La auditoría ha cambiado su tradicional enfoque de control de costes a otro más global de gestión de riesgos, gobernanza, creación de valor y cultura organizacional. La auditoría representa la cultura corporativa al definir cómo las empresas piensan y actúan, pero son las decisiones de los directivos las que reflejan realmente cómo piensa y se comporta una organización. De esta forma, esta área amplía su importancia al participar directamente en la gestión de riesgos y generación de valor

1. La efectividad de las actividades de auditoría
depende cada vez más de la capacidad de generar
y crear valor – y no tanto de la capacidad de
supervisar presupuestos, procesos y sistemas. Para
ser más eficientes, mejorar la rentabilidad y crecer
por diferenciación, las organizaciones deben
abandonar su enfoque en los costes y centrarse en
la generación de valor y en su visión. Sin embargo,
los departamentos de Auditoría Interna de las
empresas siguen estando sometidos a la presión
de entornos regulatorios más y más restrictivos
y a constricciones financieras que dependen
de la situación particular de los mercados y el
foco progresivo en los mecanismos de gobierno
corporativo.
La cultura es clave, también en auditoría
La cultura debería ser la primera preocupación de
cualquier auditor, porque es ahí donde radican buena
parte de los problemas a los que más tarde se tendrá
que enfrentar y de las soluciones que deberá proponer
cuando auditen las cuentas.
LaampliaexperienciadelautordeLeanAuditing,James
C. Paterson, como auditor jefe en la multinacional
farmacéutica Astra Zeneca y como consultor
especializado para otras muchas multinacionales de
diferentes sectores, le permite afirmar que existe una
relación directa entre la cultura del riesgo y de control
delasorganizacionesysuposteriorreflejoenlarealidad
contable y la situación financiera de la empresa.
La auditoría ha cambiado su tradicional enfoque de control de costes a otro más global
de gestión de riesgos, gobernanza, creación de valor y cultura organizacional. La auditoría
representa la cultura corporativa al definir cómo las empresas piensan y actúan, pero son
las decisiones de los directivos las que reflejan realmente cómo piensa y se comporta una
organización. De esta forma, esta área amplía su importancia al participar directamente en
la gestión de riesgos y generación de valor.
Documentos de estrategia
L19/2015
Enfocarse en lo que crea
valor para los grupos de
interés: aplicación de
procesos y sistemas lean
Reputación
Resúmenes de libros
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra Lean Auditing escrita
por James C. Paterson, director de Risk & Assurance Insights, Ltd., y publicada por Wiley en 2015.

2. Resúmenes de libros 2
Enfocarse en lo que
crea valor para los
grupos de interés:
aplicación de procesos
y sistemas lean
La clave es que los procedimientos y las decisiones
de la empresa estén en sintonía con los valores
y las distintas políticas de la compañía. Sin
embargo, a menudo los valores expuestos son, en
cultura corporativa, menos importantes que las
presunciones inconscientes de las personas que
forman una organización. Al final, son precisamente
esas creencias las que definen más claramente las
manifestaciones externas de una determinada
mentalidad o manera de hacer las cosas, como son
las actitudes y comportamientos que se muestran y
las decisiones que se toman.
La importancia y el papel de los sesgos
Sabemos que, psicológicamente, las personas
tendemos a reforzar nuestras decisiones –
aparentemente racionales pero emocionales en
origen– con argumentos, información y datos que las
justifican. En otras palabras, vemos lo que queremos
ver. En todo este proceso la memoria, especialmente
la selectiva, juega un papel esencial.
Lo mismo ocurre, según Paterson, en el ámbito
cultural de las compañías (algo que ha sido validado
por una investigación llevada a cabo en 2010 por
la firma británica de finanzas Lloyd’s): el sesgo de
confirmación tiene una implicación clara en la
aceptación o propensión al riesgo así como en su
rechazo.
En ese control también es esencial el papel
regulador, la capacidad de la autoridad pública o
gobierno para que se cumplan una serie de normas
sobre el funcionamiento de empresas y directivos
obedeciendo a la norma o presión exterior que
se mencionaba antes. Tanto la norma exterior
como la cultura interior afectan directamente al
comportamiento y las decisiones de las compañías.
A pesar de que los controles financieros suelen
ser el centro de atención de los auditores cuando
se trata de mejorar la efectividad de su trabajo, los
procedimientos operativos y el cumplimiento de
la regulación suelen tener un papel más relevante.
Pero, sobre todo, es la cultura organizacional la que
más impacto real tiene en el medio y largo plazo.
Barreras culturales para
la auditoría interna
Algunos de los dilemas más habituales del área de
auditoría acerca de la cultura organizacional y en
relación a un papel más amplio de esta en la función
son los siguientes:
• Diferencias entre las distintas visiones de los
stakeholders acerca de sus expectativas sobre
la auditoría interna. Hay quienes observan un
potencial superior de la función.
• Una comprensión limitada del modelo de tres
líneas de defensa. Se considera la auditoría
interna como un proceso de control de
la calidad en la gestión (segunda línea de
defensa) más que un proceso para asegurar esa
calidad (tercera línea).
«El alineamiento
de la cultura
de riesgos con
la cultura de la
organización son
los elementos
cruciales para
asegurar la
eficiencia en
la creación de
valor»
Figura 1: Disonancia cognitiva
Fuente: Lloyds - Emerging Risk Report Behaviour
CONSEGUIR BENEFICIO
(O HABERLO CONSEGUIDO)
SOPORTAR UNA
PÉRDIDA
(O HABERLO HECHO)
EL RIESGO
RECHAZADO
EL RIESGO
ACEPTADO
Los recuerdos
se centran aquí
MALO
MALO
BUENO
BUENO

3. Resúmenes de libros 3
Enfocarse en lo que
crea valor para los
grupos de interés:
aplicación de procesos
y sistemas lean
• La percepción, basada en malas experiencias,
de que asegurar la calidad en la gestión y el
gobierno corporativo son funciones que, en
lugar de facilitar el desempeño organizativo, lo
obstaculizan.
• Una excesiva confianza en los éxitos del
pasado que se proyecta en el futuro. Esta
percepción supone un riesgo de complacencia
y falta de imaginación a la hora de cambiar el
planteamiento, aunque se vea que las cosas
marchan mal.
• Una tendencia a reaccionar exageradamente
frente a riesgos reales o imaginarios tomando
decisiones desproporcionadas.
Por eso, la auditoría interna es fundamental a la hora
de detectar barreras culturales que impiden mejorar
la manera de operar y la eficacia del trabajo en el
seno de las empresas en beneficio de los verdaderos
interesados: los stakeholders.
El análisis de las causas
fundamentales (o causas raíz)
Un análisis sistemático y profundo de las causas
que motivan una situación negativa en el seno de
las empresas permite encontrar soluciones a largo
plazo para reducir la probabilidad y el impacto de
los riesgos activados en el futuro. Así, los mejores
auditores son aquellos que no se conforman con
arreglar un problema, sino que identifican la raíz,
es decir, la razón fundamental que lo ocasionó en
primera instancia.
En comparación con otras metodologías, el análisis
de las causas raíz genera un menor número de
explicaciones para un problema pero permite
identificar aquellas que tienen una raíz común y, por
tanto, ser más eficientes a la hora de proponer las
soluciones.
Este tipo de análisis, además, es especialmente
interesante cuando un error se repite en una
organización, cuando las consecuencias de un
riesgo activado son importantes, cuando se
producen similares problemas en diferentes áreas o
cuando el desempeño es consistentemente bajo en
comparación con la expectativa generada.
Existen diferentes sistemas y herramientas que
contribuyen a conocer esas razones de fondo,
a menudo ocultas a primera vista, y que tanta
influencia e impacto tienen en los riesgos:
«La auditoría
interna es
una de las
principales
funciones
a la hora
de detectar
barreras
culturales
que impiden
mejorar la
manera de
operar y
trabajar en el
seno de las
empresas»
Figura 2: Sistema de efectividad organizacional (OE)
Fuente: RiskAl.co.uk
Entorno
Exterior
Misión y
estrategia
Cultura
Organizacional
Sistemas
(Políticas,
procesos)
Necesidades indi-
viduales y valores
Estructura
Tarea
Requisitos y habi-
lidades individuales
Capacidades
Liderazgo
Prácticas
gestoras
Clima
laboral
Motivación
Rendimiento
individual y
de la organización
Cultura / Comportamiento
- resultado
Rendimiento / Situación
- resultado

4. Resúmenes de libros 4
Enfocarse en lo que
crea valor para los
grupos de interés:
aplicación de procesos
y sistemas lean
• Los 5 porqués («5 Whys»): una técnica
utilizada por la compañía japonesa Toyota que
consiste en plantear cinco veces por qué se ha
podido ocasionar un problema hasta conocer
la verdadera naturaleza del mismo.
• El diagrama de fishbone: se encajan de manera
estructurada las razones de un problema para
ofrecer una mirada integral y completa, poder
eliminar los vacíos de información e identificar
las causas.
• Efectividad organizacional (OE): permite
detectar las causas raíz identificando también
los vectores clave de la cultura organizacional
y del comportamiento directivo y encajando
las razones culturales con los aspectos de
desempeño y los distintos issues.
Conclusión: auditar para crear valor
La filosofía lean permite mejorar significativamente
la gestión de las organizaciones identificando los
riesgos asumidos y la implicación a medio y largo
plazo de las decisiones tomadas, alineándolas con el
nivel de riesgo que la dirección de las compañías ha
establecido previamente.
En el caso de la auditoría interna y su tradicional
función de control financiero, la mentalidad lean
permite la creación de valor para el conjunto
de los stakeholders de una empresa y asegura una
mayor productividad y una manera de operar más
influyente y decisiva.
Así, el objetivo de auditoría interna es el de
ofrecer asesoramiento independiente y objetivo a
los diferentes stakeholders de una empresa sobre su
gestión y rendimiento para aportar un valor real.
Para hacerlo, debe ampliarse el foco tradicional en
el control de costes y el cumplimiento regulatorio
para considerar también la gestión de riesgos y la
importancia de los aspectos relacionados con el
gobierno corporativo y la cultura organizacional.
Parareforzaresteenfoquepodemosobservarejemplos
como el de la entidad financiera inglesa Barclays,
que considera clave integrar la cultura como parte
de cualquier tipo de auditoría; o el de la compañía
londinense de capital de inversión y capital riesgo
3i, que ve la cultura como algo inseparable del
trabajo diario que la auditoría realiza; o incluso el
de BAE Systems, firma británica perteneciente al
sector aeronáutico y armamentístico, que afirma que
la mayoría de conclusiones de auditoría entroncan
en sus comentarios con cuestiones culturales.
Al final, tener en cuenta al conjunto de stakeholders,
tomar decisiones coherentes con los valores
corporativos, el compromiso de los líderes con la
organización, la aplicación de la gestión de riesgos
a todas las actividades de la empresa y, sobre todo,
el alineamiento de la cultura de riesgos (apetito vs.
aversión) con la cultura de la organización son los
elementos cruciales que aseguran la eficiencia en la
creación de valor que defiende el paradigma lean en
la dirección empresarial.

5. Leading by
reputation
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