Las instituciones tradicionales están experimentando una fuerte crisis de liderazgo y confianza. Solo una de cada cinco personas encuestadas en todo el mundo, en el marco del Barómetro de Confianza 2013 que Edelman realiza anualmente, confía en los dirigentes, únicamente la mitad (2,5) cree que las empresas hacen lo que es correcto en cada ocasión. Estos datos, a juicio de Alan Vander Molen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman, reflejan que, si bien la confianza en las instituciones – empresas y gobiernos– es baja, aún lo es más en las personas que las dirigen y representan –en el caso de políticos y gobiernos la distancia es de 28 puntos porcentuales–. Por eso, recomienda a los líderes que cambien su estilo de gestión y viren hacia un estilo mucho más cercano, participativo, basado en el diálogo, la transparencia y teniendo presente las opiniones de los distintos stakeholders. Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Alan VanderMolen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership; Alberto Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativas; Alberto Artero, director de Elconfidencial.com; y Ana Sainz, directora general de Fundación Seres, durante la presentación en Madrid de los resultados de Edelman Trust Barometer 2013.

1. Insights&Trends
I38/2014
Reputación
Generar confianza, clave
para obtener legitimidad y
credibilidad
Las instituciones tradicionales están experimentando una fuerte crisis de
liderazgo y confianza. Solo una de cada cinco personas encuestadas en todo
el mundo, en el marco del Barómetro de Confianza que Edelman realiza
anualmente, confía en los dirigentes, únicamente la mitad (2,5) cree que las
empresas hacen lo que es correcto en cada ocasión
Estos datos, a juicio de Alan VanderMolen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman, reflejan
que, si bien la confianza en las instituciones –
empresas y gobiernos– es baja, aún lo es más en las
personas que las dirigen y representan –en el caso
de políticos y gobiernos la distancia es de 28 puntos
porcentuales–. Por eso, recomienda a los líderes
que cambien su estilo de gestión y viren hacia un
estilo mucho más cercano, participativo, basado en
el diálogo, la transparencia y teniendo presente las
opiniones de los distintos stakeholders.
La corrupción, el fraude e incluso la incompetencia,
junto a los erróneos incentivos en las diferentes
políticas empresariales o institucionales son las
principales razones que aducen los encuestados para
suspender de manera rotunda a los actuales líderes en
los 26 países en los que se ha realizado la investigación.
Este dato coincide con el aportado por Alberto
Andreu, director de Reputación y Responsabilidad
Corporativas de Telefónica: un 60% de las causas de
crisis tiene un origen interno y estas se producen dentro
de las organizaciones, causas especialmente ligadas
a la cultura corporativa (sistemas de retribución, de
control, gestión, etc.).
La confianza en los expertos
y amigos aumenta
Si el año 2012 las personas cercanas –amigos,
compañeros, familiares– y los expertos –académicos
y técnicos– ganaban con respecto a consejeros
delegados y políticos, incluso líderes de organizaciones
no gubernamentales, en 2013 esa confianza aumentó
significativamente.
Como apunta Alloza, la democratización de la confianza,
de la influencia y de la autoridad es un hecho innegable
que avanza a pasos agigantados. Hoy los ciudadanos
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de
Alan VanderMolen, vicepresidente mundial del Grupo Edelman; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence – Centre for Reputation
Leadership; Alberto Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativas; Alberto Artero, director de Elconfidencial.com; y
Ana Sainz, directora general de Fundación Seres, durante la presentación en Madrid de los resultados de Edelman Trust Barometer 2013.

2. Generar confianza,
clave para obtener
legitimidad y
credibilidad
Gráfico 1: Fuentes de confianza: expertos e iguales
Credible spokespeople
2012
2013
Academic or expert
68%
Academic or expert
Technical expert in the
company
66%
Technical expert in the
company
A person like yourself
65%
A person like yourself
Regular employee
50%
50%
67%
61%
Financial or industry
analyst
NGO representative
69%
NGO representative
Financial or industry
analyst
46%
38%
CEO
Government official or
regulator
29%
51%
51%
50%
Regular employee
43%
CEO
Government official or
regulator
36%
Fuente: Edelman, 2013.
«Los líderes
tienen que
cambiar su
estilo de
gestión y virar
hacia otro
más cercano,
participativo
e inclusivo
basado en el
diálogo y la
transparencia
con los
stakeholders»
se convierten en generadores de prescripción y
recomendación, ya sea positiva como negativa.
La tradicional pirámide de autoridad, de tipo vertical,
liderada por los consejeros delegados en el terreno
corporativo o los políticos en el gubernativo, y seguido por
los directivos, expertos, técnicos, empleados, periodistas
y la población general, está siendo compensada por otra
pirámide de comunidad, de tipo horizontal, en la que la
población general se encuentra a medio camino entre
la cúpula directiva y los empleados, consumidores y
activistas sociales. Entre las dos conforman lo que se ha
venido en llamar el nuevo diamante de la influencia.
Los grupos de interés ya no otorgan licencias para
operar. Hoy las empresas requieren licencias para liderar.
Los stakeholders ya no responden al dictado de las
organizaciones generando un monólogo, sino que son
estas las que requieren del diálogo con ellos, buscando
la co–creación. Así, el tradicional control está dejando
paso a la autonomía; la rigidez en la relación da paso a
la flexibilidad.
Por una gestión más inclusiva
Sin duda la explosión del mundo digital y de las redes
y los medios sociales explica, en buena medida, el
cambio en la pirámide de influencia y la aparición de
una nueva que, si no anula, sí matiza y contrarresta
las fuentes habituales de influencia y generación de
opinión pública como los líderes oficiales, los medios
y los expertos. Sin embargo, para Alberto Artero,
director de Elconfidencial.com, los nuevos medios no
consiguen aún desbancar totalmente a los tradicionales en términos de confianza. La mayor autenticidad, empatía, valentía, integridad y dinamismo de los
grupos de interés emergentes contribuyen a solidificar
su nuevo liderazgo social.
Esta circunstancia supone una clara oportunidad para
las empresas, según Ana Sainz, directora general de la
Fundación Seres. Las compañías han de ser capaces
de sustituir los viejos valores por los nuevos, así como
cambiar el enfoque de autoridad por el de comunidad,
poniendo en el centro de la gestión, las políticas socialmente responsables.
La mejor forma de hacerlo es diseñando modelos
de gestión para la generación de confianza desde
este nuevo paradigma, aceptando y adaptándose
a las nuevas reglas de juego. La confianza es un
requisito básico para la existencia de cualquier tipo
de intercambio, no es un capital social en abstracto,
según el director general de Corporate Excellence –
Centre for Reputation Leadership, Ángel Alloza.
Los resultados quedan lejos
de las expectativas
Bien porque las segundas se sitúan en un nivel
demasiado elevado, bien porque los primeros están
alcanzando cotas muy bajas, o ambas cosas a la vez;
el hecho es que en todos los atributos importantes
existe una brecha significativa entre resultados y
expectativas. El atributo que más destaca con casi 37
puntos de distancia es el de tratar bien a los empleados
y el que menos, aparecer en los rankings de mejores
empresas para trabajar o más admiradas.
La lista de los principales gaps entre resultados y
expectativas que superan los 30 puntos de distancia es:
1. Tratar bien y correctamente a los
empleados: 37 puntos
2. Priorizar a los consumidores, no
los beneficios: 36 puntos.
3. Gestionar responsablemente una crisis: 33 puntos.
Insights&Trends
2

3. Generar confianza,
clave para obtener
legitimidad y
credibilidad
4. Tener políticas y prácticas transparentes: 33 puntos.
5. Responder a las necesidades de los
consumidores: 32 puntos.
6. Comunicar abierta y transparentemente: 31 puntos.
7. Disponer de códigos y prácticas
éticas de negocio: 30 puntos.
La confianza es para el vicepresidente del Grupo
Edelman la principal expectativa de los stakeholders de
que la empresa se va a comportar como ha prometido y
como esperan estos. Por eso, piensa que los empleados
pueden construir esa confianza interna pero también
ayudar a generarla externamente, en línea con lo
apuntado por el director general de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership.
De las cinco categorías en las que se agrupan el
conjunto de todos los atributos (dieciséis en total),
los siete mencionados anteriormente corresponden
en su totalidad a dos: compromiso (59%) e integridad
(58%). Los otros tres son productos y servicios (54%),
propósito (47%) y operaciones (39%), con brechas
muy inferiores a las comentadas arriba.
Conclusión: tiempo de reconstrucción
La confianza se encuentra seriamente dañada tras
años continuados de crisis económica y de percepción de sus efectos sobre la economía y la sociedad,
aunque en 2013 se aprecian signos de recuperación
en algunas zonas del mundo, especialmente en el
ámbito empresarial frente al institucional. También
crece el número de los países en los que la confianza
avanza y vuelve a valores de 2011.
Adquirir y cumplir compromisos
Para Andreu la confianza no tiene una concreción
clara, si no se traduce en forma de compromisos
explícitos. La capacidad para adquirir y cumplir
compromisos es lo que define mejor a la confianza y
un buen ejemplo de ello es la cultura corporativa de
empresas como Johnson&Johnson, en la que se exige
a empleados y directivos pasar un chequeo de cinco
pasos antes de tomar cualquier decisión empresarial.
Según Alloza, la reputación es la palanca que
contribuye a que la confianza se convierta en un
valor accionable para las compañías y la visión a
largo plazo es el instrumento adecuado para hacer
que esos compromisos se conviertan en realidades y
respondan de verdad a las expectativas de los grupos
de interés.
Gráfico 2: Una nueva forma de liderazgo
Activate across media cloverleaf, based in grounded leadership
PYRAMID OF
AUTHORITY
(Vertical)
Government
Officials
I. V
IS
IO
N
&
GENERAL POPULATION
Employees
Action consumers
Traditional
Hybrid
Search &
Content
Owned
Social
II.
E
SOCIAL
ACTIVISTS
RE
HA
Board of Directors
Academics
Technical Experts
Elite Media
“Grounded Leadership builds legitimacy in
key constituent groups and is based in personal
dynamism, empathy, authenticity, inspirational
goals and courage.”
Jeffrey Sonnenfeld
S
VE MANAGEM
USI
EN
CL
T
IN
IV.
T
AC
AP LUSIVE MANAGEME
D
T
NT
C
A
IN
CEO
ST
LI
N
III
.
«La confianza
es un requisito
básico para la
existencia de
cualquier tipo
de intercambio
humano, no
es un capital
social en
abstracto»
En cuanto a los diferentes sectores económicos de
actividad, tecnología, automoción y gran consumo
siguen liderando el Barómetro de Confianza de
Edelman en todo el mundo; a la cola siguen seguros,
finanzas y medios de comunicación, de menor a mayor
confianza. Pero si existe un elemento que explique la
falta de confianza en las compañías ese es el que tiene
que ver con el compromiso y con la integridad.
PYRAMID OF
COMMUNITY
(Horizontal)
Fuente: Edelman, 2013.
Insights&Trends
3

4. Leading by
reputation
©2014, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de marcas
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