1. การพฒนาคุณภาพอย่างต่อเน่ ือง
ั
(CQI)
ผศ.พญ.ยุวรี ย์ พิชตโชค
ิ
1

2. • งานประเภท ก : ทํางานประจําวัน
• งานประเภท ข : ปรับปรุงงาน
(ปองกันไมใหเกิดไฟไหม)
• งานประเภท ค : แกไขปญหาเฉพาะหนา
(ดับไฟทีเกิดขึนแตละวัน)
่ ้
2

3. ข
• โดยทั่วไป “การปรับปรุงงาน” จะถูกบีบ
ก ค ออกไปโดยงานประจาและการแกไข
ํ
ปญหาเฉพาะหนา
ข • ตองพยายามผลักดันให “การปรับปรุง
ก ค งาน” เปนสวนหนึงของงานในแตละวัน
่ 
(งานประจําถูกปรับปรุงใหดขึ้น)
ี
ข • สุดทายจะสงผลให “การแกไขปญหา
ก เฉพาะหนา” นอยลง และมีเวลา “การ
ค ปรับปรงงาน” มากขึ้น
ุ
3

4. จุดแรกของการปรบปรงก็คอ
ั ุ ื
“การยอมรบวามปญหา”
ั  ี 
ถาไมมีการยอมรับวามีปญหาก็ไมมี
ความตองการที่จะปรับปรุง
“ความพอใจเปนศัตรูตัวสําคัญของการพัฒนา
คุณภาพ”
4

5. คุณภาพ
“ คุณภาพ คือ ภาวะทีเปนคุณประโยชนตอผูรบบริการ”
่   ั
“ผูรบบริการหรือลูกคา หมายถึง ผูที่พงพิงการทํางานของเรา”
ั ึ่
“การทีผลงานของเราจะเปนคุณประโยชนตอลูกคาไดนนจะตองทํา
่  ั้
ในสิ่งที่ควรทําใหถกตองตังแตเริมแรก”
ู ้ ่
“การทําในสิงทีควรทํา คือ การตอบสนองความตองการของลูกคา”
่ ่
“การทําใหถกตองตังแตเริมแรก คือ การปฏิบตตามมาตรฐาน”
ู ้ ่ ั ิ
5

6. ความพึงพอใจ
+
คุณภาพท่ ประทบใจ
ี ั
Attractive Quality
ระดับคุณภาพ
- 0 +
คุณภาพท่ ต้องมี
ี
Must-be Quality
- Noriaki Kano
Hinshitsu (Quality) 1984
6

7. ลูกค้ าพงพอใจ
ึ
กต่อเม่ อเราในฐานะผ้ ูให้บริการรู้ว่า…
็ ื
ลูกค้ าต้องการอะไร
และสามารถให้บริการตามนัน ้
7

8. 8

9. พืนฐานการพัฒนาคุณภาพ
้
1. Plan: 2. Do:
ศึกษาปั ญหา สาเหตุ ลงมือปฏิบัติ
วางแผนแก้ ปัญหา ตามแผนแก้ ปัญหา
4. Act: 3. Check/
ปรั บแก้ ไข หรือ Study:
ทําเป็ นมาตรฐาน ตดตามประเมนผล
ิ ิ
9

10. ขนตอนของ Plan
ั้
1. การวิเคราะห์สภาพปัญหา : ว่ าปั ญหาเกิดขึนที่ไหน เมื่อไร กับใคร
้
อย่างไร มีกระบวนการอะไรท่ เก่ ียวข้อง
ี
2. การวิเคราะห์ระดับของปัญหา : สามารถวัดข้อมูลท่ สะท้อนระดับ
ี
ของปั ญหาได้ ด้วยวิธีใด
3. การวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา : อะไรคือสาเหตุหลักๆของการ
เกดปัญหา สามารถวิเคราะห์ไปถงสาเหตุรากเหง้าได้หรือไม่ มี
ิ ึ
ข้อมูลประกอบหรือไม่ว่าสาเหตุใดเป็นสาเหตุสาคัญ ํ
4. การวิเคราะห์ทางเลือกในการแก้ปัญหา : นําสาเหตุรากเหง้ามา
วิเคราะห์ว่าจะลดหรือขจัดออกไปได้อย่างไร ใช้ความคิดริเร่ ิม
สร้างสรรค์ ทางเลือกในการแก้ปัญหาอาจมีหลายทาง อาจใช้ร่วมกัน
เมื่อเลือกได้ แล้ วอาจต้ องวิเคราะห์ แรงต้ านแรงหนุน
10

11. 1.อะไร คือ ปญหา
11

12. ปญหาของลูกคา คือ ปญหา
ของหนวยงานของเรา
ยิ่งไปกวานั้น
เปาหมายของลูกคาเปนเรืองของเรา
่
ดวย
12

13. 13

14. “ใสใจลกคา”
ู
หรือ
เนนลกคาเปนศูนยกลาง
ู   
14

15. การคัดเลือกปั ญหา/โอกาสพัฒนา
15

16. วธีการคัดเลือกปัญหา/โอกาสพัฒนา
ิ
ที่เป็ นไปได้
1.สรุ ปจากการพดคุยกัน
ู
2.Multivoting
3.การใช้ เกณฑ์ถ่วงนําหนัก
้
4.ความเหนร่วม(Consensus)
็
16

17. ขันตอนการใช้ เกณฑ์
้
ถ่ วงนําหนัก
้ รวม
ปัญหา/โอกาสพัฒนา ความสําคัญ ความถี่ ความง่ าย
1. กําหนดเกณฑ์ คะแนน
• ความสําคัญ(มุมมองของ คะแนน x คะแนนX คะเนนX
ลูกค้า) นน. 40% นน.30% นน.30%
• ความถี่
• ความง่ าย 1.ความลาช้าในการ
่ 5x40% 4X30% 3x30% 4.22
2. กําหนดนําหนักสําหรับแต่ละ
้ จัดซื ้อ
เกณฑ์ : % รวมกันเท่ ากับ
100 % 2.หน่วยงานไม่ทราบ 3x40% 2x30% 4x30% 3.12
3. ลงคะแนนโดยพจาณาท่ ีละ ข้ อมูล
ิ
เกณฑ์ : คะแนน 1-5
4. นํานําหนักของเกณฑ์ ไปคูณ 3.บริษัทได้รับเงินช้า
้ 5x40% 3x30% 2x30% 3.50
กับคะแนนดบ ิ
5. ร่วมคะแนนท่ ีถ่วงนําหนักแล้ว
้
17

18. 2.ประเมินสถานการณ์ ก่อน
แก้ ปัญหา
18

19. กําหนดตัวชีวัด
้
• สภาพก่ อนการแก้ ปัญหา
– ตัวชีวัดผลงานเป็ นอย่ างไร ในรอบ 6 – 12 เดือนที่ผ่านมา
้
• ความพึงพอใจของลูกค้ าเราเป็ นอย่ างไร
• ระยะเวลารอคอย
• อัตราการเกิดความผิดพลาดที่เกิดขึน ้
– อุบัติการณ์ ท่สาคัญ
ี ํ
– จํานวนขันตอน
้
• เปาหมายและวัตถุประสงค์ : ผลลัพธ์ ท่ ต้องการ
้ ี
 ไม่ จาเป็ นต้ องสมบูรณ์ แบบเดี๋ยวนี ้
ํ
 แต่ ก็ไม่ หวังน้ อยจนเกินไป อย่ างน้ อยควรดีขึน 30%
้
 เปาหมายคือการพัฒนาอย่ างต่ อเนื่องระยะยาวไปสู่ความสมบูรณ์
้
 คํานึงถึงความพึงพอใจของผู้รับบริ การ/ลูกค้า
19

20. กําหนดเครื่องชีวัดของระบบหรือ
้
กระบวนการทางาน ํ
• เพื่อตอบคําถามว่ า
“ เราร้ ู ได้อย่างไรว่าเราทาดีเพยงใด เม่ ือ
ํ ี
ปรับปรุงไปแล้วเราจะร้ ู ได้อย่างไรว่าเราทาดีขน
ํ ึ้
หรือไม่”
• นั่นคือถามว่ า อะไรเป็ นเครื่ องชีวัดคุณภาพของระบบซึ่งมี
้
ความสัมพันธ์ กับเปาหมายของระบบและความต้ องการของลูกค้ า
้
20

21. ตัวอย่างการกาหนดเคร่ ื องชีวัด
ํ ้
ปัญหา เคร่ ืองชีวัด
้
ความล่าช้ าในการทําบัตร อัตราการจัดทําบัตรประจําตัวเจ้ าหน้ าที่ได้
ภายใน 5 นาที
ข้อมลไมถกต้อง
ู ่ ู อัตราความผิดพลาดของข้ อมูล
งานซอมลาช้า
่ ่ ระยะเวลาในการซอมเสร็จ
่
จัดซื ้อล่าช้ า อัตราการจัดซื ้อโดยการตกลงราคาภายในเวลา
เวลาที่กําหนด
ค้ นหาเอกสารไม่ทนตามที่ต้องการใช้ งาน
ั อัตราการค้ นหาเอกสารไม่พบในระยะเวลาที่
กําหนด
ไม่สามารถให้ ข้อมูลได้ จํานวนครังที่ไม่สามารถให้ ข้อมูลได้
้
21

22. จดทะเบียนตังกลุ่ม
้
22

23. 3.ทําความเข้ าใจระบบ
23

24. ปรับปัญหา/โอกาสพฒนาให้เป็น
ั
กระบวนการ
กระบวนการ (Process) คือ กิจกรรมที่ทาเป็ นขันตอน ํ ้
ต่ อเนื่องกันทําให้ ได้ ผลลัพธ์ ซ่ งมีคุณค่ าเพิ่มขึน และตรงตาม
ึ ้
วัตถุประสงค์ ท่ กาหนด
ี ํ
การแก้ ปัญหา หรื อ การพัฒนา คือ การปรั บปรุ ง
กระบวนการ
“มข้นตอนการทางานอะไรบ้าง
ี ั ํ
ทีเ่ กียวกับปัญหานี”
่ ้
24

25. การเขียน Process Flowchart
เริ่มต้ น
ขันตอน/กิจกรรม
้
NO
กิจกรรมที่มี
ขันตอน/กิจกรรม
้
ทางเลือก
YES
สินสุด
้
25

26. PROCESS FLOW CHART
ผู้ใช้ สงใบขอเบิก
่ ตรวจสอบใบเบิก
ไม่ถกต้ อง
ู ลงทะเบียนกําหนดวันรับ
บันทึกตัดจ่ายระบบ Online บันทึกขอเบิกจากคลังฯ
ไม่มีของ
จดเตรียมพสดเุ พื่อรอจ่าย
ั ั รับของจากคลัง/จัดเก็บ
จ่ายพัสดุตามกําหนดนัด จัดส่งถึงมือผู้ใช้
ผ้ ใช้ตรวจนบ/รับพสดุ
ู ั ั
จดเก็บเอกสาร
ั
26

27. VSM (value stream mapping)
• P/T ( Process Time) : เวลาที่ใช้ ในการทํากระบวนการนัน –
้
50th, 95th percentile.
• FTQ (First Time Quality) : โอกาสที่จะทําได้ ถกต้ องในครั งแรก
ู ้
ควรมีการตรวจสอบจากผู้เชี่ยวชาญอย่ างน้ อย 2 ครั ง ้
• D (Delays) : เวลาที่ใช้ รอคอยระหว่ างขันตอน
้
• TAT (Total Turnaround Time) : เวลาทังหมดที่ใช้ จากเริ่มต้ นถึง
้
สินสุด รวมทังระยะเวลารอคอยด้ วย
้ ้
ถ้ าข้ อมูลมีความแตกต่ างกันมาก ให้ บันทึกเป็ นช่ วงค่ า ไม่ ควรใช้
ค่ าเฉลี่ย เพราะทําให้ มองไม่ เห็นปั ญหา 27

28. ระบุความสูญเปล่า
MR - Outpatient
CPS ETB SAP
MS
Assessment Form
- Yellow Charge
Form SAP S
- Casenotes
- Yellow Charge
Form
S
Referral - Queue Ticket Procedure - Queue Ticket Procedure Yellow
Letter - Casenotes Form - Procedure Forms Prescription
casenotes Form FC Forms Charge Form
Make Appt Arrive and Pre-Consult Pre-Consult Consult Post Financial Payment Collect
Registration assessment procedure Consult Counseling ( Next Appt Medication
Procedure Referral) Pharmacy
IN IN
IN
App t PSA PCA/Nur PCA/Nur Dr/PCA PCA/Nur PSA PSA/PCA Pharm
P/T : 5 min P/T : 3 min P/T : 5 min P/T : 5 – 20 P/T : 10 min P/T : 15 min P/T : 5 min P/T : 10 min
FTQ :99% P/T : 10 min FTQ :98%
FTQ :95% FTQ :98% min FTQ :85% FTQ :90% FTQ :95%
FTQ :98%
FTQ :99%
D = 16 mins D = 15 mins D = 5 – 23 mins D = 20 – 40 mins
D = 30 – 60 mins
• ระบุความสูญเปล่า การรอคอยทีเกิดระหว่างขันตอน
่ ้ TAT 154 - 237 mins
• ระบุการทํางานทีต ้องรอชุดงาน (Batch)
่
Delays 86 - 154 mins
FTQ 64%
28

29. ประเภทของงาน
งานที่เพิ่มคุณค่ า
งานที่ไม่ เพิ่มคุณค่ า แต่ จาเป็ น
ํ กิจกรรมที่เปลี่ยนสิ่งของหรื อข้ อมูล
- การจ่ายเงน ิ ไปเป็ นบางสิ่งบางอย่ างที่ผ้ ูรับผลงาน
ต้องการ
Value
Added
Non-Value-
Added
Required งานที่ไม่ เพิ่มคุณค่ า
ความสูญเปล่าท่ แท้จริง
ี
Non Value-Added
- การตรวจสอบซา ํ้
Pure waste - การทางานซา
ํ ํ้
- การรอคอยผล/การปรึ กษา
29

30. VSM โครงการพ ัฒนางานตรวจวิเคราะห์ทาง ธนาคารเลือดสําหร ับผูปวยฝากครรภ์
้่
คนงานเดินทางไป ภปร.4 รับ ตรวจ M/G , ใบสังให้
่ คนงานเดินทาง คนงานนําหลอดเลือดผู้ป่วย จนท.ตรวจเช็คหลอดเลือดให้ จนท.รับการสังตรวจเข้ าสู่
่
หลอดเลือด ใบ Request , ใบ ถูกต้ อง กลบมา SPL , มา
ั ใบ Request , ใบรายงานใส่ ตรงกับใบสังตรวจและเขียน
่ ระบบ Computer Online
รายงาน P/T : 5-10 นาที ธนาคารเลือด กล่องรับงาน SPL หมายเลขกํากับข้ างหลอด P/T : 1- 6 นาที
P/T : 10 – 41 นาที FTQ : 100 % P/T : 10 – 20 นาที P/T : 1 นาที P/T : 1-9 นาที FTQ : 100 %
FTQ : 100 % FTQ : 100 % FTQ : 100 % FTQ : 100 %
5 นาที – 2 วัน
นําหลอดทดสอบปั่ น ด้ วย หยด cell ที่ใช้ ทดสอบลงใน ดด Serum ผ้ ป่วยลงใน
ู ู จนท. Label 5 หลอดทดสอบ / จนท. คัดลอกชื่อ จนท. ปั่ นหลอดเลือดผู้ป่วย
Centrifuge นาน 15 วินาที (ครัง
้ หลอดทดสอบให้ ตรงกับที่ หลอดทดสอบทัง้ 5 ราย ใน Rack ทํา Serum Gr.& ผู้ป่วยลงในสมุด ANC ด้ วย Centrifuge และวาง
ละ 12 หลอด) Label ไว้ จนครบผู้ป่วยทุกราย หลอด/ราย P/T : 1-15 นาที เรี ยงใน Rack ตามลําดับ
Ab. Screening
P/T : 1- 14 นาที P/T : 1- 4 นาที P/T : 1-6 นาที P/T : 1-10 นาที FTQ : 98 % P/T : 5 -10 นาที
FTQ : 99 % FTQ : 99 % FTQ : 99 % FTQ : 100 % FTQ : 100 %
บนทกผล/สรุ ปผลการ
ั ึ นําเฉพาะหลอดทดสอบ TAT = 250 – 11983
อ่านผลปฏิกิริยา Screening Ab. 3 หลอดไป บันทึกผลการทดสอบ คัดลอกผลหมู่เลือดผู้ป่วย Delays = 142 – 11640
P/T : 1-5 นาที ทดสอบในสมุด ANC Screening Ab. ในสมด ANC
ุ แต่ละรายลงในใบรายงาน
P/T : 1-5 นาที ทดสอบต่อไป FTQ = 77.65 %
FTQ : 99 % P/T : 50-73 นาที P/T : 2-20 นาที P/T : 1-4 นาที
FTQ : 95 % FTQ : 99 % FTQ : 98 %
FTQ : 100 %
5 นาที- 2 วน
ั
10-60 นาที
ตรวจสอบผลและเรี ยง เตรี ยมหลอดทดสอบ รายงานผลหมู่เลือดผู้ป่วย
หลอดเลือดผู้ป่วย Label 3 หลอด/รายจน หยดนํายาทดสอบหมู่เลือด
้ หยอด Rbc ผู้ป่วยลงในหลอด
(A,B,D) จนครบทกราย
ุ ทดสอบจนครบ 3 หลอด ในระบบคอมพิวเตอร์
ตามลําดับ ครบผู้ป่วยทุกราย (สถานะผู้ ตรวจสอบผล)
P/T : 1-3 นาที P/T : 1-6 นาที P/T : 1-3 นาที P/T : 1-5 นาที
FTQ : 99 % FTQ : 100 % P/T : 3 - 20 นาที
FTQ : 100 % FTQ : 100 % FTQ : 98 %
1 – 48 ชม. 2 -48 ชม.
ปั่ นหลอดทดสอบนาน 15 1-60 นาที
คัดลอกผลในใบ รายงานผลหมู่เลือดผู้ป่วย
วินาที ครังละ 12 หลอด
้ บนทกผล/สรุ ปผลการ
ั ึ ตรวจสอบผลให้ ตรงกัน ในระบบคอมพิวเตอร์
อ่านผลปฏิกิริยา Request
จนครบทุกราย ทดสอบในสมุด ANC กับ จนท. คนที่ 1 (สถานะผ้ บนทกผล)
ู ั ึ
P/T : 1-4 นาที P/T : 1-5 นาที
P/T : 1-12 นาที P/T : 1-5 นาที P/T : 1-2 นาที P/T : 3 - 25 นาที
30
FTQ : 99 % FTQ : 98 %
FTQ : 100 % FTQ : 98 % FTQ : 99 % FTQ : 98 %

31. 4. วิเคราะห์ สาเหตุ
31

32. ค้นหาสาเหตุรากเหง้า
• การค้ นหาสาเหตุรากเหง้ า คือ ความพยายามที่จะหาสาเหตุท่ เป็ น ี
ต้ นตอของปั ญหาจริงๆ เพื่อให้ เกิดการแก้ ปัญหาอย่ างยั่งยืน
• การแก้ ปัญหาโดยไม่ เข้ าใจรากเหง้ าของปั ญหามักนําไปสู่การ
สูญเสียเวลาและทรั พยากร
• ผู้ท่ ให้ ข้อมูลในส่ วนนีได้ ดท่ สุด คือ ผู้ปฏิบัตงานที่สัมผัสกับปั ญหา
ี ้ ี ี ิ
โดยตรง
32

33. วธีวเคราะห์สาเหตุท่ แท้จริง
ิ ิ ี
33

34. การทํา RCA อย่างง่าย
ั้ ้ ้ ั ้ ั
• ตงเปาหมายในการแกปญหาใหชดเจน
• พิจารณาปัญหาอุปสรรคของเปาหมายด ังกล่าว
้
โดยดจากปจจ ัย 4 M
ู ั
– บ ค ลากร ขาดความรู ้ ท ักษะ จํานวนไม่เพียงพอ
ุ
– เคร อ งม อ / อ ป กรณ ์ ขาดแคลน ไมเหมาะสม
ื่ ื ุ ่
– ระเบ ย บ/ กฎเกณ ฑ ์ ไม่มระเบียบ ระบบทีมอยูไม่
ี ี ่ ี ่
เหมาะสม
– การจ ัดการ ขาดการประสานงาน ขาดการติดตาม
ประเมนผล ิ
• พจารณาสาเหตของแตละปญหาดวยคาถาม
ิ ุ ่ ั ้ ํ
ํ ึ ็ ่ ั้
ทาไมจงเปนเชนนน (5 whys) จนกวาจะได ้
่
สาเหตุราก 34

35. บคลากร
ุ เครองมอ/อปกรณ์
ื่ ื ุ
สาเหตุ สาเหตุ
สาเหตราก
ุ สาเหตุ สาเหตุ
ปัญหา
สาเหตุ สาเหตุ
สาเหตุ สาเหตุ
ระเบียบ/กฎเกณฑ์ การจัดการ
35

36. ต ัวอยางการวเคราะหสาเหตแบบกางปลา
่ ิ ์ ุ ้
สาเหตุหล ัก สาเหตุหล ัก
(สถานท ี่ อปกรณ์
ุ (จนท. สาเหตุยอยระด ับที่ 2
่
คอมพิวเตอร์/ระบบ ผบรหาร คน )
ู้ ิ
IT ) สาเหตุยอยระด ับที่ 3
่
สาเหตุยอยระด ับที่ 1
่
ปญหา
ั
(จาก
ผร ับบรการ)
ู้ ิ
้
ตัวชีวัด Q-C-D-S-M-E
(% จํานวน มูลคา ..)
่
ค่าปั จจุบัน
ค่าเป้ าหมาย
สาเหตุหล ัก (ว ัสดุ/ สาเหตุหล ัก (วธการ/ขนตอน/
ิ ี ั้ กําหนดเสร็จ
ขอมล)
้ ู นโยบาย ) 36

37. (ต ัวอย่าง )การเบิกจ่ายเงินสว ัสดิการค่าร ักษาพยาบาลและค่าเล่าเรียนบุตร
(ก่อนปร ับปรุง)
รอนาน ?
• ข้ าราชการบํานาญ
• ข้ าราชการ สนม. ต ้องกรอกแบบฟอร์ม ?
• ลูกจ้ างประจํา สนม.
ขั้นที่1
กรอกแบบฟอร์ มการเบิกเงินสวัสดิการฯ
ขั้นที่2
ตรวจแบบฟอร์ มการเบิกเงินสวัสดิการฯ และเอกสาร
ประกอบการเบิกเบื้องต้น
ขั้นที่3
ตรวจแบบฟอร์ มการเบิกเงินสวัสดิการฯ และเอกสาร
ประกอบการเบิกตามระเบียบ
้
ใชเวลาประมาณ กรณี เกิน 20,000 บาท กรณี ไม่เกิน 20,000 บาท ้
ใชเวลาเฉลีย
่
25-30 วัน 15 นาที
ขั้นที่4 ขั้นที่4
ส่ งเรื่ องขออนุ มติเบิกจ่าย โดยจ่ายเป็นเชคต่อไป
ั ็ รับเงินสดและลงนามรับเงินในสมุดเขียว
(นําไปเบิกคืนเงินยืมรองจ่ายต่อไป)
ขั้นที่5
กลบมารับเชคและนาไปข้ ึนเงน
ั ็ ํ ิ
37

38. ต ัวอยางการวเคราะหปญหา
่ ิ ์ ั
ระยะเวลาการให้บริการเบิกจ่ายเงินสว ัสดิการค่าร ักษาพยาบาล
และค่าเล่าเรียนบุตรไม่ได้ตามเปาหมาย
้
เจาหนาท ี่
้ ้ ระบบ/ข้อมูล ระบบมีจดปัญหา
ุ
ข้อมูลของบุคลากร
บางท่านทีไม่เปน
่ ็
ไม่สมบูรณ์ ปัจจุบ ัน สําน ักบริหาร
ขาดการฝึกจนท. ทร ัพยากรมนุษย์ได้
อนๆใหมท ักษะ
ื่ ้ ี กําหนดกระบวนการ
หลากหลาย ไม่สามารถใช ้ และผูร ับผิดชอบ แต่
้
้
ช่วงนําระบบขึนใชงาน
้ ช่วยงานได้ ระบบได้อย่าง ไม่ทราบว่าทําไม
ใหม่ จนท.ได้ผานการ
่ เต็มท ี่ ข้อมูลบุคลากรไม่
อบรมแล้ว แต่ย ังไม่ เปนปัจจุบ ัน
็
จนท.ทีมความ
่ ี ข้อมูลบุคลากร
ชํานาญ
ํ
ชานาญในการ ไม่เปนปัจจุบ ัน
็
ขาดการกําหนด
บริการไม่เพียงพอ กระบวนการ/
ผูร ับผดชอบ
้ ิ
เดิมแบ่งการทํางาน ไม่สามารถใช ้
ไมรูระเบยบ
่ ้ ี หลายขน จนท.ทีรู ้
ั้ ่ ข้อมูลบุคลากร
/รูระเบียบไม่
้ ระเบียบและตีความได้ ในระบบได้
จะเปนเฉพาะกลุมทีทํา
็ ่ ่
เท่าก ัน
หน้าทีตรวจเอกสาร
่
่
กระบวนการสือสาร- ตามระเบียบ ระยะเวลาการ
ประเมินผลการร ับรูขาด
้
ิ ิ
ประสทธผล ให้บริการเบิกจ่ายเงิน
สว ัสดิการค่า
ร ักษาพยาบาลและค่า
เปนวธการ
็ ิ ี
Manual เล่าเรียนบุตรไม่ได้
มีขนตอนการทํางานเอกสารที่
ั้
ทงหมด
ั้ ตามเปาหมาย /
้
ซําซอน-ยุงยาก ใชเวลานาน
้ ้ ่ ้ ่ ้
ล าช า
(กรอกแบบฟอร์ม-ตรวจ
เอกสาร-ตรวจระเบยบ)
ี
้
ตัวชีวัด ระยะเวลาการให้บริการเบิก
จุดให้บริการแออ ัด จ่ายเงินสว ัสดิการค่าร ักษา
ไม่สะดวก/คลองต ัว
่ ่
ชองบรการ
ิ พยาบาลและคาเลาเรยนบุตร
่ ่ ี
ในการบริการ computer ค่าปัจจุบน
ั 15.33 นาที/คน
นอยเกนไป
้ ิ
ค่า <10 นาที/คน
่
เป้ าหมาย
กําหนด 30 กนยายน 2553
ั
สถานทีและ
่ กระบวนการ/ เส็จ 38
อปกรณ์
ุ วิธการ
ี

39. ต ัวอยางการวเคราะหปญหา
่ ิ ์ ั
่ ้
การให้บริการงานซอมบํารุงล่าชา
อปกรณ/
ุ ์ คน ผูแจงใหรายละเอยดไม ่
้ ้ ้ ี
ถูกตอง/ครบถวน
้ ้
เครืองมือ
่
้ ้ ่
ผูแจงซอมไม ่
ไมทราบปัญหา
่ เข้าใจ ไม่ทราบ
่ ่
ไมใสใจในการ สาเหตุทแท้จริง
ี่
ลวงหนา ตองใช ้
่ ้ ้
เขียนบ ันทึกแจ้ง
เวลาแจงจองรถ
้
อปกรณ์เครองมอ
ุ ื่ ื ่
ซอม
เพือไปซ่อมบํารุง
่
ส่งช่างไปแก้ไขไม่
ไม่ท ันสม ัย
ตรงตามอาการ
ปัญหา
ไม่มรถส่งช่าง
ี
่
เปนชางเฉพาะงาน
็
ไปซ่อมบํารุง (ช่างอืนไม่สามารถทํา
่ จนท.ธุรการบ ันทึก
แทนได)้ ้ ู ้ ่
ขอมลแจงซอมทาง
โทรศ ัพทไมครบถวน
์ ่ ้
อปกรณ์เครองมอ
ุ ื่ ื
สน ับสนุนไม่เพียงพอ ช่างงานอืนไม่ได้ร ับ
่
การฝึ กท ักษะงานอืน่
่
ชางทเกยวของตด
ี่ ี่ ้ ิ
งานอนอยู่
ื่
ให้บริการ
เปนพ ัสดหา
็ ุ ไม่ทราบปัญหาล่วงหน้า
่ ้
งานซอมบํารุงล่าชา
ยากใน ต้องใช้เวลาวางแผนจ ัด
ท้องตลาด ช่างเข้าซ่อมบํารุง
เปนพ ัสดุ
็
ผูผลต
้ ิ เฉพาะ ต้อง
รอพ ัสดุ ่ั ํ ิ
สงทาพเศษ
เลกผลต
ิ ิ รอห ัวหน้าช่าง
(ไม่มพ ัสดุใน
ี จ ัดงานให้
คล ัง)
การออกแบบ/ ้
ตัวชีวัด ระยะเวลาการ
รอรอบในการส่ง
้
การใชพ ัสดท ี่
ุ
เอกสารระหว่าง
ให้บริการซ่อมบํารุง
แตกตางก ัน
่ กระบวนการ
ื้
จ ัดซอจ ัดจาง
้ หน่วยงาน
พ ัสดม ี
ุ
ลาชา่ ้ ค่าปั จจุบัน 1-3 วัน
หลากหลาย
เอกสาร
ต้องเขียนใบ ่ ้
ลาชา ค่าเป้ าหมาย < 1 วัน
เบกหลายใบ
ิ
ระบบคล ังพ ัสดขาด
ุ ทีละอาการ
ประสิทธิภาพ
เสียเวลาเดินทาง กําหนดเสร็จ 30 สิงหาคม 2553
จากระยะทาง
รอเบก ิ ระหว่างหน่วยงาน
พ ัสดุ
39
ไม่มการ
ี
จ ัดเตรยม
ี พ ัสดุ วิธการ/การจ ัดการ
ี
สํารองไว ้

40. ต ัวอยางการวเคราะหปญหา Why-Why Analysis
่ ิ ์ ั
“Why 2
Why 3
ประเด็นทเปน
ี่ ็
สาเหตุ / ปัจจ ัย
ท ี่ 1 Why 1
Why 2
ปญหา
ั
(Q-C-D-S-M-E)
Why ท ี่ 2 Why ที่ 3
ประเด็นทเปน
ี่ ็
Why ที่ 4
้
ตัวชีวัด สาเหตุ / ปัจจ ัย
ท ี่ 2 Why ท ี่ 1
ค่าปั จจุบัน
ค่าเป้ าหมาย
กําหนดเสร็จ
ประเด็นทเปนสาี่ ็
เท ี่ 1 หตุ /
ปัจจ ัย 40
ท ี่ 1 Whyที่ 1

41. การยนย ันสาเหตราก
ื ุ
• เม่ ือได้รายการสาเหตุมาจานวนหน่ ึง ให้พจารณาตดทอน
ํ ิ ั
ให้ เหลือสาเหตุท่ เป็ น สาเหตุราก จริงๆ ไม่ ควรเกิน 4
ี
สาเหตุโดยการตงคาถาม
ั้ ํ
• ถ้ าแก้ ไขสาเหตุนีแล้ ว จะเกิดปั ญหาซําขึนอีกได้ หรือไม่
้ ้ ้
• ถ้าปัจจยนีเ้ ป็นสาเหตุรากท่ จริงแล้ว จะอธิบายส่ ิงท่ เกดขน
ั ี ี ิ ึ้
ได้ อย่ างไร
• เม่ ือถามว่าอะไรทาให้เกดสาเหตุรากนีแล้วไม่มีคาตอบ
ํ ิ ้ ํ
41

42. ล ักษณะของสาเหตุรากทีด ี
่
• การสนทนาจบลงในเชิงบวก
• ทุกคนที่สืบสวนเห็นพ้ องว่ าสิ่งนีคือสาเหตุรากซึ่งทําให้ เกิดปั ญหา
้
อยู่เรื่ อยๆ
• สาเหตุรากสามารถอธิบายได้ จากทุกมุมมองว่ าทําไมจึงเกิด
ปั ญหา
• ทุกคนเกิดความหวังว่ าจะสามารถจัดการบางสิ่งบางอย่ างเพื่อ
ปองกันการเกิดซําได้
้ ้
• เห็นคําตอบที่นําไปปฏิบัตได้ เพื่อจัดการกับอาการที่หนักหนา
ิ
• เห็นคําตอบที่เป็ นไปได้ สาหรั บการแก้ ไขปั ญหาที่ย่ ังยืน
ํ
42

43. ข้อควรระวังในการวเคราะห์สาเหตุ
ิ
• หลีกเลี่ยงการระบุสาเหตุท่ ม่ ุงไปเรื่ องการขาดแคลนทรั พยากร
ี
• อย่ ามุ่งไปที่ความผิดของบุคคลมากเกินไป ให้ มองสาเหตุในเชิง
ระบบงาน
• หากมีลักษณะของปั ญหาร่ วมกันหลายประการ ควรวิเคราะห์
สาเหตุของแต่ ละปั ญหาแยกจากกันเพื่อลดความสับสน
43

44. จดลาดับความสาคัญของปัญหา
ั ํ ํ
• สาเหตุของปั ญหาทังหมดที่ได้ อาจจะมีส่วนในการก่ อให้ เกิด
้
ปั ญหาไม่ เท่ ากัน
• ถ้ าเป็ นไปได้ ควรใช้ ข้อมูลของการเกิดสาเหตุนันๆ มาใช้ ในการ
้
จัดลําดับความสําคัญของสาเหตุ เพื่อช่ วยให้ เราสามารถพยายาม
ปรั บปรุ งในจุดที่เหมาะสมยิ่งขึน
้
44

45. การวเคราะห์สาเหตุ
ิ
• ผลลัพธ์ท่ ได้คือ สาเหตุท่ แท้ จริงของปั ญหาตามลําดับความสําคัญซ่ งทีมจะนําไป
ี ี ึ
คิดหาวิธีแก้ ปัญหาในขันต่อไป
้
• ทีมอาจประสบปั ญหาว่ า
- จะเลือกเอาสาเหตุก่ สาเหตุ จะแก้พร้อมกันทุกสาเหตุท่ ีเลือกไว้หรือแก้ท่ ี
ี
ละสาเหตุ
- จะเลือกท่ สาเหตุหลัก หรือท่ ีระดับสาเหตุย่อย
ี
• การเลือกขึนกับสถานการณ์ และลักษณะของปั ญหาซ่ งทีมต้องใช้วจารณญาณ
้ ึ ิ
และเหตุผล
• ส่ งสาคัญ คือ ผลลัพธ์ ท่ ีเกิดขึนจากการปรั บปรุ งนันก่ อให้ เกิดการเปลี่ยนแปลงที่
ิ ํ ้ ้
ดีในระดับที่น่าพอใจหรือไม่
• หากไม่ ดีขนในระดับที่น่าพอใจ เราต้ องกลับมาวิเคราะห์ ในขันตอนนีเ้ พื่อ
ึ้ ้
คัดเลือกสาเหตุไปแก้ปัญหาใหม่ 45

46. 5. วิเคราะห์ ทางเลือกในการ
แก้ ไขปั ญหา
46

47. เพือนําสาเหตุทวเิ คราะห์ ไว้
่ ี่
มากําหนดทางเลือกในการปรับปรุง
47

48. ระดมสมองสร้างทางเลือก
(เคล็ดลับ)
• ความสามารถในการใช้ ความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์
• ความสามารถในการคิดนอกกรอบ
• วิธีแก้ ปัญหาที่ย่ งยืน คือ การขจัดสาเหตุท่ รากเหง้ า
ั ี
• เข้ าใจข้ อจํากัด เช่ น กฎระเบียบ อัตรากําลัง
• อดทนในการเก็บข้ อมูลทางเลือกต่ างๆ
• อย่ าใจร้ อนตัดสินใจไปกับความคิดแรกที่ผ่านเข้ ามาในสมอง
• การมีส่วนร่ วมของผู้ปฏิบัตงาน และบุคคลภายนอก
ิ
48

49. ทางเลือกในการปรับปรุ งกระบวนการ
1. ลดความไม่ แน่ นอนของสิ่งที่เกี่ยวข้ อง : การมีค่ มือ การ
ู
ฝึ กอบรม
2. อุดช่ องโหว่ ในกระบวนการ :
• ปองกันความผิดพลาด : เปลี่ยนลําดับขันตอน , ปรั บปรุ ง
้ ้
แบบฟอร์ ม , ใช้ Checklist , การมีคาแนะนําที่ชัดเจน ,
ํ
ปรั บสถานที่ใหม่
• สร้ างระบบตรวจสอบ : มีระบบการตรวจสอบความสมบูรณ์
ของกระบวนการ , มีการหยุดกระบวนการเมื่อไม่ ถกต้ อง ู
49

50. ทางเลือกในการปรับปรุ งกระบวนการ
3. ปรั บกระบวนการให้ กระชับ
• การปรั บลดขันตอนที่ไม่ เพิ่มคุณค่ าให้ กับผู้รับบริการ
้
• ลดการตรวจสอบเนื่องจากความไม่ ไว้ เนืเ้ ชื่อใจ
• ลดการสะสมวัสดุคงคลัง
• ลดขนาดสะสมของงาน
50

51. วิเคราะห์ แนวทางและเลือกแนวทางการแก้ ไขปั ญหา
สาเหตุ วิธีการแก้ไข ตวชี ้วด
ั ั
(กิจกรรม/กระบวนการแก้ไข)
1. เจ้าหน้าที่ไม่พิมพ์คําค้นใน 1.เจ้ าหน้าที่ทบทวนค่มือ
ู จํานวนเรื่องที่เจ้าหน้าที่พิมพ์
ขนตอนลงทะเบียน
ั้ แนวทางปฏิบติทกสปดาห์
ั ุ ั คําค้น เป็น 100 %
2. จัดให้ มีการประชุมแลกเปลี่ยนปั ญหาที่พบในการปฏิบติงาน
ั
ทก 2 สปดาห์
ุ ั
2. เจ้าหน้าที่ไม่ลงทะเบียน 1.จดให้มีการประชมบอกเลาแลกเปลี่ยนวธีการปฏิบติงาน และ
ั ุ ่ ิ ั จํานวนเอกสารรอลงทะเบียน
เอกสารทนทีที่ได้รับเรื่องและเมื่อ
ั ให้ผ้ ที่ไม่มีงานค้างแสดงวธีปฏิบติงานเป็นตวอย่างให้แก่เพื่อน
ู ิ ั ั รับเข้า-สงออก ไม่ค้างเกิน 2
่
มีเอกสารที่ลงทะเบียนไม่หมด ร่วมงาน วันเป็ น 100 %
ภายในวันที่รับเรื่ องในวันรุ่งขึ ้นก็
ยงลงทะเบียนไม่หมด
ั 2. ตรวจสอบหมวดหม่งาน จดแบงปริมาณงานให้เหมาะสมกบ
ู ั ่ ั
จํานวนเจ้าหน้าที่ทกคน
ุ
51

52. 6.ทดลองปรั บปรุ ง
52

53. เก็บข้ อมูลผลการแก้ ไข
• เป็ นการเก็บข้ อมูลเพื่อยืนยันว่ าสาเหตุของปั ญหาลดลงหรื อถูก
กําจัดไป
• ข้ อมูลนีควรเป็ นข้ อมูลที่อยู่ในแบบเดียวกันกับเมื่อก่ อนการแก้ ไข
้
• เป็ นการเก็บข้ อมูลเพื่อติดตามความก้ าวหน้ าและความสําเร็จของ
การเปลี่ยนแปลงตามแผน
• รวบรวมข้ อมูลที่สาคัญ ตรวจสอบผลข้ างเคียงที่เกิดขึน
ํ ้
53

54. 7.ศกษาผล
ึ
54

55. สรุ ปผลการเรี ยนรู้
1. วิเคราะห์ ข้อมูลเครื่ องชีวัดที่เก็บได้ ก่อนและหลังการแก้ ไข
้
2. วิเคราะห์ ผลที่ไม่ ใช้ ตวเลข
ั
- ผลกระทบต่ อบุคคลที่เกี่ยวข้ องเนื่องจาการเปลี่ยนแปลง
- จุดอ่ อนจุดแข็งของการทํางานเป็ นทีม
- ความเพียงพอของการสนับสนุนจากผู้บริหาร
3. สรุ ปบทเรี ยน เพื่อสร้ างความรู้ ใหม่
- ทางเลือกที่ใช้ แก้ ปัญหานันสามารถแก้ ปัญหาได้ หรื อไม่
้
-กระบวนการทํางานของทีมมีจุดอ่ อนจุดแข็งอย่ างไร
55

56. 8.ทําให้ การปรั บปรุ งเป็ น
มาตรฐาน
56

57. จัดทํามาตรฐาน
• จัดทําคู่มือง่ ายๆ
• การฝึ กอบรมผู้ท่ เกี่ยวช้ อง
ี
• การจัดสิ่งอํานวยความสะดวก
• การติดตามอย่ างต่ อเนื่อง
57

58. 9.วางแผนปรั บปรุ งอย่ าง
ต่ อเนื่อง
58

59. ตังเปา : กาหนดเปาหมายท่ ชัดเจน ท้าทาย
้ ้ ํ ้ ี
เฝาดู
้ : ติดตามเครื่ องชีวัดผลลัพธ์ / กระบวนการ
้
ปรับเปล่ ียน : นําร่อง ทดลองทา ํ
Act Plan
Study Do
1. Plan 2. Do
Act Plan
Study Do
Act Plan
4. Act 3. Study
Study Do
Act Plan “Think BIG
Study Do
Start SMALL
Act NOW”
59