Ettevõtte tulemuste parandamine Kobayashi 20 võtme mudeli abil
•
0 j'aime•478 vues
Mis on Kobayashi 20 võtit ja kuidas hinnata nende võtmete taset oma ettevõttes? Kuidas võtmete hindamistulemusi tõlgendada ning kuidas tulemusi seda tasakaalus tulemuskaardiga? Indrek Sabuli ettekanne Tööstuse Äriplaanilt, millega saab tutvuda ka siin: http://www.toostusuudised.ee/article/2015/2/3/loeng_kuidas_viia_ettevote_maailma_tipptegijate_hulka
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Plus de Columbus Eesti AS
Plus de Columbus Eesti AS (20)
Ettevõtte tulemuste parandamine Kobayashi 20 võtme mudeli abil
- 1. ’Columbus’ is a part of the registered trademark ‘Columbus IT’
- 2. Indrek Sabul, ärikonsultant Columbus Eesti AS 2 KOBAYASHI 20 VÕTME MUDEL
- 3. 3 TEEMAD KOBAYASHI 20 VÕTME MUDEL TÕLGENDAMISVÕIMALUSED JA ORGANISATSIOONI TULEMUSLIKKUS
- 4. EESMÄRGID: 4 VAADATA KÕRGEMALT MÕELDA SUUREMALT PÜÜELDA TÄIUSLIKKUSELE
- 5. SISSEJUHATUS 5 Suurim rumalus on teha täna asju täpselt samamoodi nagu eile ja loota, et tulemus tuleb parem. Albert Einstein
- 6. SISSEJUHATUS 6 On paradoksaalne, et stabiilsuse tagamiseks tuleb pidevalt teha uusi muudatusi. Rommi Roosimaa, Baltronic Grupi omanik
- 7. 7 PÄEVAKAVA KOBAYASHI 20 VÕTME MUDEL TÕLGENDAMISVÕIMALUSED JA ORGANISATSIOONI TULEMUSLIKKUS
- 8. KULUSÄÄSTLIK (LEAN) MÕTTEVIIS 8 Ma võtsin suure kivi ja eemaldasin sellest kõik ebaolulise Auguste Rodin
- 9. 9
- 10. 10 Kobayashi 20 võtme mudel
- 11. 11 Võti Võti 1 Töökoha korrastamine ja organiseerimine (5S) 11 Kvaliteedi tagamise süsteem 2 Juhtimissüsteemi parendamine (Hoshin) 12 Tarnijate arendamine 3 Parendusmeeskondade tegevus 13 Raiskamise kõrvaldamine 4 Varude vähendamine ning tarneaja lühendamine 14 Töötajate kaasamine innovatsiooni 5 Seadistusaegade vähendamine 15 Ristkoolitused ja asendatavus 6 Lisandväärtuse analüüs ja parendamise meetodid 16 Tootmise planeerimine 7 Järelvalveta tootmine 17 Efektiivsuse juhtimine 8 Ühendatud/sünkroniseeritud tootmine 18 Infosüsteemide kasutamine ja automatiseerimine 9 Seadmete hooldus 19 Energia ja materjali säästmine 10 Aja juhtimine ja panustamine 20 Valdkonna juhtivate tehnoloogiate kasutamine Kobayashi 20 võtme mudel
- 14. 1414 1. TÖÖKOHA KORRASTAMINE JA ORGANISEERIMINE (5 S) Tase 1 Tööruumid segamini ja määrdunud. Mittevajalikud töövahendid ja -materjalid on laiali. Tase 2 Mittevajalikud töövahendid ja -materjalid nähtavatelt kohtadelt ja liikumisteedelt kõrvaldatud. Põrand puhas. Mainad, seinad, kapid mustad, korrast ära. Tase 3 Tööruumid ja tööseadmed korras ja puhtad, ka nurgatagused koristatud. Kappides, kastides endielt segadus. Tase 4 Tööruumides markeeritud liikumis- ja ladustamisalad. Töövahendid ja - materjalid märgistatud ja määratud asukohas. Kuid inspekteerimiste vahel kord ei püsi. Tase 5 Mustuse ja korralagedused tekkepõhjused kõrvaldatud. Toimivad rutiinid töökoha pidevalt korras hoidmiseks. 1. Sorteeri 2. Säti 3. Sära 4. Standardiseeri 5. Säilita
- 16. 1616 2. JUHTIMISSÜSTEEMI PARENDAMINE Tase 1 Puudub selge juhtimissüsteem. Toimub käsutäitmine. Ühel töötajal mitu ülemust, kelle korraldusi ta täidab. Tase 2 Juhtimisstruktuur on olemas, vastutusalad paigas. Igal töötajal üks kindel ülemus. Töötajad teavad tööülesandeid ja reegleid. Tase 3 Ettevõtte eesmärgid on täpsustatud kõigi organisatsiooni tasemete ja osakondadeni. Iga osakond teab oma eesmärke ja töötab omaette nende saavutamise nimel. Tase 4 Ettevõtte eri tasemete ja osakondade eesmärgid on omavahel koordineeritud, toimub koostöö ja üksteise abistamine eesmärkide saavutamiseks. Tase 5 Terve ettevõte töötab koos ühise eesmärgi nimel. Arendatakse meeskonnatööd ja individuaalseid oskuseid eesmärkide saavutamiseks. Ettevõte suudab kiirelt reageerida keskkonna muutustele. Struktuur ja eesmärgid Töötajate kaasamine Muudatuste juhtimine
- 18. 1818 3. PARENDUSMEESKONDADE TEGEVUSED Tase 1 Töötajatel pole soovi ega võimalust parendustiimides osalemiseks. Tase 2 On olemas parendusettepanekute esitamise ja elluviimise süsteem. Parendusmeeskondi luuakse. Tase 3 Eksisteerivad üksteisest sõltumatud "parendustiimid". Omavahel koostööd ei tehta. Mõned parendused aasta jooksul. Side juhtkonnaga ja ettevõtte tugi on nõrk. Tase 4 Parendustiimide töö on suunatud eesmärkide ühtlustamisele. Toimuvad regulaarsed eri taseme töötajate ühisnõupidamised. Töötajatel on soov ühistöös osaleda ja nad on oma panuse üle uhked. Tase 5 Parendustiimid töötavad iseseisvalt ja entusiastlikult. Kõigi taseme töötajad tunnevad, et annavad oma panuse e/v tulemusse. Parendusettepanekud tehakse ja täidetakse jooksvalt edukalt. 1. Planeeri 2. Teosta 4. Kindlusta3. Kontrolli
- 20. 2020 4. VARUDE VÄHENDAMINE Tase 1 Suurt varude ja WIP taset loetakse põhjendatuks, keegi ei vaevu seda vähendama. Tase 2 Varude vähendamist alustatakse pilootprojektidena. Varusid on vähendatud vähemalt iga tehase ühes osas. Tase 3 Alustatud on käsiraamatul põhinevat, kogu tehast kaasavat varude vähendamise programmi. Tase 4 Tootmisprotsesside integreerimise tulemusena on oluliselt vähenenud varude tase ning tarneaeg. Varusid on vähendatud 75%. Tase 5 Tellimuspõhine tootmine - toodetakse ainult seda, mida vaja ja siis kui vaja. Varude tase on viidud miinimumini (alla 1/5 algsest), selleks on kaasatud ka hankijad ja kliendid.
- 21. 21 4. VARUDE VÄHENDAMINE Järjepidev Parendamine (Kaizen) 1. Varude käibekiirus = käive/keskmine laovaru 2. Just-in-time tootmine (ainult vajalikud tegevused ja materjalid) 3. Tsükliaeg (Takt Time) = kogu kasutatav aeg/operatsioonide arv 4. Pull system (iga järgnev operatsioon on eelmisele sisekliendiks) 5. Kanban ja protsessi sisene kvaliteedikontroll
- 23. 2323 5. SEADISTUSAEGADE VÄHENDAMINE Tase 1 Seadistuste muutmist loetakse kuluks. Tase 2 Mõistetakse seadistuste vajalikkust. Osa töötajaid õpib SMED-i Tase 3 Pilootprojektid. Osa seadistusi on lühemad, kui 10 min. Kõik on aru saanud kiirseadistuste vajalikkusest Tase 4 Kõigile seadmetele on rakendatud SMED-i. Seadistused on dokumenteeritud nii, et töötajad oskavad neid ise teha. Tase 5 Iga operaator suudab teha SMED-i igal masinal
- 24. 24 5. SEADISTUSAEGADE VÄHENDAMINE Single Minute Exchange of Die (SMED) 1. Erista sisemised seadistustegevused välistest 2. Muuda sisemised seadistustegevused välisteks 3. Standardiseeri tegevusi ja seadistusvahendeid 4. Rakenda paralleelseid seadistustegevusi 5. Kõrvalda üleliigsed mõõtmised ja kohandamised
- 26. 2626 7. JÄRELVALVETA TOOTMINE Tase 1 Töötajad jälgivad kõiki masinaid. Ei ole aru saadud, et see on raiskamine Tase 2 Kõik mõistavad, et masinate järelevalve on raiskamine. Kuid see püsib tänu hirmule, et ilma jälgimata võib tekkida praak. Tase 3 Kõik otsivad järelvalve vähendamise võimalusi. Osa masinaid ja/või lihtsamad (ühetsüklilised) operatsioonid toimivad lühiajaliselt ilma operaatorita. Tase 4 Kõik masinad suudavad lühiajaliselt (lõunapaus ja/või vahetuse vahel) töötada iseseisvalt ja järelvalveta. Opreaator juhib rohkem kui ühte seadet. Tase 5 Kõik masinad töötavad ilma järelvalveta ja sealjuures ilma praaki tekitamata (vähemalt ühe täistsükli)
- 27. 27 7. JÄRELVALVETA TOOTMINE POKA YOKE (eksimuskindel tootmistsükkel) Seadmete jälgimine ei loo väärtust. Jälgitakse seetõttu, et kardetakse praaki 1. Erista inimese ja masina töö 2. rakenda ühe iseseisva töötsükli põhimõtet 3. Kaasa töötajaid 4. Rakenda automaatset kvaliteedikontrolli
- 29. 2929 13. RAISKAMISE VÄHENDAMINE Tase 1 Töötajad ei saa aru, mida mõiste 'raiskamine' (waste) tähendab. Tase 2 Kõik teavad, mis raiskamine on. Tehakse sellesuunalisi parendusi. Tase 3 Raiskamise tuvastamine on alanud. Tehase mõnes osas on näha kindlaid tulemusi. Joonistatud on aaredekaart (Lean TPM Treasure Map). Tase 4 Tegelik töötegemise osakaal on tõusnud 85% või kõrgemale. Tase 5 Tegelik töötegemise osakaal on vähemalt 95%. Tehas on jõudnud teistes 19 võtmes vähemalt tasemele neli.
- 30. 30 13. RAISKAMISE VÄHENDAMINE Üle tootmine Transport Ootamine Liigsed tegevused Liigsed varud Üle kvaliteet Praak
- 32. 32 PÄEVAKAVA KOBAYASHI 20 VÕTME MUDEL TÕLGENDAMISVÕIMALUSED JA ORGANISATSIOONI TULEMUSLIKKUS
- 34. TASAKAALUS TULEMUSKAART 34 Kaplan ja Norton 1992 - Balanced Scorecard (BSC)
- 35. TULEMUSTE TÕLGENDAMINE 35 Kaplan ja Norton 1992 - Balanced Scorecard (BSC) 4 8 16 19 20 2 6 7 11 17 1 5 9 10 13 3 12 14 15 18
- 36. TULEMUSTE TÕLGENDAMINE 36 Kaplan ja Norton 1992 - Balanced Scorecard (BSC) 3 2 4 3 3 4 2 3 3 4 3 1 2 4 2 1 4 1 3 4 = 15 = 16 = 12 = 13
- 37. TULEMUSTE TÕLGENDAMINE 37 Kaplan ja Norton 1992 - Balanced Scorecard (BSC) 3 2 4 3 3 4 2 3 3 4 3 1 2 4 2 1 4 1 3 4 = 15 = 16 = 12 = 13 ?
- 41. KOKKUVÕTE KOBAYASHI 20 VÕTME MUDEL NÄITAB : KUI EFEKTIIVSELT KASUTAB ETTEVÕTE OMA RESSURSSE KUIVÕRD ON TAGATUD TOOTE- JA PROTSESSI KVALITEET KUIVÕRD VÄÄRTUST LOOV JA LEAN ON ETTEVÕTE TERVIKUNA
- 42. KOKKUVÕTE KOBAYASHI 20 VÕTME MUDEL VÕIMALDAB : NÄHA SUURT PILTI, KUID KESKENDUDA OLULISELE TEHA PIKEMAAJALISI PLAANE VIIA MUUDATUSI LÄBI ÜHEKAUPA KAASATA ARENGUSSE KOGU ETTEVÕTE
- 43. KOKKUVÕTE KOBAYASHI 20 VÕTME MUDEL ON : LIHTNE JA ODAV KASUTADA VAHEND ETTEVÕTTE SISEKESKKONNA DIAGNOSTIKAKS VAHEND PANUSE MÕÕTMISEKS
- 44. VALIK OLLA SUUREPÄRANE 44 • Fanaatiline distsiplineeritus • Järjekindlus ja eesmärgistamine • Ühtlase tempoga, samm-sammult paremaks • Produktiivne paranoia • Ka kõige parematel aegadel peab halvimaks valmistuma • Õige kiirus ja kaalutletud risk • Empiiriline loovus • Kõigepealt püssi-, seejärel kahurikuulid • Toetume faktidele, mitte sisetundele ega trendidele Jim Collins Morten T. Hansen
- 45. 45 Töökoha korrastamine ja organiseerimine (5S) Juhtimissüsteemi parendamine (Hoshin) Parendusmeeskondade tegevus Varude vähendamine ning tarneaja lühendamine Seadistusaegade vähendamine Lisandväärtuse analüüs ja parendamise meetodid Järelvalveta tootmine Ühendatud/sünkroniseeritud tootmine Seadmete hooldus Aja juhtimine ja panustamine Kvaliteedi tagamise süsteem Tarnijate arendamine Raiskamise kõrvaldamine Töötajate kaasamine innovatsiooni Ristkoolitused ja asendatavus Tootmise planeerimine Efektiivsuse juhtimine Infosüsteemide kasutamine ja automatiseerimine Energia ja materjali säästmine Valdkonna juhtivate tehnoloogiate kasutamise tase Kobayashi 20 võtme mudel
- 46. ’Columbus’ is a part of the registered trademark ‘Columbus IT’ 46