La fuerza de una empresa comienza en su interior: son los empleados los primeros que deben comprender y compartir el proyecto para hacer creíble y consistente el mensaje que envía una compañía a sus clientes y resto de stakeholders a través de sus hechos y de sus palabras. La clave de dicho alineamiento está más en el compromiso que en la satisfacción. Para Cees van Riel, vicepresidente de Reputation Institute y profesor de Comunicación Corporativa de la Erasmus University de Rotterdam, escuchar e integrar las expectativas, primero de los empleados, y luego del resto de grupos de interés, es un requisito esencial para lograr el importante apoyo que necesita una empresa con el objetivo de, en general, desarrollar con éxito su actividad y, en particular, iniciar un proceso a menudo largo, complejo y costoso como es el de la internacionalización. La satisfacción de los empleados significa una cosa determinada, pero el compromiso representa otra cosa bien distinta, que la engloba y supera: el apoyo de cualquier stakeholder –especialmente de uno tan sensible e importante para una organización como es el colaborador– implica un nivel de vinculación (engagement) que solo es posible cuando la satisfacción meramente personal es superada por un compromiso más altruista, que va más en la línea de la realización.

1. Para Cees van Riel, vicepresidente de Reputation
Institute y profesor de Comunicación Corporativa
de la Erasmus University de Rotterdam,
escuchar e integrar las expectativas, primero
de los empleados, y luego del resto de grupos de
interés, es un requisito esencial para lograr el
importante apoyo que necesita una empresa con
el objetivo de, en general, desarrollar con éxito
su actividad y, en particular, iniciar un proceso a
menudo largo, complejo y costoso como es el de la
internacionalización.
La satisfacción de los empleados significa una cosa
determinada, pero el compromiso representa otra
cosa bien distinta, que la engloba y supera: el apoyo
de cualquier stakeholder –especialmente de uno tan
sensible e importante para una organización como
es el colaborador– implica un nivel de vinculación
(engagement) que solo es posible cuando la
satisfacción meramente personal es superada por un
compromiso más altruista, que va más en la línea de
la realización.
Según las investigaciones del profesor van Riel, un
nivel de mejora en el alineamiento de los empleados
de un 10% redunda en un 6% de incremento del
esfuerzo y de la motivación de los colaboradores
(los empleados van mucho más allá de lo esperado
inicialmente, superando barreras) y, como resultado
final, en un 2% de aumento del desempeño, de
los resultados (vía el aumento de la fidelización
de los empleados, de las sinergias internas y, como
consecuencia, de la fidelización de los clientes, en
último término).
La fuerza de una empresa comienza en su interior: son los empleados los primeros
que deben comprender y compartir el proyecto para hacer creíble y consistente
el mensaje que envía una compañía a sus clientes y resto de stakeholders a través
de sus hechos y de sus palabras. La clave de dicho alineamiento está más en el
compromiso que en la satisfacción.
Documentos de Estrategia
I25/2012
Lograr el apoyo de los
stakeholders, clave para la
internacionalización
de la reputación
Comunicación
Insight
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Cees B. M. van Riel,
vicepresidente de Reputation Institute y Profesor de Comunicación Corporativa de la Erasmus University de Rotterdam, Paulo Henrique Soares, director general de
Comunicación de Vale, Rozália Del Gáudio, directora de Comunicación Corporativa de C&A, y Raj Subramaniam, vicepresidente de Marketing Global de FedEx,
durante la 16ª Conferencia Global “Going Global in the Reputation Economy” organizada por Reputation Institute en Milán los días 30, 31 de mayo y 1 de junio
de 2012.

2. Insights 2
Lograr el apoyo de
los stakeholders,
clave para la
internacionalización
de la reputación
Si no hay recomendación,
no hay reputación
La clave, sin duda, de la reputación, podemos
encontrarla en la prescripción y la recomendación
activa, que resulta compatible y es paralela al
compromiso de los stakeholders. Para impulsar un
proceso globalizador de cierta magnitud es necesario
el máximo apoyo interno y externo de los grupos de
interés, y una buena vía para ello es la conformación
de coaliciones.
Dicha creación de alianzas solo es posible cuando
las compañías conocen directamente, de primera
mano, los problemas reales de sus stakeholders,
los comparten y buscan soluciones conjuntamente
con ellos. La clave se encuentra, más que en las
actitudes, en los comportamientos y para ello los
incentivos resultan de gran utilidad.
El alineamiento ha de ser conseguido primero
internamente, y en ese proceso los directores
de comunicación tienen una responsabilidad
fundamental, sobre todo porque para lograr dicho
alineamiento interno el requisito previo es que los
directivos de primera línea ­­–en los que se mira el
resto de la plantilla y que son los responsables de
que, en el seno de la organización, no se actúe en
forma de silos o compartimentos estancos– también
se encuentren plenamente alineados.
Al final, la capacidad de competir con garantías de
éxito dentro y fuera de las fronteras iniciales del
país de origen de una empresa no solo depende de
su capacidad para ser más eficiente, lanzar mejores
productos, lograr mejores recursos o desarrollar
buenas campañas de comunicación, sino de la
habilidad para crear lazos fuertes y estrechar vínculos
perdurables con sus stakeholders, con quienes,
en el fondo, han de evaluar, promover y apoyar su
actuación.
Y dicho colectivo de stakeholders, que promociona
la reputación de una empresa, se halla, cada vez en
mayor medida, entre aquellos que se encuentran
más cerca de ellos, en su entorno más inmediato,
como son sus amigos, familiares, compañeros
de trabajo o estudio. Porque el paradigma de la
comunicación tradicionalmente ha venido siendo
la información, pero el de la reputación es ya la
relación y la vinculación.
Los empleados, stakeholder clave
Los únicos que siempre están presentes en cualquier
tipo de organización pública o privada son
precisamente los empleados, según Paulo Henrique
Soares, director general de Comunicación de
Vale. Son ellos también los que mejor saben si lo
que afirma hacer una compañía es cierto o no, si
cumple con sus promesas y las expectativas que ha
generado previamente.
Por eso, hay que pasar de lanzar mensajes a los
empleados a vincularlos y lograr su apoyo y
compromiso. Además, todas las dimensiones de
la reputación corporativa tienen que ver, están
relacionadas con el empleado, son entregables,
en definitiva, por la plantilla de una empresa: la
innovación y los productos lo están, pero también
el liderazgo, el buen gobierno y la ciudadanía, sin
duda asimismo el desempeño, y, cómo no, el trabajo,
las condiciones laborales y del entorno.
‘La clave
de la
reputación
podemos
encontrarla
en la pres-
cripción y
la recomen-
dación
activa’ Gráfico 1: Friends/family/collegues among most trusted sources
Fuente: Global Brand Influencers, 2009
% find credible
0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
Company
spokespeoble/
CEOs
Analyst
reports
Wikipedia
Radio news
Newspapers
Company web site
Magazines
Inline forums
Advertising
Blogs
You
Tube
Social
networking
site
TV news
Conversations
with friends/
family/colleages
Company
communications
% use regularly for company information

3. Insights 3
Lograr el apoyo de
los stakeholders,
clave para la
internacionalización
de la reputación
La principal demanda por parte de los propios
empleados en estos momentos para conseguir esa
plantilla alineada –que cada vez es más flexible y
crítica, está más cualificada y menos intermediada
o protegida, y que dispone de más oportunidades
que nunca– es la co-participación y co-creación, la
posibilidad de aquéllos de participar activamente
en las decisiones, de poder tener en su ámbito de
decisión una parte de las políticas y prácticas de la
empresa, y de expresar al máximo nivel su potencial
creativo y creador, dándoles los medios para que
ellos mismos lo consigan.
Conocer qué motiva de verdad a los empleados y
ofrecerles esas vías para, con autonomía y capacidad
de decisión propia, construir el tipo de entorno de
trabajo que más y mejor libere su talento, impulsando
la diversidad entendida como variedad y pluralidad
de talentos, capacidades y habilidades personales,
de culturas, conocimientos, experiencias e intereses,
asimismo. En ese sentido, la antigua pasividad de los
empleados es algo que, poco a poco, pasará a formar
parte de un paisaje más propio del management
del pasado, según Rozália Del Gáudio, directora de
Comunicación Corporativa de C&A.
Una buena comunicación interna –cuyo
principal objetivo es, y tiene que seguir siendo,
el alineamiento interno– es importante en el
contexto organizacional para crear, justamente,
una cultura organizacional común, para generar
significados, símbolos y realidades comunes que
aúnen y alineen a la plantilla en la misma dirección
y en el mismo sentido.
La expresión de todo ello es, precisamente, una
historia corporativa potente y bien articulada
dentro de la organización, en torno a la que hacer
girar toda la comunicación y que logre una visión
alineada, sí, pero integrada y holística, coherente
con la identidad corporativa, comunicando “con”
los empleados, no solo “para” los empleados. Las
claves para ello son tres verbos: escuchar, participar
y conectar.
Eltipodecomunicacionesinternasqueestáteniendo
un mayor peso en el mix que los departamentos de
comunicaciónelaboraneneldíaadíadesusempresas
es aquel que hace referencia a las comunicaciones
digitales (e-mails, intranets, vídeos y redes sociales
internas) frente a las tradicionales comunicaciones
de carácter más jerárquico y tradicional (reuniones,
tablones, revistas y carteles).
Losprincipalesretosenestosmomentosdelafunción
de comunicación interna en las organizaciones son:
1. Alineamiento.
2. Fidelización.
3. Motivación.
4. Vinculación.
5. Liderazgo.
6. Apertura.
7. Claridad.
8. Buen clima.
9. Inspiración.
Finalmente, el alineamiento interno va en paralelo
y favorece el refuerzo de la reputación interna en
la empresa, una reputación que hunde sus raíces en
cuatro valores fundamentales:
1. Transparencia: para lograr la
confianza de los empleados.
2. Coherencia: para hacer creíble el
proyecto entre los empleados.
3. Credibilidad: para liderar la
comunicación con los empleados.
4. Agilidad: para generar más innovación
por parte de los empleados.
‘Es
importante
disponer
de una
historia
corporativa
bien
articulada
en la
organización
en torno a
la que hacer
girar la
comunicación
y que logre
una visión
alineada’
Gráfico 2: Communication system
Fuente: Van Riel, C. y Fombrum, C. (2007): Essentials of Corporate Communication.
Strategy
BrandIdentity
Communications
Reputation
Organization
Coordinating
structure
Measurement
training/ rewards
Expression
Stakeholders
Reputation platform
and corporate story
Specialized
communications

4. Insights 4
Lograr el apoyo de
los stakeholders,
clave para la
internacionalización
de la reputación
Porque la comunicación interna, una buena
comunicación interna, apoya el alineamiento
pero también la reputación dentro de las
organizaciones. Hoy, todos los empleados son
los protagonistas de la comunicación interna,
los verdaderos comunicadores internos. Y
éstos han de ser tratados, al mismo tiempo,
más que nunca, como críticos pero
constructivos, “con” los que hay que construir
día a día la empresa, no solo “para” los que hay
que construirla.
Conclusión: embajadores para la reputación
Una de los claros beneficios de disponer de una
organización “alineada con” y “apoyada por”
sus stakeholders es la posibilidad de contar con
auténticos embajadores de la marca que contribuyen
a internacionalizar la reputación de la empresa y,
con ella, el negocio.
Es algo que ha sabido hacer bien la compañía
americana de transporte de paquetes FedEx, según su
vicepresidente de Marketing Global, Raj
Subramaniam. Esta compañía ha logrado convertir a
sus casi cuarto de millón de empleados presentes en
más de 220 países en una legión de embajadores que,
por todo el mundo, exhiben su alto orgullo de
pertenencia y su pasión por trabajar en FedEx al, sobre
todo, conectar a personas, más allá de transportar
cosas únicamente.
Porque la clave de la reputación ya no es la propia
compañía en sí misma, sino la gente que confía en ella,
empezando por sus empleados y continuando por sus
clientes. La reputación de una empresa en el interior y el
exteriordesuterritorionaturaldepende,cadavezmás,del
grado de alineamiento del conjunto de los stakeholders,
pero sobre todo de sus empleados, del vínculo emocional
y racional que consiga lograr con su gente que hace cosas
para otra gente, sus clientes, en todo el mundo.

5. Leading by
reputation
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Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
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