Proje 2 - Stratejik Pazarlama

i
T.C. YILDIZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ
MAKĠNE FAKÜLTESĠ
ENDÜSTRĠ MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜ
PAZARLAMA İÇERİSİNDE STRATEJİK PAZARLAMANIN YERİ VE
STRATEJİK PAZARLAMADA KULLANILAN YÖNTEMLER
06062050 Cengiz Çiloğulları
ENDÜSTRĠ MÜHENDĠSLĠĞĠ TASARIM 2 DERSĠ PROJESĠ
Proje DanıĢmanı: Öğr. Gör. Dr. Savaş Balin
ĠSTANBUL, 2011

ii
ĠÇĠNDEKĠLER Sayfa
ŞEKİL LİSTESİ v
TABLO LİSTESİ vi
ÖNSÖZ vii
ÖZET viii
ABSTRACT ix
1. GİRİŞ 1
2. PAZARLAMANIN TANIMI VE KONUSU 5
2.1. Pazarlamanın Tanımı 5
2.2. Pazarlamanın Konusu 6
3. STRATEJİK PLANLAMA VE PAZARLAMA 8
3.1. Pazarlamada Stratejik Planlamanın İçeriği 9
3.1.1. Görev Tanımı 11
3.1.2. Hedefler, Stratejiler, Taktikler ve Politika 12
3.1.3. Stratejik Planın Uygulanması 14
3.2. Stratejik Planın Oluşturulması 14
3.2.1. İşletme Çevresi Analizi 14
3.2.1.1. Çevresel Faktörler 15
3.2.2. Ürün Rekabet Analizi 18
3.2.3. Pazarlamanın 5P‟sinin Analizi 18
3.2.3.1. Ürün Analizi 19
3.2.3.2. Müşteri Analizi 19
3.2.4. Stratejik Rekabet Analizi 20
4. STRATEJİK PAZARLAMA UYGULAMALARI 22
4.1. Yeni Ürün Geliştirme 22
4.1.1. Giriş 22
4.1.2. Yeni Ürün Geliştirme Süreci 23
4.1.2.1. Yeni Ürün Fikirlerinin Toplanması 23
4.1.2.2. Firiklerin Değerlendirilmesi ve Elenmesi 24
4.1.2.3. İşletme Analizleri 24
4.1.2.4. Yeni Ürün Geliştirme 24
4.1.2.5. Pazar Testleri 24
4.1.2.6. Ticarileştirme ve Pazara Sürme 24
4.1.2.7. Yeni Ürün Başarısızlık Nedenleri 24

iii
4.1.3. Yeni Ürün Geliştirmenin Önemi 25
4.1.4 Hızlı Değişen Pazarlarda Yeni Ürün Geliştirmeyi Etkileyen Belirsizlikler 26
4.1.5 Belirsizlikleri Yönetmede Portföy Yaklaşımı 29
4.1.5.1. Yeni Ürün Proje Portföyünün Oluşturulması 30
4.1.5.2. Proje Portföyünün Boyutları 31
4.1.5.3. Yeni Ürün Portföyünü Etkileyen Unsurlar 32
4.1.5.3.1. Teknoloji Düzeyi 32
4.1.5.3.2. Pazarın Özelliği 33
4.1.4.3.3. Yeniliğin Derecesi 33
4.1.6. Yeni Ürün Geliştirme Sürecinin Başarısında Etkili Olan Faktörler 35
4.1.6.1. Başarısızlık Faktörlerinin Belirlenmesi 36
4.1.6.2. Belirlenen Faktörlerin Yorumu 38
4.1.7. Sağlıklı Yeni Ürün Geliştirme 45
4.2. Yeni Piyasaya Girme 48
4.2.1. Giriş 48
4.2.2. Piyasa Araştırması Yapılması 48
4.2.3. Piyasa Araştırması İçin Toplanması Gereken Veriler 50
4.2.4. Piyasa Araştırması Türleri 52
4.2.5. Mevcut Talebin Belirlenmesi 53
4.2.5.1. Pazarın Bölümlendirilmesi 53
4.2.5.2 Talep Fonksiyonları 54
4.2.5.3. Talep Tahmin Yöntemleri 54
4.2.5.3.1. Dolaysız Talep Tahmin Yöntemleri 55
4.2.5.3.2. Dolaylı Talep Tahmin Yöntemleri 55
4.2.5.3.3. Zaman Serileri Yoluyla Talep Tahmin Yöntemleri 55
4.2.5.3.4. Grafikte Gösterme Yoluyla Talep Tahmini 56
4.2.5.3.5. Yarı Ortalama Yöntemiyle Talep Tahmini 56
4.2.5.3.6. Hareketli Ortalama Yöntemiyle Talep Tahmini 56
4.2.5.3.7 Anketle Talep Tahmini 56
4.2.5.3.8. En Küçük Kareler Yöntemiyle Talep Tahmini 57
4.2.5.3.9. Regresyon Analizi ve Korelasyon Yöntemi 57
4.2.6. Pazar Seçiminde Kullanılacak Stratejiler 59
4.2.6.1 Düşük Maliyet Stratejisi 60
4.2.6.1.1. Düşük Maliyet Stratejisinin Yararları ve Sakıncaları 63
4.2.6.2. Farklılaştırma Stratejisi 64
4.2.6.2.1. Farklılaştırma Stratejisinin Yararları ve Sakıncaları 68
4.2.6.3. Müşteri İlişkileri Stratejisi 69
4.2.7. Uluslar Arası Pazara Girme Yöntemleri 70
4.2.7.1. İhracat 70
4.2.7.1.1. Dolaylı İhracat 71
4.2.7.1.2. Doğrudan İhracat 71
4.2.7.2. Ortaklaşa Girişimler 72
4.2.7.3. Yatırım 73
4.2.7.4 Çok Uluslu İşletme 73
5. STRATEJİK PAZARLAMADA KULLANILAN TEKNİKLER 74
5.1. QFD (Quality Function Deployment) 74
5.1.1. Kalite Evi Nedir? 78
5.2. Oyun Teorisi 80

iv
5.2.1. Oyun Teorisi Kavramı Nedir? 80
5.2.2. İki Kişilik Sıfır Toplamlı Oyunlar 81
5.2.2.1. Minimax ve Maximin Stratejileri 82
5.2.2.1.1. Denge (Eyer) Noktası 83
5.2.2.2. Üstünlük Stratejileri 84
5.2.2.3. Karma Stratejiler 84
5.2.3. Sonuç 85
5.3. Karar Ağaçları 86
5.3.1. Karar Ağacı Nedir? 86
5.3.2. Karar Ağacının Yapısı 86
5.3.3. Karar Ağacı Oluştururken Kullanılan Algoritmalar 87
5.3.4. Karar Ağacında Veri Sınıflandırması 87
5.3.5. Karar Ağacının Kullanıldığı Alanlar 88
5.3.6. Karar Ağacının Avantaj ve Dezavantajları 88
5.3.7. Örnek Olay 88
5.4. SWOT Analizi 92
5.4.1. SWOT Analizi Nedir? 92
5.4.2. SWOT Analizi Nasıl Uygulanır? 93
5.4.2.1. İç Analizin Yapılması 95
5.4.2.1.1. Güçlü Yönlerin Saptanması 95
5.4.2.1.2. Zayıf Yönlerin Saptanması 96
5.4.2.2. Dış Analizin Yapılaması 96
5.4.2.2.1. Fırsatların Belirlenmesi 96
5.4.2.2.2. Tehditlerin Belirlenmesi 97
5.4.2.3. SWOT Kağıtlarının Hazırlanması 97
5.4.3. SWOT Analizi Uygulamasında 4 Farklı Strateji 98
5.4.4. SWOT Analizinin Pazarlama ile İlişkisi 98
5.4.5. Sonuç 99
5.4.6. Örnek: Türkiye‟nin Teknoloji Geliştirme Potansiyeli SWOT Analizi 100
5.4.6.1. Türkiye‟deki İşletme Yapılarının Analizi 100
5.4.6.2. Türkiye‟deki İnsan Kaynaklarının Analizi 101
5.4.6.3. Türkiye‟deki Sosyoekonomik ve Kültürel Yapının Analizi 102
5.4.7. Örnek: Nuh Çimento A.Ş.‟nin Pazardaki Yerinin SWOT Analizi 103
5.4.7.1. Türkiye Yapı Malzemeleri Sektörü 103
5.4.7.2. Dünya Çimento Sektörü 103
5.4.7.3. Nuh Çimento A.Ş. Hakkında Genel Bilgi 103
5.4.7.4 İşletmenin Güçlü Yönleri 104
5.4.7.5. İşletmenin Zayıf Yönleri 105
5.4.7.6. Sektördeki Fırsatlar 105
5.4.7.7. Sektördeki Tehditler 105
6. SONUÇ 106
KAYNAKLAR 107
ÖZGEÇMİŞ 109
NOT: Belgenin tamamı ‘Kariyernet’ sayfasına sığmadığından kopyada 4.2. kısma kadar
görüntüleyebilirsiniz. Talep olursa belgenin tamamını mail atabilirim.

v
ġEKĠL LĠSTESĠ Sayfa
Şekil 1 Pazarlama süreci 7
Şekil 2 Yeni ürün geliştirmede kritik başarı faktörleri 36
Şekil 3 Firmaların genel özellikleri 38
Şekil 4 Firmaların yeni ürün başarı durumları 39
Şekil 5 Çok boyutlu ölçekleme analizi sonuçları 45
Şekil 6 Ürün, pazar, ayrıcalıklı üstünlük seçimleri ve
jenerik rekabet stratejileri 61
Şekil 7 Bir rekabet avantajı olarak firmaların maliyet liderliğinde
nasıl birleştiklerinin örnekleri 62
Şekil 8 Bir rekabet avantajı olarak işletmenin farklılaştırmayı
nasıl kazanabileceğine ilişkin öneriler 65
Şekil 9 Bir rekabet avantajı olarak hızlı hareket ve cevap verme
durumunda kazanılanların listesi 70
Şekil 10 QFD ‟nin endüstri mühendisliği çalışmaları içerisindeki yeri 75
Şekil 11 QFD‟ nin işleyişinin şekil ile ifade edilmesi 77
Şekil 12 Kalite evinin genel yapısı 79
Şekil 13 A firmasının ödemeler matrisi 83
Şekil 14 Karar ağacının yapısı 87
Şekil 15 Örnek karar ağacı 89
Şekil 16,17 Problemin çözümünü veren 2 karar ağacı tablosu 91
Şekil 18 Konkav fayda fonksiyonu 92
Şekil 19 SWOT analizinde mevcut durum ve gelecek durum analizleri 94
Şekil 20 SWOT analizi işleyişi 100

vi
TABLO LĠSTESĠ Sayfa
Tablo 1 Yeni ürün geliştirmede bazı kriterler 26
Tablo 2 Portföyü oluşturan yeni ürün projelerinin özellikleri 34
Tablo 3 Firmaların yeni ürün geliştirmedeki kritik başarı
faktörlerine ilişkin cevapları 40
Tablo 4 Firmaların yeni ürün geliştirme başarısı ve kritik başarı
faktörlerine verdikleri yanıtların firmanın genel özellikleri 41
itibariyle fark edip etmediğine ilişkin anova testi sonuçları
Tablo 5 Firmaların yeni ürün geliştirme başarısı ile yeni ürün 43
geliştirme başarı faktörleri arası basit regresyon analizi sonuçları
Tablo 6 Firmaların yeni ürün geliştirme başarısı ile yeni 44
ürün başarı faktörleri arası çoklu doğrusal
regresyon analizi sonuçları
Tablo 7 A firmasının ödemeler matrisi 82
Tablo 8 Örnek oyun 84
Tablo 9 SWOT analizi 93
Tablo 10 SWOT Analizinin pazarlama sorununa uygulanması 98
Tablo 11 Türkiye‟de işletme yapılarının SWOT analizi 100
Tablo 12 Türkiye‟de insan kaynaklarının SWOT analizi 101
Tablo 13 Türkiye‟de sosyoekonomik ve kültürel yapının SWOT analizi 102

vii
ÖNSÖZ
İş dünyası her geçen gün büyük değişimler yaşıyor. Çalışma yaşamında değişimin
hızını yakalamak, çağa ayak uydurmak büyük bir çabayı da beraberinde getiriyor.
Günümüzde, insan öğesinde kaliteyi yakalamak ve arttırmak, iş dünyasında etkin bir rol
oynayabilmek; her şeyden önce yöneticilerin ve yönetici adaylarının en yeni bilgi, beceri ve
yeteneklerle donanmış olmasına bağlı. İnsan kaynağı, her kuruluş için en değerli hazine
durumuna gelmiş bulunmakta. Bu insan kaynağının artan rekabet ortamında yeniliklere ayak
uydurması, yeni ürünler geliştirip, yeni piyasalara ayak basmasının gereği yüksek düzeydedir.
Çalışmam da bu kaliteli insan kaynağının pazarlama bilimi içerisinde uygulaması
gereken en önemli felsefelerden biri olan stratejik pazarlamayı hangi yol haritalarını izleyerek
ve hangi tekniklerden yararlanarak kullanması gerektiğine çalışmamda değinmeye çalıştım.
Bu proje çalışmamda her konuda yardımını esirgemeyen danışman hocam Öğr. Gör.
Dr. Savaş Balin‟e sonsuz teşekkürlerimi sunar, her şeyin süratle değiştiği ve eskidiği
günümüzde, hatalarımın affedileceğini umarım.

viii
ÖZET
Son birkaç yılda işletmelerde yönetim için başlıca sorun; kıt kaynakların, üretilecek
mal ve hizmetlere dönüştürülmesinde nasıl etkin bir şekilde kullanılacağı şeklindeydi.
Üretilecek mal ve hizmetlerin tüketicinin ödeyeceği fiyatta üretilmesi bu kaynak paylaşımının
en önemli sorunuydu. Günümüzde bu sorun devam etmekle beraber, düzensiz ve çok hızlı
değişen bir pazar yüzünden, piyasalardaki hızlı değişimlere uyum yeteneği daha önemli hale
gelmiştir.
Stratejik bir temel olmaksızın, işletme içinde alınan kararlar işletme içi uyumun ve
tutarlılığın kaybolmasına neden olur. Bu durum birbiri ile ilişkili çeşitli bölümlerde işlerin
birbirine karışması riskini arttırır. Örneğin; pazarlama yöneticisi, işletmede büyümenin yeni
ürün ya da hizmetlerin üretilmesi sayesinde gerçekleştirileceğini iddia ederken; diğer
yöneticiler mevcut ürünlerin daha iyi duruma getirilmesi ile en iyi büyümenin
gerçekleşeceğine inanabilir. Fırsatçı yaklaşımlar, işletmede yöneticilerin eksik bilgi ile
hareket etmelerine ve aşırı davranışlar göstermelerine neden olur. Örneğin; muhafazakarlar,
yeterli bilgi ve verilerin olmaması nedeniyle, aslında işletme için yararlı olabilecek bir iş
olanağı varken, risk yüklenmeyi istemeyebilir. Daha girişimci yöneticiler ise maliyetler ve
tehlikelerin değerlendirilmesi bakımından eksik veriler ve bilgiler ile ortaya çıkan fırsatlara
hemen atılmak isteyebilirler. Bu her iki davranış biçimi de yapılmaması gereken
davranışlardır ve açık bir stratejik görüş olmaksızın, işletmedeki moral de azalır. Bu
durumlara düşmemek için stratejik pazarlama planımızı oluşturmalı, günlük heveslere
aldanmadan, mümkün mertebede fırsatları da değerlendirerek, doğru şekilde belirlediğimiz
stratejik planımızı uygulamaya devam etmeliyiz.
Pazarlama stratejilerinin doğru ve yerinde bir şekilde uygulanması ile kuruluşun
geleceğe güvenle bakması sağlanır ve dolayısıyla, işletme ömürleri uzar, karlılık artar ve
çalışanların huzur ve mutluluğu sağlanmış olur.

ix
ABSTRACT
At the last years, the first problem of the companies was that; how we can use the
resources to produce the best products and services. The most important question is was; we
have to produce the products and services at the best price for our customers. At theese days,
we still have the same problems and because of the changing global market, moving
according to market behaviors becoming more and more important.
Without any strategical basic, companies‟ decisions cause to lose the all harmony and
consistency in the company. This problem causes to mix all different works to each other
between the related departments. For example, when marketing director believes that, the
company will reach the extension with the new products or services, the other directors can
believe that, they will reach the better situation with build up the products they still have
today. The directors can move without enough informations soon or do the works excessive
because of the opportunist behaviours. For example; conservative directors doesn‟t want to do
something new for their company because of the poor information. The energitic directors can
want to do the works as soon as possible without any information. Theese two situtation are
wrong acts and the company loose it‟s energy because of theese acts. To solve theese
problems, directors have to do their correct strategical plan for long term and they have to
carry it without any drift. At the same time they can catch the opportunuties in the market.
The company can see its future clearly if the directors do and carry the strategical plan
correctly and as a result the companies‟ lifes lenghten, profits increase and the employees feel
happy.
C:UsersCengizDocumentsOkul DosyalariStratejik Pazarlama-Proje2.docx

1
1. GĠRĠġ
Dünyamız hızla değişirken, çoğu işletmeler pazarların her 3-5 yılda bir değiştiğini,
geçen yıllarda kazanan stratejilerin bu yıllarda kazanamadıklarını göremiyorlar. Bugünün
pazarlarına iki büyük güç yön veriyor. Birincisi teknoloji, ikincisi küreselleşmedir. Dünün ve
bugününü revaçta olan birçok malları hızla yaşlanıyor. Robotlar insan emeğinin yerini alıyor.
Maliyetleri düşürüp, düşük fiyatlarla pazarda kalabilmek için teknolojiler sürekli gelişiyor.
Küreselleşme dünyayı tek bir süpermarket haline getirirken, öte yandan yerel
işletmeleri tehdit ediyor. Dünya tüketicilerinin tüketim kalıpları hızla değişiyor. Ama gelirde
aynı benzeşme olmuyor. Küreselleşme, bir yandan özelleştirmeleri hızlandırırken öte yandan
fakir ülkeleri ve tüketicileri öfkelendiriyor. Pek çok kamu ürün ve hizmeti özel işletmelere
devrediliyor ve devlet bu alanlardan çekilip küçülüyor.
Bu hızlı değişmeler ticaret yöntemlerini de hızla değiştiriyor. Bu değişim karşısında
işletmeler ya değişecekler ya da yok olacaklar. Bu değişim, yeni ürün teknolojisi, yeni
yönetim tarzları, yeni üretim sistemleri ve dağıtım yöntemlerini, yeni strateji ve politikalarla
yeni uygulamaları gerektiriyor.
Bir olayı ya da sorunu anlayabilmek için, onun geçmişte nasıl ve neden doğduğunu,
nasıl bir gelişme gösterdiğini bilmek gerekir. Aşağıda da belirtilen ve Kayranda Törenle
başlayan ilk alış-verişlerin o günkü şekliyle bugünkü şekli arasında elbette büyük farklar
vardır. Bu farklılıkta değişmeyen tek şey insan ihtiyacının varlığı ve bunların sürekliliğidir.
KAYRANDA TÖREN
Parlak mehtaplı bir gece; bir grup adam ormanın sık ağaçları arasında
ilerlemektedir. Kafilenin önünde giden adam, hızlı sopa darbeleriyle karşısına çıkan
sarmaşıkları ve kök fışkınlarını parçalayıp arkadan gelenlere yol açıyordu. Ötekiler,
sırtlarındaki yükün ağırlığı altında iki büklüm, adı sıra sessizce yürümekteydiler. Kimse
konuşmuyordu.
Ormanın ortasında açıklık bir alana bir kayrana ulaştılar. Sırtlarında getirdikleri
malları, görenek gereği, kayranın ortasında bulunan, üzeri otla kaplı bir tümseğin üzerine
koydular. Adamlar hazinenin etrafında halka olmuşlardı. Önderlerinin, herhalde büyü olan
adamın bir işareti üzerine, hep bir ağızdan gecenin sessizliğini yırtan bir çığlık koparttılar.
Sonra da bacaklarının olanca hızıyla geldikleri yöne, ormanın içine koşup ilk çalıların
ardında durdular, oraya sinip beklediler.

2
Kayranın üzerinde gökte ay, iki yıldız arasında bir hayli yol almıştı. Derken karşıdaki
çalılarda dalların çatırdaması, öteki oymak temsilcilerinin gelişini haber verdi. Az sonra
karaltılar gecenin aydınlığında belirdi. Gelenler dört bir yanlarına, acaba korkulacak bir
düşman gerçekten yok mu diye çekingence bakındılar. Önderleri kutsal tümseğin üstündeki
armağanları keşfetmişti. Hepsini omuzlarına vurup malları teslim aldıklarını gösterir bir
makbuz verirmişçesine, gırtlaklarının tüm gücüyle bir çığlık kopardılar. Sonra kayran derin
bir sessizliğe gömüldü.
Armağanları almış olan oymak, ertesi gün aynı saatte aynı töresel tutumla kendi
verecekleri malları oraya getireceklerdir. Adamlar kayranın ortasındaki tümseğin üstüne içi
zahire dolu çömlekler koyacaklardır; bunlar bir gece önce aldıkları armağanların
karşılığıdır. Zira alınan bir şeyin karşılığında bir hediye vermek gerekiyordu. İşte, bu
karşılılşı vermelerden ticaret doğmuştur.
Kimi zaman yukarıdaki törensel ayinlerle kimi zaman zorla süren bu karşılıklı alıp
vermeler ticaretin temelini oluşturdu. İnsanlar zamanla, yaşamlarını daha kolay hale getiren
araçları buldular. Okun icadı hayvancılığı, avcılık hayvancılığı,, hayvancılık toprağa
yerleşmeyi kolaylaştırdı. Ama bir yandan da nüfus ve ihtiyaçlar artıyor, düğünlerde,
şenliklerde ya da ayinlerde alınıp verilen hediyeler ihtiyaçlar için artık yeterli olmuyordu.
Daha sonra, oymaklar uzmanlık alanlarına göre, sahip oldukları ürün fazlalıklarını
birbirleriyle değiştirmek suretiyle ihtiyaçlarını karşılamaya yöneldiler. Ama burada da bir
zorluk vardı. Avcı oymaklarının balıkla, çiftçi oymaklarının buğdayla yaptıkları hesaplar
birbirini tutmuyor, tutsa bile, buğday fazlası olanın her zaman balığa ihtiyacı olmuyordu. Bu
zorluk, bugüne kadar değişik biçimlerde para sayesinde çözüldü.
Ticaretin kolaylaşması sayesinde, Mezopotamya‟dan Hindistan‟a, oradan Çin ve
Mısır‟a kadar ticaret yapılıyordu. Ticaretin kar getiren bir faaliyet olduğu ve üretimi teşvik
ettiği görüldü. Bu yüzden herkes ticaretten pay almaya yöneldi. Bu yönelişin bazı sakıncaları
görülünce de bazı ülkeler ticarete sınırlamalar getirdiler. Çin‟de imparatorlar ticareti sıkı
kurallara bağladılar.
18. yüzyılın ortalarında, Avrupa‟da üç tüccar ulus ötekilerden önceydi. En zengini
Hollanda, en aktif İngiltere, nüfusu en çok olanı Fransa idi. Bu ulusların tüm isteği, iş
adamlarının tüm dünyada serbestçe dolaşıp para kazanmalarıydı.
19. yüzyıl sanayileşme ve nüfus artışının birlikte yükseldiği çağ oldu. Mal ticareti
olabildiğince büyümüş, barış uzun bir süredir bozulmamıştı. Anlaşılan, dünya ticaretindeki

3
gelişme hızı büyük devletlere yetiyordu. Ne yazık ki, uzun süre barışı korumak mümkün
olmadı. Çok geçmeden Pazar savaşları silahlı çatışmalara dönüştü. Eski yıllara nispetle hızla
artan üretim, bir yandan şirketleri öte yandan bu şirketlere sahip ulusları zenginleştirdi. Bu
zenginleşme arttıkça da, şirketler ülke yönetimlerine savaş kararı aldırabilecek derecede
güçlendiler. „Şirketlerin çıkarına olan, ülkenin çıkarınadır.‟ Anlayışı yaygın hale gelmişti.
İngiltere ticaret filolarını korumak, sömürgelerinde ticareti güvence altına almak için, güçlü
bir donanma kurdu. Fransa, İtalya, Almanya gibi ülkeler de boş durmadı. Çünkü onların da
büyük şirketleri vardı. Bu rekabet Birinci ve İkinci Dünya Savaşı‟nı doğurdu.
Birinci ve İkinci Dünya Savaşları, silahlı Pazar savaşlarının nelere mal olduğunu
gösterdi. Savaş sonunda, işgücü tedarikinde önemli sorunlarla karşılaşıldı; tükenen halkın
satın alma gücü düştü. Artık, hiç kimse savaştan söz edilmesini istemiyordu. Öte yandan,
savaş ekonomisine dayalı olarak örgütlenen işletmelerin ellerinde birikmiş korkunç bir bilgi
ve teknoloji vardı. Bunu durdurmak hem haksızlık hem de tehlikeli olurdu. Üretim devam
etmeliydi. Ama ne üretilecekti? Savaş malzemesi mi? Bu olanaksızdı. Kimse bunu
onaylamazdı. İnsan zekası bu güçlüğü de yenmeyi başardı. İşletmeye sahip ve yöneticileri,
pazara bakış açılarını değiştirmek zorunda olduklarını anlamaya başladılar. Sınırları silah
gücüyle değil, ticaret yöntemleriyle aşmanın daha akıllıca olduğunu kavradılar. Bunun gereği
olarak da, dikkatlerini tüketicilere çevirerek onlara neler satabileceklerini düşünmeye
başladılar. İşte, böyle düşünenler, 1910‟larda filizlenmeye başlayan yeni bir düşünce akımını
geliştirerek, yeni bir bakış açısı, yeni bir felsefe ve yeni bir disiplin geliştirdiler ve adına
„Pazarlama‟ dediler.
1950-1980 arası yıllar, eski yıllara nispetle çok farklı yıllardır. Bunun iki önemli
nedeni vardır. Birinci neden, dünya barışının büyük ölçüde güvence altına alınmış olması.
İkinci neden ise, dünyanın iki kutuplu hale gelmesiydi. Böyle olunca da, ülkelerin güçleri,
silahlı kuvvetlerin vurucu gücü yanında, üretip pazarladıkları mal çeşitleri ve nitelikleri ile de
ölçülür hale geldi. Ekonomik güç teknolojik gücü, teknolojik güç de silahlı gücü besleyen
enerji oldu.
Ekonomi entegrasyon ve bölgesel işbirliği, bu dönemin başlıca düşünceleri olduğu
gibi, 1917‟de dünyanın tanıştığı komünist sistemin kendini bir yaşam biçimi olarak kabul
ettirmesi de bu döneme rastlar. İki farklı toplumsal sistemin yarattığı iki kutuplu dünya, ister
istemez dünya ticaretinin biçimlenmesinde etkili oldu. Avrupa, bir yandan hemen yanı
başındaki komünist sistemle, öte yandan Atlantik ötesi ABD arasında varlığını sürdürmeye
çalışırken, birdenbire bir de Japonya ile karşılaştı. Avrupa Birliği sözcüsü, bu gelişmeyi şöyle

4
açıklar: ‘ Avrupa’nın sorunları bilimsel ya da kapasite yokluğundan kaynaklanmıyor; sorun,
ticaretleşme düzeyindeki noksanlıklardan kaynaklanıyor.’
Politikacıların, devlet ya da hükümet başkanlarının ilk temaslarında, ekonomik
ilişkiler üzerinde durmaya başlamaları; ticaret hacmini arttırmak için, ülkelerin aralarındaki
düşmanlıkları unutma eğilimine girmeleri; birkaç milyon dolarlık ticaret için, siyasi
dostlukların gevşemeye başlaması ve ticari ilişkilerin hiçbir dönemde olmadık biçimde siyasi
ilişkileri etkiler hale gelmesi, bu dönemin ürünüdür. Örneğin, ABD yıllarca savaştığı Vietnam
ile siyasi ilişkileri düzeltmek için harekete geçer. Küresel rekabette dağıtım maliyetleri
belirleyici olacağından, üretimin değişik coğrafyalara kayması hızlanacaktır. Bu, gelişme
sürecindeki ilkelerde bulunan rekabet gücü zayıf işletmeleri olumsuz yönde etkileyecektir.
Mahalli üreticilerin iflası; işsizlik, gelir azalması yanından ülkenin borç ödeme kapasitesini de
düşürecek ve demokrasiler zayıflayacaktır.
Büyük üretici işletmeler bazı malları üretme yerine fason yaptırmaya yönelecek ama
standartları kendileri belirleyecek ve dikkatlerini marka yaratmaya ve konumlandırmaya
çevireceklerdir. Bu da küçük işletmelerin sermaye verimliliğini azaltacaklardır.
Dünya nüfusunun yapısı da değişecektir. Bazı ülkelerde nüfus hızla yaşlanırken, bazı
ülkeler nüfus bakımından gençleşecektir. Bunun anlamı genç nüfuslu ülkelerde tüketici zevk
ve tercihlerinin değişeceği; yaşlı nüfuslu ülkelerde geleneksel tüketim kalıplarının devam
edeceğidir. Öte yandan toplumların eğitim düzeyleri de yükseliyor. Bu, üretimde, tüketimde,
yönetimde ve çalışma yöntemlerinde köklü değişikliklerin olacağı anlamında geliyor.
Bu nedenle de pazarlama anlayışını yeniden gözden geçirmek ve onu yeni koşullara
uyumlu hale getirmek gerekmektedir. Eskiden bir mala sahip olmak ve reklam yaparak
satmak mümkündü, bugün ise olanaksız. Bu nokta da pazarlama kavramının ilgi alanını, bir
başka deyişle konusunu açıklamak yerinde olacaktır.
2. PAZARLAMANIN TANIMI VE KONUSU
Mikro iktisat, değişik pazar yapılarında firma-dengesini fiyat-talep ilişkisine
dayandırarak inceler. Dolayısıyla maksimum kâr amaçlı firma dengesinde fiyat-talep ilişkisi
veridir. Çağdaş pazarlama ise, fiyatı işletme dışı bir faktör olarak değerlendirmekten çok, onu
nispeten işletme yönetiminin denetiminde bir faktör olarak görür ve işletme yönetiminin
uygun yöntemlerle talep eğrisine müdahale edebileceğini varsayar. Günümüzde pazarlama,
bir anlamda pazarı etkilemek, değiştirmek ve tüketicileri belirli bir yöne doğru yöneltmek
demektir. Bu bakımdan işletmecilikteki pazarlama kavramı, iktisattaki pazarlama

5
kavramından farklıdır. Bu bölümde sırası ile pazarlamanın tanımı ve pazarlamanın konusu
incelenecektir.
2.1. Pazarlamanın Tanımı
Pazarlama tekniklerinin ve pazarlama kavramının sürekli gelişmesi, pazarlama
alanında çok değişik tanımların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Burada bu tanımların
tümünü verme yerine bir iki tanımın verilmesiyle yetinilecektir. „Pazarlama, mal ve
hizmetlerin üreticiden tüketiciye ya da kullanıcıya doğru akışını yönelten işletme
faaliyetlerinin yerine getirilmesidir.‟
Bu tanım yoruma muhtaç olduğu kadar, pazarlama faaliyetlerini üretimden sonra
başlayan ve dağıtımla bir tutan bir tanımdır. Bu bakımdan pazarlamanın özünü vermekten
uzaktır.
„Pazarlama, mevcut ve potansiyel tüketicilere istekleri tatmin edici mal ve hizmetleri
sunmak üzere planlamak, tutundurmak ve dağıtmak amacına yönelik olarak düzenlenen ve
birbirini etkileyen işletme faaliyetleri sistemidir.‟
Bu tanım pazarlamanın özüne oldukça uygun bir tanımdır. Bu tanıma uygun olarak
verilen başka bazı tanımları da şöyle sıralamak mümkündür:
a. „Pazarlama, örgütsel amaçlara ulaşmak için, hedef pazarlarda değişimleri
sağlamaya yönelik bir takım insan faaliyetleridir. Bu tanım, değişimlerin rastgele
gruplarla değil hedef gruplarla yapılmasını öngörmektedir. Bu özelliğinden ötürü
öteki tanımlardan ayrıldığı dikkati çekmiş olmalıdır.‟
b. „Pazarlama, bir işletmenin ürünlerine olan talebi belirlemek, uyarmak, doyurmak,
ürün ve hizmetleri en etkin biçimde hazır bulundurarak talebi karşılamak ve kâr
elde etmek üzere yapılan işletme faaliyetleridir.‟
Pazarlama kavramının Türk işletmecilik literatürüne girişi oldukça yenidir.
Başlangıçta „Marketing‟ olarak kullanılan bu kavram, daha sonra Batıdaki türetilişine uygun
olarak, „Pazar‟ sözcüğünden „Pazarlama‟ olarak türetilerek Türkçeleştirilmiştir.
Pazarlama kavramı başlangıçta satışla eş anlamlı olarak kullanılmış, pazarlama
bölümü yerine satış bölümü ya da ticaret bölümü işletmelerin örgüt yapılarında yer almıştır.
Ancak, daha sonraları akademik çalışmalarla birlikte bu durum, düzelmeye başlamıştır. Artık
işletmeler, örgüt yapıları içinde pazarlamaya artan ölçüde yer vermekte ve pazarlama bölümü

6
örgüt içindeki ağırlığını giderek artırmaktadır. Bu gelişmede yabancı kökenli işletmelerin de
etkili olduğunu söylemek gerekir.
Ekonomistler, pazarlamayı; ‘Mallara yer, zaman ve mülkiyet faydası katmakla ilgili
işletme faaliyetleri’ olarak tanımlarlar. Bu tanıma göre; bir satıcı işletme, üreticilerden satın
aldığı malları depolar ve zamanı geldiğinde, tüketim noktalarına taşıyarak satarsa, her üç
faydayı da sağlamış olduğundan yaptığı işi „Pazarlama‟ olarak tanımlamak gerekir. Oysa sözü
edilen bu üç faaliyet pazarlamanın sadece bir bölümünü oluşturur. Pazarlama, hem içeriği
hem de kapsadığı süreç bakımından daha geniş bir kavramdır.
Pazarlama, işletme sınırlarının ötesinde bir kavram olarak, işletmenin çevresi ile olan
ilişkilerini içine alan, işletme boyutu yanında toplumsal boyutu da olan geniş bir kavramdır.
Pazarlama faaliyetleri yürütülürken sadece işletmede olup bitenler değil, işletmenin çev-
resinde de olup bitenler dikkate alınır. Pazarlamanın toplumsal boyutunda pazarlamacılar,
pazarlanan mal ve hizmetler ve pazarlar yer alır.
Pazarlamacılar denince, -iğneden ipliğe, kahveden bilgisayara kadar değişik mal ve
hizmetleri üretip pazarlayan dev işletme yöneticileri, değişik ekonomik ve toplumsal
programları öneren politikacılar, tarihi mirası sergileyen müze yöneticileri, tarihi ve doğal
güzellikleri pazarlayan turizmciler akla gelir. Pazarlanan mal ve hizmetler ise, ekonomik ve
toplumsal görüşler gibi fikirler, tarihi ve doğal göz değerleri ve çok değişik nitelikteki öteki
mal ve hizmetlerdir. Pazarlar ise, arzla talebin kesiştiği yer ya da fiyatı belirleyen koşullar
dizisidir.
Pazarlamanın işletme boyutunda ise;
 İhtiyaçların teşhisi,
 Teşhis edilen ihtiyaçların tanımlanması,
 Ürün ve hizmetlerin belirlenmesi,
 Tanımlanan ürün veya hizmetlerin geliştirilmesi,
 Pazarlama stratejilerinin ve programlarının hazırlanması,
 Sonuçların değerlendirilmesi yer alır.
Öte yandan pazarlama sosyal bir süreç ve sosyal bir sistem olarak da ele alınabilir.
Şekil 1'de pazarlama sürecinde yer alan faaliyetlere bakıldığında, bu faaliyetlerin hem
birbirlerini etkiledikleri hem de çevre koşullarından etkilendikleri görülmekte ve bu yüzden

7
pazarlamanın sosyal bir sistem olduğu söylenebilmektedir. Öte yandan arz-talep dengesini
sağlayan pazarlama faaliyetleri birbirleriyle bağlantılı oldukları kadar birbirlerini
tamamladıklarından, farklı noktalarda bulunan arz ve talebi uyumlaştırmak için bir dizi iş
akısının yerine getirilmesini gerektirdiğinden pazarlama sosyal bir süreç olarak da ele
alınabilmektedir.
ġekil 1: Pazarlama süreci
Pazarlamanın konusu ve pazarlamanın tanımı konularına da bu şekilde kısaca
değindikten sonra, yukarıda „Pazarlamanın İşletme Boyutu‟ kısmında maddeler halinde
belirttiğimiz, projemizin ana konusunu oluşturan „Pazarlama Stratejilerinin ve Programlarının
Hazırlanması‟ maddesi üzerinde yoğunlaşmamız ve bu noktada ‘Stratejik Planlama ve
Pazarlama’ kavramından bahsetmemiz yararlı olacaktır.
3. STRATEJĠK PLANLAMA VE PAZARLAMA
Uzun dönemde en az kayıpla var olabilmek amacıyla, işletmeler kuvvetli ve zayıf
yanlarını iyi tanımlamalı ve çevreye uyum sağlayabilmek için stratejiler geliştirmelidirler.

8
‘Stratejik planlama; geleceğe hak kazanmak için bugün ne yapılması gerektiğinin
planlanmasıdır.‟
Stratejik planlamanın sağladığı analiz ile işletmenin ve çevrenin daha iyi tanınması,
daha fazla alternatif saptanması daha doğru tahminlerde bulunulması ve daha etkin kararlar
alınması mümkün olacaktır.
Stratejik planlama bir takım sorulara cevap arayarak şekillenir. „Neredeyiz?‟, „Nereye
gitmek istiyoruz?‟ ve „Nasıl?‟ gibi.
„Neredeyiz?‟ sorusu ile kendimizi ve çevremizi değerlendiririz. İşletmenin zayıf ve
kuvvetli yönleri ile beraber pazardaki fırsat ve tehlikeler (SWOT) araştırılır.
„Nereye?‟ sorusu ile hedef belirlenir.
„Nasıl?‟ sorusu ile de uygulama planları belirlenir.
Stratejik planlamanın başlangıcı, organizasyon misyonunun ve buna bağlı olarak daha
önce değinilen genel amaç ve hedeflerin belirlenmesidir.
Misyon, bir işletmenin varoluş nedenini ifade eder. Misyon belirlenirken ne iş
yaptığımız, müşterilerimizin kimler olduğu ve hangi ihtiyaçlara cevap verdiğimiz
belirlenmelidir. Çünkü buna bağlı olarak planlar oluşturulacaktır.
İşletme misyonunun, yönetimin her kademesinde benimsenmesi ve desteklenmesi,
stratejik planlamanın başarısı için temel şarttır.
İşletmenin seçeceği stratejiler; her şeyden önce uzun vadede ayakta kalmasına hizmet
edecek, organizasyonun ve içinde bulunduğu endüstrinin gene rekabet durumuna uygun
stratejiler olmalıdır. Firmanın, endüstri ortalamasının üzerinde karlılık sağlayacak rekabet
avantajı elde etmesi ve bunu uzun vadede sürdürmesi stratejik planlamanın temel hedefidir.
3.1. Pazarlamada Stratejik Planlamanın Ġçeriği
Günümüzde bütün işletmeler örgütsel düzeyde çeşitli planlama faaliyetlerinde
bulunmaktadır. İşletmenin yaşamını sürdürebilmesi için, gelecekteki olası gelişmeler
konusunda yönetimin bir takım tahminler yapması gereklidir. Bu tahminlere dayanarak,
yönetim, işletmenin gelecekteki olaylara nasıl uyum sağlayacağı konusunda kararlar alır.
Türkçe‟ de strateji; sürme, gönderme, götürme ve gütme anlamlarında
kullanılmaktadır. Strateji, bilimsel bir disiplin olarak gelişmesini askeri alanda taşıdığı öneme
borçludur. Savunma ve hücum yönünden askeri amaçları etkin ve verimli bir şekilde

9
geliştirebilme, tarih boyunca orduların stratejik gücünün göstergesi olmuştur. ‘İşletmeler
açısından yazılı hale getirilerek kesin bir hüviyet kazandırılan stratejilere de ‘Stratejik
Planlama’ adı verilmektedir.’
Stratejik planlama konusunda ayrıntılı bir tanım yapılabilir. ‘Stratejik planlama; bir
örgütün değişen çevre koşulları içinde, örgüt kaynaklarının genişletilmesi ve ortaya çıkan
fırsatlar ile örgütün kaynakları arasında optimal bir uyumun sağlanması, sürdürülmesi ve
geliştirilmesi ile ilgili bir yönetim ve karar sürecidir.’ Bu tanım, stratejik planlamanın değişen
çevresel fırsatlar ve tehditlere karşı tepkisel birtakım davranışlar göstermekten çok, pazarlama
ile ilgili birtakım düzenlemeler yaparak, hedefler saptayarak, stratejiler ve taktikler
geliştirerek değişen koşullara uyum sağlamak anlamına geldiğini vurgulamaktadır. İşletmeler
daha sonraki aşamada, stratejilerin yol göstericiliğinde kendi kazançlarını ve gelirlerini en
yüksek düzeye çıkarmak için gerekli iş hacmini belirlemelidir.
Stratejinin temel ilkesi; işletmenin kısa vadeli kazançlar elde etmek uğruna, uzun
vadeli hedeflerinden fedakarlık yapmasıdır. Yönetim ile ilgili teorisyenler bu duruma
otomobil ve çelik endüstrisini örnek verirler. Birçok otomobil firması otomobillerde
mühendislik kalitesinden ziyade kısa vadeli satış hacmini ön planda alırlar. Oysa ki, dünya
çapında birçok pazara hakim olan Japonlar, 100 yıl ya da daha uzun vadeli bir bakış açısıyla
stratejik olarak üretimlerini ve satışlarını planlamakta, çok ufak bir eksiklik veya hatada tüm
otomobilleri dünya pazarlarından geri çekmektedirler.
Stratejik planlama ile ilgili iki temel kavram etkinlik ve verimliliktir. Bu iki kavram
arasındaki temel fark; olaylara ve gelişmelere daha uzun vadeli bir bakış açısından
kaynaklanır. Peter Drucker‟e göre; ‘Verimlilik, bir işi doğru yapmayı açıklarken; Etkinlik,
doğru ve sonuç getirici işler yapmak anlamına gelmektedir.’ Drucker‟a göre verimlilik;
mevcut olarak yapılan işi geliştirmeyi ve o işten en yüksek verimi almayı amaçlar, etkinlik ise
işletmenin kaynaklarını daha etkin duruma getirebilmek ve uzun dönemde daha karlı
çalışabilme yaratmak için stratejik bir bakış açısı gerektirir. Bu nedenle stratejik planlama
yapan işletmeler daima pazarda daha iyi rekabet avantajları yakalar.
İşletmelerin yalnızca değişen koşullara direnç gösteren pasif bir pozisyonda kalmaktan
çok, çevre koşullarını kendilerinin de etkileyebileceği aktif bir pozisyona geçmeleri gerekir.
Bununla birlikte, yapılan stratejik planlar da bozulabilir ve değişime uğrayabilir. Çünkü
işletme çevresini anlamak ve tahmin etmek genelde oldukça zordur. Ayrıca, stratejik
planlamanın gerektirdiği kararlar işletme içinde birtakım zorlamalar ve tepkiler getirebilir.
Daha da ötede, stratejik planlama yönetiminin zamanını almak gibi işletmenin değerli bir

10
kaynağını tüketebilir. Bu nedenle bazı işletmeler stratejik planlama yerine, daha fırsatçı
alternatifleri tercih edebilir. Günümüzde, örneğin; Önde gelen konaklama işletmeleri daha
karlı iş olanakları aramak için fırsatçı ve saldırgan yöntemler izlemektedirler. Bazı firmalar
kendi karlılıkları lehine ortaya çıkan fırsatları değerlendirmek için stratejik planlamayı ihmal
ederler. Yüzeysel olarak, bu yaklaşımın birçok avantajı varmış gibi görünür. Örneğin bu
durumda zamandan ve işletme kaynaklarından tasarruf etmek mümkündür. Fırsatçı seçenekler
birçok işletme için cazip gelebilir, fakat bu yaklaşımın dezavantajları, avantajlarından
fazladır. Uzun vadeli stratejinin olmaması durumunda, işletme içinde ya da dışında yeni bir
fırsatçı araştırmada rehberlik edecek yeterli sayıda kural ve ilke yoktur. İşletme, çevrede
ortaya çıkan fırsatlar için pasif bir şekilde beklemek zorundadır. Bu durumda işletme, yeni
ürün ve hizmet geliştirme için uygulayabileceği yöntemleri bulamaz. Sonuç olarak, yeni
kazanımlar ve yeni geliştirilen ürünler ya da hizmetler rastgele büyüme ve gelişmeye yol açar.
Pazarlama planları, bu konuda deneyimli birçok uzmanın söylediği gibi, „kısa
dönemli‟ planlardır. Bununla birlikte, yalnızca yıllık pazarlama planlarına sahip olmak yeterli
değildir. Uzun dönemli veya stratejik planlara da gereksinim duyulur. Bu çok yılı kapsayan
planlar, taktik planlara kıyasla daha gene ve daha az ayrıntılıdır. Bu planlar, uzun dönemli
pazarlama amaçlarına ulaşmayı sağlar. Her pazarlama planında yer alan amaçlar ile stratejiler
birbiriyle uyumlu olmalıdırlar. (Uzun dönem pazarlama planı, beş veya daha fazla yılı
kapsamaktadır.)
Pazarlama planı, örgütlerin ya da işletmelerin pazarlama karmasına ayrıntılı olarak
yönelmesini sağlar ve bunun için de ayrıntılı bütçeler ile zaman çizelgelerini içinde kapsar.
„Stratejik Pazarlama Planları‟ ise, daha çok dış çevre ve fırsatlarla ilgilidir. Günümüzde etkili
bir stratejik planlama için, yöneticiler tarafından, gelişmelere karşı uzun vadeli bakış açısı
benimsenmesi gereklidir. Bu yöneticiler, işletmede olumsuz gelişmelere yol açabilecek
nitelikteki günlük istekleri ve talepleri önlemeyi başarabilmelidirler.
İşletme yöneticilerinin temel eğilimleri günlük hedefler üzerinde yoğunlaşır ve genel
olarak aldıkları eksik bilgiler nedeniyle zorlanırlar. Örneğin; yöneticilerin muhasebe ve
yönetim bilgi sisteminden aldıkları veriler, onların dikkatini günlük sorunlara yöneltir ve
veriler, çoğunlukla dikkatlerin ortaya çıkan fırsatlara yönelmesini sağlayamaz. Kısa vadeli
hedeflere yönelmenin önlenmesi için, birçok işletme stratejik planlama sürecini kendi işletme
yapıları ile birleştirir ve yöneticilerini uzun vadeli düşünmeye zorlar. Bununla birlikte, başarılı
bir uzun vadeli stratejik planlama yapılması, ancak bir görev ve hedef tanımının hazırlanması

11
ile mümkündür. Stratejik planlamaın ilk aşamasında; görev tanımı, hedefler ve bunlara uygun
stratejiler ve taktikler ile işletme çevresi, ürün ve rekabet analizi konuları yer alır.
3.1.1. Görev Tanımı
„Stratejik Pazarlama Planlaması‟nın ilk aşaması, yapılan işin ne olup ne olmadığını
açıklayan bir hedef ve görev tanımın hazırlanmasıdır. Görev tanımı, „iş tanımı‟ ya da „işletme
amacının tanımlanması‟ olarak da adlandırılmaktadır.
Bir görev tanımı, işletmenin faaliyet alanı ile ilgili olarak;
a. Ne yapıyoruz?
b. Bunu nasıl yapıyoruz?
c. Bunu kimin için yapıyoruz?
gibi birçok temel soruya yanıt verir. Görev tanımının hazırlanması oldukça uzun bir zaman
alan bir çalışma olabilir, fakat bu, stratejik pazarlama planlamasının temelini oluşturur. Görev
tanımı, bir işletmenin büyümeye belirlenmesinde ayırt edici özelliklerini vurguladığında
(işletmenin kaynakları ve üstünlükleri); yalnızca işletmenin mevcut kaynaklarının tahsisi için
değil, aynı zamanda gelecekteki büyüme için, bir yön tespit etmek için, gerekli rehber olan
kuralların ve kriterlerin belirlenmesi için de bir temel oluşturur.
Görev tanımlarının çeşitli kullanımları vardır. Bunlar, işletme kaynaklarının
kullanıldığı yerlerde rehberlik ettiği gibi, işletmenin mevcut ürün-Pazar durumunun da açıkça
ortaya konmasını sağlar. Bir görev tanımı, aynı zamanda işletmenin sunduğu ürünü ve hizmeti
rakiplerinden ayırmaya ve özel tüketici gruplarını hedeflemeye de yardım eder. Örneğin,
pazardaki atılımlarını spor malzemeleri satışına ağırlık vererek yapan bir firma, aynı zamanda
spor sahalarına da yatırım yapabilir. Ayrıca, stratejik planlama sürecinin görev tanımı
aşaması, yönetimin dikkatinin işletmenin amacıyla karışmış olan fırsatlar üzerinde
yoğunlaşmasını sağlayan bir mekanizme olarak hizmet verebilir. Görev tanımları işletmede
çalışan herkese açık bir yön gösterir. Bu tanımlar temel hedefleri besler, haberleşme için bir
gösterge olarak hizmet verir ve işletmenin gene durumunun değerlendirilmesi için bir temel
oluşturur.
3.1.2. Hedefler, Stratejiler, Taktikler ve Politika
İşletmeler görev tanımlarını hazırladıktan sonra, kendilerine uygun hedefler
geliştirmelidirler. Hedefler, bir işletmenin ulaşmak istediği başarı düzeyini ortaya koyar. Bir
işletmenin daima bir dizi hedefi vardır. Bunlar genelde; karlılık, satış hacmi, Pazar payının

12
geliştirilmesi, risk dağıtımı ve yenilik yapmaktır. Hedefler mümkün olduğu kadar spesifik ve
kantitatif (ölçülebilir) olmalıdır. Örneğin; herhangi bir jilet firması için „Jilet pazarının
%30unu ele geçirmek‟ şeklinde bir hedef belirlenebilir.
Hedefler belirlendikçe, önemli olan bunların görev tanımına uyumunun test
edilmesidir. Bir defa temel hedefler seçildikten sonra, bir dizi alt pazarlama hedefleri de
belirlenebilir. Bu hedefler hiyerarşik bir sıra içinde daha önemli olandan, daha az önemli
olana kadar sıralanmalıdır. Ayrıca temel hedefler, her eleman için açık bir şekilde
tanımlanmalı ve özel hedeflere çevrilmelidir. Örneğin, her satış yöneticisi için belirli bir satış
kotası verilebilir ve her satış kotası kendi içinde bölünerek satış görevlilerine dağıtılabilir.
Stratejiler, istenen hedeflere ulaşmak ve hedefleri başarmak için gereken tanımları
kapsar. Örneğin, Cumartesi günler satışları %20 daha arttırma hedefi bir karardır. Ancak bu
artışı sağlamak için ne yapılacağını belirlemek farklı bir karardır ve strateji gerektirir. Bazı
yöneticiler bu artışı sağlamak için fiyat indirimi uygularken, diğerleri hizmet sayısını ve
kalitesini arttırmayı tercih eder. Bir kısım yönetici ise artışı sağlamak için diğer işletmeler ile
işbirliğine girer.
Taktikler, stratejilerin uygulanması için kullanılan planlar ve yöntemlerdir. Strateji ile
taktik arasındaki fark uygulama alanında ortaya çıkmaktadır. Taktiksel bir kararın aksine,
stratejik karar, değişim için daha fazla maliyetli kaynak kullanımı ve zamanı alır. Ayrıca,
stratejiler doğal olarak süreklilik gösterirken, taktikler nispeten kısa vadeli ve esnektir. Her
strateji içinde de birden fazla taktik olabilir.
Hedefler, stratejiler ve taktikler işletmeye belirli bir yön çizer ve işletme kararları ve
hareketleri için rehberlik ederler. Bu elemanların bir arada kullanılması aynı zamanda yaratıcı
bir süreçtir. Çeşitli girdiler değişik düşünceler yaratır. Örneğin; hedefler stratejik seçeneklerin
yapılabilirliğinin test edilmesi ile gözden geçirilebilir ve değiştirilebilir. Ayrıca stratejiler,
işletme çevresinde meydana gelen olağan dışı gelişmeler nedeniyle de değiştirilebilir.
Politika, sözlükte „Bugünkü ve gelecekteki kararları, verili koşulları altında belirlemek
ve bu kararlara yön vermek ve birçok seçenek arasından belirli bir yok veya hareket yöntemi‟
veya „Genel amaçlar ve kabul edilebilir yöntemleri kapsayan yüksek seviyeli bir plan‟ olmak
üzere iki ayrı tanıma sahiptir. (Webster‟s New Collegiate Dictionary) Bu tanımlardan birincisi
politika ile strateji terimleri arasında bir ayrım yapmamakta; ikincisi ise, politika ile olan
arasındaki yakın ilişkiyi belirtmekte; her iki tanım da bir karar alma sürecini vurgulamaktadır.
İşletmede politikalar, karar almaya yol gösterici nitelikte geniş çerçeveleri çizer. Bu bağlamda

13
politikalar, kararların ve dolayısıyla stratejilerin sınırlarını çizen ve işletmenin düşünce
yapısını yansıtan geniş kapsamlı yol gösterici bir işleve sahiptirler.
Politika için verilebilecek bir örnek; Arçelik‟in Türkiye piyasasındaki beyaz eşya
tüketicisinin profiline uygun, basit teknolojilerle üretilmiş, kolayca kullanılabilir, kolayca
tamir edilebilir mamullerin üretimine ağırlık vermesidir. Bu bağlamda Arçelik‟in takip ettiği
stratejilerden bir tanesi de ürettiği malların satışında uyguladığı taksitli satış modelidir.
Politikacıların, devlet ya da hükümet başkanlarının ilk temaslarında, ekonomik
ilişkiler üzerinde durmaya başlamaları; ticaret hacmini arttırmak için, ülkelerin aralarındaki
düşmanlıkları unutma eğilimine girmeleri; birkaç milyon dolarlık ticaret için, siyasi
dostlukların gevşemeye başlaması ve ticari ilişkilerin hiçbir dönemde olmadık biçimde siyasi
ilişkileri etkiler hale gelmesi, bu dönemin ürünüdür. Örneğin, ABD yıllarca savaştığı Vietnam
ile siyasi ilişkileri düzeltmek için harekete geçer. Küresel rekabette dağıtım maliyetleri
belirleyici olacağından, üretimin değişik coğrafyalara kayması hızlanacaktır. Bu, gelişme
sürecindeki ilkelerde bulunan rekabet gücü zayıf işletmeleri olumsuz yönde etkileyecektir.
Mahalli üreticilerin iflası; işsizlik, gelir azalması yanından ülkenin borç ödeme kapasitesini de
düşürecek ve demokrasiler zayıflayacaktır.
Büyük üretici işletmeler bazı malları üretme yerine fason yaptırmaya yönelecek ama
standartları kendileri belirleyecek ve dikkatlerini marka yaratmaya ve konumlandırmaya
çevireceklerdir. Bu da küçük işletmelerin sermaye verimliliğini azaltacaklardır.
Dünya nüfusunun yapısı da değişecektir. Bazı ülkelerde nüfus hızla yaşlanırken, bazı
ülkeler nüfus bakımından gençleşecektir. Bunun anlamı genç nüfuslu ülkelerde tüketici zevk
ve tercihlerinin değişeceği; yaşlı nüfuslu ülkelerde geleneksel tüketim kalıplarının devam
edeceğidir. Öte yandan toplumların eğitim düzeyleri de yükseliyor. Bu, üretimde, tüketimde,
yönetimde ve çalışma yöntemlerinde köklü değişikliklerin olacağı anlamında geliyor.
Bu nedenle de pazarlama anlayışını yeniden gözden geçirmek ve onu yeni koşullara
uyumlu hale getirmek gerekmektedir. Eskiden bir mala sahip olmak ve reklam yaparak
satmak mümkündü, bugün ise olanaksız. Bu nokta da pazarlama kavramının ilgi alanını, bir
başka deyişle konusunu açıklamak yerinde olacaktır.
3.1.3 Stratejik Planın Uygulanması
Hedefler her ne kadar iyi saptanırsa ya da görev tanımı ne kadar iyi yapılırsa yapılsın,
pazarlamada en önemli konu stratejik planın uygulanmasıdır. Pazarlama planının

14
uygulanmasında en önemli sorun, uygulamadan kısa bir süre içinde vazgeçilmesidir. Bunun
da en önemli nedeni, sonuçları kısa süre içinde değerlendirme eğilimidir. Oysa ki stratejik
pazarlama kararları uzun vadelidir ve sabırla uygulanmayı gerektirir. Bilinçli yöneticiler
günlük ya da haftalık sonuçlarla değil yıllık sonuçlarla ilgilenirler. Bu nedenle, büyük uzun ve
uzun vadeli hedeflere ulaşmak için stratejilere sahip olmak gerekir. Stratejiler uzun vadede
sabittir, buna karşılık taktikler oldukça esnektir ve değiştirilebilirler. Stratejik planlar için
diğer tehlike de, gerekli zamanlarda stratejilerdeki gerekli değişikliklerin yapılmaması ya da
bu stratejilere sıkı bir şekilde bağlı kalınmasıdır. Çünkü başarılı bir stratejinin bile
değiştirilmesi gereken zamanlar olabilir. Örneğin strateji geçmişte beklenen sonucu vermiş
olsun, fakat değişen koşullar yeni ihtiyaçlar yarattığı için aynı stratejiler bugün yetersiz
kalabilir.
3.2. Stratejik Planlamanın OluĢturulması
Stratejik pazarlama planının ne olduğu ne nasıl uygulanması gerektiğine değindikten
sonra, önümüzdeki aşamada stratejik pazarlama planını oluştururken ne gibi çalışmalar
yapılmasının gelecek için sağlam temeller atmamızı sağlayacağına değinelim.
3.2.1. ĠĢletme Çevresi Analizi
Stratejik planlama, dinamik ve sürekli bir analiz sürecidir. Pazarlama çevresindeki
ekonomik koşullar, rekabet koşulları ve tüketici tercihleri sürekli değişmektedir. Bu
değişmeler, eğer hesaba alınmazsa işletmeler için bir takım tehditler yaratır. Bu tehditler
işletmenin karlılığı, hatta yaşamı için bile tehlike yaratabilir.
İşletmenin bulunduğu çevrenin analizinde en önemli konu, işletmenin mevcut pazar
payı ve pazar genişlemesi kavramlarında yoğunlaşır. Örneğin; turizmde birçok otel işletmesi,
pazarı; otel odaları, restoran ve banketlerle sınırlanmış olarak kabul eder. Bu anlayışa göre,
pazarda yalnızca sınırlı miktarda mal ve hizmetlere talep olduğu için, işletmenin pazarlama
faaliyetleri, pazarda rakiplerin paylarını alıp kendi paylarını arttırmaya yönelik olmalıdır.
Pazar pastası ise çeşitli şekillerde paylaşılabilir. Bu yaklaşıma göre; bir işletme mevcut
pazardaki payını arttırırken, bu artışa bağlı olarak diğer işletmelerin payları azalacaktır. Pazar
payı felsefesi oldukça popülerdir. Fakat bu görüşü geçersiz kılan birçok yaklaşım vardır.
Örneğin; sezon dışı dönemler oteller için yavaş çalışma dönemleridir. Fakat birçok işletme bu
dönemlerde boş kalmaktansa, belirli gruplara hizmet vererek faaliyetlerini sürdürebilir. Bu

15
dönemde yapılacak pazarlama faaliyetleri, diğer işletmeleri etkilemez, fakat işletmenin pazar
payını genişletir.
Pazar payı yaklaşımı günümüzde işletmelerin ihtiyaçlarını yanıtlamada yetersizdir.
İşletmeler, sınırlı olan pastayı paylaşmaktansa pastayı büyütme yolunu tercih etmelidir.
Pazarlar yeni faaliyet alanları yaratarak genişletilebilir. Bu sayede işletmenin kazancı artar ve
sonuç olarak bu genişlemeden bölgedeki diğer işletmeler de kazançlı çıkar.
Pazarlama dalında işletmeler mevcut durumlarını değerlendirmekten çok, ileride kendi
işletmelerini de etkileyebilecek olan çevre koşullarındaki değişmeleri değerlendirmelidir.
Örneğin, ekonomik koşullardaki değişiklikler, enflasyon, enerji kıtlığı, yasal düzenlemeler,
döviz kurları ve yüksek faiz oranları son yıllarda konaklama işletmelerini etkileyen başlıca
çevre faktörleri olarak kabul edilebilir. Çevrede meydana gelen değişmeler bazen işletme için
olumlu FIRSATLAR yaratırken, bazen de ciddi TEHDİTLER olarak iki ana grupta toplamak
mümkündür. Bununla birlikte öncelikle bu faktörlerin kaynaklarını belirlemek yararlı
olacaktır. Çevresel etkenlerin kaynakları genel olarak üç ana grupta toplanır, devlet, ekonomi
ve toplumsal yaşam.
3.2.1.1. Çevresel Faktörler
a. Devlet
Devlet, yaptırım gücüne sahiptir. Örneğin, turizm sektöründe turistik mal ve
hizmetlerden alınan KDV oranlarının azaltılması ya da arttırılması, yurt dışına çıkışlarda
konut fonu uygulaması, çalışma saatleri ile ilgili kurallar getirilmesi, kumarhanelerin
faaliyetlerine izin verilmesi ya da faaliyetlerin sınırlanması turizm işletmeleri üzerinde gelir
hareketlerine neden olan önemli etkiler gösterir.
b. Ekonomik Durum
Bir ülkedeki ekonomik koşullar, ticarette bulunan diğer ülkelerin ekonomik koşulları
ya da dünya genelinde ekonomik durumda meydana gelen değişiklikler işletmeleri etkiler.
Özellikler büyük sermaye gerektiren işletmeler, ekonomik olumsuzluklardan daha fazla
etkilenir. Örneğin; bir otel işletmesi, genel ekonominin güçlü olduğu, iş amaçlı ve tatil amaçlı
seyahatlerin artış gösterdiği dönemlerde kuşkusuz faaliyet alanını genişletmek ve yeni
yatırımlar yapmak ister. Benzer şekilde, yabancı bir ülkede faaliyet gösteren çok uluslu

16
işletmeler yeni yatırımlar yapmak istediklerinde değerlendirmelerini ekonomik koşullara göre
yaparlar.
c. Toplumsal ve Demogrofik KoĢullar
Toplum içerisindeki demogrofik koşullarda veya yaşam tarzlarında meydana gelen
değişiklikler, işletmeler için fırsat ya da tehditler yaratabilir. Yaş, gelir düzeyi, eğitim durumu,
nüfusun coğrafi dağılımı gibi bazı değişkenlikler, demogrofik değişkenlere örnek olarak
verilebilir. Örneğin, çalışan nüfus içerisinde kadınların oranının artması, yaşam sürelerinin
uzaması ve daha yaşlı bir tüketici grubunun artış göstermesi işletmelerin bu gruplara uygun
ürün üretmelerini gerektirir. Yine sağlıkla ilgili bazı eğilimler yeni ürünlerin üretilmesini
gerektirir. Kolesterol içermeyen içecek ve yiyecekler, diyet içecekleri, jimnastik-spor-vücut
geliştirme salonları bu yeni ürünlere örnek olarak verilebilir.
Bu üç ana çevresel etken yanında, nüfus, teknoloji, tüketici ve insan haklarındaki
gelişmeler de işletmeleri etkilemektedir.
İşletmenin bulunduğu çevrede ortaya çıkan etkiler daha önce de belirtildiği üzere iki
şekilde gerçekleşebilir. Bunlar işletme için yararlı olabilecek fırsatlar ve işletmeyi tehdit
edebilecek tehlikelerdir.
Bu olasılıklardan birincisi olan fırsatların değerlendirilmesi için iki temel ana husus
göz önünde bulundurulmalıdır. Fırsatların çekiciliği ve fırsatlardan yararlanabilme ve başarılı
olma olasılığı. Çekicilik, işletme açısından ortaya çıkan fırsatın potansiyel karlılığı
bakımından değerlendirilir. Ayrıca genellikle yeni bir işe yatırım yapıldığı zaman, bu yeni
yatırımın geri dönüş süresi açısından değerlendirme yapmak da gereklidir. Bu
değerlendirmelerin yanında işletmenin pazardaki konumunu geliştirme, pazar payını arttırma
ve değerinin altındaki bazı kaynakların elde edilmesi gibi (örneğin, iflas etmiş bir işletmenin
satın alınması) konularda değerlendirilebilir. Aşağıda işletme için ortaya çıkan fırsatların
çekicilik ve başarı olasılıkları açısından değerlendirilme alternatifleri görülmektedir.
a. Yüksek çekicilik ve başarı olasılığı vardır. İşletmenin bünyesine uyumlu olabilecek çekici
fırsatlar.
b. Yüksek çekicilik düşük başarı olasılığı vardır. İşletmenin bünyesine az uyumlu, çekici fakat
başarı olasılığı düşük fırsatlar.

17
c. Düşük çekicilik yüksek başarı olasılığı vardır. Eğer işletme bu fırsattan yararlanabilirse
başarı olasılığı yüksek, fakat fazla çekici olmayan bir pazar.
d. Düşük çekicilik ve başarı olasılığı vardır. Üzerinde durulmayacak fırsat.
İşletme çevresinde ortaya çıkan tehditlerde fırsatlar gibi iki açıdan değerlendirilir.
Tehlikenin boyutu ya da ciddiliği ve gerçekleşme olasılığı. Çevresel koşulların oluşturduğu
tehlike ya da tehdit nispeten zayıf olduğu zaman, işletme fazla zarar görmeden bu tehlikeyi
karşılayabilir. Örneğin, pazarlama planında ya da taktiklerinde meydana getirilecek
değişmeler tehlikeyi etkisiz kılabilir. Ancak tehdit önemli boyutlarda ise işletme bu tehlikeden
zarar görebilir. Örneğin, döviz kurlarındaki değişmeler, ilgili olan bir firmanın karlılığını
etkileyebilir, fakat döviz cinsinden fiyat uygulaması bu tehlikeyi zararsız kılar. Bu da
kuşkusuz işletmenin istikrarlı bir talep yapısına ve kaliteli mal ve hizmet sunmasına bağlıdır.
Ayrıca tehlikenin yakın ya da uzak bir gelecekte ortaya çıkma olasılığı da işletmenin
davranışını etkiler. Örneğin, on yıl sonra ortaya çıkabilecek bir tehlike yakın bir gelecekteki
bir tehlikeye göre daha etkisiz olacaktır.
Tehlikenin gerçekleşme olasılığı birçok değişkenlere bağlıdır. Bu olasılıkların
değerlendirilmesi ise konu ile ilgili uzmanlar tarafından yapılır. Bu konuda anket, delphy
tekniği, mesleki yayınların izlenmesi, uzmanlarla görüşülmesi gibi yöntemler
kullanılmaktadır. Oluşabilecek tehditlerin türleri aşağıdaki dört ana başlıkta belirtilebilir.
a. Oldukça önemli bir risk söz konusudur. Örneğin; önemli bir rakip yeni bir ürün
çıkarmaktadır. Bu durumda işletmenin olasılık planı olmalıdır.
b. Tehdidin gerçekleşmesi zayıf bir olasılıktır, fakat işletme olasılığın gerçekleşmesi
durumunda sonuçlara hazırlıklı olmalıdır.
c. Gerçekleşmesi durumunda çok önemli bir sorun niteliği taşımayan tehlike.
d. Gerçekleşmesi durumunda, yalnızca önemsiz bir sorun.
3.2.2. Ürün Rekabet Analizi
İşletmeler rekabetçi bir ortamda ya da çevrede faaliyet gösterirler. Hatta bazen ülkesel
ve uluslar arası boyutta rekabet de söz konusudur. İşletmeler çoğunlukla pazar içinde kendi
konumlarını değerlendirmek için diğer işletmelere bakarlar ve rekabeti tüketicinin parasını
elde etmek konusunda değerlendirirler. Oysaki tüketicinin parasını harcaması için diğer

18
sektörlerdeki ürünler için de birçok alternatif vardır. Diğer sektörlerde yer alan işletmeler de
farklı ürünler satarak aynı pazara hitap ederler. Örneğin; iş amaçlı seyahat eden turistler, iş
yaşamının stresinden uzaklaşmak amacı ile tüketim eğiliminde bulunmak isterler. Konaklama
işletmeleri bu tür tüketiciler için, bir tiyatro ya da sinema ile, restoran ile, elektronik bir araç
ile (örneğin video ile) rekabete girerler. Bu pazarı kendine çekmek amacı ile „‟daha fazla
duygusal kazanç‟‟ ya da „‟psikolojik kazanç‟‟ (gevşeme, eğlence, baskıdan uzaklaşma)
sağlayacak şekilde tüketici ikna edilmeli ve bu kazancın diğer ürünlere harcanacak paraya
göre daha fazla olacağı vurgulanmalıdır. Bu aşamada en önemli konu işletmenin taahhüt ettiği
bu kazancı sağlayabilmesidir. Bu da verilen hizmet düzeyinin üstünlüğü ile elde edilir.
İşletme bu sayede sağladığı imajı sürdürmezse müşteriler kendilerini, harcadığı paranın tam
karşılığını alamamış olarak hissedeceklerdir.
Günümüzde, yöneticiler bir pazar diliminin sabit ve değişmez yapıda olduğunu
düşünmemelidirler. Çünkü pazardaki tüketici eğilimleri, davranışları ve yaklaşımları sürekli
olarak değişmektedir. Pazarlama stratejisi uygulamanın en önemli aşamalarından birisi
pazarda üretilen ürünün ve rakiplerin analizidir. Bu nedenle işletmeler bir taraftan kendi
ürünlerini ve ürünün pazardaki konumunu ve payını diğer yandan sektörde üretilen rakip
ürünleri ve firmaları da analiz etmek durumundadırlar.
3.2.3. Pazarlamanın 5P’ Sinin Analizi
Pazarlamanın 5P si; ürün (product), fiyat (price), dağıtım (place), özendirme
(Promotion) ve insan (People)dır.
Bu beş faktörü analiz etmeden bir pazarlama stratejisi oluşturmak olanaksızdır.
Başarılı bir pazarlama çalışması, bu beş boyutu da detaylı araştırmayı ve doğru hedeflere
odaklanmayı gerektirir.
Değişen alışveriş (tüketim) alışkanlıkları ve gelişen teknoloji pazarlamanın meşhur
5P‟sinin yorumunun tekrar yapılmasını gerektiriyor. Özellikle ürün ve insan boyutlarının.
3.2.3.1. Ürün Analizi
Kanımızca çağımızın pazarlama açsından en ilginç iki ürünü Swatch saatleri ve
internettir.
İsviçre saat sanayisini duraklama döneminden çıkartarak canlandıran Swatch, saati
dayanıksız tüketim ürünü haline getirdi. Bir Swatch tutkununun en az 3 Swatch saati vardır.

19
Swatch koleksiyonları yapanlar bile var. Prim yapan Swatch modelleri, özel tasarımlar. Bütün
bunlar inanılmaz başarılı pazarlama yöntemleri. Diğer tarafta da soyut bir ürün; internet.
Gelişen teknolojinin ve insanın değişen hayat biçiminin mükemmel analizi sonucu yaratılan
mükemmel bir üründür internet. Bu her iki üründe de ortak olan iki nokta var. Birincisi
„‟yaratıcılık‟‟. İmkansızı düşünmek bile artık yetersiz, yaratıcı düşünmek zorundayız. Bu
yaratıcılık zorlama bir yaratıcılık değil. Son derece basit, bizim her gün karşılaştığımız ve
belki de farkında olmadığımız bir ihtiyaca cevap verecek bir ürünü yaratmak.
Örneğin William A. Sahlman‟ın, Harvard Business Rewiev, Temmuz-Ağustos 1997
sayısında yazdığı gibi „‟Kim tahmin edebilirdi ki prize takılan oda deodorantlarının bu kadar
satacağını?‟‟. Evet çok basit, çok tüketilen, pratik bir ürün ama yaratıcılık dolu. İkincisi
„‟pratiklik‟‟. Günümüzde kimsenin bir ürünü kullanmak için sayfalar dolusu kullanma
kılavuzu okumaya vakti yok. Herkes ürünü almak ve hemen kullanabilmek istiyor. Swatch
saatleri, plastik, hem şık hem de spor kıyafetlerle takılabiliyor. İnternette ise bilgisayarınız,
telefonunuz ve modeminiz varsa ne donanım ne de yazılım uzmanı olmanız gerekiyor. Tek bir
tuşa dokunarak dünyanın bilgisine ulaşabiliyor, milyonlarca kişi ile haberleşebiliyorsunuz.
3.2.3.2. MüĢteri (Ġnsan) Analizi
Bu faktör, pazarlamanın P‟leri arasına yeni girdi. Birçok pazarlama kitabında halen 4P
var. Günümüzde ise pazarlama çalışmalarının en önemli boyutu. Ürünü kim satın alacak? Bu
kitlenin alım gücü, eğitimi, alışkanlıkları, oturduğu yer, yaşı, medeni durumu ve daha bunun
gibi birçok faktör pazarlamanın diğer çalışmalarına yön veriyor.
Bir ABD şampuan firması düşük gelirli, kalabalık ve mavi yakalı müşteriyi hedef
alarak ucuz şampuan üretiyor. Ambalajı basit ve ürün çeşidini az tutarak maliyeti düşürüyor.
Kaliteden ödün vermeden iyi ürünü düşük fiyat ile satıyor. Yapılan pazar araştırmasında
ilginç bir sonuç ortaya çıkıyor. Bu kesimin yanı sıra değişik bir müşteri profili, yüksek marka
bilincine sahip; Çok uzun saçlı kadınlar. Bu kadınların şampuan tüketimleri çok fazla ama
kalitesiz şampuan da kullanmak istemiyorlar. Çünkü saçlarına çok önem veriyorlar. Böylece
firma tam anlamıyla bir „‟market niche‟‟ (uygun pazar dilimi) yakalıyor. Sonuçta pazarda
önemli bir pazar payı elde ediyor.
Başka bir deterjan firması düşük gelirli kadınları hedef alarak soğuk suda iyi
temizleyen bir deterjanı piyasaya sürüyor. Fikir, bu kadınların evlerinde sıcak su olmadığı var
sayımından doğuyor. Ürün inanılmaz satıyor ancak çok farklı bir kitleye; çalışan zengin

20
kadınlara. Bu müşteri kitlesi, lüks ve narin iç çamaşırlarını yıkamak için bu deterjanı alıyor,
çünkü bu ürünler sıcak suda bozuluyor.
Görüldüğü gibi pazarlama çok boyutlu bir çalışma ve bazen de sürprizlerle dolu. Yerel
veya uluslar arası artık fark etmiyor; pazar, yaratıcı ve pratik ürünler için her zaman can
atıyor.
3.2.4. Stratejik Rekabet Analizi
Bir şirket rakipleri ile nasıl rekabet edebilir?
Günümüzde strateji ve rekabet gücü konularında araştırmalar yapan M.E. Porter bu
sorunun cevabını şöyle veriyor:
„‟Bir şirket sadece koruyabileceği bir farklılığı oluşturursa rakiplerini geride
bırakabilir. Şirketler, müşterilerine daha büyük değer sağlamakla veya nispeten daha düşük
maliyetle daha büyük değer oluşturmakla ya da bunların her ikisini yaparak rakiplerini
geçebilirler.
Diyelim ki bir şirketiniz var, neleri amaçlarsınız?
- Esnek olmayı, piyasadaki değişmelere karşılık hızla cevap verebilmeyi
- En iyi uygulamalara bakıp, onları örnek alarak onlara yetişmeyi
- Toplam kalite anlayışı ile çalışmayı
Bütün bu amaçlar iyi güzel de, herkes bunları yaparken sizin şirketiniz için bunlar bir
farklılık oluşturur mu? Düşünelim: Siz esnek olmak isterken başka şirketler de bu amacın
peşindeyse, siz toplam kalite derken onlar da aynı yöndeyse, siz en iyi uygulamaları göz
önüne alırken onlar da alıyorsa, sizin şirketiniz koruyabileceği bir farklılığa nasıl sahip
olabilsin ki?
Şirketler arasındaki farklılıklar, şirketlerin yüzlerce veya binlerce faaliyeti sonucunda
ortaya çıkan bir maliyet veya bir fiyattır. Yani…
Aynı işleri, sizin şirketiniz başka şirketlerden daha ucuza, daha hızlı veya daha hatasız
yapıyorsa, onlara göre etkinliğe sahip olabilirsiniz. Ancak konuya bu şekilde bakmakla
rakiplerinizi geride bırakamayabilirsiniz. O halde ne yapmalısınız?

21
Porter‟a göre stratejik düşünmelisiniz. Stratejik düşünmek ise, „‟rakiplerinizden farklı
işleri yapmanızı veya benzer işleri onlardan farklı yapmanızı‟‟ gerektirir.
Süper, hiper, kıran kırana bir rekabetin olduğu bir ortamda, demek ki herkesin
yaptığını yapmak yeterli değil. Rekabetçi strateji farklı olmayı seçmekle ilgilidir.
Büyük bir şehirde sinema açmak ve de özellikle bu sinemaları alışveriş merkezleri
içinde konuşlandırmak son yıllarda yaygın bir yatırım türü. Siz de bu tür bir yatırım
düşündüğünüzde, bu herkesin yaptığını yapmak olur. Ancak…
Siz kalkıp küçük şehirler için alışveriş ve eğlence ihtiyaçlarını bir arada gidermeye
yönelik farklı bir model düşünebiliyorsanız, maliyeti v diğer ayrıntıları daha az sayıda ve
düşük gelirli kişiler için uygun bir düzeye ayarlayabiliyorsanız, işte stratejik düşünmek budur.
Çünkü bu durumda, rakiplerinizden farklı bir iş yapmış olacaksınız. Herkesin yaptığı bir iş
yapmamış olacaksınız.
Bir başka nokta, rakipleriniz, bu arada sizi neden taklit etmesinler, ürettiklerinizi
kopya etmesinler?
Bakın rekabet üstünlüğü için ne çok şey gerekli: Aynı işleri en az başkaları kadar hızlı,
düşük maliyetli, yani etkin yapacaksınız...
Ancak bunları herkes amaçladığı için siz, rakiplerinizden farklı işleri yapmayı veya
benzer işleri onlardan farklı yapmayı amaçlayacaksınız.
Daha da öteye, rakipleriniz sizi taklit etmeye başladığında veya kopyalar başladığında
bunlarla başa çıkabilecek bir pozisyonda olacaksınız. Gerçekten zor, ama gerçek rekabet işte
bu!
4. STRATEJĠK PAZARLAMA UYGULAMALARI
Stratejik pazarlama yönetimi ile ilgili olarak, pazarlama planının oluşturulmasından
sonra, işletmenin hedefleri doğrultusunda alınan kararlar doğrultusunda şirket yeni ürün
geliştirme ya da yeni pazara girme gibi kararlar alabilir. İşletmenin bu doğrultuda kararlar
alırken dikkat etmesi gereken hususlar bu başlık altında ayrıntılı olarak incelenecektir.
4.1 Yeni Ürün GeliĢtirme
4.1.1. GiriĢ

22
Günümüzdeki pazar dinamikleri hızlı bir şekilde değişmektedir. Artık 1980 ve
1990‟ların maliyet kontrolü ve kalite geliştirme odaklı popüler stratejileri günümüz
pazarlarındaki rekabet savaşını kazanmada yeterli olmamaktadır. Son yıllarda rekabetçi
avantaj ve başarı ancak yeni veya mevcut pazarlara farklı ve orijinal ürünler sürmekle elde
edilebilmektedir (Leenders vd., 2003: 69).
Yeni ürün geliştirme (YÜG) kavramına işletmelerin bakış açıları zaman içinde önemli
farklılıklar göstermiştir. 1950-1960 yılları arasında mal ve hizmet talebi arzdan fazlaydı.
Dolayısıyla bu dönemde yeni ürün geliştirme firmalar tarafından bir maliyet unsuru olarak
görülmekteydi ve yeni ürün geliştirme için itici güç teknolojik gelişmelerdi. 1960-1970‟li
yıllar arasında arz talep dengesi sağlanmaya başlamış ve rekabet olgusu kendini
hissettirmiştir. Bu dönemde yeni ürün geliştirmeye önem verilmeye başlanmış ve itici güç
pazar koşulları olmuştur. (Büyüközkan ve Baykasoğlu, 2004: 1). 1970‟den 1980‟lerin
ortalarına kadar olan dönemde ise enflasyonun ortaya çıkması ve talebin sabitlenmesiyle
maliyet kontrolü ve fiyat indirimi öncelikli hale gelmiştir ve bu yıllar arasında firmalar
işletme stratejileri doğrultusunda rasyonel yeni ürün geliştirmeye yönelmişlerdir (Huang vd.,
2003: 302). 1990‟ların ortasına kadar olan sürede ise müşterileri ve takımları yeni ürün
geliştirme sürecine katan ve hıza önem veren yeni ürün geliştirme anlayışı hakim olmuştur.
Günümüze kadar olan yeni dönemde ise sistem entegrasyonunu temel alan müşterilerin,
tedarikçilerin ve işletme çalışanlarının işbirliğine dayanan yeni bir yapı oluşmuştur (Yang and
Yu, 2002: 219).
Pazar dinamikleri, çarpıcı şekilde değişmektedir. Örneğin maliyetleri azaltmak ya da
kaliteyi iyileştirmek gibi, 1980‟lerin popüler stratejileri, 1990‟ların rekabet savaşlarını
kazanmak için yeterli değildir. Bu savaşlar, yaratabilen ve yeni ürün geliştirerek yeni
pazarlara egemen olan firmalar tarafından kazanılacaktır. Bununla birlikte, yeni ürün
yaratmak, oldukça riskli bir istir. Bu is, zengin parasal ve parasal olmayan kaynakları
gerektirmektedir. Yeterli şartlar yerine getirilse bile, yeni ürünün başarısı için garanti değildir.
Ancak, firmalar yılmadan, her geçen gün daha fazla bu konuya odaklanarak çalışmalarına
devam etmektedirler.
Değişim ve gelişim beraberinde belirsizliği de getirmektedir. Özellikle fikir
aşamasındaki her 100 ürün fikrinden, en sonunda birinin hayatta kalabilme gerçeği, firmaların
bu konudaki hassasiyet derecelerini de arttırmayı zorunlu kılmaktadır. "Yenilik, aynı zamanda
belirsizliktir" ve "her belirsizlik risk taşır" felsefesinden hareketle, firmaların belirsizleri alt
etmek ya da onları yönetebilmek adına

23
yapabileceklerinden biri de, riski dağıtabilecekleri yeni ürün portföyü oluşturmaktır. Bu
kısımda, yeni ürün geliştirmeyi etkileyen belirsizlikler, bu belirsizliklerin etkilerini azaltmak
adına portföy oluşturmanın önemi ve portföyü etkileyen unsurları açıklamaya çalışılacaktır.
4.1.2. Yeni Ürün GeliĢtirme Süreci
Yeni ürün geliştirme süreci her şeyden önce, işletme ve pazarlama yönetiminin genel
stratejileri ile buna bağlı olarak yeni ürünlerle ilgili stratejik bakış açısına bağlı olarak gelişir.
İşletmenin temel hedef ve stratejilerine bağlı olarak, yeni ürün stratejileri örneğin; mevcut
pazar payını yada satışları korumaya dayalı olabileceği gibi, pazardaki yeni ürün geliştirici
konumunu korumaya yönelik de olabilir. Başka bir açıdan işletmenin yeni ürün stratejisi,
belirli bir yatırım geri dönüş oranını sağlamak veya yeni bir pazarda konumlandırma
sağlamak da olabilir.
4.1.2.1. Yeni Ürün Fikirlerinin Toplanması
Fikirlerin büyük bir çoğunluğu ürün haline dönüşemese de, her yeni ürünün hareket
noktası fikirdir. Bu nedenle, iyinin bulunmasını sağlamak için çok sayı da fikir toplanması
gerekir. Toplanan fikir sayısı arttıkça iyi fikirler ve daha başarılı yeni ürünlerin sayısı da
artmış olacaktır.15
Yeni ürün fikirleri, işletme içi ve dışı kaynaklardan olmak üzere genelde iki
kaynaktan toplanabilir. İşletme içi kaynaklar olarak, tüm bölümlerde ve özellikle pazarlama,
üretim, araştırma- geliştirme bölümlerinde çalışanlar sayılabilir. İşletme dışındaki yeni ürün
fikirleriyle ilgili kaynaklar ise, müşteriler, rakipler, araştırma kuruluşları, aracı firmalardan
oluşur. İşletme yada pazarlama yönetimi çalışanların yeni fikirlerini açıklamalarını teşvik
edecek sistemler geliştirmeli ve bu konuda çalışanları desteklemelidir. Böylece daha fazla
sayıda ve belki de daha kaliteli fikirlerin toplanması şansı yakalanabilir. İşletme dışındaki
kaynaklardan yeni ürün fikirlerinin toplanmasında ise genellikle ikincil verilerden hareket
edilmekle birlikte, zaman zaman da doğrudan yenilik araştırmaları işletme tarafından
yaptırılabilir.
4.1.2.2 Fikirlerin Değerlendirilmesi Ve Elenmesi
Toplanan çok sayıdaki fikir, gerçekleştirilebilir olma bakımından değerlemeye tabi
tutulur. Bu noktada, pazarlama, araştırma-geliştirme, üretim ve finansman bölümleri
yöneticilerinin katılımı ya da onlardan görüş alınması gerekir. Bu şekilde bir değerlendirme
sürecinde gerçekleştirilme olasılığı yüksek olan fikirler bir sonraki aşamaya aktarılır.
4.1.2.3. ĠĢletme Analizleri
Üçüncü aşamaya gelen fikirler, pazar ve talep şartları, üretim teknolojisi, finansman
kaynakları, maliyet ve fayda analizleri, muhtemel satış miktarı vb. kriterlere göre detaylı bir

24
biçimde analiz edilir. Böylece, yeni ürün geliştirme ile ilgili kavramsal çabalar tamamlanmış
olur ve bu analizler sonucunda başarılı olma olasılığı görülen yada yüksek olacağı düşünülen
fikirlerin fiili olarak üretilmesi aşamalarına geçilir.
4.1.2.4. Yeni Ürün GeliĢtirme
İşletme analizleri olumlu görülen ürünler ya doğrudan ya da ürünün ve pazarın
özelliklerine göre model üretimi yoluyla somut hale dönüştürülür. Bu aşamada ürünün
tasarımı ve özelliklerinden daha ziyade, pazarın beklentileri ve pazara uygunluk kriterlerine
dikkat edilmelidir.
4.1.2.5 Pazar Testleri
İşletme açısından yeni ürünler, eski bir ürünün yeniden tasarlanmış ya da markası
yenilenmiş ürünler vb. durumlarda pazar testi aşaması gerçekleştirilmeden doğrudan ürünün
ticarileştirilmesi ve pazara sunulması aşamasına da geçilebilir. Pazar testleri aşamasında
dikkat edilmesi gereken önemli hususlardan biri, mümkün olduğunca yeni ürüne talebin
olabileceği ve dolayısıyla işletmenin moral açıdan zorlanmayacağı bir pazar bölümünün
belirlenmiş olmasıdır.
4.1.2.6. TicaretleĢtirme Ve Pazara Sürme
Pazar testleri ihtiyacı hissedilmeyen ya da pazar testleri başarıyla sonuçlanan yeni
ürünlerin kitlesel üretimine geçilir ve ürünün özelliği ile pazar ve rekabet şartlarına göre ürün
hedeflenen pazar bölüm veya bölümlerine dağıtılır. Bu aşamada, ürünün fiyatı, ambalajı,
markası, dağıtım kanalları ve satış sonrası hizmetleriyle tam olarak hazır olması önemlidir.
Tutundurma çabalarıyla üründen haberdar edildiklerinde, tüketicilerin aradıkları yerde
kolaylıkla yeni ürünü elde edebilmeleri önemlidir. Bu ise, etkin ve bütünleşik pazarlama
stratejilerini gerektirir.
4.1.2.7. Yeni Ürünlerin BaĢarısızlık Nedenleri
Yukarıdaki sürece göre geliştirilmiş çok sayıdaki yeni ürünün pazarda başarısız
oldukları da bir gerçektir. Yeni ürünlerin başarısız olmalarında çok sayıda faktör rol
oynayabilir. Ancak genel olarak bakıldığında, yeni ürünlerin başarısız olma nedenleri şu
şekilde sıralanabilir.
• Eşsiz bir ürün yaratma endişesi; bu endişe gereğinden fazla fonksiyonel ve karmaşık
ürünlerin ortaya çıkmasına ve dolayısıyla ürünlerin maliyeti ile fiyatlarının ödenebilir sınırları
aşmasına neden olmaktadır.
• Yanlış zamanlama; özellikle talebin düşük olduğu veya ekonomik, sosyal, mevsimlik
ve konjonktürel dalgalanmaların olduğu dönemler de yeni ürünlerin pazara sürülmesi
başarısız olmalarına yol açmaktadır.

25
• Önemsiz farklılaştırmalar üzerinde odaklanmak; Tüketicilerin beklentilerine cevap
vermeyen veya onlara kolaylık sağlamayan farklılaş tırmalar gerçekleştirmek, yeni ürünü
başarısız hale getirebilir.
• Çok küçük pazar bölümlerine odaklanmak; getirisinin yüksek olacağı düşüncesiyle
geliştirilen bazı yeni ürünler oldukça küçük ve cazip olmayan pazar bölümlerinde
başarısızlıkla sonuçlanabilir.
• Pazarlama stratejilerini bir bütün olarak geliştirememe; Yeni ürünleri başarısız kılan
önemli faktörlerden biri de, yeni ürünleri destekleyecek pazarlama stratejilerinin zamanında
ve yeterli olarak geliştirilememiş olmasıdır.
• Pazar ve rekabet şartları; Pazardaki ikame ürünler, rekabet şartları ve rakiplerin
muhtemel hareket tarzları dikkate alınmaksızın ya da çok fazla önemsenmeksizin geliştirilen
yeni ürünlerin bir kısmı ise, bu nedenlerle başarısız olabilmektedir.
4.1.3.Yeni Ürün GeliĢtirmenin Önemi
Yenilik, son derece pahalı olduğu kadar aynı zamanda risk de taşımaktadır. Çoğu yeni
ürün fikirleri, gerçekleştirilmeye başlamayla es zamanlı olarak bitirilirler, söz konusu ürün
fikirlerinden vazgeçilir. Pazara erişebilenlerin çoğu da başarısızlığa uğrar. Başarılı olanların
da eskiye nazaran çok daha az ömürlü olmaları ihtimali gittikçe fazlalaşmaktadır.
Yeni bir ürünün geliştirilmesi, daima bilinmeyene, belirsizliğe doğru atılmış bir
adımdır. Yeni ürünün geliştirilmesi oldukça uzun bir zamanı gerektirmektedir. Yenilikle ilgili
araştırmalar çoğu zaman önemli parasal kaynakları gerektirmekte, basarı sansı ise, nispi
olarak çok düşük bulunmaktadır. A.B.D.'de yapılmış araştırmalarda, en iyi şartlarda dahi her
10 projeden ancak bir tanesinin ticari başarıya ulaşabildiği görülmüştür. Yine aynı
araştırmalardan çıkan bir diğer sonuç ise, yeniliklerle ilgili olarak yapılmış araştırma ve
geliştirme masraflarının %80'i tam bir kayıp olduğuna ilişkindir.
Yeni ürünlerin geliştirilmesi için, her firma kendi şartlarına ve sahip olduğu
kaynaklara göre bir yöntem ve süreç takip etmektedir. Bu yöntemler, üründen ürüne olduğu
kadar, benzer konularda çalışan firmalar arasında da farklılıklar göstermektedir.
Teknolojinin ve buna bağlı olarak rekabetin yoğun olmadığı yıllarda bazı firmalar,
yeni ürün geliştirme ve çeşitlendirme faaliyetlerinin, firmanın nasıl bir gidiş gösterdiğine
bağlı olarak, uzun vadeli bir stratejiyi, planı takip ederken, diğer bazı firmaların ise, çıkacak
fırsatlara göre, tesadüfi karar aldıkları bilinmektedir.
Ancak günümüz firmaları varlıklarını sürdürebilmek için tesadüflere bağlı kararlar
almak gibi keyfiyete sahip değillerdir. Eğer, bu yöndeki çalışmalar etkin bir şekilde
yürütülmek isteniyorsa, firmanın yeni ürün geliştirme programı ve politikası iyi organize

26
edilip kontrol altında tutulmalı, yeni ürün geliştirme fonksiyonu, organizasyonun bütün
bölümlerinin iyi koordine edilmiş bir ortak faaliyeti seklinde olmalıdır. Bireysel, plansız
çabalar, bazı orijinal yeni ürünler ortaya çıkarabilseler de, bu şekilde firma için karlı bir genel
sonuca ulaşmak oldukça riskli olacaktır.
4.1.4. Hızlı DeğiĢen Pazarlarda Yeni Ürün GeliĢtirmeyi Etkileyen
Belirsizlikler
Günümüz şartları değerlendirildiğinde, akıl almaz bir hızla hemen hemen her şeyin
değiştiği söylendiğinde, abartılı bir ifade kullanılmış olmaz. Teknolojinin mi değişimi
sağladığı, yoksa değişimin mi teknolojik gelişmeleri körüklediği kesinleşmeye dursun,
günümüz şartlarında rekabet etme gayretinde olan firmalar gelişmeleri yakalayabildikleri
ölçüde başarılı olacaklardır.
Bazı pazarlardaki değişimin çok hızlı olduğu, bazılarında daha yavaş gerçekleştiği
gözlenmektedir. Özellikle teknolojideki hızdan etkilenen kompüter, Telekomünikasyon ve
eğlence gibi endüstrilerde gelişmeler çok hızlı olurken, mevcut ürünlerde bazı ilaveler ya da
değişikliklerin yapıldığı, çoğunlukla türev ürünlerin pazara sunulduğu endüstrilerde daha
durgun bir yapı gözlenmektedir.
Aşağıdaki tabloda, durağan ve hızlı değişen pazarlara özel yeni ürün geliştirmeye
yönelik bazı kriterler yer almaktadır.
Tablo 1: Yeni ürün geliştirmede bazı kriterler
Hızlı değiĢen pazarlarda etkili
uygulamalar
Durağan pazarlarda etkili uygulamalar
1. Yeni ürün geliştirme sürecinde derinliğine
araştırmaya odaklanmak.
2. Fikir geliştirmede kullanıcılardan bilgi
almak.
3. Kapsamlı pazar araştırması için prototip
geliştirmek.
Durağan pazarlarda türev ürünler için derin
bir araştırma gerekmez.
Tüketicilerin ihtiyaçları iyi anlaşılmıştır.
Pazar bölümleri bilinmektedir.
Küçük çaplı üretim- küçük çaplı satış
Pazara hızlı girmek
Ürünün ilk versiyonlarını geliştirmek
Geri bilgi akışını hızlandırmak
Pazara ilk giren olmak, riskli olabilir.
Rakipler ürünlerin fiyatını kırabilir.
Değişiklikleri hızlı gerçekleştirmek Değişikliğe gerek yok.

27
Ölçek genişliği, pazar büyüklüğü ve uygun
fiyat seviyesine yönelik soruları
cevaplandırmak için nicel pazar araştırmaları
yapmak.
Bu pazardaki, büyüklük ve fiyat seviyesi
bilinmektedir.
Yeni ürün geliştirme süreci içerisinde
firmanın araştırma taahhütlerini
gerçekleştirmek.
Riskler düşüktür. Üst yönetimin desteği ve
ilgisi, yeni ürünü Pazara sunmak için gerekli
olmayabilir.
Başarılı yeni ürünlerin geliştirilmesini ve
pazara sunumunu sağlayan örgütsel kültürü
inşa etmek
Örgütsel ve teknolojik değişimleri
kolaylaştırmak
Örgütsel ve teknolojik değişimler, türev
ürünler için hayati bir önem taşımaz.
Satış gücü ya da dağıtım kanallarındaki yeni
ürün yükünü hafifletmek için, yeni pazarlara
ulaşmak için direkt pazarlama stratejileri
oluşturmak.
Muhtemel tüketiciler, daha önce benzer bir
ürünü kullanmış olma durumunda
olduklarından, türev ürünler, satış gücü ve
dağıtım kanalları için sıkıntı oluşturmaz.
Tüketiciyi eğitmek gerekmez.
Basit güdüler, satışın gerçekleşmesini sağlar.
Tabloda da görüldüğü üzere, hızlı değişen ve durağan pazarlara ilişkin özellikler yer
almaktadır. Hızlı değişen pazarların temel özelliği, değişim ve gelişimin sürekli olması
temeline dayanmaktadır. Bu değişim ve gelişim de en fazla teknoloji üzerinde
yoğunlaşmaktadır.
Teknolojideki hızlılık, bir yandan istenir ve desteklenirken, bir yandan da
lanetlenmektedir. Çünkü bu hız, beraberinde firmalar adına bazı belirsizlikleri getirmektedir.
Belirsizlik, bir bilgi eksikliğidir. Özel bir görevi yerine getirmek için gerekli bilgi ile sahip
olunan arasındaki fark, belirsizlik olarak tanımlanabilir. Belirsizlik, çeşitli sekilerde
karakterize edilmektedir. Değişik unsurlara sahiptir.
Belirsizlik altında karar vermek, özellikle yeni ürün geliştirme sırasında, pazarlama
yöneticilerinin her gün karşılaştıkları günlük islerindendir. Çoğu yazar ve pek çok
akademisyen araştırmacı, belirsizliği, riske girmeye karar verecek yöneticilerin, kararlarını
etkileyen temel fikirler, teknikler ve önyargılar olarak açıklamaktadır.

28
Yapılan araştırmalar sonucunda, hızlı değişen pazarlarda yeni ürün geliştirme
faaliyetlerinde bulunan firmaların aşağıdaki 3 temel belirsizlik düzeyi ile karşılaştıkları tespit
edilmiştir.
a. Ġhtiyaçlarını Açıkça Ġfade Etmede Tüketicilerin Yetersizliğinden Kaynaklanan
Belirsizlik
Durağan pazarlarda, türev ürünler için olası tüketicilerden yeni ürün kavramına ilişkin
bilgi elde etmek, nispeten mümkündür. Pazarda yeni bir ürün için düşünülen
konumlandırmaya ilişkin veri toplamanın iyi yolu, tüketicilerden gelen bilgileri
değerlendirmektir
Ancak hızlı değişen pazarlarda, "tüketici kimdir", "ne ister gibi" gibi soruların
öncelikle cevaplandırılması gerekmektedir. Yeni bir ürünün pazara sunulması sırasında,
ürünlerin özelliklerini bilmeyen tüketici, söz konusu ürün için kendi kimliğini ve ne istediğine
ilişkin bilgiyi, organizasyona keskin bir şekilde verememektedir. Bu da, yeni ürün için
belirsizliğin bir yüzünü oluşturmaktadır.
b. Yeni Teknolojinin Uygulanabilirliğinden Kaynaklanan Belirsizlik
Durağan pazarlarda, türev ürünler için teknolojinin büyük meydan okumaları yoktur.
Böylece, yeni ürün geliştirme sürecinde bazı aşamalar atlanabilir ya da kısaltılabilir.
Teknoloji, daha önce kullanılmış olmasından dolayı bilindik bir özellik taşımaktadır.
Ancak, hızlı değişen pazarlarda, tüketici profilindeki belirsizlik kadar, uygulanan
teknolojinin de pazara uygulanabilirliği de önemlidir. Özellikle radikal yeniliklerde kendini
kanıtlamaya çalışan dünya şirketlerinin büyük çaba, zaman ve fon ayırdıkları herkes
tarafından bilinmektedir. Ancak, geliştirilen teknolojinin ürünlerinin tüketicinin hizmetine
sunulabilecek özellik taşıyıp taşıyamayacağı, firmalar açısından bir belirsizliği ifade
etmektedir.
c. Kaynak Taahhütlerini Yerine Getirmede Üst Yönetimden Kaynaklanan
Belirsizlik
Ekonomik amaçlarla kurulan firmaların ayakta kalabilmelerinin temel şartı, pazardaki
değişim ve gelişimleri yakından takip etmek, en az rakipler kadar iyi ve ihtiyaçları
karşılayabilecek yeni ürünleri, en karlı şekilde, gerektiği yer ve zamanda pazara
sunabilmektir.
Yeni ürünlerin, daha fikir aşamasından pazara sunum zamanına kadar geçen sürede üst
yönetim tarafından desteklenmesi, ürününü başarısını olumlu yönde etkileyecektir. Buna
karşılık, özellikle hızlı değişen pazarlarda zaman zaman hem tüketici profilinin tespitindeki,
hem de teknolojinin piyasa şartlarına uydurulması yönündeki belirsizlik, yönetimin de ürünü

29
desteklenme konusunda çekimser bir davranışa yöneltebilir. Yönetimin projeye kaynak tahsis
etme konusunda önceden verdiği desteği sürdürmemesi ya da yerine getirmemesi, yeni ürün
geliştirmeyi olumsuz etkileyecektir.
4.1.5. Belirsizlikleri Yönetmede Portföy YaklaĢımı
Çeşitlilik, bir firma için her zaman daha fazla çaba harcamayı ifade etmektedir.
Günümüz şartlarında kitlesellikten bireyselliğe doğru giden pazar yapıları, daha fazla para,
emek ve zaman harcamayı gerektirse de, çeşitliliği zorunlu hale getirmiştir. Zira, bir firma,
pazarın ihtiyacını ve beklentilerini karşıladığı ölçüde başarılı demektir.
Bu bağlamda, firmalar, yeni ürünleri geliştirirken, aynı teknolojiyle geliştirebilecekleri
ve üretebilecekleri ürün sayısı ya da değişik kitlelere ulaşacak ürün hattını göz önünde
bulundururlar. Bu düşünce, firmaların pazara son giren ürüne dikkat çekerek, yeni ürün
geliştirme plan ve programını daha iyi yönetmeleri için imkan sağlamaktadır. Çoğu yeni
ürünün pazarda yok olup gitmesine rağmen, firmalar, daha iyi ürünler geliştirmektedirler.
Muhakkak, bu fırsat, yani daha iyi ürünü üretme fırsatı, tek bir ürüne odaklanan bir modelle
yakalanamaz. En iyi yollardan birisi, tek bir ürünle üstün olmak yerine, söz konusu alanda bir
portföy oluşturmaktır.
Portföy yaklaşımı, ürünleri bir bütün olarak düşündüğünden, yeni bir ürünün nispi
başarısı ve başarısızlığı yeni bir anlam kazanır. Yaklaşım, portföyle ilgili birincil ve ikincil
veri kullanır ve karlılık, kaynak ayrımı, risk, pazar payı, pazar büyüklüğü ve pazar gelişimi
gibi yeni ürüne ait değişik durumlar için geniş bir bakış açısı sağlar. Bu bakış açısından
dolayı, bir portföy oluşturmak, değişken bir çevrede, yeni ürüne dair riskleri elimine etmede
faydalı olabilir. Bu yaklaşım, çeşitli endüstrilerde gittikçe yaygınlaşmaktadır. Son
zamanlarda, örneğin, 3M firması, binli sayılarla ifade edilen çeşitte ürünlerle pazarlarda
faaliyet göstermektedir.
Firmaların olası risklerin etkilerini azaltma yolunda başvurulacak yollardan birisi olan
portföy yaklaşımı, portföydeki ürünler arasında bir benzerlik var oldukça, her yeni ürün için
kullanılabilir. Her yeni ürün için kullanılabileceği gibi, bir ürünün yaşam seyrinde yer alan
ürün geliştirme, değerlendirme ve konumlandırma kararları için de kullanılabilir. Kararlardan
biri, mevcut pazarda bir hat ilavesi ise, odak noktası, diğer ürünlerle yeni ürünün en fazla
uygunluğuna ilişkin olacaktır. Diğer tarafta, firma için yeni ya/ya da dünya için yenilik söz
konusu ise odak noktası, firma kaynakları ile yeni ürün arasındaki uygunluğun fazlalığına
yönelik olacaktır. Ürüne özel bir analize ihtiyaç varsa, başka metotlar kullanılmalıdır.
4.1.5.1. Yeni Ürün Proje Portföyünün OluĢturulması

30
Özellikle hızlı değişen pazarlardaki ürünleri etkileyen belirsizlikler, firmaların yeni
ürün geliştirme çabalarını zorlaştırmaktadır. Bir firmanın ürettiği ürün, tipik bir ürün yasam
eğrisini takip ederek, doğar, büyür, olgunlaşır ve ölür. Firmaların, günümüzde rekabet
edebilmelerinin temel şartı, pazarda rekabet edebilecek ürünlerle sürekli olabilmeyi
başarabilmelidirler. İyi yönetilen bir firmada, ürünlerin zamanla modası geçmesi ve
satışlarında bir düşüş olması olağandır. Firma, teknolojik nedenlerle eskiyen ve rekabet
edemeyen ürünlerin yerini alacak yeni ürünlerle pazarda hazır olabilecek bir strateji
izlenmelidir. Böyle bir strateji ile firma, kendi pazar payını koruyabileceği gibi, bunu yanında
rakip firmaların eskiyen ürünlerinin sahip olduğu pazar dilimini de elde etme şansını
yakalayabilir.
Yeni ürün akışı, aynı zamanda “ yıldızlar ve nakit inekleri” olarak adlandırılan ürünleri
de ortaya çıkaracaktır. Ki bu ürünler, genellikle tatminkar bir pazar payına sahip, gelir ve
karlılık oranı gittikçe artan ürünlerdir. Yeni ürünlerin basarı olasılıkları ve giderek azalan
ömürleri göz önünde tutulduğunda, firmaların birden fazla ürün üzerinde çalışmaları, riski
dağıtmalarına yardımcı olacaktır. Nitekim yeni ürün geliştirme proje portföyü, firmanın aktif
olmayı düşündüğü is alanlarını, büyümeyi ve teknolojisine göre firmanın stratejik vizyonunu
ortaya koyacaktır.
Optimal yeni ürün geliştirme proje portföyü, aşağıdaki karakteristik özellikleri içerir:
1. Proje portföyü, başarılı yeni ürünlerin düzenli olarak pazara akısını sağlar.
2. Bu projeler ve mevcut ürünlerden oluşan ürün karması, firmanın stratejisini gösterir.
3. Ürün hattında, mevcut ürünlerin daha iyi hale getirilmesi ve yeni başarılı ürünlerin
ortaya çıkarılması sayesinde iyi bir denge sağlanır.
4. Portföyde yer alan yeni ürünlerin pazara giriş zamanlaması ile eski ve karlı olmayan
ürünlerin pazardan çekilme zamanlaması birbirini karşılar.
Bu karakteristikler, endüstri tarafından esaslı kabul edilmelerine rağmen, optimum
portföyü geliştirmek için daha detaylı prosedürlere ihtiyaç vardır. Cooper, firma portföylerini
temsil edecek, firmalar tarafından kabul edilen birkaç yaklaşımdan bahsetmektedir.
4.1.5.2. Proje Portföyünün Boyutları
Yeni ürün proje portföyünde göz önünde bulundurulan bazı boyutlar tespit edilmiştir.
Bu boyutlar seçiminde belirli bir kural söz konusu değildir. Firmalar tarafından kullanılan
bazı boyutlar;
a. Pazar riski, teknoloji riski.
b. Önem, uygulama kolaylığı.
c. Pazar çekiciliği, finansal çekicilik.

31
d. Değer, basarı olasılığı.
e. Pazar çekiciliği, tamamlanma kolaylığı.
f. Basarı olasılığı, net bugünkü değer.
g. Risk, ödül.
h. Strateji niyeti, pazar bölümleri v.b sıralanabilir.
Bu boyutların ortak karakteristikleri, bazı risk ve/veya ödül tiplerini temsil etmeleridir.
Örneğin, boyutlardan birincisi, yeni ürün geliştirmenin iki ortak riskini kullanır. İdeal olanı,
firmaların iki boyutlar için düşük riskli projelere sahip olmalarıdır. Uzun dönemde, firmalar
her boyut için yüksek risk değerleriyle birkaç projeye sahip olabilirler.
Yeni ürün geliştirme proje portföyünü temsil edebilen boyutlardan oluşan değişik
kombinasyonlar kullanılmasına karsı, portföy ile firma stratejisi arasında bir bağlantı kurmak
çok zordur. İdeal olanı, basarı ve karlılık potansiyeline göre, en fazla çekici olan projelere
sahip olmaktır. Fakat, bu her zaman mümkün olmaz. Bu optimum karışım olmalıdır. Böylece,
çekici olmayan bazı projeler, teknolojideki kesifler ve ilave fonlarla zenginleştirilerek daha
çekici hale getirilebilir.
İkinci önemli husus, projelerin zamanlama ve tamamlanmasının, hesaba katılmasının
gerekliliğidir. Portföydeki bazı projeler, birkaç ay içerisinde tamamlanırken, başkaları için
yıllar gerekebilir. Bu proje sonucunda ortaya çıkacak ürünler, eğer pazarda halen var olan
ürünlerin yerine konulacak ise, söz konusu ürünlerin yasam eğrilerinin tamamlanma
sürelerinin iyi tespit edilmesi de önemlidir.
Balanchandra ve Friar tarafından geliştirilen kavramsal çatı, bazı zorlukların yanında
firmalara bir yön sağlamaktadır. Literatürde AR-GE ve yeni ürün geliştirme projeleri için
başarı faktörlerine yönelik çalışmalar, çoğu başarı faktörü olarak kabul edilen unsurun
kimliğini tespit etmiştir. Fakat, bulgulardan bazısında çelişkiler vardır. Örneğin, bazı
çalışmalar, yeni ürün geliştirmenin başarısı için ayrıntılı pazar araştırmalarının gerekliliğinin
savunurken, bazı çalışmalarda(radikal yenilikler) bunun faydasız olduğu iddia edilmektedir.
Projelerin yapısındaki temel farklılıklardan dolayı, çelişkili gibi olan görünüm, başarı
faktörlerinin çokluğu ile ilişkilendirilmektedir. Bu farklılıklar, söz konusu faktörler için
ölçümlerin farklı olduğu kadar, onları değerlendirmede kullanılan yöntemlerin de farklı
olmasını gerektirmektedir.
4.1.5.3. Yeni Ürün Portföyünü Etkileyen Unsurlar
Yeni ürün projelerinin ilerlemesini, ilerlerken de başarısını etkileyen boyutlar yukarıda
ifade edilmiştir. Bu boyutların yönünü ve olası kırılmaları en aza indirerek projenin başarıya

32
ulaşması için bazı unsurların iyi tespit edilmesinde yarar vardır. Aşağıdaki unsurlardaki
bilinmezlik düzeyi, yeni ürün projelerini etkileyen riskleri de arttırmaktadır.
4.1.5.3.1. Teknoloji Düzeyi
Teknoloji, bir firma için dengeleri etkileyen en önemli unsurdur. Sürekli yenilikle
ilerleyen teknolojiyi sınıflandırmak güçtür. Teknolojideki bilinirlik, teknik riski azaltır.
Bilinmeyen bir teknoloji, ya firma bünyesinde geliştirilerek, ya da bir bedel karşılığında elde
edilir. Bu daima risk doludur. Ancak, riskin varlığı, projeyi ilerletmeyi engellemez.
Bilindik bir teknolojiyi kullanan projeler için 0.9 oranındaki teknik risk, projenin
sonlanması için yeterli iken, bilinmeyen teknolojiler için 0.7 gibi bir oran, teknik basarı olarak
kabul edileceğinden, firma, projeye devam kararını alır. Diğer tarafta, teknik risk düzeyleri
için başlangıç, projenin kavramsal yapısına bağlı olarak farklı olacaktır.
Yeni ürünün teknolojisindeki bilinilirlik düzeyi, proje yönetimindeki bazı faktörlerden
etkilenmektedir. Bilinmeyen teknolojilerle yeni ürün geliştirme, yeni bir bakış açısına sahip
olmayı gerektirir. Yeni teknolojinin içerde geliştirilme ya da dışarıdan temin edilmesine bağlı
olarak, proje takımının organizasyon yapısı farklılık gösterecektir. Eğer, teknoloji transfer
ediliyor ise, güçlü teknoloji transfer, takımının organize olması gerekir. Eğer teknoloji içeride
geliştiriliyor ise, mühendislik ve üretim için yeterli fonlar sağlanmalıdır. Organizasyon yapısı,
esnek olmalıdır.
Bilindik teknolojilerde, teknolojik sahalar iyi tanımlanmıştır. Yeni ürünler, daha
önceden belirlenmiş standartlara uymak zorundadır. Yürütülecek islerin iyi tanımlanmış
olması da, bu tip teknolojinin bir diğer üstünlüğüdür.
Bununla birlikte unutulmaması gereken, pazar bilgisinin elde edilebilirliği,
teknolojinin yapısına bağlı değildir. Bu elde edilebilirlik, pazar ve yenilik boyutlarına
bağlıdır.
4.1.5.3.2. Pazarın Özelliği
Firmanın faaliyette bulunmayı düşündüğü pazarı, daha önceden tanıyıp tanımaması
yeni ürün karar ve gerisinde başarısını etkileyen bir unsur olarak karsımıza çıkmaktadır. Daha
önce faaliyette bulunulan bir pazarda, yeni ürün, mevcut ihtiyaçları karsılar. Fakat bazı
iyileştirmeler vardır. Bu nedenle, pazarın bilinmezliği, nispeten azdır. Buna karsın yeni bir
pazarda yeni ürünün, ortaya çıkan en son çeşit ihtiyacı karşılaması beklendiğinden, pazarın
bilinmezliği yüksektir. Bu nedenle mevcut pazar ve yeni pazar için yapılacak analizler farklı
olacaktır.

33
Mevcut pazarlarda, tüketiciler, ürünün mahiyeti ve kullanımını az çok biliyor
olmalarından, ürünün zayıf yönlerini fark edebilirler. Bu nedenle, bilginin toplanması ve
işlenmesi kolaydır. Sadece ürüne değil, rakipler hakkında da satış verilerinin elde edilmesi
mümkün olacağından, pazarın büyüklüğünü tahmin etmek, nispeten kolaydır. Basit istatistik
ve ekonometrik metodlardan biri kullanılarak, pazarın ölçeği tahmin edilebilir.
Basit gibi görünmesine rağmen, mevcut ürünlerin versiyonları için pazar
tahminlerinde bulunmak, pek de kolay değildir. Yeni ürünler hakkında tüketicilerin
beklentileri, test panellerinde elde edilen pazar tahminlerinin güvenilirliğini azaltarak, çok
farklı sonuçlar ortaya çıkmasına neden olabilir.
Yeni pazarlarda, bir tarafta çok sayıda bilinmeyen vardır. Güncel tüketici profili,
kendini yanlış tanımlayabilir. Ürünün potansiyel kullanıcısı, uygun biçimde tespit
edilemeyebilir. Birinin, tüketici profili ve ürünün kullanımı hakkında bazı tahminlerde
bulunması gerekmektedir. Kısaca, yeni pazarlarda pazarın büyüklüğü, eldeki bilinenlerle
tahmin edilemez. Söz konusu bilginin kalitesi, pazar ve tüketiciler arasındaki farklılıkları
keşfettiği ölçüde artacaktır. Maidique ve Zirger, mevcut pazarlar hakkındaki bilgiyi elde
etmede, proaktif yaklaşımların kullanılmasının daha faydalı olacağını ileri sürerken, yeni
pazarlar hakkında bilginin, ancak ürünlerin kullanılma ve denenmesinin sağlanarak, ortaya
çıkan verilerin değerlendirilmesi ile elde edileceğini belirtmektedirler. Bu bilgi, pazar
büyüklüğünün tespiti için önemlidir.
4.1.5.3.3. Yeniliğin Derecesi
Ürünlerle ilgili yenilik düzeyleri derecelendirilmektedir. Daha önce hiçbir kişi ya da
kurum tarafından yapılmayan yenilikler radikal yenilik olarak tanımlanırken, mevcut ürünler
üzerine yapılan çalımsalar ise sürekli ya da artan yenilik olarak kabul edilmektedir.
Sürekli yenilikte, temel teknoloji ve ürün şekli, esas itibariyle değişmeden aynıdır.
Sadece performans, değişebilirlik, görünüm ve diğer benzer karakteristikler için küçük
değişiklikler yapılır. Sürekli yeniliklerde, teknoloji iyi anlaşıldığı için teknik başarı olasılığı
yüksektir ve önceki ürünlerde başarıyla uygulanmaktadır. Proje faaliyetlerini bütçelemek ve
bir sıraya koymak, iyi tanımlanmış ve kilometre taşları açıkça yerleştirilmiş projeyi
tamamlamak için gerekli işler kadar kolaydır. Bununla birlikte, bu faaliyetler, şiddetli maliyet
ve zaman baskılarını üzerlerinde taşırlar. New Ink Jet yazıcıları ve Sony'nin Walkmanleri
buna verilebilecek tipik örneklerdir. Bu tip projeler için basarı faktörleri,
projenin örgütsel sonuçları ve pazardaki başarısına yönelmiştir. İyi anlaşılmış bir teknoloji
kullanıyor olmasından, teknoloji faktörü öncelikli olmayıp, sürprizler söz konusu değildir.

Proje 2 - Stratejik Pazarlama

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Proje 2 - Stratejik Pazarlama

Similaire à Proje 2 - Stratejik Pazarlama (20)

Proje 2 - Stratejik Pazarlama