Oportunidade “j”?
Amb. Ext.
Forças
(I)
Potencialidades
de Atuação
Ofensiva
Fraquezas
(IV)
Vulnerabilidades
(III)
Debilidades de
Atuação
Ofensiva
(II)
Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
Amb. Ext.
Forças
(I)
Potencialidades
de Atuação
Ofensiva
Fraquezas
(IV)
Vulnerabilidades
(III)
Debilidades de
Atuação
Ofensiva
(II)
Capacidade
Defensiva
Amb. Int.
(IV) Vulnerabilidades
Com que intensidade a
fraqueza “i” acentua o risco
da ameaça “j” sobre a
Organização?

10
Matriz de Avaliação Estratégica - análises
possíveis
• Análise ponto a ponto
Item a item
força, fraqueza, ameaça ou oportunidade
• Análise por quadrantes
Oportunidades x Forças
Oportunidades x Fraquezas
Ameaças x Forças
Ameaças x Fraquezas
• Posicionamento estratégico global

11
∑ Col (I-III) ∑ Col (II – IV)
∑ Coluna IV∑ Coluna III
∑ linhas(IV)(III)
Fraquezas
∑ Coluna II∑ Coluna I
∑ linhas(II)(I)
Forças
Aplicação da Matriz
IdentificaIdentificaçção do Problemaão do Problema

12
•• Identificar os Problemas relacionadosIdentificar os Problemas relacionados àà situasituaçção analisadaão analisada
•• Focar a anFocar a anáálise no Problema Principallise no Problema Principal
•• Formular o Problema como um Estado NegativoFormular o Problema como um Estado Negativo
•• Não confundir o Problema com a Ausência de SoluNão confundir o Problema com a Ausência de Soluççãoão
Falta um semáforo no cruzamento
Há uma alta taxa de acidentes
IdentificaIdentificaçção do Problemaão do Problema
OrientaOrientaçções Importantesões Importantes
Exemplos:Exemplos:
•• IdentificaIdentificaçção do Problema Principalão do Problema Principal
•• Exame dos Efeitos Decorrentes do ProblemaExame dos Efeitos Decorrentes do Problema
•• IdentificaIdentificaçção das Causas do Problemaão das Causas do Problema
•• Estabelecimento da SituaEstabelecimento da Situaçção Desejada (Objetivo)ão Desejada (Objetivo)
•• IdentificaIdentificaçção dos Meios para a Soluão dos Meios para a Soluççãoão
•• DefiniDefiniçção das Aão das Aççõesões
•• ConfiguraConfiguraçção das Alternativas de Projetoão das Alternativas de Projeto
AnAnáálise do Problemalise do Problema
EtapasEtapas

13
•• ÉÉ um Instrumento Simples e Robusto para a Identificaum Instrumento Simples e Robusto para a Identificaçção dasão das
Repercussões do ProblemaRepercussões do Problema
•• Representa esquematicamente o Problema os Efeitos deleRepresenta esquematicamente o Problema os Efeitos dele
DecorrentesDecorrentes
Exame dos Efeitos do ProblemaExame dos Efeitos do Problema
ÁÁrvore de Causas e Efeitosrvore de Causas e Efeitos
Alta taxa de acidentes no cruzamento
ConstruConstruçção daão da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema
•• IniciaInicia--se o Diagrama pela Declarase o Diagrama pela Declaraçção ou Enunciado do Problemaão ou Enunciado do Problema
•• A DeclaraA Declaraçção deve ser Clara, Precisa e suficientemente Amplaão deve ser Clara, Precisa e suficientemente Ampla
para contemplar as Diferentes Dimensões do Problemapara contemplar as Diferentes Dimensões do Problema
DeclaraDeclaraçção do Problemaão do Problema

14
•• Na primeira linha acima da declaraNa primeira linha acima da declaraçção do problema são dispostosão do problema são dispostos
os efeitos diretos ou imediatos, unidos com flechasos efeitos diretos ou imediatos, unidos com flechas
Efeitos Diretos ou ImediatosEfeitos Diretos ou Imediatos
Efeitos IndiretosEfeitos Indiretos
•• Para cada efeito direto ou imediato (primeiro nPara cada efeito direto ou imediato (primeiro níível) sãovel) são
identificados possidentificados possííveis efeitos secundveis efeitos secundáários diretamente derivados, osrios diretamente derivados, os
quais são dispostos uma nova linha e ligados por meio de setasquais são dispostos uma nova linha e ligados por meio de setas

15
Efeitos IndiretosEfeitos Indiretos
•• RepeteRepete--se o procedimento anterior para possse o procedimento anterior para possííveis nveis nííveisveis
adicionais de efeitosadicionais de efeitos
•• Se efeitos importantes são listados, significa que o problemaSe efeitos importantes são listados, significa que o problema
requer solurequer soluççãoão
•• Nesse caso, iniciaNesse caso, inicia--se a anse a anáálise das causas, que são dispostaslise das causas, que são dispostas
abaixo do enunciado do Problemaabaixo do enunciado do Problema
IdentificaIdentificaçção das Causasão das Causas

16
•• Na seqNa seqüüência deveência deve--se identificar possse identificar possííveis causas das causas,veis causas das causas,
estruturandoestruturando--se a Raiz dase a Raiz da ÁÁrvore de Problemarvore de Problema
IdentificaIdentificaçção das Causasão das Causas
Alta Mortalidade
Grandes Danos à
Propriedade
Descontentamento
com a Autoridade de
Trânsito
Muitos Feridos
Altos Custos de
Atenção à
Saúde
Altos Custos de
Reparos
Perda de Votos
Alta Taxa de
Ausência ao
Trabalho
Baixa Qualidade
de Vida
Baixa
Produtividade
Alta Taxa de Acidentes no Cruzamento
Excesso de
Velocidade
Visibilidade
Limitada
Sinalização
Inexistente
Grande Número
de Pedestres
Cruzando
Grande distância
dos semáforos
acima e abaixo
Muitos Veículos
Estacionados
Não há Semáforo
Travessia de
Pedestres
Existente
Imprudência dos
Condutores
Não há Sinal de
Prioridade
Imprudência dos
Pedestres
ConstruConstruççãodaãodaÁÁrvoredeProblemarvoredeProblema

17
•• Representa a situaRepresenta a situaçção esperada ao resolver o problemaão esperada ao resolver o problema
•• ConstrConstróóii--se procurando as manifestase procurando as manifestaçções contrões contrááriasrias ààs indicadas nas indicadas na
áárvore do problemarvore do problema
Efeitos se transformam em finsEfeitos se transformam em fins
Causas se transformam em meiosCausas se transformam em meios
•• Se verifica a lSe verifica a lóógica e pertinência dagica e pertinência da áárvore de objetivosrvore de objetivos
Se o "negativo" nãoSe o "negativo" não éé óóbvio hbvio háá um problema naum problema na áárvore causas ervore causas e
efeitosefeitos
ÉÉ o momento de eliminar redundâncias e perceber esvaziamentoso momento de eliminar redundâncias e perceber esvaziamentos
DefiniDefiniçção de Objetivos para a Soluão de Objetivos para a Soluççãoão
ÁÁrvore de Objetivos ou Meios e Finsrvore de Objetivos ou Meios e Fins
Baixa
Mortalidade
Menores Danos à
Propriedade
Satisfação com a
Autoridade de
Trânsito
Poucos Feridos
Menores Custos
de Atenção à
Saúde
Baixos Custos de
Reparos
Manutenção dos
Votos
Menor Taxa de
Ausência ao
Trabalho
Melhor
Qualidade de
Vida
Alta
Produtividade
Baixa Taxa de Acidentes no Cruzamento
ConstruConstruççãodaãodaÁÁrvoredeObjetivosrvoredeObjetivos
Adequada
Velocidade dos
Veículos
Boa Visibilidade
Sinalização
Existente
Baixo Número de
Pedestres
Cruzando
Menor distância
entre semáforos
acima e abaixo
Veículos
Estacionados
Há Semáforo
Faixa de
Pedestres
Existente
Prudência dos
Condutores
Há Sinal de
Prioridade
Prudência dos
Pedestres

18
Para cada base daPara cada base da áárvore de objetivos se procura criativamente umarvore de objetivos se procura criativamente uma
aaçção que concretize o meio.ão que concretize o meio.
ConstruConstruçção daão da ÁÁrvore de Objetivosrvore de Objetivos
Menor Distância
entre Semáforos
Ausência de
Veículos
Estacionados
Semáforos
Passarelas para
Pedestres
Maior Prudência
dos Motoristas
Sinalização
Adequada
Maior Prudência
dos Pedestres
Instalação de
Semáforos
Proibição de
Estacionamento
Construção de
Passarela
Realização de
Campanha
Educacional
Instalação de
Placa de PARE
Instalar vários
Semáforos
Realizar
Campanha
Educacional
Construir
Passarela
Proibir
Estacionamento
Instalar
Placa de PARE
Instalar um
Semáforo
Alternativa 1
Construir passarela
Realizar Campanha
Educacional
Alternativa 2
Instalar Placa de
PARE
Realizar Campanha
educacional
Proibir estacionamento
Alternativa 3
Instalar Semáforo
Realizar Campanha
Educacional
Proibir
Estacionamento
ConstruConstruçção daão da ÁÁrvore de Objetivosrvore de Objetivos

19
Convertendo o Plano em Ação
• Principais desafios...
Conflito entre o estratégico e o operacional e carência de
recursos
Diferença entre as qualificações para
gestão operacional x gestão estratégica
Diminuição do esforço de concretização do plano
estratégico
Resistência à mudança
Baixo engajamento das pessoas na realização dos objetivos
estratégicos

20
• Algumas lições ...
Normativos, documentos, discursos e ferramentas não implantam
estratégias
Quanto maior for a mudança indicada pela estratégia mais intenso será o
esforço gerencial requerido para sua implantação efetiva
Dois instrumentos poderosos para a implementação da estratégia
tradução da estratégia em carteiras de projetos
um ou vários mapas que articulem os projetos com indicadores dos
resultados almejados
Fator crítico de sucesso da implantação da estratégia: o engajamento da
alta administração na implementação e gestão
Barreira da Visão
Apenas 5% dos
colaboradores
entendem
a estratégia
Barreira da Motivação
Apenas 25% dos
dirigentes têm
incentivos associados
à estratégia
Barreira Cultural
85% dos dirigentes
dedicam menos de
uma hora por mês
discutindo a
estratégia
Barreira do orçamento
60% das organizações
não estabelecem
um link entre o
orçamento e a
estratégia
Apenas 10% das
Estratégias são
Implementadas
Barreiras à implementação das estratégias

21
Planos de monitoramento e
avaliação
Monitoramento
Processo sistemático e
contínuo
Em tempo eficaz
Rápida avaliação situacional e
intervenção oportuna
Confirma ou corrige ações
monitoradas
Produz informações
sintéticas

22
ResponávelResponável
Cronograma
Físico / Financeiro
Situação Atual
Restrições Providências
PlanejadoRealizado
Responsável
Encaminhamento
Riscos
Monitoramento
Tático - OperacionalTTááticotico -- OperacionalOperacional
Compreende:
• O acompanhamento da implementação dos Programas
• Uma coleta da informação realizada de forma descentralizada
• A gestão de solução das restrições
As informações gerenciais indispensáveis são:
• o Desempenho Físico das Atividades / Projetos
• o registro de Restrições ao desempenho e Providências adotadas ou
recomendadas
Monitoramento tático-operacional

23
Gestão das Restrições
Restrição:
• Fato gerenciável que impede ou retarda a evolução física de
uma ou mais fase do Projeto ou atividade.
1. Administrativas
2. Ambientais
3. Auditorias
4. Financeiras
5. Gerenciais
6. Institucionais
7. Judiciais
8. Licitações
9. Orçamentárias
10. Políticas
11. Tecnológicas
12. Outras
Tipos de Restrição

24
AdministrativasAdministrativas
•• questõesquestões//procedimentosprocedimentos dede ordemordem burocrburocrááticatica,, relativosrelativos àà
tramitatramitaççãoão dede documentosdocumentos
•• desempenhodesempenho operacionaloperacional
•• recursosrecursos humanoshumanos de formade forma geralgeral,, capacitacapacitaççãoão insuficienteinsuficiente dada
equipeequipe executoraexecutora ouou gestoragestora
•• estruturaestrutura organizacionalorganizacional
•• elaboraelaboraççãoão//assinaturaassinatura dede contratoscontratos,, tambtambéémm sãosão incluincluíídasdas asas
dificuldadesdificuldades relativasrelativas àà convêniosconvênios
AuditoriaAuditoria
•• recomendarecomendaççõesões,, instruinstruççõesões ee outrasoutras formasformas dede orientaorientaççõesões emitidasemitidas
pelapela auditoriaauditoria internainterna ((óórgãosrgãos de auditoriade auditoria ouou ControladoriaControladoria--GeralGeral
dada UniãoUnião –– CGU)CGU) ouou externaexterna (Tribunal de(Tribunal de ContasContas dada UniãoUnião –– TCU),TCU),
queque exigemexigem queque sejamsejam cumpridascumpridas antesantes queque oo óórgãorgão possapossa dardar
seqseqüüênciaência aa determinadasdeterminadas aaççõesões.. ÉÉ oo casocaso,, porpor exemploexemplo, de, de obrasobras
comcom indindíícioscios dede irregularidadeirregularidade

25
FinanceirasFinanceiras
•• problemasproblemas referentesreferentes aa repasserepasse dede recursosrecursos,, empenhoempenho ee liquidaliquidaççãoão
dede despesadespesa
•• atrasoatraso,, liberaliberaççãoão parcialparcial ouou nãonão liberaliberaççãoão dede recursosrecursos financeirosfinanceiros
parapara oo pagamentopagamento dosdos fornecedoresfornecedores de bensde bens ouou prestadoresprestadores dede
serviserviççosos, e, e parapara oo cumprimentocumprimento dede contratoscontratos//convêniosconvênios
•• fluxofluxo dede recursosrecursos incompatincompatíívelvel com acom a demandademanda dodo projetoprojeto e/e/ouou
atividadeatividade,, quandoquando sese verificaverifica incompatibilidadeincompatibilidade entreentre osos recursosrecursos ee
osos valoresvalores demandadosdemandados nana execuexecuççãoão
GerenciaisGerenciais
•• faltafalta dede autonomiaautonomia dodo gestor frentegestor frente ààss decisõesdecisões dodo óórgãorgão;;
•• faltafalta dede ascendênciaascendência dodo gestor sobregestor sobre aa equipeequipe executoraexecutora dodo
programaprograma
•• dificuldadedificuldade dodo gerentegerente emem acompanharacompanhar oo projeto devidoprojeto devido àà grandegrande
quantidadequantidade dede atribuiatribuiççõesões,, àà suasua descentralizadescentralizaççãoão,, àà suasua
distribuidistribuiççãoão geogrgeográáficafica,, ouou àà complexidadecomplexidade ttéécnicacnica
•• faltafalta dede instrumentosinstrumentos gerenciaisgerenciais taistais comocomo sistemassistemas informatizadosinformatizados
dede apoioapoio

26
LicitatLicitatóóriasrias
•• dificuldadesdificuldades relativasrelativas àà execuexecuççãoão dosdos processosprocessos licitatlicitatóóriosrios parapara aquisiaquisiççãoão de bensde bens ouou
contratacontrataççãoão// concessãoconcessão dede serviserviççosos,, taistais comocomo::
obtenobtenççãoão de "de "nãonão objeobjeççãoão" de" de organismosorganismos financiadoresfinanciadores;;
ausênciaausência dede licitanteslicitantes;;
apresentaapresentaççãoão dede recursosrecursos;;
impugnaimpugnaççãoão dada licitalicitaççãoão;;
atrasoatraso nana ananááliselise dasdas propostaspropostas ouou nana adjudicaadjudicaççãoão dodo vencedorvencedor;;
desistênciasdesistências, etc., etc.
OrOrççamentamentááriasrias
•• dotadotaççãoão ororççamentamentááriaria insuficienteinsuficiente parapara aa execuexecuççãoão dodo
projetoprojeto
•• contingenciamentocontingenciamento ((limiteslimites parapara dotadotaççãoão ee empenhoempenho))
•• dificuldadedificuldade dede obtenobtenççãoão dede adicionais oradicionais orççamentamentááriosrios
•• realocarealocaççãoão dede recursosrecursos

27
TecnolTecnolóógicasgicas
•• escassezescassez dede ferramentasferramentas (ex:(ex: equipamentosequipamentos dede
informinformááticatica)) parapara aa gestãogestão
•• inadequainadequaççãoão ouou obsolescênciaobsolescência dada tecnologiatecnologia
empregadaempregada parapara aa execuexecuççãoão dasdas atividadesatividades,, sejaseja nana
execuexecuççãoão dosdos processosprocessos parapara elaboraelaboraççãoão//construconstruççãoão
dos bensdos bens ou naou na prestaprestaççãoão dosdos serviserviççosos queque irãoirão
beneficiarbeneficiar oo ppúúblicoblico alvoalvo
ConstruConstruçção deão de
Indicadores do PPAIndicadores do PPA
••Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de Indicadores
••Indicadores de DesempenhoIndicadores de Desempenho
••Indicadores no PPAIndicadores no PPA
••Atributos de Indicador no PPAAtributos de Indicador no PPA

28
• Indicadores são instrumentos que permitem medir e revelar
aspectos relacionados a um determinado conceito,
fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção na
realidade
“Indicadores não são simplesmente dados: são uma balança que
nos permite “pesar” os dados e verificar o resultados das intervenções
governamentais.”
Maria das Graças Rua
Aspectos Conceituais de IndicadoresAspectos Conceituais de Indicadores
DefiniDefiniççãoão
• Dimensão Descritiva - Podem ser expressos apenas como
instrumento de medida de um conceito
• Dimensão Valorativa - Podem estar associados às metas que
se pretende atingir com uma intervenção
Dimensões de AnDimensões de Anááliselise

29
• Representatividade – capacidade operacional de exprimir o objeto da
mensuração.
• Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta dos dados, estando
disponível a tempo, sem distorções, servindo de base para que decisões
sejam tomadas
• Economicidade (ou economia) – o indicador não deve requerer tempo
demasiado ou custo elevado na busca de dados. Os benefícios trazidos
com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na
medição.
Principais Atributos de QualidadePrincipais Atributos de Qualidade
• Homogeneidade – construído com variáveis homogêneas, relativas a
custos, por exemplo.
• Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de processo e
permanece ao longo do tempo, permitindo a formação de série histórica
• Simplicidade – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos
executores quanto pelos que receberão seus resultados

30
• Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática e permite a
tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se
necessário, modificado ou excluído
• Adaptabilidade – capacidade de resposta às mudanças do ambiente,
como comportamento ou exigências dos clientes. Podem ser eliminados ou
substituídos ao longo do tempo
Resultados
Produtos
Insumos
Processos
Efetividade
Eficiência
Eficácia
Custos
Economicidade
Dimensões de DesempenhoDimensões de Desempenho

31

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