Documento de Suporte à Formação TPM e também ao módulo da PG Lean Maintenance que terá início a 20 de Abril de 2015.

1. 1
MANUTENÇÃO PRODUTIVATOTAL
by JOÃO PAULO PINTO for CLT VALUEBASEDSERVICES 2015 © 2 de 85
Hoje não necessita de andar mais
devagar para perder terreno
para a concorrência.
Manter a mesma velocidade
é suficiente para perder a
sua posição.
Seja ágil, pense lean…
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FALHAS
Que causam paragens;
Que reduzem a
velocidade do processo;
Que causam
inconsistências;
Que originam defeitos
e acidentes;
Que poluem, etc…
PROBLEMAS
Que atrasam as encomendas e
complicam a vida
aos operadores;
Que tornam os setups complexos;
Que sujam os locais de trabalho
(cheiram mal e parecem pior);
Que tornam o equipamento
perigoso e levam a acidentes.
É TEMPO DE REPENSAR A MANUTENÇÃO

2. 2
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Manutenção Correctiva de Emergência
ISTO É-LHEFAMILIAR?
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Não é apenas ao nível do
equipamento que estão os
problemas…
A falta de formação e treino,
bem como a falta de
envolvimento das pessoas, é
também uma grande dor de
cabeça para a gestão do genba
(local de trabalho)
É tempo de repensar a Manutenção
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istoé-lhefamiliar?
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FACTS & FIGURES
 Equipamento bem mantido dura 30 a 40% mais;
 Manutenção proactiva reduz consumo de energia 5 a 11%;
 Custos de manutenção:
50% mão-de-obra e restantes 50% materiais;
 Manutenção preventiva reduz tempos de indisponibilidade
e aumenta o rendimento;
 Manutenção correctiva custa 2 a 4 vezes mais;
 Meta: A relação “Manutenção Preventiva/Correctiva” > 80%.

3. 3
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DEFINIÇÃODE MANUTENÇÃO
 A função manutenção tem por objectivo garantir as condições normais de
funcionamento de equipamentos e instalações dentro das condicionantes
técnicas e económicas;
 A manutenção deve garantir a função do equipamento.
 De acordo com a NP EN 13306:2007:
“Combinação de todas as acções técnicas, administrativas e de
gestão, durante o ciclo de vida de um bem, destinadas a
mantê-lo ou repô-lo num estado em que ele pode desempenhar
a função requerida”
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CONCEITOFUNDAMENTAL FIABILIDADE
 É tida como a probabilidade de bom funcionamento (em %);
 Esta definição considera o contexto operacional,
a manutenção e o tempo;
 A fiabilidade (R) e a probabilidade de falha (F) são complementares,
ie:
F+R = 1 (ie, 100%)
A fiabilidade (R) depende de aspectos
como a concepção, o fabrico, a
instalação, a manutenção e o
uso do bem.
F R
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 Mede-se pela facilidade de fazer a manutenção;
 Quanto menor o tempo de intervenção, melhor a manutibilidade de um
equipamento;
 Depende da (principalmente) da concepção e instalação do bem
(equipamento e instalações onde é colocado);
 Contudo, a manutibilidade pode (e deve)
ser melhorada, por exemplo:
 Alterando os equipamentos;
 Formando os técnicos (operadores e manutenção);
 Uniformizando os setups e o back-office da manutenção.
 Que sugestões mais no caso desta empresa?
CONCEITOFUNDAMENTAL MANUTIBILIDADE
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Não é fácil trabalhar em locais confinados…

4. 4
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 É a relação entre o tempo útil e o tempo disponível;
 Mede-se em % e indica a parte do tempo que a máquina
está disponível para realizar a sua função;
 É afectada pela Fiabilidade, pela Manutibilidade e pelo
Apoio de back-office (ou logística de suporte);
CONCEITOFUNDAMENTAL DISPONIBILIDADE
Disponibilidade
AVAILABILITY
Reliability, R
Manutibility, M
Back-office support
MTBF – mean time between failure
MTTR – mean time to repair
MWT – mean waiting time
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Tempo de funcionamento
Estadodo
equipamento
1 (up)
0 (down)
TTR WT TTR
amostra do tempo de imobilização:
down time
Tempo entre
falhas ou de bom
funcionamento
Avaria ou intervenção
planeada de
manutenção
MDT = MTTR + MWT – este é o tempo que o cliente sente!!!
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 Overall Equipment Efficiency (OEE) ou
Eficiência Global do Equipamento;
 É uma das mais completas métricas para avaliar o desempenho
global de um serviço de manutenção;
 Considera três vertentes fundamentais:
 Qualidade do Serviço prestado Q, %
 Disponibilidade do Equipamento A, %
 Eficiência da Equipa E, %
OEE = Q * E * A [%] - Valor de referência actualmente: 85%
CONCEITOFUNDAMENTAL OEE
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OEE: DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO
QUALIDADE EFICIÊNCIA DISPONIBILIDADE
FIABILIDADE
MANUTIBILIDADE
APOIO LOGÍSTICO
Satisfação de
objectivos,
alcance de
metas…
Fazer bem à
primeira e de
acordo com o
estipulado (ex.
regras e
normas)
OEE é uma métrica (kpi) fundamental pois mede o todo e não as partes. No
cálculo da OEE são consideradas as pessoas (E), os processos (Q) e o
equipamento (D), ou seja as 3 entidades que numa organização criam valor.

5. 5
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OEE
PERDAS
PROBLEMAS
CAUSAS
Perguntar 5
vezes porquê
SOLUÇÕES
EFICIÊNCIA
(desempenho operacional)
DISPONIBILIDADE QUALIDADE
X X
Avaria Setup Reduzida velocidade
Rolamento
gripado
Cablagem
danificada
Elevada pressão Vibração O-ring
danificado
Fuga de água
Falta de
manutenção
Uso
incorrecto
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 PLANO DE ACÇÃO!
TOTAL PRODUCTIVE
MAINTENANCE
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O QUE É A TPM
É A MANUTENÇÃO E A MELHORIA DO EQUIPAMENTO DE PRODUÇÃO
COM A PARTICIPAÇÃO DE TODOS OS COLABORADORES TENDO EM
VISTA A EXCELÊNCIA DO SISTEMA PRODUTIVO.
É uma diferente abordagem à gestão de manutenção:
 Ajuda a optimizar a eficiência global do equipamento e da produção;
 Requer uma política de Manutenção Planeada;
 Requer a participação de todos;
 Promove a Manutenção Autónoma do equipamento nas actividades
dos Pequenos Grupos de Operadores e Técnicos.
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A MANUTENÇÃOPRODUTIVA TOTAL
 Total productive maintenance (TPM);
 Desenvolve-se a partir dos anos 1970s na industria automóvel nipónica;
 O conceito PM (produtive maintenance) foi desenvolvido pelos americanos
três décadas antes;
 Envolve e compromete todas as pessoas na empresa com a manutenção
das condições normais de funcionamento (não se limita à manutenção,
engloba as operações, a qualidade, a engenharia e a segurança);
 Culmina com a implementação da manutenção autónoma (MA)…

6. 6
21 de 85
OBJECTIVOS DA TPM
MUDAR A ATITUDE
DAS PESSOAS
MELHORAR O
EQUIPAMENTO
ALTERAR O POSTO
DE TRABALHO
OBTER O MÁXIMO DE
EFICIÊNCIA DO SISTEMA
HOMEM/MÁQUINA
ELIMINAR A DIVISÃO
ENTRE MANUTENÇÃO,
PRODUÇÃO E QUALIDADE
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PRINCÍPIOS DA TPM
 Aumentar a eficiência global do equipamento (OEE);
 Melhorar os conhecimentos e as práticas de manutenção
e de produção (operações);
 Envolvimento dos operadores através de actvidades em
pequenos grupos;
 Um método de melhoria continua assente em factos
(quantificação).
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OPERADORES DE PRODUÇÃO
TÉCNICOS DE MANUTENÇÃO
uma enorme mudança de paradigma…
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7. 7
25 de 85
PRINCIPAIS OBJECTIVOS DA TPM
MUDAR A ATITUDE DAS PESSOAS:
 Aos colaboradores da empresa devem ser dados os conhecimentos para
que possam detectar avarias e sejam capazes de intervir quando a máquina
exibir sinais de avaria;
 A responsabilidade dos colaboradores (produção) não se deve limitar à
produção e à inspecção de defeitos no material produzido;
 A responsabilidade dos técnicos de manutenção não se deve limitar à
reparação de avarias;
É necessário uma mudança de atitude relativamente à Manutenção. A
estrutura clássica das empresas não promove a aproximação de funções.
É importante desencadear um processo de mudança cultural, promover o
envolvimento e a participação de todos num programa TPM.
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MUDANÇA DE ATITUDE
HOJE NO FUTURO
OPERÁRIOS
TÉCNICOS
ENGENHEIROS
Eu utilizo
Tu reparas
Eu reparo
quando estiver
avariado.
Eu desenho as
maquinasque
produzem.
Eu utilizo e
cuido do meu
equipamento.
Eu evito que a
avaria ocorra.
Eu desenho as máquinas de
forma a não necessitarem
de manutenção.
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OEE a
rondar
os 85%
Actividades da
Manutenção
Actividades de
Melhoria
Operação
Normal
Manutenção
Diária
Manutenção
Periódica
Manutenção
Preventiva
Manutenção
de Rutura
Melhoria da
Fiabilidade
Melhoria da
Manutibilidade
Correcta da operação
Correcto ajuste/acerto
Limpeza – expor e lidar com as falhas
Lubrificação e Acertos
Verificar a deterioração e as condições de uso diário
Inspecção e teste
Verificação periódica
Rotinas de manutenção preventiva
Intervenção rápida perante anomalias
Prevenção da recorrência de falhas
Simplificação
Nivelamento
Melhoria do controlo de precisão
Desenvolver a Mant Condicionada
Melhorar as tarefas de inspecção, qualidade e serviço
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MANUTENÇÃO CORRECTIVA
• Prevenir erros melhorando
a operação;
• Melhorar a manutibilidade e a
qualidade do serviço de Manuten.
• Melhorar a segurança e a
fiabilidade
ESTABELECERAS CONDIÇÕESBÁSICAS
• Limpeza – eliminar sujidade e poeiras;
• Lubrificação – respeitar os planos, manter os
lubrificantes limpos e dentro dos stocks;
• Apertos e ajustes – verificação periódica.
AUMENTO DA VIDA
ÚTIL DO
EQUIPAMENTO
ELIMINARAS CAUSAS
DAS FALHAS
DETERIORAÇÃONATURAL
(inerente à vida do equipamento)
DETERIORAÇÃOACELERADA
(artificialmente induzida)
FALHA DO EQUIPAMENTO

8. 8
29 de 85
O correcto
estado de
funcionamento é
responsabilidade
de todos na
organização
O desempenho do
equipamento
influência a
eficiência da
Produção,
a Qualidade e a
Segurança de
pessoas e
Instalações.
30 de 85
31 de 85 32 de 85
MELHORAR O EQUIPAMENTO
Prevenindo as 6 GRANDES PERDAS DE EFICIÊNCIA do equipamento e
mantendo-o nas suas óptimas condições de funcionamento:
GRANDES PERDAS DESCRIÇÃO
1. AVARIAS falhas no equipamento;
2. SETUP e AJUSTES mudança de fabrico, ajustes, etc.
3. PEQUENAS PARAGENS problemas temporários, assistências, etc.
4. VELOCIDADE REDUZIDA equipamento a funcionar a um ritmo
inferior ao desejado.
5. DEFEITOS problemas de qualidade, rejeições, etc.
6. START-UP perda de yield (qualidade) durante o
start-up (arranque).

9. 9
33 de 85 34 de 85
Para alterar o posto de trabalho, torna-se necessário:
Mudar a maneira de pensar e de ver as coisas
• É necessário a preocupação mesmo com os mais pequenos problemas e
defeitos. A qualidade no posto de trabalho, boa ou má é o resultado do
nosso comportamento;
Ver cada falha e defeito/falha como uma oportunidade de melhoria
• A TPM procura dotar as pessoas de uma consciência para a melhoria
global da qualidade no posto de trabalho;
• Muitas perdas de produtividade estão ligadas à qualidade do posto de
trabalho;
nada é permanente senão a mudança
cada problema é sempre uma oportunidade de melhoria
ALTERAR O POSTO DE TRABALHO
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A MANUTENÇÃO PRODUTIVA
TOTAL REQUER A
PARTICIPAÇÃO DE TODOS
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Projectistas
Engenheiros
Engenheiros
Técnicos
Técnicos
Operadores
Engenheiros
Técnicos
Operadores
PROJECTAR FABRICAR OPERAR MANTER
Engenheiros Engenheiros Operários Técnicos
FUTUROPRESENTE
PARTICIPAÇÃO TOTAL
E Q U I P A M E N T O
DIRECÇÃO

10. 10
37 de 85
M E D I C I N A M A N U T E N Ç Ã O
PREVENÇÃO DIÁRIA
dieta, higiene básica
CHECK-UPS
diagnósticos periódicos
TRATAMENTO
ANTECIPADO
MANUTENÇÃO DIÁRIA
Limpeza, lubrificação,
Inspecções, ajustes
INSPECÇÃO
REPARAÇÃO
PREVENTIVA
PREVINE
MEDE
REPARA
ACÇÃO PREVENTIVA
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REVELAROS DEFEITOS E AS FALHASESCONDIDAS
Estabelecer
e regular as
condições
básicasde
operação
Adesão aos
procedimentos
técnicos e
operacionais
Restauração
da
deterioração
Melhorar
as falhas de
concepção
Melhorar
conhecimento
e práticas
(skills)
DEPARTAMENTO
DEOPERAÇÕES
DEPARTAMENTO
DEOPERAÇÕES
39 de 85
R E V E LAR OS P R OB LE MAS E S C ON D ID OS
Uma nova atitude perante os problemas
Problemas escondem oportunidades
Realizar oportunidades é gerar ganhos para todos
Manter as condições
básicas de
operacionalidade
do equipamento
Manter os padrões
de qualidade,
de segurança e de
produção
Restaurar o
desgaste e a
deterioração do
equipamento
Melhorar a
manutibilidade
do equipamento
Melhorar
conhecimentos
e práticas
Dept. de OPERAÇÕES
(fabrico e/ou serviços)
Dept. de MANUTENÇÃO
COMUNICAÇÃO E PARTILHA
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CINCO MEDIDAS PARA ALCANÇAR AS “ZERO PARAGENS”
CONTRA MEDIDASPARAAS AVARIAS
Manteras
condições
básicas de
funcionamento
Respeitar os
procedimentos
operacionais
(ie, SOP’s)
Restaurara
deterioração do
equipamento
Corrigir
defeitos de
concepção
Prevenir as
falhas
humanas
Descobrir e
prever a
deterioração
Definir
métodos de
reparação
Prevenir
erros de
operação
Prevenir
erros de
reparação
Melhorarconhecimentos e experiência: Operações Melhorarconhecimentos e experiência: Manutenção
1 2 3 4 5

11. 11
41 de 85
MELHORIASFOCALIZADAS
MANUTENÇÃOPLANEADA
MANUTENÇÃOAUTÓNOMA
GESTÃOINICIALDOEQUIPAMENTO
MANUTENÇÃOPARAAQUALIDADE
OFFICETPM
AMBIENTEESEGURANÇA
FORMAÇÃOETREINO
MELHORIA CONTÍNUA e 5S
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
2 3 4 5 6 7 81
Z E R O D E F E I T O S , Z E R O PA R A G E N S , Z E R O A C I D E N T E S
OSOITOPILARESDOTPM
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EXPLICAÇÃO DOS OITO PILARES DA TPM
P1. Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen)
 O conceito de kobetsu kai-zen baseia-se em eventos específicos de
melhoria em equipamentos e/ou instalações. Kobetsu kai-zen começa
por identificar uma área de melhoria onde o impacto seja significativo
e os custos/esforço associado à sua implementação sejam menores;
P2. Manutenção planeada (keikaku hozen)
 O objectivo da manutenção planeada (MP) é garantir a ausência de
falhas nas máquinas e garantir maquinas que não produzam defeitos
para se garantir a total satisfação do cliente. A MP alcança e mantém
a disponibilidade do equipamento num nível óptimo de custo, reduz
stocks de peças e materiais, melhor a fiabilidade e a manutibilidade
do equipamento e instalações;
43 de 85
P3. Manutenção autónoma (jishu hozen)
 A manutenção autónoma (MA) consiste o envolvimento e
comprometimento dos operadores fabris nas actividades básicas de
manutenção dos seus equipamentos (ex. inspecção, lubrificação e
pequenas intervenções no equipamento);
P4. Gestão inicial do equipamento
 A TPM procura, logo nas fazes iniciais do equipamento, trazer para a
mesa de decisão as questões associadas à manutenção de sistemas e
equipamentos (ex. escolha dos fornecedores, serviços de apoio à
manutenção,gestão de peças e materiais);
P5. Manutenção para a qualidade (hinshitsu hozen)
 Este pilar procurar alcançar um sistema de operações incapaz de
produzir defeitos ou erros de qualidade. Nesta estão incluídos os
sistemas à prova de erro (poka yoke e jidoka).
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P6. Office TMP
 Este pilar usa o conhecimento e as ferramentas aplicadas nos processos
de manutenção e de operações nos processos administrativos (office);
P7. Ambiente e segurança
 Este pilar garante que as melhorias realizadas pelos anteriores não vão
reduzir a segurança, nem a saúde das pessoas ou mesmo prejudicar o
ambiente;
P8. Formação e treino
 O processo de implementação dos anteriores pilares revela
necessidades de formação e treino junto de operadores de manutenção,
qualidade, produção e outros.

12. 12
45 de 85
TPM está intimamenteligado com outras filosofias de gestão Japonesas como
o Lean Thinking, a TQM, a TQC (total quality control) e o Kaizen.
TOTALQUALITY
MANAGEMENT (TQM)
MELHORIA
CONTÍNUA
ENGENHARIADA
MANUTENÇÃO
TOTAL PRODUTIVE
MAINTENANCE (TPM)
PESSOAS
Motivação, formação e treino,
responsabilidade e propriedade
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DEFINIÇÃODOS SEIS PONTOSDA TPM
1. Conseguir um uso mais eficaz do equipamento;
2. Criar um sistema de manutenção preventiva (MP) amplo e geral;
3. Envolver todas as pessoas (não apenas os colaboradores da
Manutenção, mas também da produção, qualidade, engenharia e
segurança);
4. Rever o apoio e envolvimento da gestão de topo;
5. Promover e por em prática actividades de MP baseadas em
pequenos grupos autónomos de trabalho;
6. Implementar e manter as práticas de Manutenção Autónoma.
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Progresso (tempo) da implementação da TPM na empresa
D I V I S Ã O D E T A R E F A S
DEPARTAMENTO
DE MANUTENÇÃO
DEPARTAMENTODE
OPERAÇÕES
(INDÚSTRIA OU SERVIÇOS)
Percentagemdetarefasde
manutenção
100%
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Input:
Output:
DINHEIRO (Money, Geld…) Método
de gestãoMan Machine Material
Produção
Controlo de
Produção
Qualidade
Controlo de
Qualidade
Custo
Controlo de
Custos
Delivery
Controlo de
Entregas
Segurança Segurança
Moral
Relações
Humanas
Atribuição de
pessoas
Engª Industrial
Controlo de
stocks
P = Output/Input
ATPM procura
maximizar o
output
(PQCDSM)
mantendo as
condições ideais
de operação e
utilizando
correctamente
o equipamento.
TPM E A MELHORIA DO DESEMPENHO
Produtividade

13. 13
49 de 85
SISTEMA DE MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOSE INSTALAÇÕES
Manutenção
Autónoma
Inspecção
Periódica
Limpeza e
Inspecção diária
Rotinas diárias
Substituição e
lubrificação periódica
Rápida detecção de
falhas e avarias
OPERAÇÕES Acção directa
Pedido à
Manutenção
Manutenção
Correctiva
MANUTENÇÃO Manutenção
Planeada
Manutenção
Condicionada
Prevenção da recorrência
Plano de Mantutenção Preventiva Anual
Plano de melhoria do Equipamento
Monitorização da condição:
vibração, óleos, corrução, etc.
Acção directa
ENG ª de MANUTENÇÃO
Reuniões regulares
de Manutenção
Melhoria e Prevenção Gst inicial do equipamento
Correcção de Erros
de concepção
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CATEGORIA Exemplo do sucessoTPM (CasoToyota)
PRODUTIVIDADE
(P)
-Labor productivityincreased
-Value added per person increased
-Rate of operation increased
-Breakdownsreduced
QUALIDADE(Q)
-Defect in process reduced
-Claimfrom clientsreduce
CUSTO (C)
-Reductionin manpower
-Reductionin maintenancecost
-Energy conserved
ENTREGA (D)
-Stock reduced
-Inventoryturnover increased
SEGURANÇA (S)
-Zero accident
-Zero pollution
MORAL (M)
-Increase in improvementideals submitted
-Small group meetings increases
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TPM
Produtividade Aumenta a Produtividade
Elimina as fontes de desperdício
Qualidade Melhora o Yield (verdadeira taxa de qualidade)
Elimina defeitos
Custo Reduz custos de manutenção
Conserva energia
Entrega Reduz inventário (stocks)
Melhora o tempo de ciclo
Segurança Reduz acidentes c/ equipamento
Locais de trabalho mais seguros
Motivação Promove o trabalho em equipa
aumenta a satisfação no trabalho
melhora os níveis de conhecimento
52 de 85AS PE S S O AS PO DE M GE R AR AS PE R DAS , AS PE S S O AS PO DE M E LI M I N AR AS PE R DAS

14. 14
53 de 85
EFEITOSINTANGÍVEIS DA TPM
 Depois da introdução da Manutenção Autónoma, os operadores de
máquina cuidam do equipamento espontaneamente;
 Com a obtenção de zero avarias e zero defeitos os operadores adquirem
mais confiança nas suas capacidades;
 Áreas de trabalho que costumavam estar cobertas de óleo e partículas de
sujidade estão agora limpas e agradáveis;
 Melhoria da imagem da Empresa possibilitando a melhoria do
desempenho financeiro e operacional (conseguido graças a menores
tempos de espera, menores stocks, menores custos operacionais, etc.).
MANUTENÇÃO AUTÓNOMA
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MANUTENÇÃOAUTÓNOMA
• Partindo do princípio que ninguém conhece melhor a máquina do que o
operário, a Manutenção Autónoma (MA) implica a participação dos operários
de produção (operações) nas actividades de Manutenção;
• A MA refere-se a todas as actividades de manutenção realizadas pelos
operários da produção como complemento das actividades realizadas pelos
técnicos de manutenção;
• As actividades de MA realizadas pelos operários incluem tarefas como:
limpeza, verificações e inspecções diárias, diagnóstico de avarias, pequenas
intervenções (ex. substituição de peças, lubrificação, etc.);
• A MA é a fase final (e a mais importante) de um programa TPM.
• Ou seja, a MA é a aplicação prática do princípio “participação de todos” na
Manutenção.
56 de 85
OBJECTIVOSDA MA
 O objectivo da MA é desenvolver nos colaboradores o cuidado e a
dedicação a ter pelo equipamento.
 Deste modo, avarias, defeitos e acidentes podem ser eliminados;
 Isto significa que através da MA os colaboradores irão desenvolver
conhecimentos e práticas necessários para:
 Manter o equipamento nas suas condições normais de funcionamento;
 Descobrir atempadamente anomalias;
 Agir com prontidão às anomalias descobertas;
 Participar no desenvolvimento de processos de trabalho mais eficientes;
 Dar sugestões de melhoria de processos e produtos.

15. 15
57 de 85
ACTIVIDADESDA MA
1. Manutenção do equipamento nas suas condições normais de
funcionamento.
Operar correctamente o equipamento;
Manter as condições básicas do equipamento através da limpeza, lubrificação,
calibração e inspecção;
Ajustes adequados durante a operação.
2. Descobrir atempadamente anomalias
Conduzir inspecções periódicas;
Descobrir, analisar e documentar problemas enquanto se limpa, inspecciona e
opera;
3. Agir com prontidão às anomalias descobertas
Reportar rápida e objectivamente os problemas encontrados durante a limpeza,
inspecção e operação;
Correcção imediata de problemas menores.
58 de 85
As decisões tomam-secom base em factos não em opiniões
59 de 85 60 de 85
FASE I FASE II FASE III FASE IV
Objectivos
da TPM
Eliminar a deterioração
acelerada
Eliminar falhas no
equipamento e
Processos
Eliminar defeitos de
qualidade
Operação
eficiente
Objectivos da MA
pelos operários
Desenvolver e
implementar acções
correctivas
Perceber as funções
e a estrutura do
equipamento
Perceber a relação
entre o equipamento
e a qualidade
Coordenar a MA do
equipamento
S E T E
PA S S O S
1. Conduzir a limpeza
inicial;
2. Atacar as causas de
sujidade e melhorar as
áreas de acesso;
3. Uniformizar os
procedimentos de
Manutenção e
Inspecção;
4. Desenvolver
qualidades gerais para
a inspecção;
5. Conduzir a
inspecção autónoma;
6. Reorganizar e gerir
o posto de trabalho;
7. Gerir as áreas de
trabalho (células) sem
necessidade de
supervisão (produção
e/ou manutenção).
TREINO E
FORMAÇÃO
DESENVOLVIMENTODA MA
Desenvolverconhecimentos
para encontrarsituações
anómalas
Melhoraras
anomalias
encontradas
Relacionara qualidade
do produtocom as
condiçõesdo equipa/.
Capacidadepra manter
e controlaras boas
condiçõesdo equipa/
João Paulo Pinto – CLT VALUEBASED SERVICES ©

16. 16
61 de 85
Limpeza e inspecção inicial1
Atacara sujidade e
melhoraracessos2
Uniformizarprocedimentos3
Inspecção geral do equipam.4
Inspecção autónoma5
Organizare gerir o
posto de trabalho
6
Gestão autónoma7
PRINCIPAIS ETAPAS PARA O DOMÍNIO DA MANUTENÇÃOAUTÓNOMA E DO EQUIPAMENTO
• Eliminar a deterioração
acelerada e implementar
acções correctivas;
• Conhecer as funções e a
estrutura do
equipamento;
• Conhecer os normais
parâmetros de
funcionamento do
equipamento e da
qualidade do produto;
• Conseguir efectuar
reparações no
equipamento.
PASSO ACTIVIDADE OBJECTIVOS PARA O EQUIPAMENTO OBJECTIVOS PARA OS MEMBROS DO GRUPO
1. Limpeza Inicial Remoção de detritos e contaminantes do
equipamento e posto de trabalho
Eliminar todo o lixo e detritos e prevenir a
degradação acelerada e identificar problemas
ocultos através da limpeza.
Familiarização c/ o equipamento e sensibilização para as
suas necessidades.Abordar problemas em grupo e aprender
técnicas de liderança.
2. Atacar as causas de
Sujidade e melhorar as
áreas de acesso.
Eliminar pontos de pó e sujidade. Melhorar a
acessibilidade das áreas de difícil acesso e
limpeza. Redução de tempos de limpeza pela
melhoria dos métodos
Aumento da Fiabilidade do equipamento evitando
que a sujidade se acumule. Manutenção e
Manutibilidade melhorada
Aprender a gerir o equipamento através de controlos visuais
simples. Acompanhar as melhorias no equipamento pela
adopção de técnicas de trabalho em grupo.
3. Standardizar os
procedimentos de inspecção
e manutenção
Definir os procedimentos standard de
manutenção que possam ser facilmente (e
periodicamente) executados.
Manter condições básicas do equipamento com
actividades de prevenção da degradação
Compreender o significado dos padrões estabelecidos,
melhorar a acção individual devido ao aumento da
responsabilidade.
4. Treino para a execuções
de inspecção e correcção
Treino em técnicas de inspecção para a
detecção e correcçãode pequenos problemas.
Melhorar o equipamento para facilitar a inspecção
e manutenção. Aplicar práticas de inspecção
visual e sensorial.
Aprender as funções do equipamento e seus mecanismos.
Início de pequenas intervenções c/ o suporte da equipa
técnica para melhoria de conhecimentos e práticas de
inspecção.
5. Conduzir acções
autónomas de inspecção
correcçãoe troubleshooting
Inspeccionar o equipamento regularmente para
assegurarcondições normais de
funcionamento.
Manter as condições óptimas do equipamento
uma vez restaurada a degradação.Implementar
melhorias para facilitar a operação
Preparação de check-lists de inspecção e reconhecera
importância do registo de dados. Aprender métodos de
operação correcta, interpretação de sintomas e elaborar
acções correctivas.
6. Reorganizar e gerir o
local de trabalho
Standardizar medidas de melhoria da eficiência
do posto de trabalho, Fiabilidade, Manutibilidade
e Segurança
Rever e melhorar os layouts;
Stantardizar o controlo de stocks, scrap,dies,
ferramentas, etc.
Gestão de vários pontos ou controlos assegurando que os
mesmos são praticados e continuamente melhorados.
7. Gerir as células de
trabalho com menos
supervisão
Definir objectivos ao nível da empresa, estimular
o uso de actividades de melhoria contínua
(Kaizen), análise de dados (MTBF, MTTR, etc):
Registar e analisar dados; melhorar o
equipamento para aumentar a sua Fiabilidade,
Manutibilidade. Identificar os pontos fracosda
máquina para aumentar a sua vida útil.
Monitorizar as actividades dos grupos de melhoria de modo a
serem consistentes com os objectivos da empresa.
Acompanhar e apoiar as actividades do grupos de melhoria.
IMPLEMENTAÇÃO DA MA
João Paulo Pinto – CLT VALUEBASED SERVICES ©
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PONTOSIMPORTANTES NO
SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO DA MA
• É de extrema importância um forte compromisso da Direcção da Empresa
para o sucesso da implementação da TPM e consequentemente da
Manutenção Autónoma (MA);
• Todas as pessoas envolvidas (directa ou indirectamente) com a produção
devem compreender os conceitos básicos da TPM/MA. Tal é necessário,
uma vez que é difícil suporte de alguém que não saiba o que se
está a fazer e qual a sua importância;
• A TPM deve ser parte integrante do processo de produção. Isto significa
que a TPM não deve ser introduzida como uma tarefa adicional, mas sim
como uma ferramenta para atingir objectivos operacionais e a
excelência.
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• Treino e formação são componentes importantes na implementação bem
sucedida da TPM/MA;
• A liderança do supervisor é essencial para o desenvolvimento dos grupos
(autónomos) de trabalho;
• Nos estágios iniciais o supervisor apoia na formação e rumo a imprimir às
equipas. Depois destas ganharem experiência no trabalho, o papel do
supervisor muda para uma função de “treinador” (coach);
• A liderança dos grupos autónomos de trabalho é importante. Isto significa
que os supervisores, tais como os team-leaders terão de compreender muito
bem todos os aspectos da TPM/MA;
• Um outro elemento importante é o “facilitador”, ie alguém que apoia e facilita
as actividades do trabalho em equipa. É o elemento que trata da logística
dos grupos, garante que nada falta, etc.

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Eu vou
e resolvoEu vou
e estudoEu vou e vejo
por mim
Organização
em contínua
aprendizagem



RESULTADOSIMPACTO
• Apenas dados
• Visão parcialda
realidade
• Análisedeturpada
• Interesses
distantes.
• Elevadorisco de
decisões erradas;
• Baixa confiança e
falhasna
execução.
• Contactocom a
realidade;
• Interesses
visíveis;
• Ouvir as pessoas
no genba.
• Motivação das
pessoas nos
locais de trabalho
• Reforço da
liderança moral.
• Envolvimentocom
as pessoas;
• Trabalhoem equipa;
• Dialogofacilitado;
• Coaching;
• Liderar pelo
exemplo.
• Melhoriada
capacidadeatravés
dos 5W e 5W2H
• Maior confiança na
liderança
• Eu aprendo;
• Eles aprendem;
• Nós melhoramos;
• Nós celebramos.
• Maior confiança;
• Maior
envolvimento e
comprometiment
o de todos.
• Tudoé reportadoe
verificadopessoalmente;
• Ações totalmente
validadascom os
operadores.
• Aprendizagemcontínua;
• Registo e partilhado
conhecimentoem todos
os níveishierárquicos.

VAI EVÊ PORTI, PARTICIPA
E FAZ PARTE DASOLUÇÃO
EXEMPLOS DE MELHORIAS
ideias e sugestões
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PROBLEMA
DESAFIO
5W
GENCHI-GENBUTSU
“Vaiaogenbae
percebeporti!”
Porquê?
5W2H
PLANO DE ACÇÃO
TRABALHO EM
EQUIPA
RESOLUÇÃODEPROBLEMAS
LEAN SOLUTIONS
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Quanto tempo
perdido à procura de
materiais e
ferramentas que
pode ser evitado com
um simples quadro
e/ou carrinhos de
ferramentas?

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Identifique cada problema,
cada oportunidade, com
uma etiqueta (fuguai ou tag)
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EXEMPLOS DE “FUGUAIS”OU (RED)TAGS
Ver o ponto 7 dos textos de apoio, página 16
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Os 5S podem fazer milagres… não apenas nas áreas produtivas como nas oficinas…

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PROCESSO XYZ
Temperatura de referência
(set point) = 35ºC Marcas nos parafusos
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A NOVA TPM
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TOTAL PROCESSMANAGEMENT
 A gestão total do processo (ou nova TPM) - é uma abordagem
abrangente, que procura a eliminação constante de todas as formas de
desperdício existentes nas áreas produtivas e administrativas da empresa;
 Trata-se da natural evolução da TPM inicialmente desenvolvida para
apoiar a manutenção do equipamento e instalações e que,
posteriormente, foi alargando a sua área de intervenção a todo o
processo;
 O conceito “nova TPM” foi ganhando adeptos a partir do final do século
passado com a crescente complexidade dos mercados e a necessidade
de a Manutenção se assumir cada vez mais como uma função geradora
de valor e não de custo.
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PILARES DA NOVA TPM
1. Eliminar desperdícios (ex. paragens dos processos);
2. Instalar a manutenção planeada, ie aquela que é realizada pelos
técnicos de manutenção;
3. Instalar a manutenção autónoma, ie aquela que é realizada pelos
operadores;
4. Formar e treinar todas as pessoas;
5. Design TPM - repercutir sobre a concepção das máquinas as
melhorias realizadas nas instalações existentes;
6. Adoptar novos paradigmas da moderna gestão da manutenção,
como a RCM (reliability centred maintenance) e a RAMS (reliability,
availability, maintainability and safety).

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A NOVA TPM E A PERSECUÇÃODOS 5 ZEROS
A nova TPM dá um forte contributo às empresas para que estas
alcancem a excelência operacional rumo aos 5 Zeros:
 Zero stocks
 Zero defeitos
 Zero avarias
 Zero papéis
 Zero tempo
A excelência requer ainda a necessidade de
trabalhar com lotes cada vez mais pequenos
e tempos (lead time) também cada vez mais reduzidos.
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TPM
Proativa
VALORES
DESEMPENHO
OBJECTIVOSPILARES
Zero muda
Zero paragens
Zero acidentes
Zero defeitos
P Produtividade
Q Qualidade
C Custo
D Distribuição (entrega)
S Segurança
M Moral
Orientação ao cliente
Orientação às pessoas
Orientação ao genba
Orientação ao equipamento
1. Melhoria contínua
2. Manutenção planeada
3. Manutenção autónoma
4. Gestão inicial do equipamento
5. Manutenção para a qualidade
6. TPM office
7. Segurança, saúde e ambiente
8. Formação e treino
Ferramentas de suporte:
PDCA (kai-zen), 5S, 5W, Controlo
estatístico do processo (SPC), FMEA,
Ishikawa, Gestão visual, Estudo de
métodos e ergonomia, Benchmarking, …
Eficiência
global do
negócio
Cultura
TPM
VISÃOGLOBAL DA NOVATPM
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A metodologia
 Definir uma direcção e objectivos claros (where);
 Definir a estratégia para lá chegar (how);
 Definir os papeis e as responsabilidades de cada
um na equipa (who);
 Definir pontos de alerta para com tempo poder
reagir (measurements).
Os resultados
 A manutenção planeada torna-se estável;
 Intervenções baseadas em dados,
não no stress das urgências;
 Focalizar na eliminação dos problemas e não
apenas em contorna-los;
 Mais rotinas e mais manutenção preventiva;
 Mais tempo para respirar, pensar, planear e inovar!
“o futuro não é um local para onde se caminha mas sim um local que se constrói.
os caminhos são se encontram, fazem-se.”
CASE STUDIES EM PORTUGAL
• Não há, infelizmente muitas empresas em Portugal que exibam boas
práticas no domínio da TPM;
• Contudo é-nos possível apresentar exemplos de empresas que têm
feito um esforço significativo neste sentido.
• Assim temos as seguintes empresas:
1. Bosch (Braga e Aveiro);
2. Tupperware (Constância);
3. Sumol Compal (Pombal);
4. Tabaqueira;
5. Renault Cacia.

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