1. FORORD
Prosjektoppgaven inngår i faget ​risiko og samfunnssikkerhet​ ved Universitetet i Stavanger. I
oppgaven har vi tatt for oss det strategiske sikkerhetsarbeidet i BP Norge og sammenlignet deres
sikkerhetsretorikk og uttalelser opp mot vårt pensum.
Det har vært en spennende, men tidkrevende prosess hvor læringskurven har vært bratt og til
tider utfordrende. Vi sitter igjen med følelsen av at prosjektet har gitt oss mye kunnskap om
hvordan sikkerhetsteorier blir brukt i praksis, og vi har fått innsikt i hvordan det strategiske
sikkerhetsarbeidet foregår i en petroleumsvirksomhet.
Vi vil gjerne benytte anledningen til å takke BP Norge og våre respondenter, som gjorde det
mulig å gjennomføre prosjektet. Vi retter også en stor takk til vår foreleser og veileder, Ole
Andreas Engen. Det settes stor pris på konstruktive og hjelpsomme tilbakemeldinger gjennom
hele prosessen.
Stavanger, 10. desember, 2013
1

2. INNHOLDSFORTEGNELSE
1. Innledning
1.1 Bakgrunn for temavalg
1.2 Presentasjon av problemstilling
1.3 Avgrensing
2. BP Norge
3. Teori
3.1 Nullvisjon og sikkerhetsmål
3.2 High Reliability teorien
3.2.1 Normal accident teori
3.2.2 Sveitserost modellen
3.3 Individuelt ansvar/sikkerhet og kollektivt ansvar/sikkerhet
3.3.1 Organisatorisk kultur
3.4 Sikkerhet og økonomi
4. METODE
4.1 Valg av metode
4.2 Intervju
4.2.1 Utforming av intervjuguide
4.3 Valg av respondenter
4.4 Etikk
4.5 Studiets troverdighet
5. Empiri
5.1 Nullvisjon
5.1.1 Prosedyre
5.1.2 Swiss Cheese-modellen
5.2 Individ og kollektiv
5.3 Sikkerhet og økonomi
6. Drøfting
2

3. 1.0 INNLEDNING
I det følgende kapittelet vil vi gjøre rede for hva som ligger til grunn for valg av prosjekt. Vi vil
gi en kort begrunnelse for valg av tema, og deretter presentere problemstillingen. Det vil videre
forklares hvilke avgrensninger som har blitt tatt for å begrense prosjektets omfang.
1.1 Bakgrunn for temavalg
I oppgaven ser vi på hvordan teori om sikkerhet og risiko blir brukt i praksis i en stor
petroleumsvirksomhet.​ ​Virksomheten vi har valgt er British Petroleum (BP), som ifølge Forbes
er det 6. største petroleumsselskapet i verden, per 2012 (Helman, 2012, 8. avsnitt). BP er en
komplekse organisasjon, hvor drift og produksjon av olje og gass krever et sterkt sikkerhetsfokus
for å forhindre forekomst av ulykker og uønskede hendelser. Hovedmålsetningen for oppgaven
er å sammenligne BP Norges uttrykte sikkerhetsretorikk opp mot sentrale sikkerhetsteorier. Vi
ønsker å få en bedre innsikt BP Norges sikkerhetskultur og ­strategier, og hvilke tiltak som har
blitt iverksatt for å strekke seg etter nullvisjonen.
De fleste petroleumsselskaper opererer med en nullvisjon, noe som fanget vår interesse. Dette
kommer også tydelig frem i BP Norges offisielle sikkerhetsstrategier og vi ønsket derfor å
undersøke nærmerer hvordan begrepet blir brukt og hvordan det oppfattes. Videre ble derfor vår
motivasjon å finne ut om BP Norges offisielle uttrykte sikkerhetsstrategier gjenspeiles eksplisitt i
intervjuer med ledere med ansvar for helse, miljø og sikkerhet (HMS) i BP.
Ulykker i petroleumsindustrien får stor mediaomtale, noe BP har fått erfare de siste årene.
20.april 2010 inntraff en eksplosjon på boreriggen Deepwater Horizon (DwH) i Mexicogulfen.
11 arbeidere omkom, mange ble skadet og det ble enorme konsekvenser for miljøet i området,
grunnet oljeutslipp. Ulykken ble betegnet som den verste siden 1970­ tallet. Amerikanske
myndigheter utpekte i etterkant BP som ansvarlig selskap for denne hendelsen (Brekke, 2013).
3

4. 1.2 Problemstilling
Problemstillingen søker å belyse hvordan BP Norge strategisk formidler sine visjoner og mål i
organisasjonen, og hvordan de blir mottatt og etterlevd av de ansatte. Arbeidet med
problemstillingen tar utgangspunkt i nullvisjonen og vår problemstilling er som følgende:
Hvordan uttrykkes sentrale sikkerhetsteorier i det strategiske sikkerhetsarbeidet i BP Norge?
Sikkerhet refererer her til “forebyggende tiltak der hensikten er å redusere sannsynligheten for at
noe uønsket skal skje eller redusere konsekvensene ved uønskede hendelser” (Aven, Boyesen,
Njå, Olsen & Sandve, 2004, s.17). Med sentrale sikkerhetsteorier​ ​mener vi de teorier om
sikkerhet som blant annet blir beskrevet av Reason (1997), Aven et al. (2004) og La Porte
(1996).​ ​Strategisk sikkerhetsarbeid refererer til “alle tiltak som iverksettes for å oppnå,
opprettholde og videreutvikle et sikkerhetsnivå i overensstemmelse med definerte mål” (Aven et
al., 2004, s.67).
1.3 Avgrensing
Vi har valgt å se nærmere på BP Norges sikkerhetsretorikk, og hvordan denne uttrykkes til de
ansatte og via offisielle dokumenter. Oppgaven er begrenset til hvordan sikkerheten uttrykkes
strategisk, hvordan sikkerhetsarbeidet utføres på det operative nivået er utelatt. Vi har derfor
vært i kontakt med representanter innen strategi og ledelse, som har god kjennskap til
sikkerhetsarbeidet i BP Norge.
BP er en stor internasjonal virksomhet, vi har derfor videre avgrenset oppgaven til BP Norge
(heretter omtalt som bare BP), som består av installasjoner i Nordsjøen og administrative
kontorer i Stavanger.
4

5. 2.0 BP
Med over 800 ansatte i Norge, fem produserende felt med 13 plattformer samt et
produksjonsskip, har BP stor aktivitet på norsk sokkel. BP har operert i Norge siden 1920, og
hovedvirksomheten er leting etter og produksjon av olje og gass (BP Norge, udatert a).
2.1 BPs verdier
Vi jobber for å være bransjeledende innen sikkerhet, en operatør i verdensklasse, en god
samfunnsaktør og en fremragende arbeidsgiver ​(BP Norge, udatert b).
BP uttrykker fem verdier for hva de tror på, hvordan de ønsker å være og hva de jobber etter som
organisasjon:
1) Sikkerhet
2) Respekt
3) Fremragende utførelse
4) Mot
5) Ett team
Arbeidet vårt bygger på respekt, på å være konsekvente og på å ha mot til å gjøre det
som er riktig. Vi mener at energien til våre medarbeidere er nøkkelen til vår suksess. Vi
akter å lære og å gjøre ting bedre ​(BP Norge, udatert b).
Gjennom systematisk og disiplinert styring prøver BP å sikre fremragende utførelse. I arbeidet
med å levere resultater av best mulig kvalitet, er det fokus på læring og kontinuerlig forbedring.
BP jobber for å bygge dyktige team, noe som settes foran personlig suksess (BP Norge, udatert
b).
2.2 Miljø og samfunn
Våre mål er enkle å uttrykke, men krevende å nå; ingen ulykker, ingen personskader, og
5

6. ingen skade på miljøet ​(BP Norge, udatert c).
BP jobber etter nullvisjonen og satser på HMS ved å sette inn tiltak for å redusere innvirkningen
virksomheten har på miljø og helse. Organisasjonen rapporterer både sine gode og dårlige
resultater, og anerkjenner dem som bidrar til økte HMS­standarder (BP Norge, udatert c)
2.3 Sikkerhet
Alle som jobber for, eller på vegne av, BP er ansvarlig for egen sikkerhet og for
sikkerheten til de som er rundt dem ​(BP Norge, udatert d).
Helse og sikkerhet er kjerneverdier i BP, og målet er et sunt og produktivt miljø, uten hendelser,
skader eller sykdom. For å nå sine mål er det satt inn ulike HMS­direktiver og instrukser samt
åtte gyldne sikkerhetsregler som alle arbeidende på anleggene må følge (BP Norge, udatert d).
2.4 HMS-kultur
Vi skal bygge en HMS­kultur der forventningene er tydelige, de ansatte har fått
opplæring, tilbakemelding på egen og andres atferd er naturlig og konsekvensene av våre
handlinger blir forstått ​(BP Norge, udatert e).
Ansatte ved BPs installasjoner må alle ha deltatt på HMS­kulturkurs. Hovedpoenget i dette
kurset går på at alle må bidra til å styrke kulturen i organisasjonen ved å endre sin egen atferd litt
om gangen. Ett viktig spørsmål BP (udatert e) kontinuerlig stiller seg er: ”hva gjør vi når vi er
gode?”​.
6

7. 3.0 TEORI
I dette kapittelet vil vi legge frem sentrale teorier som vi finner relevant for å belyse vår
problemstilling. Først og fremst presenteres High Reliability­teorien (HRO), blant annet på
grunn av organisasjonens høye sikkerhetsfokus, og det kontinuerlige arbeidet for å oppnå en
sikker organisasjon. Det trekkes også inn annen relevant teori. Disse teoriene beskriver bruken
av mål og visjoner i sikkerhetsarbeid, sikkerhetskultur og hvilke økonomiske utfordringer
strategisk sikkerhetsarbeid utgjør.
3.1 Nullvisjon og sikkerhetsmål
Begrepet ​nullvisjon ​blir brukt i flere sammenhenger, blant annet i forbindelse med veg­ og
transportsikkerhetsarbeid. I St.meld. nr.17 (2001­2002, s.51) vises det til Nasjonal transportplan
2002­2011 hvor det fremkommer at ​“​regjeringen vil i det langsiktige arbeidet med sikkerhet
innen alle transportsektorer legge til grunn en visjon om at det ikke skal forekomme ulykker med
drepte eller med livsvarig skadde​”.​ Regjeringen beskriver dette som nullvisjon i arbeidet med
transportulykker (St.meld. nr.17, 2001­2001).​​Generelt har vi inntrykk av at mange virksomheter
benytter visjoner om null skader og tap av menneskeliv.
Det er viktig å presisere forskjellen på en visjon og et sikkerhetsmål. En visjon er en formulering
av noe man ideelt sett ønsker å oppnå over lenger tid, mens et sikkerhetsmål er knyttet til noe
konkret som skal oppnås i nær fremtid (Aven et al., 2004).
3.2 High Reliability teorien
Ut ifra BPs uttrykte sikkerhetsmål kan vi trekke koblinger til en av de grunnleggende teoriene
innen sikkerhetsstyring, kalt High Reliability­teorien (HRO). Dette er en sentral teori om styring
av sikkerhet og risiko, utviklet av miljøet ved University of California, som har sitt utspring fra
det amerikansk kjernekraftindustri (La Porte, 1996). Teorien fremholder et positivt syn på
sikkerhetsstyring, og at ulykker i høyteknologiske systemer kan unngås ved hjelp av velutviklet
organisasjonsdesign og god ledelse. I følge HRO­teorien kan det gjennom et kontinuerlig
7

8. sikkerhetsarbeid, gjennomføres sikre arbeidsoperasjoner i omfattende og komplekse systemer
(La Porte, 1996). Teorien beskriver fire nødvendige betingelser for å kunne oppnå en sikker
organisasjon. Ved å benytte seg av disse betingelsene, hevder teorien at en kan kompensere for
menneskelige feilhandling som kan forårsake ulykker (Aven et al., 2004). De ulike betingelsene
blir beskrevet på følgende måte:
1​. ​Sikkerhet og pålitelighet har høyeste prioritet hos formelle og uformelle ledere
2. Redundans øker sikkerheten
3. Desentralisert styring, sterk organisasjonskultur og kontinuerlig læring er viktig
4. Organisatorisk læring gjennom prøving og feiling, ​tørrtester​ og ​simuleringer ​(Aven, et
al., 2004, s.59).
Dersom det oppstår en uønsket hendelse skal risikostyringen, i følge HRO­teorien, gå fra å være
sentralisert til desentralisert. En fleksibel kultur innebærer at når en uønsket hendelse oppstår,
går organisasjonen fra å være hierarki til å bli en flat struktur så lenge krisen eller ulykken varer,
for å så returnere til hierarki når krisen er over. Dette betyr at operatører i den skarpe enden skal
ha tilstrekkelig dømmekraft, selvstendighet og kompetanse til å løse problemet. Dette er et
sentralt element ved HRO­teorien. Teorien stiller seg positivt til maktens rasjonalitet, hvor
sikkerhet og pålitelighet er av høyest prioritet og beslutninger basert på makt blir anvendt for å
oppnå det ønskelige sikkerhetsnivået.
Det er en kjent oppfatning i HRO­teorien at den som oppdager et problem, også er ansvarlig for
det. Løste problemer gir både anerkjennelse, status og respekt (La Porte, 1996). Teorien anser
rett kompetanse til rett tid som et effektivt tiltak for løse den aktuelle situasjonen. I denne
sammenheng understrekes også viktighet av at de ansatte samarbeider og rådfører seg hverandre
for å på en mest mulig effektiv måte håndtere situasjonen. Videre blir læring blir sett på som et
viktig tiltak for øke sikkerheten og holde de ansatte på et høyt sikkerhetsmessig nivå. I følge
HRO­teorien kan organisasjonen ta lærdom og erfaringer fra tidlige ulykker, slik at organisasjon
kan forhindre at lignende hendelser forekommer i fremtiden (Aven et al., 2004).
8

9. For å ivareta sikkerheten i en organisasjon kreves det ekstraordinær teknisk kompetanse blant
tilsatte i virksomheten. Det er viktig å oppnå det teorien betegner som ​high operational
performance​ av tekniske systemer, som innebærer streng kvalitetssikring både gjennom
vedlikehold og nøye etablering av prosedyrer (La Porte, 1996).
HRO tar sikte på å skape en sterk sikkerhetskultur ved å ha et fokus på sikkerhet og pålitelighet
på alle nivå i organisasjonen, fra ledelse til ansatte. Dette anses som en avgjørende faktor i
sikkerhetsarbeidet, hvor det er ønskelig å oppnå et felles reaksjonsmønster blant de ansatte ved
unormale situasjoner.​ ​For å opprettholde et høyt sikkerhetfokus, hevder teorien at det ikke er
tilstrekkelig å benytte formelle regler og økonomiske kontrakter. Det kreves i tillegg høy grad av
aktiv deltakelse av de ansatte som responderer til krav og gjennom belønninger (La Porte, 1996).
En motpol til HRO­teorien er Normal Accident­teorien som ble utviklet på 1980­tallet. Denne
teorien baserer seg på at ulykker i høyteknologiske systemer er uunngåelige. Teorien hevder at
barrierer og redundans øker kompleksiteten i tett koblede systemer. Dersom det oppstår feil i en
del av systemet vil det potensielt føre til at feilen forplanter seg videre i systemet og det kan få
store konsekvenser (Aven et al., 2004).
3.3 Sikkerhetskultur
Reasons (1997) definisjon på organisatorisk kultur er hvordan delte verdier og oppfatninger
virker inn på en organisasjons struktur, kontrollsystemer og atferdsnormer. Uttrykket ​kulturell
styrke ​ble introdusert av Peters og Waterman (gjengitt etter Reason, 1997) som observerte at
organisasjoner som besatte en sterk organisatorisk kultur også var suksessfulle. Reason (1997)
understreker at en sterk organisatorisk kultur innebærer at alle nivåene i en organisasjon deler de
samme verdiene og målene. Dette kan også omfatte sikkerhetskulturen i en virksomhet. Hvis det
eksisterer en sterk sikkerhetskultur som gjennomsyrer alle nivåer i bedriften, vil alle i bedriften
vite hvilke prosedyrer og mål en har å forholde seg til.
En organisasjon og dens sikkerhetsstyring blir delvis styrt av krav, lover, forskrifter og
9

10. prosedyrer fra myndighetene. Sikkerhetskulturen derimot er styrt av organisasjonskulturen med
særlig fokus på sikkerhet. Aven et al. (2004, s. 34) benytter følgende definisjon på
sikkerhetskultur: ”Sikkerhetskultur handler om den kollektive forståelsen av hva som er farlig og
hvordan en bidrar til å redusere farene”. Ifølge Reason (1997, s. 195­196) er idealet i en
sikkerhetskultur null skader og null dødsfall, selv om det ikke er oppnåelig. På tross av dette, er
det verdt å strebe etter en nullvisjon, da dette kan bidra til å gjøre en organisasjon så sikker som
mulig.
Reason (1997) beskriver også administrativ kontroll som et viktig bidrag i sikkerhetsarbeidet, og
som en del av organisasjonens forsvarsverk. Det skilles mellom eksternkontroll og
internkontroll. Den eksterne kontrollen innebærer regler, reguleringer og prosedyrer som
beskriver hvordan de enkelte oppgaver skal utføres. Disse prosedyrene må være lett tilgjengelige
for de som skal utføre oppgavene. Internkontroll vil si resultat av trening og undervisning i
arbeidsoppgaver samt erfaring, men må ikke forveksles med internkontrollforskriften som også
er et viktig redskap i organisasjonens HMS­arbeid.
3.3.1 Sikkerhetsinformasjonssystemer
Aven et al. (2004) beskriver bruken av ​sikkerhetsinformasjonssystemer​ (SIS), som er et selvsagt
element innen moderne sikkerhetsstyring. Uønskede hendelser blir registrert, analysert og gir et
referansegrunnlag for å utvikle og implementere tiltak for å redusere risiko. Det er imidlertid
forhold som avgjør hvor vellykket rapporteringen er, blant annet må ansatte oppleve rapportering
som nyttig, den må være lite byråkratisk og ikke innebære mye ekstraarbeid. Samtidig må
begreper som benyttes i rapporteringsskjemaer være forståelige og en må unngå
syndebukkmentalitet. Ifølge Aven et al. (2004) kan organisatoriske faktorer har betydning for
SIS. Insentivstruktur et eksempel på en slik faktor, som forstås som mønster av mer eller mindre
stabile belønninger eller sanksjonerer som blir benyttet i sammenheng med rapportering av
uønskede hendelser. Rapportering og styringen av insentivordninger kan oppleves som et
dilemma for lederen da både underrapportering og overrapportering kan forekomme (Aven et al.,
2004).
10

11.
3.4 Sikkerhet og økonomi
Teknologiske virksomheter som produserer varer og tjenester, vil i forbindelse med
produksjonen utsette mennesker og utstyr for fare i en eller annen grad. Dette fører naturligvis
til krav om beskyttelse mot disse farene. Behovet for en velfungerende produksjon er akseptert
og forstått, da gode resultater er grunnleggende for drift og overlevelse i et konkurranseutsatt
marked, men forståelsen for behovet for sikkerhetsforebyggende tiltak, kan imidlertid være
vanskeligere å akseptere. Iverksettelse og fokus på forebyggende tiltak vil kreve ressurser fra det
produserende ledd som kan ha innvirkning på de økonomiske resultater. I en ideell verden vil
nivået av forebygging og beskyttelse være likt nivået av den krevende og risikofylte
produksjonen, også kalt likhetssonen (Reason, 1997).
3.4.1 The Unrocked Boat
The Unrocked Boat​ er en modell som illustrerer forholdet mellom sikkerhet og produksjon i en
organisasjons levetid. I noen perioder vil det være stort fokus på sikkerhet, mens i andre perioder
vil det være mer fokus på produksjon. For stort fokus på sikkerhet kan i verste fall få følger for
produksjonen og kan medføre konkurs, mens på den andre siden kan for mye fokus på
produksjon og økonomi ha konsekvenser for sikkerheten som kan føre til store katastrofer. De
fleste ledere har den oppfatning at fokus på produksjon og beskyttelse må gå hånd i hånd for å
overleve i del lange løp. Det viser seg imidlertid at konfliktene og utfordringen oppstår i
prosessene som forgår i det daglige, hvor behovet for å ta snarveier kan bli nødvendig for å
oppnå resultater (Reason, 1997).
3.4.2 Sveitserostmodellen
Sveitserostmodellen​ ble utviklet av Reason, og har til hensikt å vise viktigheten av ulike barrierer
for å forhindre ulykker. Et vellykket forsvar har mange lag av barrierer som sikrer at
enkelthandlinger og feil ikke resulterer i potensielle tap eller ulykker, men i realiteten er det stor
forskjell på idealer og virkelighet. De ulike barrierene har til hensikt å stoppe uønskede hendelser
11

12. fra å utvikle seg til ulykker, men hvis forholdene ligger til rette, kan hendelsen gjennomtrenge
hver av barrierene og en ulykke oppstår (Reason, 1997).
12

13. 4.0 METODE
I vår oppgave har vi valgt å anvende kvalitativ tilnærming. Denne metode egner seg til denne
typen oppgave da vi ønsker å studere BP som et avgrenset enkeltmiljø. Målet vårt er å
sammenligne BPs sikkerhetsretorikk opp mot sentrale sikkerhetsteorier. Vi ønsker å se hvorvidt
BPs offisielle sikkerhetsstrategier og eksplisitte uttalelser er i overensstemmelse med teorien.
4.1 Intervju
Som datainnsamlingsmetode benyttet vi oss av semi­strukturert intervju. Krumsvik (2003, s.62)
definerer et semistrukturert intervjuet som: ”et intervju som har som mål å innhente beskrivelser
av den intervjuedes livsverden, med henblikk på fortolkning av de beskrevne fenomenene”. Vi
har valgt denne metoden for å fremskaffe informasjon om hvilke tanker ulike representanter fra
BP har om bedriftens sikkerhetsarbeid.
4.1.1 Utforming av intervjuguide
I forkant av intervjuene utformet vi en intervjuguide, som har fungert som en veileder for oss
gjennom intervjuene (vedlegg 1). Guiden ble utformet på bakgrunn av vår problemstilling, BPs
uttrykte sikkerhetsstrategier og relevante teorier fra litteraturen. Intervjuguiden inneholder tre
ulike temaer:
­ nullvisjon
­ individuelt og kollektiv ansvar
­ sikkerhet og økonomi.
Målet var å få respondentene til å dele sine tanker rundt temaene, og ettersom vi har benyttet oss
av semi­strukturert oppsett, ga dette oss muligheten til å komme med relevante
oppfølgingsspørsmål for sikre fylde og kvalitet på intervjuene.
Ifølge Dalland (2010) må det i arbeidet med en empirisk oppgave tas visse hensyn. Denne
oppgaven er i utgangspunktet ikke en konfidensiell oppgave, men materialet en arbeider med
13

14. skal likevel ikke være tilgjengelig for uvedkommende. Retten til informert, frivillig samtykke er
et grunnleggende prinsipp i vår oppgave.
4.1.2 Valg av respondenter
Vi har benyttet oss av et strategisk utvalg for innsamling av data. På bakgrunn av avgrensingen
av oppgaven ved å fokusere på den overordnede sikkerhetsretorikken, valgte vi å intervjue tre
representanter fra BP; et hovedvernombud (HVO), en HMS­leder og en plattformsjef. Dette er
personer som har god kjennskap til hvordan sikkerhetsarbeidet blir gjennomført i BP, og hvilke
utfordringer bedriften har knyttet til dette.
4.3 Studiets troverdighet
I henhold til Dalland (2010) er relevans og pålitelighet to viktige krav som stilles til innsamlede
data. Vi har vært opptatt av å ivareta kravet om relevans ved å utarbeide intervjuguider på
forhånd for å sikre at intervjuene fanger opp de sentrale sidene ved problemstillingen.
Intervjuene ble utført ved å møte respondentene ansikt til ansikt, og for å sikre all nødvendig
informasjon var minst tre representanter fra gruppen til stedet under hvert intervju. To av
representantene noterte underveis, for å sikre validitet av dataene. En svakhet kan være at våre
fortolkninger av respondentenes svar kan avvike fra det som var ment. Dalland (2010) peker på
at en må være oppmerksom på at respondentene kan prøve å stille seg selv i et godt lys, som kan
medføre at vi får opplysninger som kan være avvikende fra den reelle virkeligheten.
14

15. 5.0 EMPIRI OG DRØFTING
I dette kapittelet vil vi presentere data fra intervjuene vi har gjennomført. Deretter drøftes det i
hvilken grad vi finner igjen momenter fra sentrale risikoteorier i det strategiske
sikkerhetsarbeidet til BP. Vi vil se nærmere på utfordringer knyttet til bruken av begrepet
nullvisjon, hvordan en god sikkerhetskultur blir ivaretatt og balansegangen mellom sikkerhet og
økonomi.
5.1 Nullvisjon
Nullvisjon er et sentralt begrep innenfor BPs sikkerhetsarbeid, men respondentene besitter ulike
perspektiver ut i fra personlige erfaringer og kompetanse. De opplever alle nullvisjon som en
svært viktig del av sikkerhetskulturen til BP, selv om de innbyrdes har en noe ulik formening om
hvordan det arbeides mot en nullvisjon i praksis. Imidlertid legger respondentene vekt på at det
stilles store krav til læring, øving og kompetanse, som i særdeleshet er viktig for å opprettholde
en kompetent organisasjon og unngå ulykker.
HVO, som har lang fartstid på installasjoner i Nordsjøen oppfatter nullvisjonen som “opplest og
vedtatt​”, ​og han hentyder at nullvisjonen i betydning er en visjon og ikke et konkret mål. Han
setter dette i sammenheng med akseptkriterier for ulykker som sammenfaller med en nullvisjon,
for eksempel sannsynligheten for dødsfall i fremtiden. HMS­leder har samme oppfatning
omkring forskjellen på visjon og mål, men poengterer at nullvisjonen er en sterk drivkraft for
kontinuerlig forbedring. Med dette nevner han at det er lite rom for å gjøre betydelige
forbedringer i sikkerheten uten at dette skal gå utover økonomiske hensyn, men at det mest
effektive er forbedringer “en halv millimeter om gangen”. Han peker også på at det er svært
krevende å holde fokus når det går lang tid mellom hver ulykke, men at gradvise forbedringer
hjelper på å være fokusert. Denne uttalelsen samsvarer med Reasons argumentasjon om
utfordringer knyttet til å holde fokus på sikkerhet i fravær av ulykker. I denne sammenheng
mener HMS­lederen at det skal arbeides for å unngå relativt ubetydelige ulykker og uønskede
hendelser. Om en liten uønsket hendelse oppstår, for eksempel et kutt i fingeren, bør det gjøres
15

16. tiltak for å forhindre at dette ikke skjer igjen. Dannes det en aksept for denne typer småulykker,
kan det i neste rekke føre til en ulykke av større omfang, for eksempel mister en finger, ifølge
HMS­leder. Han legger også til at hvis en er gode til å håndtere de små ulykkene, er en også
bedre til å forhindre og redusere konsekvenser av større uønskede hendelser. Derimot mener
HVO at det store fokuset på å unngå selv den minste ulykke tar ansvaret fra den enkelte arbeider.
Plattformsjefen har derimot en helt annen innfallsvinkel når det gjelder nullvisjonen, og setter
dette i sammenheng med styringsverktøy og ­system BP har innarbeidet, som omhandler
menneske, teknologi og organisasjon (MTO). For å strekke seg etter nullvisjon, mener han at det
må foregå et kontinuerlig arbeid hvor det jobbes på flere ulike fronter. I denne sammenheng
trekkes styringssystemet, ​Operative Management System​ (OMS) frem. Dette systemet er basert
på fire grunnpilarer, og er et viktig fundament for hvordan BP skal drive en vellykket
virksomhet. OMS omhandler mennesker (herunder ledelse og opplæring), prosesser
(risikostyring), ytelse (målstyring) og teknisk tilstand (design). Plattformsjefen mener at alle
disse fire ulike elementene overlapper hverandre og må vektes likt.
HMS­leder trekker fram sveitserostmodellen i forbindelse med nullvisjonen og poengterer
viktigheten av å etterforske hvor barrierene ble brutt. Han nevner også at latente feil kan føre til
store ulykker fordi man ikke oppdager forløpet tidsnok. BP er opptatt av å gjøre risikoanalyser på
installasjoner og utstyr både i designfase og under drift. Dette fremstår som en viktig barriere for
BP i arbeidet for økt sikkerhet. Som igjen kan ses i tråd med HRO­teorien, hvor redundans og
barrierer er sentrale elementer i sikkerhetsarbeidet.
5.2 Sikkerhetskultur og organisjon
Vi skal bygge en HMS­kultur der forventningene er tydelige, de ansatte har fått
opplæring, tilbakemelding på egen og andres atferd er naturlig og konsekvensene av våre
handlinger blir forstått ​(BP Norge, udatert).
16

17. HRO­teorien legger vekt på desentralisert styring, sterk organisasjonskultur og kontinuerlig
læring (Aven, et al. 2004). Teorien anser dette som nødvendige betingelser for kunne oppnå en
sikker organisasjon. BP har et omfattende opplæringssystem som et sentralt element for å
opprettholde en god sikkerhetskultur. Det kreves at alle ansatte har tilstrekkelig kunnskap om
sikkerhet i forhold til det arbeidet de skal utføre, samt innsikt i generelle sikkerhetsrutiner. God
opplæring kan dermed betraktes som en av organisasjonens barrierer for å opprettholde et høy
sikkerhetsnivå. For å sikre at de ansatte i virksomheten har god nok sikkerhetskompetanse, er
flere tiltak implementert. Blant annet har BP fadderordninger for nytilsatte. Ordningen er et tiltak
for å forsikre grundig opplæring i arbeidsoppgaver slik at de er i stand til å utføre arbeidet på
sikker måte. I tillegg gjennomføres det tester for å verifisere de ansattes sikkerhetskunnskap.
Som nevnt tidligere bygger HRO­teorien på en sterk tro på at god planlegging vil gi en sikker
organisasjon og system. BPs omfattende opplæringssystem kan dermed betraktes som en viktig
del av organisasjons plan for god sikkerhet.
I følge plattformsjefen blir det jevnlig gjennomført medarbeidersamtaler, hvor både god og
dårlig praksis blir identifisert. I disse samtalene blir også eventuelle brudd på
sikkerhetsprosedyrer adressert for å identifisere hva og hvorfor den uønskede hendelsen oppstod.
Om bruddet på prosedyren var intendert finnes det ulike sanksjonsmuligheter, hvor gjentatte
brudd i verste konsekvens kan føre til oppsigelse.
BP benytter også en annen form for medarbeidersamtaler kalt ​Safety Observation Conversation
(SOC). Dette innebærer at ledere går rundt på arbeidsplassen og snakker med de ansatte
angående sikkerhet og sikkerhetsrutiner. HMS­lederen understreker at samtalene ikke har til
hensikt å påpeke feil og mangler, derimot å holde de ansatte skjerpet. Reason (1997) hevder at en
sterk organisasjonskultur avhenger av at alle nivåer i organisasjonen deler samme verdier og mål.
En sterk sikkerhetskultur eksisterer dersom alle nivåer i bedriften er klare over hvilke prosedyrer
og sikkerhetsmål en har å forholde seg til, og at det er en felles forståelse for hva som er farlig og
hvordan en bidrar til å redusere disse farene. Bruken av SOC kan på denne måten betraktes som
en metode som lederne benytter for å skaffe seg en oversikt over de ansattes kunnskaper om
sikkerhetsrutiner og prosedyrer. Gjennom samtalene kan lederne også sørge for at
17

18. kunnskapsnivået på sikkerhet opprettholdes og de ansatte holder seg oppdatert. I tråd med
HRO­teorien, skal sikkerhet ha høyeste prioritet hos ledere. Ved bruk av SOC, kan lederne
formidle sitt engasjement og forpliktelse i forhold til sikkerhetsmål, som igjen kan styrke
sikkerhetskulturen.
Plattformsjefen meddeler at når en uønsket hendelse først har oppstått er det viktig å ta lærdom
av hvilke farekilder og årsaksforhold som førte til denne hendelsen. Ofte vil risikoreduserende
tiltak som endring av utstyr være nødvendig, men først og fremst legges det vekt på oppdatering
eller etablering av nye prosedyrer. Plattformsjefen argumenterer for at om en skal oppnå en god
sikkerhetskultur er det avhengig av at det er gjort gjennomgående godt arbeid med utforming,
iverksettelse og evaluering av prosedyrer. En prosedyre har ingen funksjon dersom den ikke
etterleves. I følge plattformsjefen er dette en av grunnene til at BP er svært opptatt av at ansatte
forstår viktigheten av prosedyrer og at dette reflekteres gjennom holdninger og kultur. Dette
beskriver Reason (1997) som et viktig bidrag til sikkerhetsarbeidet, hvor administrativ kontroll
er av betydning. I tillegg spesifiserer Reason at prosedyrer skal beskrive hvordan enkelte
oppgaver utføres og at de må være lett tilgjengelige, noe som sammenfaller med BPs måte å
tenke om prosedyrer. Også i HRO­teorien beskrives viktigheten av prosedyrer. Et kjennetegn på
en HRO er som tidligere nevnt high operational performance av tekniske systemer, hvor nøye
prosedyrer er grunnleggende for å oppnå dette. Ved å legge stor vekt på prosedyrer, er BPs
praksis i tråd med dette elementet.
Plattformsjefen understreker at ingen kultur blir bygget med å “stå med pisken”. BP har et ønske
om å bygge en sikkerhetskultur hvor de ansatte føler en indre motivasjon til å etterleve
prosedyrene. Videre påpeker plattformsjefen at svikt i etterlevelse kan ha flere årsaker, enten kan
det være lite kjennskap til prosedyrer, kompetansemangel eller dårlige holdninger. Sistnevnte
kan både skyldes et press om å ta snarveier, men også at seniorer har en større tendens til å ta
snarveier enn yngre og nyansatte.
En viktig sikkerhetsordning som blir nevnt i alle intervjuene er STOPP­kortene (vedlegg 2).
Dette innebærer at ansatte på installasjoner i Nordsjøen må fylle ut minst to kort per uke, hvor de
18

19. skal loggføre en sikkerhetshendelse som enten kan være positiv eller negativ. HMS­lederen
anslår at cirka to tredjedeler av STOPP­kortene omhandler negative observasjoner, mens en
tredjedel er positive. Han innrømmer at en bieffekt med et stort antall kort i omløp til enhver tid
er at rundt 70% av kortene er lite relevante eller bærer preg av masseproduksjon. HMS­lederen
stiller seg likevel positiv til ordningen, da de resterende 30% av kortene er relevante i forhold til
sikkerhetsarbeidet. På lik linje som SIS, benyttes STOPP­kort som et system for å registrere
forekomst av brudd på sikkerhetsprosedyre og uønskede hendelser. Hensikten er å bruke
informasjonen og ta lærdom av disse hendelsene for utarbeidet risikoreduserende tiltak som skal
kompensere for disse identifiserte avvikene og farekilder.
Ifølge HMS­lederen går STOPP­kortene på tvers av hierarkiske strukturer. Et eksempel på dette
er at det er akseptabelt at en mekaniker påpeker sikkerhetsbrudd gjort av en ansatt med høyere
autoritet enn seg selv. Denne påstanden er i tråd med HRO­teorien, hvor det legges vekt på en
sterk organisasjonskultur som oppmuntrer de ansatte til å reagere likt på brudd på sikkerhet og
unormale situasjoner. Dette åpner for en toveiskommunikasjon mellom arbeidere, ved at kolleger
har muligheten til å korrigere og gi råd til hverandre. En metode BP benytter for å øke kvaliteten
på STOPP­kortene, er i følge HVO, premiering av kortene med best kvalitet, både de positive og
negative.
I følge HRO­teorien er det ikke tilstrekkelig å ivareta et høyt sikkerhetsnivå med formelle regler
og økonomiske kontrakter. Det kreves i tillegg høy grad av aktiv deltakelse blant de ansatte som
responderer til krav og gjennom belønninger. Premiering av STOPP­kort kan på denne måten
betraktes som et insentiv for å øke motivasjonen blant de ansatte til å aktivt ta del i arbeidet for å
opprettholde et høyt sikkerhetsnivå. I følge Aven et al. (2004) kan det oppstå overrapportering
når premiering blir benyttet i sammenheng med rapporteringens mengde. På den andre siden kan
underrapportering forekomme dersom et lavt antall rapporterte ulykker blir belønnet. ​ ​Det kan
virke som at BP er bevisst på konsekvensene på bruken av insentiver ved at de har definerte
rammer og regler rundt rapportering og bruk av STOPP­kort.
19

20. Når det oppstår en uønsket hendelse skal det i følge HRO­teorien, være en form for strukturell
fleksibilitet, hvor tilsatte skal ha innarbeidet kompetanse og erfaring til å løse problemet. I
utgangspunktet skal avgjørelser bli tatt av tilsatte på det nivået problemet tilhører, og det skal
være en kultur for at vedkommende skal ha tilfredstillende dømmekraft og selvstendighet til å
løse problemet. Dette forstås som desentralistert styring. Imilidig forteller plattformsjefen at når
en uønsket hendelse oppstår, er standard prosedyre at aktiviteten skal stoppe opp og feilen rettes
og evalueres av rett kompetent teknisk personell. Plattformsjefen understreker at det er et strengt
system som pålegger at nødvendig kompetanse må være på plass før en beslutning iverksettes.
HRO­teorien forutsetter at tilsatte som er nærmest problemet skal ta hånd om og løse det. Det
kan tenkes å være urealistisk å gå ut ifra at enhver tilsatt ved en kompleks installasjon skal ha
kompetanse til å løse problemer der de oppstår. Dermed kan det forekomme driftstans til
kompetent teknisk personell er på plass for å løse problemet. Dette viser at det ikke er direkte
sammenheng mellom det HRO­teorien og BPs praksis. BP erkjenner at det er umulig at all
personell på plattformer kan ha kunnskapen til å løse problemer når uønskede hendelser oppstår,
derfor er det svært viktig at kompetent teknisk personell er på plass. At alle skal ha den rette
tekniske kompetansen, slik HRO­teorien fremholder, ville krevd enormt store ressurser, noe som
igjen er umulig og urealistisk.
5.3 Sikkerhet og økonomi
Vårt inntrykk av at sikkerhet er et økende fokusområde og i følge respondentene er ikke dette
kostnadsfritt. Ved å ha et lavt fokus på sikkerhet, kan dette potensielt medføre ulykker som igjen
kan føre til store kostnader. På den andre siden er preventivt sikkerhetsarbeid kostbart. Å finne
balansen på dette område er en utfordrende oppgave for BP.
Både HMS­lederen og plattformsjefen mener at nesten­ulykker og ulykker uten tvil påvirker
sikkerhetsfokuset. De trekker frem DwH­ulykken, der det kom frem at blant annet dårlig
organisatorisk ledelse og styring var en av hovedårsakene. I etterkant har det blitt påpekt at det
ble begått flere risikovurderingsfeil som har medvirket til at utblåsningen skjedde. Med et større
20

21. fokus på sikkerhet ville ulykkens omfang vært redusert, kanskje til og med unngått.
Plattformsjefen mener at denne ulykken har ført til økt fokus på risikostyring og strengere
prosedyrer. Derimot er respondentene til dels uenige i fokuset på sikkerhet i bransjen. Det at
sikkerhet får større fokus etter en ulykke kalles en reaktiv handling/tankegang som kan settes i
sammenheng med The Unrocked Boat­modellen hvor dette kommer tydelig frem. Det kan være
at sammenhengen mellom at fokuset på sikkerhet og inntjening var skjevt fordelt og at dette kan
ha bidratt til at ulykken oppstod. Denne ulykken har hatt store konsekvenser for BP både i USA
og i resten av verden. Petroleumstilsynet har i etterkant av ulykken laget en rapport hvor de
kommer med sine anbefalinger og vurderinger for å hjelpe norsk petroleumsvirksomhet til
kontinuerlig læring og forbedring (Petroleumstilsynet, 2011).
I HRO­teorien er læring i form av læringsoverføring fra ulykker, en viktig del for å utvikle en
god sikkerhetsstrategi. Både HMS­lederen og plattformsjefen trekker frem at det er en viss grad
av læringsoverføring innad i BP, både nasjonalt og internasjonalt. Ifølge plattformsjefen har BP
en stor database hvor lærdom spres mellom de ulike landene og deles internasjonalt. I tillegg til
denne databasen arrangeres det seminarer hvor ulike ledere, for eksempel innen HMS, møtes og
utveksler erfaring. HVO og HMS­lederen mener at det ikke er noen formell form for
læringsoverføring, men at dette skjer blant annet gjennom Petroleumstilsynet, som eksemplifisert
ovenfor. Her kan igjen SIS trekkes frem, og brukes dette systemet hensiktsmessig vil alt fra
mindre hendelser til storulykker samlet gi et bilde av hva som bør være fokusområder.
Plattformsjefen opplyser at i de siste årene har det foregått en dreining i sikkerhetsfokuset innad i
BP. Fra et hovedfokus på personsikkerhet og personskader, til et sikkerhetsfokus som også
inkluderer prosessikkerhet. Han understreker viktigheten av å ha et todelt fokus for å unngå
storulykker, som potensielt kan føre til tap av liv og skade på miljø. Plattformsjefen meddeler at
han ikke er bekymret for de kostnadsmessige konsekvensene ved å “stenge ned” plattformen ved
en uønsket hendelse. Denne uttalelsen støttes av det uttrykte sikkerhetskravet på deres nettsider
hvor det står: “alle har plikt til å stanse arbeid som ikke utføres sikkert​” ​(BP Norge, udatert d).
21

22. Verdien av selskapet avhenger ikke bare av produksjon, men at det er like viktig å opprettholde
et godt renommé, formidle gode verdier og være et troverdig selskap. Plattformsjefen påpeker at
“sikkerhet og produksjon er ingen konflikt, teori og praksis skal være den samme”. En slik
tankegang støttes av HRO­teorien som setter sikkerhet og pålitelighet høyest og beslutninger
basert på makt blir anvendt for å oppnå det ønskelige sikkerhetsnivået. Det fremstår tydelig at
sikkerhet alltid har førsteprioritet i beslutninger som omhandler driften.
Respondentene er enige om at å opprettholde et høyt sikkerhetsnivå er kostbart. På den andre
siden understrekes det at konsekvens av å ikke fokusere på dette kan i verste fall føre til enda
større kostnader. HMS­lederen konstaterer at BP bruker enorme summer på å opprettholde
standarden på sikkerhet. Som nevnt tidligere kan dette ses ut i fra The Unrocked Boat­modellen.
HVO og HMS­lederen poengterer dette ved å understeke at DwH­ulykken samlet sett har kostet
BP internasjonalt over 200 milliarder kroner, noe som kan forklare hvorfor sikkerhetstiltakene
BP opererer med er nødvendige.
22

23. 6.0 KONKLUSJON
BP fremstår som en kompleks organisasjon, hvor drift og produksjon av olje og gass krever et
høyt sikkerhetsfokus for å forhindre forekomst av ulykker og uønskede hendelser.
Hovedmålsetningen for oppgaven vår var å sammenligne BPs uttrykte sikkerhetsretorikk opp
mot sentrale sikkerhetsteorier.
Gjennom intervjuene kommer det frem at BPs strategiske sikkerhetsarbeid på mange områder er
i tråd med sentrale risikoteorier. BP har gjort dyrebare erfaringer av ulykker de senere årene, og
dette reflekteres gjennom strengere sikkerhetsstrategier. Ulykkene har ført til bedre rutiner og
mer fokus på sikkerhetsarbeidet, også i Norge. Dette gjenspeiler i praksis Reasons modell; The
Unrocked Boat. I tillegg er elementer av SIS gjenkjennbart når det gjelder bruk av STOPP­kort i
BP. Informasjonen som blir samlet inn kan benyttes i risikostyring, og på grunnlag av
innsamlede data kan det utarbeides risikoreduserende tiltak. Ettersom et stort antall STOPP­kort
blir produsert i løpet av et år, ser vi utfordringer med bruken når det gjelder validitet og
reliabilitet. BP benytter en form for insentivstruktur ved å belønne beste STOPP­kort. Vi
betrakter dette som en metode for sikre aktiv deltakelse i BPs sikkerhetsarbeid, samt at uønskede
hendelser og avvik skal bli rapportert. Dette er i tråd med HRO­ teorien.
Det er verdt å legge til å merke til at BP offisielt uttrykker at de har et mål om å oppnå null
ulykker og null personskader, tatt i betrakting at de er en omfattende og kompleks organisasjon
med flere installasjoner i Nordsjøen. Å ha et mål om null skader og ulykker, vil etter vår mening
være umulig. Derfor er det oppsiktsvekkende at BP offisielt ikke skiller mellom mål og visjon.
Derimot understrekes det i intervjuene at målet om null ulykker og personskader er en visjon. I
følge respondentene ønsker BP å strekke seg etter denne visjonen og det gjøres ved å tenke
sikkerhet i alle faser av driften.
Gjennom intervjuene kommer det ettertrykkelig fram at det er tydelige krav til forventninger. Vi
har et inntrykk av at de ansatte får god læring og oppfølging, i et miljø hvor tilbakemelding, både
23

24. på egen og andres atferd er naturlig. Samtidig presiseres det at konsekvensene av handlingene
skal være være forstått, både i forhold til god og dårlig praksis. Gjennom et sterkt
sikkerhetsfokus fremstår det som om BP har opparbeidet og vedlikeholder en solid
sikkerhetskultur for å unngå uønskede hendelser og ulykker. Dette kan ses i lys av sentrale
elementer i HRO­teorien og sikkerhetsstyring. I praksis anser ser vi det som lite gjennomførtbart
å oppfylle alle krav som teorien stiller for å oppnå fullstendig sikre operasjoner og ulykker.
Ifølge en av respondentene skyldes ulykker og uønskede hendelser rundt 80% menneskelig
feilhandling. Vi får inntrykk av at BP tar i betraktning at mennesket er feilbarlige, og at ikke alle
feilhandlinger kan forebygges eller forhindres. Vi mener denne teorien kan ses på som en ideell
sikkerhetsteori som bør etterstrebes.
Ut ifra vårt studie, som vi har utført på relativt overordnet nivå, ville det vært spennende å
forsket videre på hvordan BPs sikkerhetskultur fungerer i praksis. Det ville vært interessant i vår
sammenheng å undersøker hvordan arbeidstakere opplever og etterlever kravene til sikkerhet på
et operativt nivå.
24