Documento de apresentação da primeira Comunicação apresentada nas Jornadas Lean realizadas na Universidade de Aveiro a 09 de Maio de 2014

1. OPERAÇÕESLEAN
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LEAN MANAGEMENT
desafios e oportunidades
JOÃO PAULO PINTO, 09 DE MAIO DE 2014
COMUNIDADE LEAN THINKING – WORKSHOP LEAN MANAGEMENT – AEGIA/UA

2. OPERAÇÕESLEAN
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Poortugal é um país muito rico…
O museu dos “Coches” está
concluído desde 2012, terá
custado €35M, e só em 2013 a
sua manutenção custou €189k.
O Jornal Expresso noticiou (20 Out
2013) que a data prevista para
abertura será em Maio de 2014,
embora as fontes oficiais não o
confirmem…
Quantos sistemas informáticos comprados que depois nunca são usados?
Quantos edifícios públicos fechados, e quantos estádios de football?
Quantas auto-estradas vazias?
Quantos equipamentos nunca desempacotados apodrecem for falta de uso?
ESTES DESPERDÍCIOS SÃO IMPOSTOS
QUE TODOS PAGAMOS

3. OPERAÇÕESLEAN
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DA PRODUÇÃO EM MASSA
À PRODUÇÃO MAGRA

4. OPERAÇÕESLEAN
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MASS PRODUCTION
Características:
 Especialização do trabalho
 Mecanização e automação;
 Uniformização
A linha de montagem foi introduzida por Eli Whitney
(fabrico do algodão) em 1799;
No início do Sec XX Henry Ford iria aproveitar estas
experiências para a produção do Modelo T.

5. OPERAÇÕESLEAN
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FORD MODEL “T”
Data de início da
produção: Outubro
1908
Em 1927,
15,000,000 unidades
produzidas
Any color so long as it’s
black…

6. OPERAÇÕESLEAN
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BENEFÍCIOS DA LINHA DE MONTAGEM
 Inicialmente, demorava 14 horas para montar o Modelo T;
 A produção em massa reduziu esse tempo para 1H33;
 O preço desceu de $1,000.00 em 1908 para $360.00 em
1916;
 Como resultado, a Ford Motor Co tornou-se um fabricante
de referência;
 Em 1914 a Ford produziu 308,162 carros, mais que todos
os outros construtores juntos;
 Elevados volumes → Baixos Custos → Baixos Preços
→ Aumento de vendas → Elevados volumes…

7. OPERAÇÕESLEAN
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FORD ASSEMBLY LINES
Lean de primeira geração…

8. OPERAÇÕESLEAN
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Mas, e há sempre um “mas”…
 Reduzida flexibilidade – reduzidos volumes? …
 Equipamento especializado e processos de decisão
centralizados;
 O drama da Economia de Escala…
 Longos tempos de resposta;
 Pouca ou nenhuma qualificação e autonomia das
pessoas;
 Grandes investimentos em marketing
(empurar o que se faz).

9. OPERAÇÕESLEAN
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A ORIGEM DA TOYOTA
1902 modification: Loom
(tear) stopped
automatically if thread
broke or spool empty -
signal for attention
Result: No waste from
defective work and lower
production costs
Toyoda automated loom works

10. OPERAÇÕESLEAN
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Durante a I Grande Guerra, Toyoda tornou-se Toyota e
aventurou-se no fabrico de motorizadas e camiões de entrega.
Depois da II Grande Guerra, toda a indústria Japonesa
precisou de se reconstruir…
Eiji Toyoda e a
primeira geração do
Toyota Crown (1955)
1913-2013

11. OPERAÇÕESLEAN
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Ele cedo descobriu que os princípios da Mass
Production não eram aplicáveis ao Japão devido a:
 Dimensão do Mercado Japonês;
 Necessidade de variedade de produtos;
 Impossibilidade de suportar os custos
com recursos e stocks.
Em 1950s – o Sr Taiichi Ohno
foi para os EUA estudar os
processos de fabrico da Ford
Motor Corporation e outras.
1912-1990

12. OPERAÇÕESLEAN
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Ele descobriu métodos de trabalho que:
 Estavam ligados às actividades do Cliente (ex.
abastecimento das parteleiras dos supermercados de
acordo com o consumo);
 Abastecimento just in time (“PULL” Strategy);
 Grande variedade de produtos;
 Redução de stocks e outros desperdícios…
Mas antes de voltar a
casa, o Sr Ohno visitou
um supermercado
americano típico.

13. OPERAÇÕESLEAN
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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
Em 1961, a Toyota adopta uma “perspectiva de sistema”:
KAIZEN – atitude de melhoria continua que minimiza
o desperdício (muda) e focaliza na qualidade:
Os processos são analisados para eliminar
as falhas em vez de corrigir defeitos nos
produtos;
Fluxo contínuo em vez de grandes lotes…
MUDA – Visão global do desperdício que inclui tempo,
materiais, defeitos, avarias, etc… e daqui surgem os
“Sete Mudas” de Ohno.

14. OPERAÇÕESLEAN
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Sistema KANBAN
Quadro ANDON
Lean de segunda geração…

15. OPERAÇÕESLEAN
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16. OPERAÇÕESLEAN
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o objectivo de todos
campo de intervenção
os meios a aplicar
o sistema a usar
insatisfação
quem servimos?
a atitude certa
PRINCÍPIOSLEANTHINKING
DEFINIR O(S) VALOR(ES)
DEFINIRA(S)
CADEIA(S) DE VALOR
OPTIMIZAR FLUXOS
IMPLEMENTAR
O SISTEMA PULL
PERFEIÇÃO
INOVAR SEMPRE
CONHECER OS
STAKEHOLDERS

17. OPERAÇÕESLEAN
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Valor = Benefício / Custo
A DEFINIÇÃO DE VALOR
 Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas
interpretações atribuídas ao conceito;
 O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às
características dos produtos ou serviços que satisfazem
as necessidades e expectativas dos clientes;
 Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e
o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os
clientes interessados no nosso negócio;
 Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que
o cliente pretende é que o preço que paga seja
justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.

18. OPERAÇÕESLEAN
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Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das
actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício
(muda) e como tal devem ser eliminadas ou minimizadas.
I N P U T
(ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%)
VALOR
CRIADO
5%
PURO
DESPERDÍCIO
DESPERDÍCIO
(embora necessário)
a eliminara minimizar

MAS SEJAMOS PROACTIVOS!
Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidadesde melhoria!

19. OPERAÇÕESLEAN
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Controlos Excesso de
actividades
Stock
Avarias TransportesMovimentação
Rework
EXEMPLOS
por acaso, isto é-lhe familiar??

20. OPERAÇÕESLEAN
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21. OPERAÇÕESLEAN
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QUEM ESTÁ A USAR LEAN?
 Empresas industriais do sector automóvel, electrónica,
componentes, química, etc.;
 Instituições bancárias;
 Hospitais e unidades prestadores de
serviços de saúde;
 Hotéis;
 Serviços de correio;
 Serviços industriais;
 Sector público e governamental;
 Militares, etc.

22. OPERAÇÕESLEAN
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PENSAR LEAN SIGNIFICA:
 Adoptar de um novo paradigma de liderança e de gestão;
 Uma atitude proactiva perante os problemas
(o que temos perante nós são oportunidades disfarçadasde problemasinsolúveis);
 Pensar global, actuar local e em sintonia;
 Ser humilde – reconhecer a necessidade de aprender todos
os dias, saber ouvir, reconhecer erros e aprender com eles;
 Ser paciente, os principais ganhos demoram tempo a
aparecer;
 Respeitar as pessoas, os seus valores e expectativas;
 Envolver e comprometer as pessoas, optando pela sua
liderança e não pela gestão;
 Não desistir! A jornada lean é longa, difícil mas frutuosa…

23. OPERAÇÕESLEAN
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REFERÊNCIAS …

24. OPERAÇÕESLEAN
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pense lean, seja ágil
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não há nada de novo abaixo do sol, apenas aquilo que já esquecemos