El documento discute tres perspectivas del liderazgo: 1) Tradicionalmente se ha visto desde una sola perspectiva pero en realidad es poliédrico; 2) Un buen líder equilibra valores con eficacia pero también considera el impacto en terceros; 3) Se necesita un liderazgo más adaptativo para tiempos de crisis que esté menos anclado al pasado y más enfocado en el futuro.

1. El liderazgo se ha considerado históricamente
desde una sola perspectiva, desde un solo ángulo
a través del cual ver el ejercicio de la autoridad
en las organizaciones, por un lado, o el desarrollo
y guía personal, por el otro. Sin embargo, a juicio
de los profesores del Departamento de Ciencias
Sociales de ESADE, Ángel Castiñeira y Josep
Maria Lozano, el liderazgo es algo poliédrico, es
decir, no se trata de una lucha entre lo bueno y
lo malo, entre lo ético y lo eficaz, sino que ambas
cosas son combinables.
Y en el trasfondo del debate, la eterna cuestión
sobre la ética de los fines y los medios, a la que se
añade la creciente cuestión de las consecuencias
sobre terceros: ¿un buen líder es visionario y es un
buen líder porque equilibra riesgo y oportunidad
o porque introduce los valores en esa toma
de decisiones? ¿Los medios que utiliza son los
adecuados o los correctos? ¿La única consecuencia
posible es el logro del objetivo o también el cuidado
del impacto en terceras partes? ¿Es suficiente
la cabeza como gestor o es necesario también el
corazón como desarrollador?
Liderazgo para tiempos de crisis
Másqueunaépocadecambios,seestáviviendouncambio
de época que requiere superar viejas creencias sobre la
resolución de problemas y cambiar metáforas sobre la
superación de las crisis por otras nuevas, más adecuadas a
losverdaderosproblemasqueseestánafrontando.
ParalosautoresdeElpoliedrodelliderazgo,necesitamos
un nuevo enfoque: el de un liderazgo mucho más
adaptativo y evolutivo, menos anclado en la resistencia
y el pasado y basado en un cambio de actitud pensando
en el futuro.
Visión, atención e intención
El profesor Joe Raelin, de la escuela de negocios de la
Northeastern University de Illinois (EE. UU.), sostiene
en su libro Creating Leaderful Organizations que un
líder tradicionalmente se encarga de cuatro cosas
básicas:
1. Establecer la misión: hacia dónde vamos.
2. Actualizar los objetivos: qué hay que hacer.
3. Mantener el compromiso: sacar lo mejor de todos.
4. Responder a los cambios: cómo no quedarse atrás.
Hablar de liderazgo hoy es hablar de búsqueda de nuevos referentes, de ejemplaridad,
honradez, compromiso y grandeza. Porque el liderazgo es hoy un activo social de primer
orden capaz de transformar y mejorar las organizaciones y la propia sociedad
Documentos de Estrategia
L14/2014
Por un liderazgo basado
en valores y en la calidad
humana: cuando ética y
eficacia avanzan juntos
Asuntos Públicos
Resúmenes de libros
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la obra El poliedro del liderazgo:
una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo de Àngel Castiñeira y Josep Maria Lozano, la obra Creating Leaderful Organizations
de Joe Raelin, y la obra Leadership Brand de Dave Ulrich.

2. Resúmenes de libros 2
Por un liderazgo
basado en valores y
en la calidad humana:
cuando ética y eficacia
avanzan juntos
Pero, en línea con lo sostenido por Dave Ulrich en
Leadership Brand, hoy eso no puede ser demandado
únicamente a una sola persona, sino que debe estar
interiorizado en la organización a todos los niveles.
Por eso lo importante no es hablar de líderes
(proceso individual y simple), sino de liderazgo
(proceso colectivo y complejo). No hay que pensar
en el liderazgo en términos de intervención heroica
exterior, sino de desarrollo y vida interior.
El enunciado de la visión ya no es lo importante;
lo importante es en qué se sustenta, cómo se
vincula a la creación de sentido y relaciona con
dos componentes de esa vida interior: la atención
y la intención. La atención, que ayuda a mirar la
realidad desde la receptividad y la escucha, sin
juzgar de entrada ni encorsetar lo que aparece y
emerge. Y la intención, que no depende en absoluto
de lo que nos motiva exteriormente, sino de lo que
nos mueve interiormente.
En ese sentido, dos formas claras de comprobar
el éxito consisten en demostrar autenticidad
y coherencia –el contraste entre lo que se dice y
hace–. Sin embargo, la creciente similitud de las
declaraciones corporativas de visión, misión y
valores –cada vez más inspiradoras, pero también
más parecidas– y la distancia entre las intenciones
y las acciones de las organizaciones son un ejemplo
claro de que no se avanza en dirección contraria.
Saber, hacer y ser
En parte, esa coherencia se logra transitando por
una sucesión de fases en el liderazgo que van desde
el conocimiento y la interpretación de la realidad,
pasando por la experimentación de la misma y
actuación, para acabar con una disposición clara al
compromiso. Solo así, es posible conectar por qué se
hace lo que se hace con cómo se hace y qué se hace
en realidad.
El desarrollo y formación del liderazgo no puede ser
algo que se quede en el ámbito teórico-analítico,
sino que ha de desplegarse, para alcanzar todo su
apogeo, en el terreno práctico-experimental (juego
de rol, método del caso, simulación competitiva,
negociación, mediación, comunicación, etc.),
aunque sin olvidar que, sobre todo, más que una
manera de hacer o saber, es una manera de ser.
La grandeza del liderazgo no está en la grandeza de
los resultados o los objetivos alcanzados, sino en la de
las personas que los logran, en su identidad, carácter
y autenticidad, así como en su autoconocimiento y
«La clave
está en qué
se sustenta la
visión, cómo
se vincula a
la creación
de sentido
y relaciona
con los dos
componentes
de la vida
interior:
atención e
intención»
Prinicipios
y valores
Liderazgo
Social
Construcción
de sentido
Cualidades
personales
Cualidades
interpersonales
Solidaridad
Bienestar de personas
Justicia Social
Sentimiento de país
Coherencia
Voluntad de servicio
Humanismo
Honestidad
Generación, transmisión
de: Pasión, ilusión fe,
Convicción, confianza
Mediación, movilización,
disponibilidad
Coordinación, distribución
de tareas,
Búsqueda de consenso,
negociación,
Resolución de confictos,
Creación de equipos,
Capacidad de multirelación,
Comunicación y seducción,
Sensibilización
Hiperresponsabilidad
Autoexigencia,
Autoconfianza, seguridad
Perseverancia, alta dedicación
Energía positiva, fuerza, impulso
Equilibrio, serenidad
Atrevimiento, riesgo, audacia
Innovación, emprendiemiento,
pioneros
Generación de cambio
Capacidad de gestión y
organización
Idealismo, sueño y también:
realismo, pragmatismo y
Humildad
Direccionalidad
Propósito
Estratégia
Planificación
Visión
Reflexión
Sentido
Decisión
Comprensión y elección
del momento
Sentido de oportunidad
Fuente: El poliedro del liderazgo: una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo, 2012.
Gráfico 1: Liderazgo social: rasgos comunes

3. Resúmenes de libros 3
Por un liderazgo
basado en valores y
en la calidad humana:
cuando ética y eficacia
avanzan juntos
sabiduría. El liderazgo es una cuestión, además de
inteligencia lógico-formal y práctico-ejecutivo, de
inteligencia socio-existencial.
El liderazgo social
Pero si el liderazgo tiene un ámbito en el que puede
expresarse claramente, ese es el terreno de lo social.
Es en el seno del conjunto de la sociedad en el que
el líder –también el empresarial– puede y debe
mostrar los valores en los que basa su liderazgo, los
principios –empezando por los mencionados de la
autenticidad y la coherencia– y las cualidades –la fe,
la pasión, el humanismo, la convicción, la capacidad
de movilización de los otros, etc.– que lo motivan.
Es en la sociedad donde el liderazgo encuentra su
catalizador fundamental. Porque es en la sociedad,
y en los valores sociales en los que, cada vez más, las
organizaciones fundamentan su legitimación y razón
de ser, donde el liderazgo encuentra su principal,
mayor y máxima expresión: el compromiso. El
compromiso comunitario orientado al servicio de los
demás y de la propia sociedad.
El liderazgo no puede ser entendido sin el paso
previo de la generación de compromiso entre las
personas que forman la organización. Porque el
compromiso, permite actuar en base a convicciones
profundas: aquello con lo que se está comprometido
es signo claro de la visión del mundo y los valores
que se sostienen.
Conclusión: liderazgo ético,
referentes morales
La falta de compromiso que puede comprobarse en el
día a día de las organizaciones, en particular, y en el
de la sociedad, en general, es una prueba significativa
del déficit ético ante la escasez de un valor supremo
como es la ejemplaridad.
«El liderazgo
no se
entiende sin
la generación
previa de
compromiso:
aquello con
lo que se está
comprometido
es signo de
la visión del
mundo y los
valores que se
sostienen»
Sobran discursos sobre valores y declaraciones
corporativas y faltan ejemplos claros y creíbles que
reconocer y valorar, que ejerzan de referentes morales
mediante unas actitudes y unos comportamientos
que sirvan de guía para los demás, cuya autenticidad
y testimonio sea capaz de conmover, sacudir y
generar un cambio interno.
Los ejemplos representan, al final, la visualización,
la evidencia patente de que un ideal se puede
materializar y puede existir, de igual manera, en
la realidad, invitando así al cambio y la propia
transformación de la organización, algo que, por
naturaleza, el liderazgo debe plantear e impulsar
decididamente.
Por tanto, el referente es el líder capaz de
ejemplificar con su conducta unos valores e influir
positivamente, a continuación, en la conducta de
los demás; convirtiéndose en modelo vital que ejerce
una capacidad de atracción, admiración e imitación.
Por eso, el liderazgo tiene que aspirar a convertirse
en ejemplo ético, pero también eficaz de lo que
representa toda aspiración humana: la mejora
y el progreso de la vida. Sin liderazgo ético
–comportamiento colectivo– y sin líderes que se
conviertan en referentes morales –comportamiento
personal– no pueden existir, ni existirán, proyectos
colectivos u organizacionales capaces de ser y actuar
en beneficio de la sociedad.
Fuente: El poliedro del liderazgo: una aproximación a la problemática de los valores en el liderazgo, 2012.
Gráfico 2: Tres modelos de aprendizaje
Knowing
Una manera de conocer
Conocimiento
Estudio
Descripción
Explicación
Interpretación
Doing
Una manera de actuar
Actuación
Experimentación
Vivencia
Creación
Being
Una manera de ser
Compromiso
Propósito
Sentido
(Pre)disposiciones

4. Leading by
reputation
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