Este documento describe los cambios en el entorno socioeconómico que están llevando a las empresas a replantear su dirección estratégica de recursos humanos. Señala que las fuentes tradicionales de ventaja competitiva como la tecnología, economías de escala y proteccionismo son cada vez más fáciles de imitar, por lo que la dirección efectiva de los empleados puede convertirse en una nueva fuente sostenible de ventaja. Explica también que conceptos como el liderazgo, motivación y aprendizaje son difíciles de ent

1. AD5-NT1
UNIVERSIDAD DE PIURA
FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH1
1
SÁNCHEZ – RUNDE, Carlos J.,”Dirección estratégica de Recursos Humanos”, IESE, DPN-41,
02/98

2. 1
FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS
HUMANOS
Actualmente vivimos momentos de fuertes cambios económico-social que se concreta, entre
otras, en las siguientes tendencias (Véase tabla 1):
Tabla 1
TENDENCIAS DEL ENTORNO SOCIOECONÓMICO
Presente Futuro
Producción-consumo
Organización del trabajo
Fuentes básicas de valor
Tamaño organizativo
Resolución de conflictos
Relación con el entorno
Masivo Personalizado
Estable Flexible
Capital Conocimiento
Conglomerados Unidades pequeñas
Confrontación Cooperación
Explotación Conservación
1. El paso de sistemas de producción y consumo masivos a sistemas de personalización de
las necesidades de productores y consumidores.
2. Modos clásicos de organización de la actividad laboral en empresas estables y
permanentes ceden su lugar a nuevos modos donde el trabajo se estructura en redes
flexibles y cambiantes de empresas.
3. La competitividad de empresas e individuos se centra más en fuentes de valor intangible
basadas en la formación de las personas y menos en recursos materiales basados en el
acceso a materias primas y capital.
4. El establecimiento de unidades de producción y distribución más pequeñas, donde lo que
se pierde por deseconomía de escala se gana en economía de simplicidad.
5. Nuevas formas de reivindicación y defensa de los intereses y derechos de trabajadores y
consumidores basadas más en la cooperación que en la confrontación.
6. El cambio de una relación de explotación del entorno y los recursos del ecosistema a una
relación de promoción y conservación de la naturaleza.
Como consecuencia de estos cambios, muchas empresas empiezan a replantearse su
posicionamiento para aprovechar las oportunidades de futuro, y en prácticamente todos
los sectores económicos aparecen nuevas formas de competencia.
Vamos a ver como repercuten estos cambios en la dirección de personas dentro de las
empresas que tratan de alcanzar y potenciar una buena posición competitiva.
Las claves del éxito empresarial: pasado, presente y futuro
En términos muy generales, el éxito empresarial se basa en el desarrollo de lo que se
conoce como “ventaja competitiva sostenible”, que consiste en:
- Hacer cosas que aporten” valor” a cuantos más o menos directamente se relacionan
con la empresa (clientes, empleados, accionistas…).
- Hacerlas “mejor” que los competidores.

3. 2
- Que todo ello no se “pasajero”
Para que la ventaja competitiva sea sostenible, no pasajera, lo que la empresa hace mejor que
sus competidores debe ser difícil de imitar o sustituir.
En términos más concretos, aunque simplificando mucho las cosas, se dice que lo que a fin de
cuentas hacen las empresas con éxito es desarrollar productos al menos coste posible, o
incorporar los últimos adelantos técnicos, o asegurar altos niveles de calidad. Todo ello con el
objetivo de defender al máximo sus nichos de mercado o expandirse en nuevo segmentos
mediante nuevos productos y tecnologías.
Por supuesto, cuando las cosas no se simplifican, vemos que lo que ralamente hacen las
empresas es combinar todos o parte de esos factores-coste, calidad, innovación, flexibilidad,
servicio, etc.-en ofertas de productos y servicios más o menos consistentes que permitan cierta
diferenciación respecto a las ofertas de los competidores. Pero se añade una advertencia y se
insiste en que la opción más arriesgada consiste en no ser capaz de sobresalir en alguno de esos
factores y quedarse a medias en todos o parte de ellos. Y eso por dos razones:
- Porque muchos son capaces de hacer las cosas “a medias”.
- Porque sobresalir en muchas cosas a la vez puede requerir acciones en cierto modo
contradictorias.
Así, la fabricación de productos genéricos a bajo coste requerirá normalmente inversiones
relativamente modestas en investigación y desarrollo o en forma avanzada del personal,
mientras que lo contrario será el caso en lo que la empresa busca desarrollar productos de
máxima innovación y calidad.
¿Cómo se consigue, pues, una ventaja competitiva sostenible? Tradicionalmente, las empresas
han basado su éxito en tecnologías de productos y procesos, regulación y protección de
mercado, acceso a fuentes de financiamiento y economías de escala. Hoy, sin embrago, estos
medios han perdido gran parte de su capacidad de generar ventaja sostenible por estar más al
alcance de todos los competidores, o por tener una vida mucho más corta que el pasado, o por
ambas cosas a la vez. Así:
- Las ventajas proporcionadas por el desarrollo de tecnologías, productos y procesos
tienden a erosionar rápidamente por el acortamiento de los ciclos de vida de los
productos, el ritmo creciente de introducción de innovaciones técnicas y la
disminución de la protección de las patentes para frenar la difusión e imitación de
descubrimientos.
- La eficacia del proteccionismo contra la competencia extranjera tiende a disminuir
prácticamente en todo el mundo, tanto por el interés de los gobiernos en no bloquear
los intercambios internacionales, como por el mayor número de empresas que se
establecen en países distintos al suyo de origen.
- El acceso a fuentes de financiamiento para todas las empresas es cada vez más amplio,
dado al mayor desarrollo de los mercados de capitales y las menores restricciones la
circulación de capitales entre países.
- Las economías de escala se debilitan como fuente de ventaja competitiva en un
entorno como el actual, donde se imponen tendencias de individualización de
productos y servicios difícilmente susceptibles de producción masiva.
Como se puede apreciar, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva son fácilmente
imitables o sustituidas por otras y dejan, pues, de ser sostenibles, las empresas necesitan
desarrollar nuevas formas de competir. Enseguida veremos que la forma de dirigir al personal
en la empresa puede convertirse en una nueva fuente de ventaja sostenible en el tiempo.

4. 3
La dirección de personas como ventaja competitiva sostenible
Las empresas empiezan a darse cuenta de que una de las claves para el éxito se encuentra en el
sistema de dirección de personal. En su momento determinado, se puede obtener un buen
resultado en base circunstancias como un avance tecnológico que aumente la eficiencia de las
operaciones, la aplicación de productos maduros a la satisfacción de necesidades no atendidas
de mercados en expansión, o la evolución de tipos de cambio favorable a las exportaciones. Pero
detrás de esas oportunidades hay siempre personas capaces de aprovecharlas o, incluso,
crearlas.
A nivel general, las bases para un sistema de dirección de recursos humanos que favorezca el
éxito de la empresa son bien conocidas. Es necesario dotar a la organización y a las personas de
buen liderazgo, comunicación, motivación, visión estratégica y coordinación. Todo ello, en una
cultura de colaboración, aprendizaje y sentido de responsabilidad social. A nivel concreto, todos
estos conceptos son muy difíciles de implantar y desarrollar. Y eso por cuatro razones:
En primer lugar, cada uno de estos conceptos es ambiguo en sí mismo. Por un lado, parece que
todos podemos identificar con relativa facilidad situaciones de “buen” y “mal” liderazgo, por
ejemplo. Pero, por otro lado, resulta tremendamente complicado ponerse de acuerdo acerca de
que constituye la esencia de buen liderazgo. Que haya prácticamente tantas teorías sobre el
liderazgo como autores muchos que escriben sobre el tema, demuestra que se trata de
fenómenos importantes pero difíciles de comprender. Y esto que decimos del liderazgo se puede
aplicar también a buena parte de los conceptos de motivación, comunicación, aprendizaje, en
los que se basa la dirección de personas.
En segundo lugar, la implantación y efectividad de cada uno de esos conceptos es muy sensible
al tejido interno y al entorno externo de la empresa. Y como no hay dos empresas iguales, no
hay receta universalmente válida sobre como diseñar un sistema de comunicación o como
desarrollar la capacidad de liderazgo, por ejemplo.
En tercer lugar, parece también claro que todos esos conceptos son interdependientes y tiene
naturaleza “sistemática”. Por un lado, por ejemplo, difícilmente será efectiva una “buena”
coordinación entre unidades organizativas sin un “buen” liderazgo en la organización, o una
“buena” motivación del personal sin “buenos” sistemas de comunicación. Es decir, que no basta
con hacer las cosas bien en una de esas facetas, sino que es necesario un mínimo de excelencia
en todas o casi todas ellas. Por otro lado, en relación a su naturaleza sistemática, parece también
claro que el efecto de cada uno de esos conceptos no es simplemente aditivo “dos más tres igual
cinco”, sino multiplicativo “dos por tres igual seis”. Y con ello se amplifica la ventaja de la
empresa que logra un mínimo de excelencia en todos o la mayoría de esos factores.
Finalmente, buena parte de las inversiones que las empresas realizan al diseñar e implantar las
políticas y prácticas de personal como es la compensación, formación y desarrollo con que se
apliquen estos conceptos de liderazgo, motivación, cultura, son difícilmente reversibles, pues
tienden a comprometer los recursos de la organización durante mucho tiempo. Así, las prácticas
de compensación, por ejemplo, pueden conseguir con relativa facilidad la condición más o
menos formal de derechos adquiridos, con lo que la introducción de cambios en esas prácticas
puede ser tremendamente complejos.
En resumen, nos enfrentamos a conceptos que son fundamentalmente difíciles de entender y
ambiguos, que no admiten definiciones universalmente válidas en su aplicación -contingentes-,
que producen efectos multiplicativos cuando interaccionan entre sí-sistemáticos-, y con fuertes
notas de rigidez -irreversibilidad. Fenómenos ambiguos, contingentes, de gran complejidad y,
por tanto, difíciles de desarrollar, mantener y duplicar.

5. 4
Por esta razón, la empresa que logra diseñar e implantar un sistema de dirección de recursos
humanos consistente y efectivo puede colocarse muy por delante de sus competidores y por
mucho tiempo.
Hacia una nueva concepción de la dirección de empresas
Empresas pioneras en dirección de recursos humanos están empezando a cambiar su modo de
enfocar las tres dimensiones básicas sobre las que asienta la definición de las políticas y prácticas
de personal. Esas dimensiones son (Véase tabla 2):
- Esfuerzo en recursos humanos.
- Eficacia operativa.
- Sistemas de control.
Vamos a analizar esos cambios y las consecuencias que de ellos se derivan para analizar la
dirección de personas.
Mientras que los sistemas tradicionales de dirección ven el esfuerzo en diseñar e implantar
políticas de personal como “costes”-coste de selección, formación, etc.-, algunas empresas
están empezando a pensar sobre ese esfuerzo en término de “inversión”. La mentalidad
tradicional de “coste” de personal no se funda tanto en negar el valor de las prácticas de
personal para la empresa, sino en reconocer que ese valor es ambiguo, difícil de medir y
solamente realizable a largo plazo. De hecho, y salvo para costes de primer establecimiento, la
misma normativa contable española-y, para el caso, internacional-establece la necesidad de
considerar ese esfuerzo en materia de personal como gasto del ejercicio en que se produce, no
como inversión activable a amortizar durante un plazo determinado de tiempo. El cambio a una
visión de “inversión” en recursos humanos tiene importantes consecuencias. En primer lugar, se
abandona la idea de que el esfuerzo por desarrollar al personal sea algo a minimizar-como se
predicaría, en principio, de todo coste. En este segundo lugar, se pone énfasis en explicitar y
evaluar al máximo los resultados de esa inversión con el fin de valorar sus oportunidades y
alternativas.
Tabla 2
FUNDAMENTOS PARA UNA NUEVA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Sistema Tendencia
Contable de futuro
Esfuerzo en RR.HH
Eficacia operativa
Sistema de control
Coste Inversión
Estándar Mejora continua
Normas Compromiso
Paralelamente, mientras los sistemas tradicionales de dirección basan la eficacia del trabajador
en la consecuencia de determinados estándares, la realidad de un entorno cada vez más
competitivo lleva a centrar la eficacia de la persona en la mejora continua del trabajo. Esto en el
fondo no es más que la respuesta al reconocimiento de que la lucha competitiva es tan rápida
que las empresas no pueden autocomplacerse en el logro de determinados hitos de eficiencia,

6. 5
sino que tiene que esforzarse por incrementos permanentes de productividad, incluso cuando
ello haga obsoletos sus propios productos y procesos.
Las empresas también descubren que fundamentar sus sistemas de control en la promulgación
y cumplimiento de norma da resultados muy pobres. En primer lugar, porque es imposible
reflejar a través de normas fijas los requerimientos de acción frente a un entorno cambiante
como se da en nuestros días. En segundo lugar, porque incluso en entornos estables, nunca es
posible explicitar completamente las actividades, actitudes y responsabilidades que se
requieren del personal para el desarrollo del trabajo. De hecho, una de las peores cosas que le
puede pasar a una empresa es que sus empleados trabajen en riguroso cumplimiento de las
normas, como sucede en las huelgas “de celo” o “a reglamento”. Los sistemas de control
informales basados en una cultura que fomente la identificación de los miembros con los fines
en la empresa, aunque no prescindan absolutamente de las normas, dan mejores resultados que
los sistemas de control basados en las normas. Por supuesto, eso no tiene que llevar
ineludiblemente a que todos los miembros de la organización vean las cosas del mismo modo,
sino a que, por encima de todo, adopten una actitud de comprometerse a cooperar para la
mejora de la organización. Entonces, los sistemas de control del futuro (basados en el
compromiso individual de los miembros de la organización) hacen menos necesarios los
sistemas de control tradicionales (basados en las normas).
Estos tres pilares de la dirección de personas-esfuerzo en recursos humanos, eficacia y sistemas
de control-, se traducen a su vez en una nueva concepción del trabajo, que podemos analizar en
torno a cuatro dimensiones fundamentales (Véase Tabla 3).
- Organización básica
- Unidad de trabajo
- Nivel de trabajo
- Papel de la persona
Tabla 3
FUNDAMENTOS PARA UNA NUEVA
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Sistema Tendencia
Tradicional de futuro
Organización básica
Unidad de trabajo
Nivel de trabajo
Papel de la persona
División de obrar Integración del obrar
Individuo Equipo
Puesto de trabajo Trabajo a realizar
Especialista Generalista

7. 6
Los sistemas tradicionales de dirección de personas centran la organización de las actividades
productivas en torno a la división del trabajo. Esa división casi siempre ha separado la
planificación, llevada a cabo por la dirección, de la implantación, que realizan los operarios. Esta
división funciona bien cuando se pueden separar con claridad el contenido físico y el intelectual
de las tareas a realizar, cuando un parte sustancial de las tareas es físico-manual, cuando la
“mano” de obra está poco capacitada intelectualmente, y cuando el entorno es muy estable y
predecible. Sin embargo, cuando la división entre actividades físicas e intelectuales no es clara,
cuando predomina la actividad intelectual, cuando la “cabeza de obra” dispone de sólida
preparación intelectual, y cuando pueden sucederse cambios fundamentales entre los
momentos de planificación e implantación, pueden ser más eficientes que una misma persona
planifique y ejecute.
Pese a lo que a veces pueda parecer, la lógica tradicional de dividir el trabajo en tareas de
dirección y ejecución, no descansa en la “importancia” intrínseca de la tarea-al fin y al cabo, lo
tangible no es lo planificado, sino lo ejecutado-, sino descansa en la asignación de cada persona
a las tareas más adecuadas a su formación y habilidades.
Los sistemas tradicionales dan un paso más allá que es hacer a cada persona responsable de un
“trozo” de la tarea a realizar. De esta forma, la responsabilidad por tareas de dirección y
ejecución recae directamente en un individuo concreto del grupo de directivos o del de
operarios, no en el grupo genérico de directivos u operarios. Es decir, a cada persona se le asigna
un puesto de trabajo específicamente definido, y se le especializa en las tareas del puesto. Esta
organización del trabajo suele ser eficiente cuando el entorno es estable y no impone cambios
constantes en los requisitos del puesto, así cuando el ejercicio de las tareas de un puesto no
requiere formación y capacidades que se desarrollan en otro.
Si no es así, las actividades productivas se pueden organizar más eficientemente de forma
global-sin división estricta en puestos específicos-y en torno a grupos o equipos de personas con
visión generalista. Esta visión generalista se concreta en la práctica mediante el desarrollo
polivalente de las personas, que son capaces de desempeñar satisfactoriamente su trabajo en
diversos campos profesionales. Por supuesto, eso no significa ignorar algunas limitaciones al
desarrollo “polivalente” del personal. En este sentido, podemos encontrarnos con limitaciones
técnicas, como cuando la formación requerida para un determinado trabajo solo se adquiere
después de inversiones muy largas y costosas (como sería el caso si se prendiera, por ejemplo,
que un físico teórico desempeñara el trabajo de un ingeniero electrónico), y con limitaciones de
oportunidad, como cuando nos enfrentamos a riesgos extremos de deterioro de la calidad
profesional de la persona (por ejemplo: Si a cirujanos del corazón se requiera que también se
especializarán en cirugía hepática). En estos casos, la visión generalista se desarrollara
“vicariamente”, integrando a los profesionales en equipos de especialistas diversos con
objetivos comunes.
La situación de cambio en que vivimos lleva a las empresas más avanzadas a desarrollar nuevas
formas de organización del trabajo que se alejan de los sistemas tradicionales. Pero, además,
esas empresas empiezan a asumir la necesidad de enmarcar la dirección de personas en una
nueva concepción de ajuste entre las necesidades de la persona y la de la organización.
Fundamentación antropológica de la dirección de personas
Desde hace mucho tiempo se sabe que la dirección de empresas y concepción de la persona son
realidades que no puede separarse: se dirige de una u otra forma dependiendo de la concepción
que se tenga de la persona. Históricamente eso no ha querido decir que necesariamente tenga
que darse una relación unívoca entre sistemas de dirección y concepción de las persona, pues
resulta claro que los que hemos llamado “sistemas tradicionales” pueden basarse tanto en una

8. 7
visión de la persona más o menos tendente a “instrumentalista” (la persona como un mero
factor de proceso productivo) como en otra más o menos “humanista” ( la persona como factor
de producción que es, a su vez, el fin último de la actividad productiva).
Sin embrago, aquí nos hallamos ante un cambio fundamental, pues las nuevas tendencias en
sistemas de dirección parecen requerir concepciones antropológicas de corte más bien
humanista. Veamos las razones de ese cambio a la luz de las dimensiones en que se
fundamentan los sistemas de dirección de recursos humanos que resumimos anteriormente en
la Tabla 2.
En primer lugar, parece claro que considerar el esfuerzo de las organizaciones en materia de
recursos humanos como “coste” o como “inversión” refleja la visión que la dirección tiene de
los empleados. La visión de “coste” de recursos humanos es fundamentalmente estática: lo que
los empleados pueden contribuir a la empresa viene dado por el conjunto de conocimientos y
capacidades actualmente presentes en los empleados. En cambio, la visión de “inversión” de
recursos humanos es básicamente dinámica: lo que los empleados pueden contribuir a la
empresa depende de los conocimientos y capacidades potenciales de esos mismos empleados.
Lo que la inversión hace entonces es desarrollar y actualizar ese potencial. Por supuesto que la
empresa valora a la aportación presente de los empleados, pero da un paso más cuando apuesta
por el potencial de futuro de esos empleados invirtiendo, por ejemplo, en su formación y
desarrollo. En el fondo, la empresa está entonces diciendo que cree en la persona y está
dispuesta a jugársela por esa persona-pues siempre cabe el riesgo de que la inversión no dé el
resultado esperado-, y que quiere establecer con la persona una relación a largo plazo.
Lo anterior se relaciona, en segundo lugar, con una visión de la eficacia operativa como proceso
de mejora continua, pues esos procesos no son posibles sin mirar al futuro de la relación de
trabajo y del proceso productivo. Los sistemas tradicionales de dirección ciertamente permitían
el establecimiento de relaciones de futuro con los empleados pero, al centrarse en el
cumplimiento de los estándares en vigor, no los requerían de necesidad. En cambio, la inversión
continúa en desarrollo del personal es necesaria-aunque no suficiente-para materializar mejoras
continuas de productividad. De hecho, es por la falta de una concepción humanista de fondo
por lo que muchos intentan implantar procesos de mejora continua, los que chocan con la
oposición de los trabajadores, que los ven como una forma más de la dirección “apretarles las
tuercas” sin darles algo a cambio.
En tercer lugar, centrar los sistemas de control en el compromiso libremente asumido por los
empleados, y no en el acatamiento de normas, solo puede descansar sobre la concepción de la
persona que se apoye en la capacidad de autodeterminación del individuo y que respete formas
de control que no descansan exclusivamente en imposiciones externas.
Los nuevos sistemas de dirección de personas necesitan, pues, de una antropología de carácter
humanista que atiendan a las necesidades y motivaciones de la persona a la hora de diseñar e
implantar las prácticas de personal. Para ello podemos basarnos en el modelo elaborado por
Juan Antonio Pérez López y desarrollado por Sandalio Gómez, resumido en la Tabla 4.

9. 8
Tabla 4
MODELO ANTROPOLOGICO DEL AJUSTE ENTRE PERSONA Y EMPRESA
Necesidades Motivación Vinculo Practicas
Materiales Extrínseca Interés Compensación
Psicológicas Intrínseca Adhesión Formación y desarrollo
Social Trascendente Identificación Participación
Recuadro 1
SISTEMA DE DIRECCION Y CONCEPCION DE LA PERSONA
Los teóricos de la dirección de empresas han concluido, desde hace mucho tiempo, que existe
una estrecha relación entre la concepción de la persona que tienen los directivos y la forma en
esos directivos gobiernan la empresa. Si uno ve a los trabajadores como un grupo de vagos que
solo quieren trabajar poco y cobrar mucho, establecerá unos determinados sistemas de control
(encaminados a forzar el máximo esfuerzo de los empleados) y de incentivos (para disminuir la
compensación de los empleados). Lo que no se ha visto tan claro es que esa mentalidad
constituye lo que en inglés se conoce como self-fulfilling prophecy, esto es, una predicción que se
cumple por el mero de hecho de enunciarla. En este caso, los trabajadores, que en enseguida se
dan cuenta de que el directivo no confía en sus capacidades de encontrar satisfacción en el
trabajo por el trabajo mismo (aparte de por compensación), no pueden evitar sentirse tratados
como meros “objetos” de producción y, en consecuencia, tienden a tratar al directivo de la misma
forma. Así, entramos en un proceso donde los trabajadores intentaran burlar los sistemas de
control e incentivos, acercando curiosamente su conducta a lo que el directivo asumió era el
comportamiento natural de los empleados. Y, al final, los empleados intentan hacer creer al
directivo que “realmente trabajan lo mejor que pueden”, mientras el directivo intenta hacer creer
a los trabajadores que “efectivamente les paga generosamente”. Lo trágico del caso es que esa
dinámica de deterioro podría invertirse radicalmente partiendo de los presupuestos contarios:
que los trabajadores tratan de hacer su trabajo con la mejor actitud que razonablemente cabe
esperar, y que los directivos procuran tratar a los empleados la mejor manera que pueden.
Las personas tratamos de satisfacer necesidades de distintos tipos. Podemos llamar
“motivación” a la fuerza que nos lleva hacer las cosas que pensamos satisfarán esas necesidades.
Trabajar es, en sentido genérico, una forma de tratar de satisfacer necesidades personales que
podemos dividir en tres ámbitos: material, psicológico y social. Necesidades de tipo material
incluyen, por ejemplo, las de alimento y vivienda. Las necesidades psicológicas se refieren al
desarrollo de las capacidades superiores, como la mejora de conocimientos o el aprendizaje
técnico. Pero la persona también tiene necesidad de relacionarse con los demás en la sociedad,
y de ahí a esas necesidades, que se manifiestan, por ejemplo, en ser de utilidad y ayuda al
prójimo, se clasifiquen como “sociales”. El trabajo de las personas debe poder satisfacer en esos
tres ámbitos: el individuo trabaja para ganar un salario con el que satisface necesidades
materiales (motivación extrínseca), para aprender y mejorar como persona y como profesional
(motivación intrínseca), y para ser útil a quienes se relacionan con el (motivación trascendente).
En la medida en que ese potencial de satisfacción de necesidades afecta a la persona, podemos
hablar de distintos tipos de vinculación entre el trabajador y la empresa. Cuando el trabajador
solo trabaja para satisfacer necesidades materiales (y, más o menos conscientemente prescinde

10. 9
del resto de necesidades) o la empresa dificulta la satisfacción de otras necesidades, el vínculo
entre trabajador y la empresa es de mero interés. Cuando el trabajador busca-y la empresa lo
permite -la satisfacción de necesidades materiales y psicológicas, se establece un vínculo de
“adhesión”, mientras que cuando lo que mueve al trabajador es el conjunto de motivaciones
extrínsecas, intrínsecas y trascendentes, la relación con la organización es de “identificación”.
Lógicamente, el nivel de compromiso entre trabajador y empresa aumenta a medida que el
vínculo pasa a ser de interés a adhesión, y de adhesión a identificación. Y al tiempo que aumenta
el nivel de compromiso, es más fácil que aumente, por ambas partes, la perspectiva temporal
de intercambios entre empresa y empleados (lo que antes vimos era un requisito para el
desarrollo de las nuevas tendencias en la dirección de personas).
Simplificando las cosas, podemos decir que si la persona impulsada por distintas necesidades, la
organización canaliza la posibilidad de satisfacer esas necesidades mediante el diseño e
implementación de determinadas políticas y prácticas de recursos humanos. Así, la empresa,
fundamentalmente mediante sistemas de compensación, responde a las necesidades materiales
de los empleados; mediante sistemas de formación y desarrollo (que incluyen prácticas de
entrenamiento, evaluación de desempeño y diseño de puestos), fomenta la satisfacción de
necesidades psicológicas; y mediante sistemas de participación, atiende a las necesidades
sociales del trabajador.
Dirección de recursos humanos: coherencia interna y externa
Los enfoques tradicionales de dirección de recursos humanos parten del análisis individualizado
de las prácticas de personal. Eso quiere decir que se pone más énfasis en el diseño y la
implantación de cada practica concreta (selección, formación, compensación…) que en como
funcionarían esas prácticas en su conjunto. Esos enfoques son inadecuados cuando se concluye
que las distintas prácticas son independientes y que sus efectos conjuntos no son meramente
aditivos, sino multiplicativos. Adoptar una visión de “sistema” de recursos humanos, donde se
destaca el “todo” que, en su conjunto, constituyen las distintas prácticas de personal, requiere
un acercamiento distinto a la hora de diseñar e implantar esas prácticas, no sea que, al final, las
distintas prácticas de personal se neutralicen unas a otras en vez de apoyarse en una misma
dirección (Véase Recuadro 2). Si concluimos que el origen y contenido de cada práctica de
personal debe entenderse en fundación del origen y contenido del resto de prácticas, hay que
preguntarse cuál es el hilo conductor, en general, de las distintas prácticas, como se relacionan
unas con otras, y si existe una determinada práctica que determine y fundamente a las demás.
Lógicamente, ver el conjunto de prácticas de personal como un sistema requiere de haber
desarrollado previamente personas encargadas de su diseño e implantación generalista de la
dirección de personas.
Recuadro 2
PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS: INTEGRACION
A modo de ejemplo, presentamos tres supuestos de posibles conflictos entre prácticas de
recursos humanos, y de la necesidad de integrarlas en un conjunto armónico.
1. Relación entre selección de personal y desarrollo de carreras. Seleccionar al personal
exclusivamente en función de los requisitos y características del puesto que va a ocupar,
con lo que podemos encontrarnos con que ese mismo personal no sea el más capacitado
para el desempeño de puestos futuros. Aquí, a veces, la solución debe plantearse como
un compromiso entre la selección de personal bien capacitado para el ejercicio de un

11. 10
puesto presente o la de otros candidatos con menos experiencia para ese puesto, pero
con mayor potencial de aprendizaje.
2. Relación entre evaluación, desarrollo de carreras y compensación. Evaluar el
desempeño ligando la actuación presente a la compensación del empleado puede
sesgar el ejercicio de la evaluación de distintos modos. En primer lugar, el evaluado
puede verse más inclinado a sacrificar la recepción de información veraz sobre su
desarrollo y necesidades de mejora a cambio de ofrecer una mejor impresión de sus
resultados y aumentar así las posibilidades de una compensación mayor. Al mismo
tiempo, el evaluador puede encontrar dificultades para desempeñar a un tiempo el
papel de “juez” de empleado-con impacto en la compensación-y de “mentor”-con
impacto en el desarrollo profesional.
3. Relación entre compensación y participación. En ocasiones es difícil armonizar prácticas
de carácter personal-como la compensación de cada empleado-y colectivo-como el
trabajo en equipo. Es relativamente frecuente no ligar completamente la retribución
individual al trabajo realizado por un grupo, con lo que puede desincentivarse la
contribución individual al equipo. Por supuesto, muchas veces el problema surge del
hecho de que una misma persona pueda participar en distintos grupos al mismo tiempo
y sucesivamente.
El reto del diseño e implantación de las prácticas de dirección de personas no acaba con
el encaje de las distintas prácticas entre sí. El sistema integrado de recursos humanos
debe, a su vez, encajarse con la estrategia de la empresa. Es decir, que habrá que
preguntarse qué sistema de recursos humanos es preciso en cada momento para crear
y reforzar la ventaja competitiva de la empresa. De nuevo, podemos aquí distinguir
entre sistemas tradicionales y tendencias de futuro en la relación entre estrategia de
empresa y dirección de recursos humanos. El esquema básico del que partimos para
entender esa relación se presenta en la Tabla 5.
Tabla 5
RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS (RRHH)
Sistema Tendencia
Tradicional de futuro
Principio rector
Relación operativa
Papel de Depart. De RRHH
Desarrollo estratégico Desarrollo de RRHH.
Jerarquía Coordinación
Auxiliar Protagonista
Los sistemas tradicionales de dirección de recursos humanos parten de la primacía de la
definición de la estrategia que la empresa quiere seguir. Una vez definida la estrategia-donde
está ahora y donde quiere estar la empresa en el futuro-, el resto de la estructura y sistemas de

12. 11
la organización debe diseñarse en función de esa estrategia, aplicándola y concretándola. El
principio rector en los sistemas tradicionales es, pues, uno de desarrollo estratégico. Sin
embargo, primar de esa forma la definición de la estrategia, pese a la lógica formal de medios y
fines en que descansa, puede no ser realista. A fin de cuentas, lo que las empresas deben tener
en cuenta es el estado inicial de sus estructuras y recursos antes de definir la estrategia. Lo
contrario puede llevar a diseños estratégicos técnicamente perfectos, pero que luego no pueden
desarrollarse e implantarse. En esa situación, lo que laempresa necesita es priorizar el desarrollo
de sus recursos, de sus recursos humanos-para luego, teniéndolos en cuenta, definir la mejor
estrategia posible. Es decir, que el desarrollo de los recursos humanos se convierte en el
principio rector de la actuación de la organización.
Vistas así las cosas, la relación entre estrategias y recursos humanos- o más genéricamente,
entre estrategia y estructura - no puede ser una mera jerarquía (donde la estrategia rige sobre
el resto de recursos, sistemas y procedimientos), sino coordinación, donde el conjunto de
recursos de la empresa determina la definición de la estrategia y contribuye a su implantación
Lógicamente, cuando a los recursos humanos se les reconoce esta misión fundamental de
contribución a la definición e implantación de la estrategia, el papel del departamento de
personal es muy distinto que cuando los recursos humanos meramente contribuyen a implantar
una estrategia en cuya definición tuvieron una participación muy limitada. De ello se deriva la
necesidad de que el directivo de recursos humanos este plenamente involucrado en la dirección
general del negocio, sea un buen conocedor de la situación competitiva de la organización y
forme parte, con el resto de responsables de las áreas funcionales básicas, del equipo de
dirección encargado de la definición de la estrategia y del gobierno de la organización. Otra cosa
es si los responsables de recursos humanos tienen en cada caso la formación y experiencia
necesarias para cumplir esa función. Llegados a este punto, es necesario definir las funciones
del departamento de recursos humanos y las características y requisitos de sus miembros.
La función del departamento de recursos humanos
Asi como puede estar relativamente claro cuáles son las prácticas de recursos humanos en una
empresa-comunicación, reclutamiento y selección, evaluación del desempeño, formación y
desarrollo, compensación, y relaciones laborales-, no siempre está claro quién debe
responsabilizarse del diseño e implantación de esas prácticas. Por un lado, como veremos más
adelante, no todas las empresas tienen departamento de personal. De hecho, la mayoría de
empresas nace sin tal departamento, y es mas tarde cuando lo incorpora. Por otro lado, el hecho
de que exista un departamento de recursos humanos no quiere decir que los miembros de ese
departamento sean necesariamente los más preparados para asumir todas las
responsabilidades de personal.
La función de recursos humanos es responsabilidad primaria de los mandos directos de los
empleados. A ellos compete que las personas a su cargo estén en condiciones de cumplir con
los requisitos de su trabajo. Eso no quiere decir que la alta dirección se desentienda de la función
de personal, pero es obvio que en empresas con número considerable de trabajadores, la alta
dirección no puede abarcar una responsabilidad directa sobre todas las personas.
Las prácticas de recursos humanos explicitan la relación de trabajo entre empleados y empresa,
y esa relación se desarrolla a través de la línea de mando. Los departamentos de dirección de
personal tienen entonces la misión de ayudar a los mandos a ejercer su función de control y
desarrollo de los trabajadores a su cargo.

13. 12
Lo mandos tienen, pues, que cumplir con su “función genérica” de personal procurando el ajuste
presente y futuro entre el empleado y su puesto de trabajo, facilitándoles los medios para que
cumpla con su trabajo de la mejor forma posible, cuidando de que sea recompensado como
merece, velando por su desarrollo profesional, orientándole para que mejore en sus habilidades,
ayudándole a entender lo que la empresa espera de él, y defendiéndole en situaciones de
agravio o injusticas. En otras palabras, lo que pedimos a un buen mando es extremadamente
complejo: que sea técnicamente competente en su área funcional (ventas, logística, producción,
contabilidad, etc.), que sepa manejarse adecuadamente en la aplicación técnicas más generales
(negociación, planificación, priorización, etc.), que asuma la responsabilidad por los resultados
de su unidad, que demuestre cualidades de liderazgo (visión, ética, carisma…), que ayude al
desarrollo profesional de sus subordinados, y que genere entusiasmo-motivación-entre sus
colaboradores. Lógicamente, los mandos no están solos a la hora de realizar su trabajo. Los
llamados departamentos “staff” tienen como función ayudarles en puntos concretos. En una
palabra, la función-especifica-de los departamentos de personal consiste en ayudar a los
mandos a cumplir con su responsabilidad “genérica” de recursos humanos.
En resumen, podemos hablar de función de personal en dos sentidos. Función “genérica” de
personal, que recae sobre los mandos directos, y función “especifica” de personal, que
desarrollan los departamentos de recursos humanos para ayudar a los mandos a cumplir su
función “genérica”. Así, la función de motivar a los empleados, evaluar su actuación o estudiar
sus posibilidades de desarrollo profesional, corresponde a los mandos directos. Para poder
cumplir con esa responsabilidad, los miembros del departamento de personal pueden poner a
disposición de los mandos toda una serie de técnicas que, por su especificidad y complejidad,
no es razonable exigir que los mismos mandos dominen. El error que en ocasiones se produce
en las empresas consiste en que los mandos “abdiquen” de su responsabilidad genérica de
personal y la “entreguen” al departamento de personal. Eso crea una forma de separación entre
mandos y empleados que necesariamente repercuten en la actividad de ambos. Por su parte, el
departamento de recursos humanos no está nunca capacitado para suplir al mando en el trato
y conocimiento de sus empleados, con lo que la eficacia interna de la empresa necesariamente
se acaba resistiendo. Por supuesto, los mismos resultados negativos se derivan cuando, más
que ser los mandos los que “abdican” de sus responsabilidades genéricas de personal, es el
propio departamento de recursos humanos el que se las arrebata a los mandos (a veces con la
complicidad de estos).
Que el departamento de recursos humanos tenga su razón de ser en la que, como unidad
especializada en las técnicas de personal, preste a los mandos, no significa que se deba convertir
en mediador entre mandos y empleados. Para que todo eso quede perfectamente claro, algunas
empresas explicitan en mayor o menor medida, a través de su filosofía corporativa, la forma de
integración entre la empresa y los trabajadores, y entre los mandos y directivos y el resto de
empleados.
Filosofía y cultura de la organización en materia de personal.
La filosofía de la organización consiste en el conjunto de valores, objetivos y medios con que la
empresa se define. Como tal, la dirección de la empresa es responsable de la definición de la
filosofía. Otra cosa distinta es la forma en que la empresa, con una filosofía más o menos
explícita, se manifiesta hacia el exterior-resto de la sociedad-y hacia el interior-para los
empleados de todo nivel. Esta forma en la que la empresa se manifiesta es lo que se conoce
como “cultura” de la organización.
La forma de la relación de los empleados con la dirección-el que se ha llamado “contrato
psicológico o informal”-depende de la definición de la filosofía de la empresa. La filosofía, pues,
constituye un mecanismo muy poderoso de integración del personal en la empresa y
fundamenta el ajuste entre persona y empresa a que hacíamos referencia en la Tabla 4.

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Gran parte de la agitación que viven las empresas hoy día se debe a que los cambios del entorno
que resumíamos en la Tabla 1 han llevado a las empresas a modificar su filosofía organizativa,
con las correspondientes repercusiones sobre el contrato psicológico con los empleados.
Manifestaciones positivas de ese cambio son la flexibilidad de la organización de trabajo y el
reconocimiento de la formación como la base de la creación de valor económico.
Manifestaciones negativas del cambio en la filosofía corporativa de muchas empresas son la
precarización del empleo, y el predominio de visiones instrumentalistas que solo ven a la
persona como un elemento más del proceso productivo.
La filosofía de las empresas, es fundamental para guiar a la acción personal de los mandos y para
enmarcar la actividad del departamento de recursos humanos. Si esta filosofía no se explicita e
impone consistentemente en todos los niveles de la empresa, las acciones de los mandos entre
sí, y de los mandos en la relación con el departamento de recursos humanos, perderán
coherencia y efectividad.
Una primera concreción de la filosofía de la organización en temas de personal se materializa a
través de la definición de “políticas de personal”, mediante las cuales se definen las líneas
maestras del reclutamiento y selección de personas, su formación y desarrollo, la compensación,
etc. Las políticas de personal tienen que ajustarse tanto a los valores objetivos y medios de la
empresa-esto es, la filosofía-como una situación competitiva. En el tercer capítulo veremos
como una forma determinada de competir puede requerir distintos principios para la dirección
de personas.
Por su parte, las políticas de personal fundamentan las “prácticas de personal”, que constituyen
la definición detallada del proceso y contenido de la selección, evaluación, formación, desarrollo
y compensación del personal. Todas esas prácticas se inspiran en las políticas de personal y,
como señalamos anteriormente, deben constituir un conjunto armónico, un sistema que sea
algo más que la mera adición de prácticas separadas. La actividad del departamento de personal
será ineficaz si las prácticas de personal no se enmarcan coherentemente en los principios de la
filosofía de la empresa, si las política del personal no responden a la realidad competitiva de la
empresa, o su las distintas practicas no se apoyan y refuerzan mutuamente.
EFECTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Hemos visto, pues, dos tipos de requisitos para la efectividad del departamento de personal,
uno respecto a la función y otro a la fundamentación. Respecto a la función, hay que respetar-y
exigir-la responsabilidad natural de los mandos sobre los empleados a su cargo. Respecto a la
fundamentación, las prácticas de personal tienen que integrarse con la filosofía de la empresa-
definición básica de valores- y con las políticas de personal-diseño básico de personal en función
de la situación competitiva de la empresa.
Recuadro 3
EL DIRECTOR DE PERSONAL EN ESPAÑA
Características personales y profesionales
Los directivos españoles de recursos humanos presentan un perfil bastante homogéneo. En su
mayor parte son profesionales jóvenes (el 73% tiene entre treinta y cincuenta años): la mayoría
hombres (solo un 8% de mujeres): con formación universitaria (el 94%) fundamentalmente
jurídica (32%), psicológica (12%) y económica (9%). La mayor parte de los directivos de personal
inician y culminan su carrera dentro del departamento de recursos humanos (solo un 26%
proviene de otras áreas de la empresa; además, el 83% quiere seguir su carrera dentro del

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departamento de personal), y tienen una experiencia internacional muy limitada (menos del
17% ha realizado alguna actividad profesional en el extranjero). Entre los valores que consideran
fundamentales para el desempeño de su función destacan la capacidad de negociación, el
diálogo, la identificación con la empresa y la flexibilidad, mientras que valoran en último lugar
la mentalidad económica, el saber prestar servicios, la autoridad y el “ser un buen
administrador”.
Ante esto, cabe plantearse si nuestros directivos de personal presentan el perfil más adecuado
a los requisitos de su función. La respuesta matizadamente negativa.
En primer lugar, es necesario que los responsables del departamento de personal estén
profundamente integrados en la marcha de la empresa y conozcan a fondo sus procesos
operativos. Sin ello, difícilmente entenderán la posición competitiva de la empresa ni podrán
garantizar la adecuación de las prácticas de personal a las necesidades e imperativos de la
estrategia de la empresa. Más adelante veremos que esta situación desemboca con relativa
facilidad en el aislamiento del departamento de personal con respecto a otras funciones y con
respecto al grupo encargado de definir la posición estratégica de la empresa. Por supuesto, este
aislamiento se facilita cuando el directivo de personal no tiene experiencia de trabajo en otras
áreas de la organización (ni siquiera), y cuando tampoco ha sido expuesto a una visión
internacional de la actividad de la empresa.
En segundo lugar, los directores de recursos humanos necesitan desarrollar con mayor
profundidad el sentido económico de su función. Muchos de ellos se muestran reacios a
cualquier intento de medición de los resultados de su actividad, o a que se les exija dar cuenta
de su repercusión económico-financiera. En ese sentido, a veces sin quererlo, exigen demasiado
al resto del equipo de directivos cuando esperan de ellos una fe total en la importancia y
efectividad de las prácticas de personal que diseñan e implantan. Ese es un proceso lógicamente
complejo, porque el resto de directivos suele tomar y evaluar decisiones en función de su
contribución a los resultados de la empresa.
Los directivos de personal españoles necesitan una conciencia mayor del funcionamiento y
requisitos estratégicos y de negocios que deben estar en la base de las políticas y prácticas de
personal. También deben desarrollar hábitos de evaluación económico-financiera de la acción
del departamento de recursos humanos. Para ello, es necesario que entren en mayor contacto
con el trabajo de otros departamentos de la empresa y rompan su aislamiento funcional. Es
cierto que algunos de ellos lo están haciendo ya desde hace tiempo pero, en general, aún queda
un largo camino por recorrer.
Medición de la efectividad de la dirección de personal
Los departamentos de personal tienen que poder mostrar los resultados de su actividad. Para
ello hay dos dificultades que es preciso superar. Primero, cierto rechazo y desconfianza a los
intentos de cuantificar los efectos de las prácticas de personal. Esa desconfianza es en cierto
modo lógica si se tienen en cuenta una serie de puntos sobre los que antes nos hemos extendido.
Así, los conceptos en la base de las políticas de personal son muchas veces tremendamente
complejos (liderazgo, motivación, cultura, etc.) Y, por definición, difíciles de explicitar y medir.
Además, la responsabilidad de personal es primariamente de los mandos naturales directos de
los empleados, no del departamento de personal. Por tanto, es difícil separar lo que se debe a
la actuación del departamento de lo que se debe impulsar a los mandos. Sin embargo, como
difícilmente se puede mejorar lo que no se mide, hay que hacer un esfuerzo por medir la
efectividad del departamento de recursos humanos.
Un primer frente en el que es relativamente sencillo introducir formas elementales de medición
consistiría en registrar escrupulosamente los gastos realizados en actividades de personal

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directamente llevadas a cabo por el departamento. Así, por ejemplo, los costes de reclutamiento
y selección del personal deben registrarse a lo largo de distintos periodos con lo que se podrá
establecer una comparación entre periodos y analizar la tendencia resultante. Otra posibilidad,
aunque más compleja, consistiría en establecer contactos con otras empresas a fin de comparar
los costes de las actividades.
Un segundo factor vendrá dado por la satisfacción de los “clientes internos” de departamento,
esto es, los mandos a los que se ayuda en el ejercicio de su “función genérica” de personal.
¿Están satisfechos los mandos con la ayuda que reciben del departamento?, ¿acudirán a fuentes
externas si se les diera la oportunidad en lugar de confiar sus problemas al departamento de
personal de la empresa? Estas y otras preguntas pueden constituir la base de una información
de tipo cualitativo sobre la eficacia de la función de personal.
Una vez se han puesto en práctica estas medidas, hay otras de carácter más técnico que cabría
plantearse. Algunas son relativamente sencillas, como calcular el coste para la empresa del
absentismo o la rotación de personal. Otras medidas requieren mayor sofisticación, como la
introducción de procedimientos de contabilidad de recursos humanos, o de análisis de utilidad,
o de retorno de la inversión. Este no es el momento para extendernos en las características y
aplicación de esas técnicas, pero si debe quedar clara la necesidad de plantearse la actividad del
departamento de personal en términos similares a la del resto de departamentos de la empresa
en el sentido de rendir cuentas de la eficacia y rentabilidad de sus acciones.
La subcontratación de la función de recursos humanos
Está claro que todas las empresas necesitan dirigir sus recursos humanos. Lo que también
parecía claro hasta hace muy poco tiempo es que esa función debía realizarse internamente, a
través del departamento de personal de la propia empresa. Sin embrago, en otros países
(especialmente en Estados Unidos), se está empezando a desarrollar una tendencia a
subcontratar al menos una parte de la actividad de los departamentos de recursos humanos.
En 1994, por ejemplo, el 90% de las empresas americanas del sector industrial, y el 81% de las
empresas de servicios, subcontrataba al menos una parte de la función de personal. Y esto no
parece una moda pasajera. De hecho, el 67% de las empresas con experiencia en
subcontratación de distintas funciones de personal declaraba llevar más de tres años
subcontratando, y casi el 50% manifestaba estar en vías de aumentar las prácticas de personal
en subcontratación.
En el fondo, la decisión de subcontratación de prácticas de recursos humanos obedece a no ser
capaces de justificar internamente el desarrollo efectivo de esas actividades, o a realizarlas a
muy alto coste. Así, entre las razones para subcontratar destacan: carecer de la suficiente
capacidad técnica para desarrollar internamente las prácticas subcontratadas; centrar la
dirección de recursos humanos, dentro de la empresa, en las materias más importantes, y
subcontratar el resto de materias (aunque no hay acuerdo unánime sobre que es fundamental
y que es accesorio); y reducir costes del departamento de personal.
Las funciones que más frecuentemente se subcontratan son las que más requieren gran
habilidad técnica, y las de carácter más competitivo. Así, por orden de frecuencia, normalmente
se subcontratan los siguientes servicios: administración de planes de pensiones; programas de
asistencia a los trabajadores; programas de desarrollo de directivos; y gestión de nóminas. En
algunas ocasiones se subcontrata la realización de funciones para las que nadie en el
departamento de personal tiene la suficiente preparación, con el objetivo de aprender de la
empresa subcontratista y, posteriormente, pasar a desempeñar la función internamente.

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El proceso de tomar la decisión de subcontratar las prácticas de personal puede ser
extremadamente difícil. En primer lugar, porque cabe el riesgo de tener “demasiado” en cuenta
los costes actuales en que incurre un departamento de personal que no es todo lo eficaz que
debiera. En esos casos habrá que plantearse si no valdrá la pena intentar primero transformar
el departamento para que su gestión sea más barata. Por supuesto, en la medida que se prevea
que esa transformación resultara excesivamente difícil, o cara, o lenta, la decisión de
subcontratación podrá ser más oportuna.
En segundo lugar, hay que cuidar la consistencia de cultura y filosofía entre la empresa que
subcontrata y la subcontratista, especialmente cuando, por naturaleza de las funciones
subcontratadas, más intensa tenga que ser la relación entre el subcontratista (que presta el
servicio de personal) y los empleados de la subcontratación de funciones de personal no es solo
cosa de dos (subcontratante y subcontratista), sino ¡de tres! (subcontratante, subcontratista y
empleados de la empresa subcontratante).
En tercer lugar, hay que evitar que la subcontratación de prácticas de personal acabe dejando a
la empresa en un estado de progresivo deterioro en su capacidad futura de desarrollar, por si
mismas, las políticas y prácticas de personal que más se adecuen a sus necesidades. Ese
deterioro será relativamente usual en la medida que resulte fácil perder habilidades y
conocimientos sobre prácticas de personal que dejen de usarse y desarrollarse internamente.
No pocas veces esta tendencia a la subcontratación provoca el desánimo de los directivos de
recursos humanos, que se sienten como desposeídos de parte de “sus competencias a favor de
terceros ajenos a la empresa (subcontratación activa). Para otros directivos, sin embargo, esta
misma tendencia puede convertirse en una magnífica oportunidad para ofrecer sus servicios de
recursos humanos a terceros que, a cambio, estén dispuestos a pagar un precio
(subcontratación pasiva). Ósea, que empresas que logren desarrollar practicas eficientes de
recursos humanos pueden aspirar a que la subcontratación se realice “a su favor”, con el
consiguiente desarrollo de los puede ser una importante fuente de ingresos y experiencia. El
sorprendente caso de IBM-Workforce Solutions-puede ayudarnos a ilustrar estas y otras
consideraciones.
IBM-WORKFORCE SOLUTIONS (1)
A fines de 1991, IBM constituyo su departamento de recursos humanos en una unidad separada
de negocio, a la que llamo Workforce Solutions WFS). Como tal, WFS trataría de vender sus
servicios de recursos humanos a las distintas unidades de negocio de IBM y a otras empresas
ajenas al grupo. El acuerdo de constitución de WFS incluía un periodo de gracia” de 18 meses,
durante el cual el resto de unidades de IBM seguiría usando los servicios de WFS. Pasados esos
18 meses, las trece unidades independientes en que entonces se organizaba IBM quedarían en
libertad de contratar los servicios de personal a WFS o a cualquier otra empresa ajena a la
compañía que ofreciera mejores condiciones. Durante ese año y medio, WFS debía prepararse
para el cambio y empezar a ofertar sus servicios a otras empresas fuera del ámbito de IBM.
Como resultado del esfuerzo de erigir WFS en un negocio separado, al que se exigiría-como al
resto de negocios de IBM- la correspondiente contribución a los beneficios del grupo, se
consiguieron varias cosas. En primer lugar, descendieron vertiginosamente los costes de
operación de las prácticas de personal y aumento la calidad del servicio de WFS. En segundo
lugar, debido a la presión de tener que competir con otras empresas por la prestación de
servicios de personal, WFS reordenó internamente sus operaciones, consolidando y
simplificando procesos y mejorando su eficacia. El resultado fue tan espectacular que se acordó
de reducir a seis meses en “periodo de gracia” para que el resto de unidades de IBM pudieran
elegir entre los servicios de WFS o los de un tercero.

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Sin embargo, en 1995, IBM, acordó disolver WFS y volver a la situación anterior a su creación.
IBM considero que alguno de los servicios prestados por WFS era de tal valor estratégico que no
convenía que otras empresas-tal vez competidoras actuales o potenciales- también se
beneficiaran de ellos y se erosionara así parte de la ventaja competitiva de IBM.
BIBLIOGRAFÍA
 Gómez, S., “La participación del trabajador en la empresa española en la década de los
noventa”, tesis doctoral, IESE, Universidad de Navarra, Barcelona, 1993.
 Pérez López., J.A., “Fundamentos de la dirección de empresas”, Rialp, Madrid, 1993.
 Pfeiffer, J., “Competitive Advantage though People”, Harvard Business School Press,
Boston, 1994.
 Sanchez-Runde, C.J., “Firm Strategy and Human Resource Management: S Case-Study
Approach” Unpublished Ph. D. Dissertation, University of Oregon, Eugene, 1996.
 Ulrich, D., “Human Resource Champion. The Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results” Harvard Business School Press, Boston, 1997.