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Lean Auditing

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La auditoría ha cambiado su tradicional enfoque de control de costes a otro más global de gestión de riesgos, gobernanza, creación de valor y cultura organizacional. La auditoría representa la cultura corporativa al definir cómo las empresas piensan y actúan, pero son las decisiones de los directivos las que reflejan realmente cómo piensa y se comporta una organización. De esta forma, esta área amplía su importancia al participar directamente en la gestión de riesgos y generación de valor

Publié dans : Direction et management
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Lean Auditing

  1. 1. La efectividad de las actividades de auditoría depende cada vez más de la capacidad de generar y crear valor – y no tanto de la capacidad de supervisar presupuestos, procesos y sistemas. Para ser más eficientes, mejorar la rentabilidad y crecer por diferenciación, las organizaciones deben abandonar su enfoque en los costes y centrarse en la generación de valor y en su visión. Sin embargo, los departamentos de Auditoría Interna de las empresas siguen estando sometidos a la presión de entornos regulatorios más y más restrictivos y a constricciones financieras que dependen de la situación particular de los mercados y el foco progresivo en los mecanismos de gobierno corporativo. La cultura es clave, también en auditoría La cultura debería ser la primera preocupación de cualquier auditor, porque es ahí donde radican buena parte de los problemas a los que más tarde se tendrá que enfrentar y de las soluciones que deberá proponer cuando auditen las cuentas. LaampliaexperienciadelautordeLeanAuditing,James C. Paterson, como auditor jefe en la multinacional farmacéutica Astra Zeneca y como consultor especializado para otras muchas multinacionales de diferentes sectores, le permite afirmar que existe una relación directa entre la cultura del riesgo y de control delasorganizacionesysuposteriorreflejoenlarealidad contable y la situación financiera de la empresa. La auditoría ha cambiado su tradicional enfoque de control de costes a otro más global de gestión de riesgos, gobernanza, creación de valor y cultura organizacional. La auditoría representa la cultura corporativa al definir cómo las empresas piensan y actúan, pero son las decisiones de los directivos las que reflejan realmente cómo piensa y se comporta una organización. De esta forma, esta área amplía su importancia al participar directamente en la gestión de riesgos y generación de valor. Documentos de estrategia L19/2015 Enfocarse en lo que crea valor para los grupos de interés: aplicación de procesos y sistemas lean Reputación Resúmenes de libros Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra Lean Auditing escrita por James C. Paterson, director de Risk & Assurance Insights, Ltd., y publicada por Wiley en 2015.
  2. 2. Resúmenes de libros 2 Enfocarse en lo que crea valor para los grupos de interés: aplicación de procesos y sistemas lean La clave es que los procedimientos y las decisiones de la empresa estén en sintonía con los valores y las distintas políticas de la compañía. Sin embargo, a menudo los valores expuestos son, en cultura corporativa, menos importantes que las presunciones inconscientes de las personas que forman una organización. Al final, son precisamente esas creencias las que definen más claramente las manifestaciones externas de una determinada mentalidad o manera de hacer las cosas, como son las actitudes y comportamientos que se muestran y las decisiones que se toman. La importancia y el papel de los sesgos Sabemos que, psicológicamente, las personas tendemos a reforzar nuestras decisiones – aparentemente racionales pero emocionales en origen– con argumentos, información y datos que las justifican. En otras palabras, vemos lo que queremos ver. En todo este proceso la memoria, especialmente la selectiva, juega un papel esencial. Lo mismo ocurre, según Paterson, en el ámbito cultural de las compañías (algo que ha sido validado por una investigación llevada a cabo en 2010 por la firma británica de finanzas Lloyd’s): el sesgo de confirmación tiene una implicación clara en la aceptación o propensión al riesgo así como en su rechazo. En ese control también es esencial el papel regulador, la capacidad de la autoridad pública o gobierno para que se cumplan una serie de normas sobre el funcionamiento de empresas y directivos obedeciendo a la norma o presión exterior que se mencionaba antes. Tanto la norma exterior como la cultura interior afectan directamente al comportamiento y las decisiones de las compañías. A pesar de que los controles financieros suelen ser el centro de atención de los auditores cuando se trata de mejorar la efectividad de su trabajo, los procedimientos operativos y el cumplimiento de la regulación suelen tener un papel más relevante. Pero, sobre todo, es la cultura organizacional la que más impacto real tiene en el medio y largo plazo. Barreras culturales para la auditoría interna Algunos de los dilemas más habituales del área de auditoría acerca de la cultura organizacional y en relación a un papel más amplio de esta en la función son los siguientes: • Diferencias entre las distintas visiones de los stakeholders acerca de sus expectativas sobre la auditoría interna. Hay quienes observan un potencial superior de la función. • Una comprensión limitada del modelo de tres líneas de defensa. Se considera la auditoría interna como un proceso de control de la calidad en la gestión (segunda línea de defensa) más que un proceso para asegurar esa calidad (tercera línea). «El alineamiento de la cultura de riesgos con la cultura de la organización son los elementos cruciales para asegurar la eficiencia en la creación de valor» Figura 1: Disonancia cognitiva Fuente: Lloyds - Emerging Risk Report Behaviour CONSEGUIR BENEFICIO (O HABERLO CONSEGUIDO) SOPORTAR UNA PÉRDIDA (O HABERLO HECHO) EL RIESGO RECHAZADO EL RIESGO ACEPTADO Los recuerdos se centran aquí MALO MALO BUENO BUENO
  3. 3. Resúmenes de libros 3 Enfocarse en lo que crea valor para los grupos de interés: aplicación de procesos y sistemas lean • La percepción, basada en malas experiencias, de que asegurar la calidad en la gestión y el gobierno corporativo son funciones que, en lugar de facilitar el desempeño organizativo, lo obstaculizan. • Una excesiva confianza en los éxitos del pasado que se proyecta en el futuro. Esta percepción supone un riesgo de complacencia y falta de imaginación a la hora de cambiar el planteamiento, aunque se vea que las cosas marchan mal. • Una tendencia a reaccionar exageradamente frente a riesgos reales o imaginarios tomando decisiones desproporcionadas. Por eso, la auditoría interna es fundamental a la hora de detectar barreras culturales que impiden mejorar la manera de operar y la eficacia del trabajo en el seno de las empresas en beneficio de los verdaderos interesados: los stakeholders. El análisis de las causas fundamentales (o causas raíz) Un análisis sistemático y profundo de las causas que motivan una situación negativa en el seno de las empresas permite encontrar soluciones a largo plazo para reducir la probabilidad y el impacto de los riesgos activados en el futuro. Así, los mejores auditores son aquellos que no se conforman con arreglar un problema, sino que identifican la raíz, es decir, la razón fundamental que lo ocasionó en primera instancia. En comparación con otras metodologías, el análisis de las causas raíz genera un menor número de explicaciones para un problema pero permite identificar aquellas que tienen una raíz común y, por tanto, ser más eficientes a la hora de proponer las soluciones. Este tipo de análisis, además, es especialmente interesante cuando un error se repite en una organización, cuando las consecuencias de un riesgo activado son importantes, cuando se producen similares problemas en diferentes áreas o cuando el desempeño es consistentemente bajo en comparación con la expectativa generada. Existen diferentes sistemas y herramientas que contribuyen a conocer esas razones de fondo, a menudo ocultas a primera vista, y que tanta influencia e impacto tienen en los riesgos: «La auditoría interna es una de las principales funciones a la hora de detectar barreras culturales que impiden mejorar la manera de operar y trabajar en el seno de las empresas» Figura 2: Sistema de efectividad organizacional (OE) Fuente: RiskAl.co.uk Entorno Exterior Misión y estrategia Cultura Organizacional Sistemas (Políticas, procesos) Necesidades indi- viduales y valores Estructura Tarea Requisitos y habi- lidades individuales Capacidades Liderazgo Prácticas gestoras Clima laboral Motivación Rendimiento individual y de la organización Cultura / Comportamiento - resultado Rendimiento / Situación - resultado
  4. 4. Resúmenes de libros 4 Enfocarse en lo que crea valor para los grupos de interés: aplicación de procesos y sistemas lean • Los 5 porqués («5 Whys»): una técnica utilizada por la compañía japonesa Toyota que consiste en plantear cinco veces por qué se ha podido ocasionar un problema hasta conocer la verdadera naturaleza del mismo. • El diagrama de fishbone: se encajan de manera estructurada las razones de un problema para ofrecer una mirada integral y completa, poder eliminar los vacíos de información e identificar las causas. • Efectividad organizacional (OE): permite detectar las causas raíz identificando también los vectores clave de la cultura organizacional y del comportamiento directivo y encajando las razones culturales con los aspectos de desempeño y los distintos issues. Conclusión: auditar para crear valor La filosofía lean permite mejorar significativamente la gestión de las organizaciones identificando los riesgos asumidos y la implicación a medio y largo plazo de las decisiones tomadas, alineándolas con el nivel de riesgo que la dirección de las compañías ha establecido previamente. En el caso de la auditoría interna y su tradicional función de control financiero, la mentalidad lean permite la creación de valor para el conjunto de los stakeholders de una empresa y asegura una mayor productividad y una manera de operar más influyente y decisiva. Así, el objetivo de auditoría interna es el de ofrecer asesoramiento independiente y objetivo a los diferentes stakeholders de una empresa sobre su gestión y rendimiento para aportar un valor real. Para hacerlo, debe ampliarse el foco tradicional en el control de costes y el cumplimiento regulatorio para considerar también la gestión de riesgos y la importancia de los aspectos relacionados con el gobierno corporativo y la cultura organizacional. Parareforzaresteenfoquepodemosobservarejemplos como el de la entidad financiera inglesa Barclays, que considera clave integrar la cultura como parte de cualquier tipo de auditoría; o el de la compañía londinense de capital de inversión y capital riesgo 3i, que ve la cultura como algo inseparable del trabajo diario que la auditoría realiza; o incluso el de BAE Systems, firma británica perteneciente al sector aeronáutico y armamentístico, que afirma que la mayoría de conclusiones de auditoría entroncan en sus comentarios con cuestiones culturales. Al final, tener en cuenta al conjunto de stakeholders, tomar decisiones coherentes con los valores corporativos, el compromiso de los líderes con la organización, la aplicación de la gestión de riesgos a todas las actividades de la empresa y, sobre todo, el alineamiento de la cultura de riesgos (apetito vs. aversión) con la cultura de la organización son los elementos cruciales que aseguran la eficiencia en la creación de valor que defiende el paradigma lean en la dirección empresarial.
  5. 5. Leading by reputation ©2015, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión integrada e integral de los intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide la gestión profesional de los activos y recursos intangibles como recursos estratégicos que guían y construyen valor para las empresas en todo el mundo. Aviso Legal Este documento es propiedad de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento empresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación, asuntos públicos y métricas de retorno no financiero. Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos, diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto, queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.

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