Los principales retos en la gestión de la reputación corporativa son establecer procesos estructurados para gestionarla, superar los silos dentro de las compañías, y aprovechar los recursos existentes. Las empresas líderes en esta área tienen una cultura interna basada en la reputación y realizan una segmentación detallada de los grupos de interés para diseñar estrategias efectivas.

1. Por el contrario, superar los silos que todavía
existen dentro de las compañías, establecer procesos
y procedimientos estructurados para gestionar la
reputación y aprovechar los recursos de gestión
existentes son los retos más difíciles a los que los
responsables de intangibles de las empresas tendrán que
hacer frente en un futuro inmediato.
Segmentar grupos de interés
Para José Carlos Martínez Lozoya, responsable de
Reputación Corporativa de Iberdrola, dicho
conocimiento pasa, en primer lugar, por una
segmentación en mayor profundidad y con mayor
detalle de los stakeholders; algo muy útil a la hora de
elaborar las estrategias y diseñar los planes que
accionen y pongan en marcha la reputación de las
empresas.
A su juicio, es necesaria esa mayor segmentación dado
que el éxito de muchas estrategias diseñadas y muchos
planes puestos en marcha depende de la capacidad de
afinar en la detección de demandas y expectativas de
los diferentes y múltiples grupos de interés.
Justamente la extensión en el uso de las redes
sociales y el mundo digital en las relaciones con
los stakeholders está permitiendo esa mayor
segmentación y conocimiento en detalle de
quiénes son los grupos interesados en la mejora de
la realidad de cada una de las empresas en cuestión,
cuáles son sus demandas y expectativas, además
de favorecer la detección anticipada de posibles
riesgos reputacionales.
En la actualidad, las experiencias directas e
indirectas de una marca corporativa o marca
paraguas –en función de la cual se realiza,
fundamentalmente, la valoración que representa
la reputación– no solo tienen que ver con los
consumidores, clientes o usuarios, sino también
con toda una variedad de stakeholders –destacando
entre ellos los empleados así como los inversores
y accionistas– o incluso con la interacción entre
cada uno de ellos y el intercambio de sus propios
roles, en función del momento de contacto con la
empresa y de emisión de su opinión sobre ella.
Los principales esfuerzos que se desarrollan hoy en día para impulsar la reputación en
las organizaciones se centran en el impacto que tiene en el negocio, cómo se mide este
impacto y la obtención de la inteligencia y los datos necesarios para definir bien la estrategia
reputacional y situar los intangibles en el centro de la estrategia empresarial.
Documentos de Estrategia
I57/2015
Las mejores prácticas
actuales y los principales
retos de futuro en la gestión
de la Reputación Corporativa
Reputación
Insights & Trends
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de José Carlos
Martínez Lozoya, responsable de Reputación Corporativa de Iberdrola; Morten Albaek, vicepresidente mundial de Marketing, Comunicación y
Relaciones Corporativas de Vestas; y Kasper Nielsen, socio-director de Reputation Institute Dinamarca, durante la 17.ª Conferencia Internacional
sobre Reputación Corporativa, Identidad y Competitividad de Marca: El viaje de la reputación, organizada por Reputation Institute en Barcelona
los días 5, 6 y 7 de junio de 2013.

2. Insights & Trends 2
Las mejores prácticas
actuales y los
principales retos de
futuro en la gestión
de la Reputación
Corporativa
Una cultura de la reputación
Otro aspecto que destaca en las empresas que,
como Iberdrola, están liderando los éxitos en
el desarrollo de estrategias reputacionales y de
gestión empresarial desde los intangibles, es la
necesidad de contar con una cultura interna
basada en la reputación, alineada y dirigida a la
misma.
Según Martínez Lozoya, conocer los vectores y los
obstáculos que existen en la cultura de una empresa
para construir la reputación es casi más importante
que trazar un plan de reputación. Iberdrola inició su
andadura en este terreno en el año 2004 teniendo
en cuenta cinco ejes fundamentales:
1. Producto: que ha de ser la clave.
2. Cultura: que ha de ser inclusiva.
3. Segmentación: que ha de ser precisa.
4. Experiencia: que ha de ser excelente.
5. Retroalimentación: que ha ser permanente.
Si los indicadores básicos del negocio han sido
tradicionalmente los financieros, los indicadores
no financieros ponen el acento en los elementos
que tienen que ver con el comportamiento de la
empresa hacia sus stakeholders y, sobre todo, de la
respuesta de estos hacia la compañía.
Satisfacción y compromiso, relaciones y recomen-
daciones, lealtad y fidelidad, innovación y diferen-
ciación marcan la línea de los llamados indicadores
no financieros que explican, de acuerdo con el re-
sponsable de Reputación Corporativa de Iberdrola,
la auténtica rentabilidad y sostenibilidad de los
negocios, su eficiencia económica y su éxito empre-
sarial a largo plazo.
Un proyecto en torno a la reputación
El caso de la compañía danesa Vestas es
paradigmático en ese mismo sentido: es una
empresa dedicada a la producción energética, como
Iberdrola, y también lo hace desde una perspectiva
estratégica de sostenibilidad, centrada en la energía
eólica como fuerza motriz del cambio social y
medioambiental que pretende representar, ligado a
la lucha contra el cambio climático.
SegúnMortenAlbaek,suvicepresidentemundialpara
Marketing,ComunicaciónyRelacionesCorporativas,
los datos de la firma nórdica son clarificadores: en
2012, cuando mejor fue la percepción de Vestas entre
sus clientes, mayor fue la facturación que logró desde
su fusión y relanzamiento en 2003.
Vestas organizó su estrategia empresarial en torno
a una idea clara: ser la empresa más reconocida
en el mundo por contribuir a generar un cambio
medioambiental gracias al aprovechamiento
máximo de la energía eólica.
ParaVestasexistencuatrostakeholdersfundamentales
con los que necesita relacionarse y crear valor
conjunto a la hora de construir su reputación:
1. Clientes.
2. Empleados.
3. Expertos técnicos y financieros.
4. Medios de comunicación.
Con ellos, y gracias a ellos, se labra día a día una
reputación que le permite ser percibida como la
mejor empresa en el mundo en su sector. Vestas
sigue regularmente el estado de dicha reputación
en relación a cada uno de sus stakeholders,
monitorizando los avances o retrocesos de esas
percepciones.
«En las
compañías
que lideran
la gestión
empresarial
desde los
intangibles
existe la
necesidad de
contar con
una cultura
interna
basada,
alineada y
dirigida a la
reputación»
Gráfico 1: Indicadores tangibles e intangibles
Fuente: José Carlos Martínez, 17ª Conferencia Internacional – Reputación, Identidad y Competitividad de Marca, 2013.
Indicadores
Beneficio
Ventas
Eficiencia de costes
Tecnología
Reputaciones
Relaciones
Transparencia
Diferenciación
Talento
Satisfacción
Inovación
Cultura + valores
Lo intangible
Propiedad
intelectual
Calidad de los
empleados
Ambiente
laboral
Crédito no
asignado
Apoyo de la
comunidad
Sostenibilidad
Brad loyalty
Valores tangibles
(Información financiera auditada generalmente)
Capital financiero
Activos físicos

3. Insights & Trends 3
Las mejores prácticas
actuales y los
principales retos de
futuro en la gestión
de la Reputación
Corporativa
Según Albaek, la rapidez es otro de los elementos
destacable en la compañía a la hora de implemen-
tar planes de actuación que impactan directamente
en la reputación y, consecuentemente, la cuenta de
resultados. Y es que la reputación ha de servir para
reforzar el posicionamiento competitivo y, a través
de este, el propio negocio.
En este aspecto, quizá uno de los ejemplos más
claros es el sello específicamente puesto en
marcha por Vestas para los productos creados
utilizando la energía eólica de carácter renovable
(WindMadeTM
), acción que refleja bien el tagline
corporativo: Wind: It means the world to us! («El
viento: ¡significa el mundo para nosotros!»).
Vestas cree que la innovación social en su sector
pasa por romper con el lavado de cara y apostar
decididamente por la transparencia en las etiquetas
que muestran la procedencia real de la energía con
la que son elaborados los productos, obligando
a demostrar aquello de lo que se presume y
contribuyendo a que los fabricantes apuesten por
el viento como fuente productora de la energía que
consumen en sus procesos fabriles.
Si algo define la apuesta de Vestas por el cambio
social y medioambiental, es su impulso por un
capitalismo humanista sustentado por la gestión
integrada de los intangibles en las organizaciones y
la creación de valor compartido a largo plazo.
Conclusión: las cuatro nuevas claves
La reputación se encuentra en las fases iniciales de
su viaje a través de la gestión empresarial centradas
en el análisis previo de la misma para la definición
de la estrategia; está llegando a fases más avanzadas
en las que la medición y demostración del impacto
real en el negocio.
«La gestión
reputacional
está
superando la
fase inicial
de análisis
y llegando
a la fase de
medición y
demostración
del impacto
real en el
negocio»
Gráfico 2: ¿(Por qué) Estamos malgastando nuestras vidas?
Fuente: Morten Albaek, 17.ª Conferencia Internacional – Reputación, Identidad y Competitividad de Marca, 2013.
HumanismoCapitalismo
Punto ideal
Para Kasper Nielsen de Reputation Institute, existen
precisamente una serie de claves que reflejan bien
aquellas empresas que están liderando la gestión
reputacional, y que definen a la perfección los
principales retos de las compañías que se sumarán a
esa gestión en el futuro:
1. Lógica del negocio (se realiza en
el 50 % de las compañías):
a. Propósito.
b. Alineamiento.
c. Reputación.
2. Inteligencia y análisis (se lleva a cabo
en el 33 % de las compañías):
a. Evaluación.
b. Métricas e indicadores.
c. Normativa.
3. Gestión y control (tiene lugar en
el 26 % de las compañías):
a. Planificación.
b. Gestión.
c. Control.
4. Activación (se pone en marcha en
el 38 % de las compañías):
a. Integración.
b. Inversión.
c. Recomendación.
Las empresas que avanzan por la vía de la gestión
reputacional son aquellas que además de disponer
de una narrativa, una historia que da sentido a
las diferentes dimensiones de la misma, logran la
vinculación de sus stakeholders con la empresa;
aquellas que introducen la reputación en cada una
de las decisiones estratégicas del negocio.

4. Leading by
reputation
©2015, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide
la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.
Aviso Legal
Este documento es propiedad de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento
empresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación y asuntos públicos.
Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos,
diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto,
queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.