Edición Especial realizada conjuntamente con La Tercera donde se exponen los resultados del PXI - Praxis Xperience Index al segundo semestre del 2017. Fecha de publicación: 5/11/2017

1. Foto:GettyImages
Domingo 5 de noviembre de 2017 latercera.com
pág. 2 Resultados
Indicador, metodología y
principales resultados de
esta medición. pág. 6 Algunos desafíos
La gestión de experiencia
de los clientes es la nueva
meta de las compañías. pág. 8 Conceptos y acciones
Cómo agregar valor
cuando tu cliente es
una empresa.
PXI es el estudio que mide la experiencia de clientes a nivel nacional, permitiendo mejorar la
gestión sobre el servicio de cara a los clientes. Conozca los últimos resultados del ranking, los
sectores más destacados, las marcas líderes en esta medición y el análisis de los expertos.
El desafío de crear
valor en la experiencia
de los clientes
EDICIONES
ESPECIALES
PRAXIS XPERIENCE
INDEX 2017

2. 2 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA
PXI -Praxis Xperience Index- es el primer
ranking de experiencia de clientes en Chile
y publica sus resultados desde el año 2013.
Para entender su importancia debemos
indagar en el hecho de qué significa medir experiencia;
PXI mide una interacción experimentada por el cliente
con una marca, teniendo en cuenta que esta podría ser
el servicio en sí mismo o un servicio periférico, es decir,
el uso de algún canal (sucursales, página web o call
center, entre otros).
PXI es un ranking que se basa en tres dimensiones de
la experiencia de clientes. En primer lugar, mide lo
“Efectivo”, es decir, que se logre el objetivo que tiene el
cliente con dicha interacción. Luego, mide lo “Fácil”,
que sería la interacción, la cual se espera que sea sim-
ple y no compleja. Finalmente, mide lo “Agradable”,
dimensión que captura el componente emocional de
la experiencia vivida. Este ranking es comparable a nivel
internacional con los de consultoras como Forester
Research y Temkin Group, ya que utilizan la misma
metodología. A nivel nacional recoge la experiencia de
más de 35.000 clientes distribuidos en 120 marcas y 29
sectores económicos.
Parte de la riqueza de este ranking tiene que ver con
el hecho de que, frente a una simple pregunta de per-
cepción, logra comparar servicios muy diversos, desde
aerolíneas hasta bancos, clínicas, servicios públicos o
carreteras, entre otros. Esto es posible porque el con-
sumidor no contesta desde el tipo de servicio recibido,
sino desde la experiencia que tuvo al recibir dicho ser-
vicio. Por ejemplo, en una buena experiencia con un
call center, el hecho de que sea de un banco o de una
empresa de televisión pagada pierde importancia, lo
PXI como el mejor predictor
de experiencias
queprevaleceesquelaexperienciavividaendichainte-
racción haya sido positiva.
Resultados del PXI
al segundo semestre del 2017
Durante este período PXI alcanza los 56 puntos con
una caída de 3 puntos respecto a la medición anterior.
Esta baja se explica principalmente por aquellos sec-
tores que tuvieron variaciones críticas, entre los que se
encuentran: Autopistas Urbanas, Sanitarias, Energía
Eléctrica, Prestadores de Salud y Servicios Públicos.
El sector Autopistas Urbanas fue el que más cayó
respectoalejercicioanterior,descendiendonadamenos
que 14 puntos. Por su parte, empresas de los sectores
Sanitarias y Energía Eléctrica se han visto envueltas en
múltiples incidentes de cortes y la frecuencia y mag-
nitud de estos han impedido a las compañías cumplir
con las expectativas de los clientes en términos de la
continuidad del servicio. Por último, la baja en los sec-
tores Prestadores de Salud (que incluye Consultorio
Municipal, SAMU-SAPU y Hospital Público) y Servicios
Públicos (que incluye Notarías, SII y Registro Civil) evi-
dencian una peor experiencia de servicio percibida por
los ciudadanos en el mundo público.
En el otro extremo del ranking, el primer puesto ha
sido para Clínica Alemana y Clínica Las Condes, que
comparten la primera posición con el mismo puntaje.
Además, destacamos a Copec como la única marca
no pertenecientes a los sectores de Clínicas, Bancos y
Gas que se ha hecho un lugar en el top 10 de PXI.
Varias son las interrogantes que nos surgen a raíz de
los resultados a nivel global del ranking PXI ¿Están los
consumidores experimentando una buena experien-
cia de servicios? ¿Están las empresas logrando encan-
tar al consumidor a través de sus canales? ¿Se están
usando nuevas tecnologías para agregar valor al clien-
te,tantoenelservicioensícomoensuscanales?¿Están
las instituciones públicas al debe en temas de expe-
riencia de clientes? ¿Estamos frente a un consumidor
más crítico y exigente a nivel de servicio? ¿Cuándo
estarán preparadas las empresas para afrontar este
nuevo desafío?
Basado en interacciones entre las
compañías y los clientes, recoge de
manera simple la experiencia vivida en
cada momento de verdad y permite
comparar entre industrias, sectores y
marcas a nivel nacional e internacional.
Por: Cristóbal Schlotfeldt, consultor
Experiencia de Clientes Praxis.
Foto:GettyImages
Publix
Chick-fil-A
H-E-B
Regions
Hardees
Chipotle Mexican Grill
Hannaford
Subway
QVC
BJ’s Wholesale Club
Ace Hardware
Food Lion
Trader Joe’s
KFC
Arby’s
Sam’s Club
Winn-Dixie
Save-a-Lot
Wegmans
Kroger
AmazonFresh
True Value
O’Reilly Auto Parts
Citizens
Dairy Queen
Starbucks
Baskin Robbins
Whole Foods
Dollar Tree
Amazon.com
USAA
A credit union
Hy-Vee
Discover
Dunkin’ Donuts
Georgia Power
Papa John’s
Aldi
Panera Bread
Barnes & Noble
IHOP
Little Caesar’s
Lexus Auto
Giant Eagle
UPS
Courtyard By Marriott
Michael’s
Lowe’s
Radisson
Prudential
1
2
2
4
4
4
4
8
8
8
8
8
8
14
14
14
14
14
14
14
14
22
22
22
22
22
22
28
28
28
28
28
28
28
28
28
28
38
38
38
38
38
38
38
38
38
47
47
47
47
TEMKIN EXPERIENCE RATINGS (TXR)
TOP 50 ORGANIZATIONS
RANKING MARCA
84%
83%
83%
82%
82%
82%
82%
81%
81%
81%
81%
81%
81%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
80%
79%
79%
79%
79%
79%
79%
78%
78%
78%
78%
78%
78%
78%
78%
78%
78%
77%
77%
77%
77%
77%
77%
77%
77%
77%
76%
76%
76%
76%
Supermarkets
Fast Food
Supermarkets
Banks
Fast Food
Fast Food
Supermarkets
Fast Food
Retailers
Retailers
Retailers
Supermarkets
Supermarkets
Fast Food
Fast Food
Retailers
Supermarkets
Supermarkets
Supermarkets
Supermarkets
Supermarkets
Retailers
Retailers
Banks
Fast Food
Fast Food
Fast Food
Supermarkets
Retailers
Retailers
Banks
Banks
Supermarkets
Credit Cards
Fast Food
Utilities
Fast Food
Supermarkets
Fast Food
Retailers
Fast Food
Fast Food
Dealers
Supermarkets
Parcel Delivery
Hotels & Rooms
Retailers
Retailers
Hotels & Rooms
Insurance
INDUSTRIA GRUPO
Base: 10,000 U.S. consumers
Source: Temkin Group Q1 2017 Consumer Benchmark Survey
Copyright ©2017 Temkin Group. All rights reserved.
EDICIONES
ESPECIALES
Director de La Tercera: Juan Pablo Larraín Medina Editora: Hortencia Fritz Aguayo Subgerente de productos especiales: Federico Gálmez Pickenpack
Jefe de diseño comercial Copesa: Luis Fuentealba Montoya Diseño: Alejandro Robles y Paulina Loyola Ventas: Paula Fonteño Pérez; paula.fonteno@latercera.com,
22302754 | Publicación editada por Copesa S.A, 76.170.725-6, Avenida Apoquindo 4660, Santiago de Chile Representante Legal: Rodrigo Errázuriz Ruiz-Tagle

3. domingo 5 de noviembre de 2017 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA 3
56 puntosCon una caída de 3
puntos respecto a la
medición anterior
alcanza PXI al segundo
semestre de 2017.
14 puntosEl sector Autopistas
Urbanas fue el que más
cayó respecto al ejercicio
anterior, descendiendo
nada menos que 14 puntos.
“Este ranking es
comparable a nivel
internacional con
los de consultoras
como Forester
Research y Temkin
Group, ya que
utilizan la misma
metodología. A
nivel nacional
recoge la
experiencia de más
de 35.000 clientes
distribuidos en 120
marcas y 29
sectores
económicos”.
Cristóbal Schlotfeldt, consultor
Experiencia de Clientes.
Cl. Alemana
Cl. Las Condes
Security
BICE
Hospital UC
Scotiabank
Cl. Indisa
Cl. Sta María
Abastible (Cil)
ITAU
Copec
Banco Falabella
BBVA
Lipigas (Cil)
Coopeuch
Jumbo
Servipag
Metrogas
SKY
Chilexpress
Gasco (Cil)
Upa!
LATAM
Banco de Chile
Sencillito
Santander
BCI
Shell
Petrobras
Banco Nova
Vidaintegra
Cl. Dávila
Ag. Patagonia
Tta. CMR
Megasalud
Colmena
Spacio1
IST
ACHS
DIRECTV (TV)
Big John
Credichile
Pronto
Ag. Magallanes
Modelo
Banco Ripley
Claro (TF)
Lider
Banco Estado
Santa Isabel
IntegraMédica
Banmédica
SII
Tottus
Correos de Chile
Paris
Cuprum
Easy
Falabella
Masvida
Cruz Blanca
AFP Capital
Sodimac
Consalud
Unimarc
Ripley
Mutual de Seg.
Notarias
Fonasa
Cruz Verde
Essal
OK Market
Registro Civil
Salcobrand
Pullman Bus
Tta. Ripley
Entel (TM)
Banefe
Tta. Cencosud
Habitat
Movistar (TM)
Chilquinta
La Polar
Planvital
Tta. Lider
Essbio
Ahumada
Ag. Araucanía
VTR (TV)
VTR (TF)
Tta. La Polar
turbus
Claro (TM)
Nuevosur
Esval
Claro (TV)
Saesa
Provida
Ag. Altiplano
VTR (Int)
Ag. Andinas
Claro (Int)
Micros Regionales
Ag. del Valle
Movistar (TV)
Movistar (TF)
Consultorio Municipal
Ag. Antofagasta
enel
CGE
Cost. Norte
Vesp. Norte
Movistar (Int)
Metro
Vesp. Sur
Aut. Central
SAMU-SAPU
Hospital Público
Ag. Chañar
Transantiago
1
1
3
4
5
6
6
8
9
10
10
10
10
10
15
16
16
16
19
19
21
21
23
23
23
26
26
26
29
30
31
32
32
32
35
35
35
35
39
39
41
42
42
42
42
46
46
46
46
50
50
50
53
54
55
55
55
58
58
58
58
62
62
62
62
62
67
67
67
67
71
71
71
71
75
75
75
78
79
80
80
82
83
83
83
86
87
87
89
90
90
90
93
94
94
96
96
98
98
100
101
101
101
104
104
104
107
107
109
110
110
112
112
114
115
116
116
118
119
120
RESULTADOS RANKING PXI-PRAXIS XPERIENCE INDEX
RANKING MARCA
93
93
92
91
88
84
84
83
82
81
81
81
81
81
79
78
78
78
77
77
76
76
75
75
75
74
74
74
73
72
71
70
70
70
69
69
69
69
68
68
67
65
65
65
65
64
64
64
64
63
63
63
62
61
59
59
59
58
58
58
58
57
57
57
57
57
56
56
56
56
55
55
55
55
54
54
54
53
52
51
51
50
49
49
49
48
47
47
46
44
44
44
43
42
42
38
38
37
37
36
35
35
35
33
33
33
32
32
29
27
27
23
23
18
16
13
13
12
5
-20
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
C
C
C
C
C
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C
C
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C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
CLÍNICAS
CLÍNICAS
BANCOS
BANCOS
CLÍNICAS
BANCOS
CLÍNICAS
CLÍNICAS
GAS
BANCOS
ESTACIONES DE SERVICIO
BANCOS
BANCOS
GAS
BANCA RETAIL
SUPERMERCADOS
PAGO DE CUENTAS
GAS
LÍNEAS AÉREAS
COURIER
GAS
MINIMARKET
LÍNEAS AÉREAS
BANCOS
PAGO DE CUENTAS
BANCOS
BANCOS
ESTACIONES DE SERVICIO
ESTACIONES DE SERVICIO
BANCA RETAIL
CENTROS DE SALUD
CLÍNICAS
SANITARIAS
TARJETAS COMERCIALES
CENTROS DE SALUD
ISAPRE / FONASA
MINIMARKET
MUTUALES
MUTUALES
TELEVISIÓN PAGADA
MINIMARKET
BANCA RETAIL
MINIMARKET
SANITARIAS
AFP
BANCA RETAIL
TELEFONÍA FIJA
SUPERMERCADOS
BANCOS
SUPERMERCADOS
CENTROS DE SALUD
ISAPRE / FONASA
SERVICIOS PÚBLICOS
SUPERMERCADOS
COURIER
TIENDAS POR DEPARTAMENTO
AFP
MEJORAMIENTO PARA EL HOGAR
TIENDAS POR DEPARTAMENTO
ISAPRE / FONASA
ISAPRE / FONASA
AFP
MEJORAMIENTO PARA EL HOGAR
ISAPRE / FONASA
SUPERMERCADOS
TIENDAS POR DEPARTAMENTO
MUTUALES
SERVICIOS PÚBLICOS
ISAPRE / FONASA
FARMACIAS
SANITARIAS
MINIMARKET
SERVICIOS PÚBLICOS
FARMACIAS
BUSES INTERURBANOS
TARJETAS COMERCIALES
TELEFONÍA MÓVIL
BANCA RETAIL
TARJETAS COMERCIALES
AFP
TELEFONÍA MÓVIL
ENERGÍA ELÉCTRICA
TIENDAS POR DEPARTAMENTO
AFP
TARJETAS COMERCIALES
SANITARIAS
FARMACIAS
SANITARIAS
TELEVISIÓN PAGADA
TELEFONÍA FIJA
TARJETAS COMERCIALES
BUSES INTERURBANOS
TELEFONÍA MÓVIL
SANITARIAS
SANITARIAS
TELEVISIÓN PAGADA
ENERGÍA ELÉCTRICA
AFP
SANITARIAS
INTERNET
SANITARIAS
INTERNET
TRANSPORTE PÚBLICO
SANITARIAS
TELEVISIÓN PAGADA
TELEFONÍA FIJA
PRESTADORES DE SALUD
SANITARIAS
ENERGÍA ELÉCTRICA
ENERGÍA ELÉCTRICA
AUTOPISTAS URBANAS
AUTOPISTAS URBANAS
INTERNET
TRANSPORTE PÚBLICO
AUTOPISTAS URBANAS
AUTOPISTAS URBANAS
PRESTADORES DE SALUD
PRESTADORES DE SALUD
SANITARIAS
TRANSPORTE PÚBLICO
PXI GRUPO SECTOR
PXI mide una
interacción
experimentada por el
cliente con una marca,
teniendo en cuenta
que esta podría ser el
servicio en sí mismo o
un servicio periférico.
El primer puesto ha
sido para Clínica
Alemana y Clínica
Las Condes, que
comparten la primera
posición con el mismo
puntaje.

4. 4 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA
Hace un tiempo mis amigas
Ana y Paula hicieron una dieta
que prometía maravillas.
Después de un mes, Ana bajó
cinco kilos y Paula subió uno. Puede sonar
obvio, pero al parecer nos olvidamos que
frente a las diferencias individuales, las
cosas que funcionan en unos no funcio-
nan en otros. En muchas organizaciones
se comete el mismo error: copiar iniciati-
vas de experiencia de servicios de los com-
petidores o de empresas extranjeras sin
tener en cuenta el propio contexto como
las características de los clientes, la estruc-
tura interna, la cultura organizacional, los
procesos o los incentivos.
Hace unos días, estando dentro de un
probador el cual tenía citófono en su inte-
rior para pedir prendas, con gran cantidad
de personal para pocos clientes, se leía
Experiencia de clientes
más allá de lo evidente
Conozca la importancia de
crear iniciativas de experiencia
de servicios propias, es decir,
que respondan al contexto en
el cual se aplican. Por: Layfan
Chau, consultor Experiencia
de Clientes Praxis.
en sus uniformes el mensaje “¿Te ayudo
a elegir?”, esperaba que, en efecto, me
ayudaran. Dado que del citófono no tuve
respuesta, salí del probador a preguntar a
las personas que estaban atendiendo si
me podrían conseguir una talla más gran-
de. La respuesta fue un silencio acompa-
ñado de unas miradas que me daban a
entender que mi solicitud era algo insólita,
extraña, a lo que completé mi pregunta:
“¿tengo que ir a buscarla yo?”, recibiendo
un sí de respuesta al unísono. ¿Qué fue lo
que falló ahí?
Stickdorn y Schneider, en su libro This
is service design thinking, describen cómo
uno de los principios del diseño de servi-
cios el componente holístico, que consis-
te en considerar todo el entorno del ser-
vicio, desde los aspectos sensoriales hasta
La importancia de lo que no se ve
Foto:GettyImages
colaborar y co-operar con distintas disci-
plinas, colaboradores y áreas de la com-
pañía. En aquella tienda, aparte del amis-
toso “¿Te ayudo a elegir?” y los citófonos
en los probadores, ¿habrán diseñado pro-
cesos, incentivos y una cultura que sus-
tente tales iniciativas?
Otros casos
Este tipo de problema no es exclusivo
de las grandes empresas, sino también de
startups. Bien difundido es el caso de
Zappos, la tienda online de Estados Unidos
que actualmente se destaca por su exce-
lente servicio. En Chile, en el año 2011, el
sitio traelamoda.cl quiso replicar tal pla-
taforma confiando en que “la base del
modelo es que estaremos ofreciendo
envíos, cambios y devoluciones gratuitas
para todo Chile ”. Sin embargo, la litera-
tura sostiene que parte del éxito de Zappos
se debe a la estrategia TI de la compañía,
que incluye un sistema de gestión de inven-
tario en tiempo real con una precisión del
99%, cuando en otras áreas del retail este
número no alcanza el 40%, aunque lo cen-
tral en el éxito de Zappos radica en la cul-
tura centrada en el cliente (Now multiply
it all by culture, HBR). Más allá de eso, ¿los
chilenos estábamos realmente prepara-
dos para hacer compras por internet en
aquella época?
Tener la intención de proporcionar una
buena experiencia para nuestros clientes
ya es dar un gran paso, para comenzar, no
es malo ver cómo y qué hacen los refe-
rentes. Sin embargo, es importante dise-
ñar mucho más allá del front y tener claro
que esos referentes podrían estar insertos
en un contexto muy distinto, aunque esto
no sea evidente.
En muchas organizaciones
se comete el mismo error:
copiar iniciativas de
experiencia de servicios de
los competidores o de
otras empresas extranjeras
sin tener en cuenta el
propio contexto.
Layfan Chau, consultor Experiencia
de Clientes Praxis.

5. domingo 5 de noviembre de 2017 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA 5
> Vidaintegra > www.vidaintegra.cl
La estrategia que explica el logro:
Cultura de servicio para una atención de salud de calidad
Vidaintegra alcanzó el primer lugar en el PXI-Praxis Experience Index en el sector Centro Médicos Chilenos, ubicándose en el
grupo B de las Buenas Experiencias. Un logro que ratifica que los pacientes y el servicio de calidad son un desafío permanente.
Un estímulo para seguir
entregandounserviciocer-
cano, amable y de calidad,
en el cual el paciente es el
foco de todos los esfuer-
zos y la dedicación des-
plegados en cada uno de
loscentrosmédicosyden-
tales de Vidaintegra. Así
recibieron en esta compa-
ñía el logro obtenido en el
PXI-PraxisExperienceIndex
2017, premio que ratifica
la apuesta por la cultura de
servicio.
“Esta distinción nos
incentiva a seguir trabajan-
do con más ímpetu, para
hacer que nuestra organi-
zación siga creciendo, sin
perderelselloquehacarac-
terizado a Vidaintegra a
través del tiempo: calidad
técnica, amabilidad y pre-
cios asequibles”, comenta
Miguel Labowitz, gerente
general de Vidaintegra.
Servicios
de salud
Los servicios que entre-
ga Vidaintegra son princi-
palmente médicos y den-
tales, tanto de atención
primaria como también de
numerososespecialidades.
Asimismo, tiene el labora-
torio clínico más moderno
del país e imagenología de
vanguardia, con equipa-
miento de rayos X, escá-
ner, resonadores, mamó-
grafos, densitómetros y
ecotomógrafos,entreotros.
Además, cuenta con ser-
vicios de apoyo: salas de
kinesiología, pabellones
para procedimientos der-
matológicos y dentales.
Según explica Miguel
Labowitz, el primer lugar
alcanzadoenPXI2017res-
ponde a un trabajo man-
comunado de todos los
miembros de Vidaintegra:
“No importa el cargo o
funciónquecadaunorea-
lice,todosnosesforzamos
en procurar la mejor y más
cálida atención, con pres-
taciones de calidad, incor-
porando tecnologías de
vanguardia y una gran
variedad de servicios. Ello
a fin de atender a toda la
familia, en el menor tiem-
po posible, resolviendo
PROGRAMA
ARCO
Desde que nació Vidaintegra,
en 2002, la organización ha
tenido como norte la imple-
mentación de una cultura de
servicio, generando planes de
capacitación bajo el programa
ARCO (Acoger-Resolver-Cierre
y Oportunidad), especialmente
creado por Vidaintegra, “el
cual nos permite evaluar la
calidad de las atenciones, pre-
miar el buen servicio y la cali-
dez con que se atiende a los
pacientes y la rapidez de res-
puesta”, señala el gerente
general de la organización.
RED EN LA REGIÓN METROPOLITANA
Vidaintegra dispone de una red de 14 centros médicos y
dentales, los cuales se encuentran ubicados en las prin-
cipales comunas de la RM. Todos tienen excelentes
accesos, de hecho la gran mayoría está a pasos de esta-
ciones de Metro.
El último centro inaugurado se ubica en el corazón de
Ñuñoa (Irarrázaval 2401 casi esquina Pedro de Valdivia),
al lado de la recién inaugurada línea 6 del Metro. Se trata
de un megacentro de 3.300 m2, en el que impactan la
amplitud y luminosidad de sus espacios, su cielo a casi 4
m del suelo y sus cómodas instalaciones. “Es un centro
ideal para que los vecinos de Ñuñoa y comunas aledañas
se atiendan con la confianza en que encontrarán solu-
ción a sus necesidades de salud”, dice Miguel Labowitz.
sus problemas de salud,
en un mismo lugar, con
profesionales amables y
de buen nivel, minuciosa-
mente elegidos y evalua-
dos permanentemente”.
CentrosMédicos
Calidad · Conveniencia · Cercanía
¡Éste es un premio
al esfuerzo de todos!
El ranking PXI – Praxis Xperience Index se publica semestralmente y es el primero en
Chile en evaluar la experiencia que tienen los consumidores frente a las principales
empresas del país. El índice mide 121 marcas distribuidas en 28 sectores y se basa en
una muestra de aproximadamente 35.000 encuestas telefónicas.
Vidaintegra ha obtenido el Primer Lugar en el
PXI - Praxis Xperience Index para el sector Centros Médicos chilenos,
Grupo B de las Buenas Experiencias.
Este Premio nos motiva a seguir esforzándonos para atender cada día
mejor. Agradecemos a todos nuestros pacientes por su preferencia y
reconocimiento.
Vidaintegra Primer Lugar en experiencia en salud

6. 6 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA
Al hablar de gestión de expe-
riencia, lo primero que hay que
tener en cuenta es que, en las
empresas, esta función está a
menudo asignada a una gerencia que con-
vive con gerentes de marketing, comuni-
caciones, segment managers, product
managers, gerentes comerciales o de cana-
les, entre otros. Cada uno trata de hacerse
cargo de una parte de lo mismo: el cliente,
por lo que es muy difícil lograr algo bueno
si cada uno trata de optimizar solo su parte
La gestión de experiencia de
los clientes es el nuevo desafío
de las empresas
La experiencia del cliente en sus viajes e interacciones con nuestra empresa puede tener un impacto potencial tanto positivo
como negativo cuando esta se compare con la competencia. Por tanto, es fundamental gestionarla. Por: Juan José Morales,
socio Praxis Customer Engagement
y no el todo a partir de una visión global.
Esta realidad es lo más importante que
debiera tener en cuenta una gerencia de
experiencia: reconocer que lo necesario
debiera ser la gestión integral de la pro-
puesta de valor a los clientes, ya que su
satisfacción y lealtad no dependen exclu-
sivamente de la valoración de su experien-
cia en sus interacciones o “viajes” con la
empresa ni únicamente del precio o de
la calidad de los productos, sino de su
p e rc e p c i ó n d e v a l o r g l o b a l .
Lamentablemente, hoy en día no es
común encontrar en la estructura orga-
nizacional una función, área o equipo de
trabajo formal que se haga cargo de esta
gestión integral; algo como un custo-
mer value manager.
El mejor “viaje” es el que no existe
Juan José Morales, socio Praxis
Customer Engagement.
En este sentido, recordamos lo que es,
para Praxis, la ecuación de la percepción
global de los clientes:
En la parte superior están los compo-
nentes que por su sola presencia pueden
agregar valor (los beneficios) y en la parte
inferior encontramos los que por su pro-
piaexistenciadesagreganvalor.Porejem-
plo, ningún precio agrega valor al clien-
Foto:GettyImages
PERCEPCIÓN
DE VALOR
BENEFICIOS
PRODUCTO
Atributos de:
»Producto (funcionales)
»Función (propósito)
del producto
»Beneficios periféricos
PRECIOS
COSTOS
Costos monetarios que el
cliente debe asumir para el
logro de los beneficios.
EXPERIENCIA
SERVICIO
Impacto de la experiencia
de viajes (conjunto de
interacciones del cliente con
la empresa necesarios para
el logro de los beneficios.
RIESGOS
Impacto de los procesos de
la empresa para acotar o
neutralizar la incertidumbre
de los clientes ante fallas en
la entrega de los beneficios.
BENEFICIOS
AUTOEXPRESIÓN
Atributos que se alinean con el
“estilo de vida” deseado
por el cliente:
»Beneficios emocionales
»Autoimagen
(Self-image Congruity)
MARCA
Atributos que comunican
“con quién se está
haciendo negocios”:
»Atributos organización
»Atributos personalidad

7. domingo 5 de noviembre de 2017 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA 7
La mejor experiencia y lo
más cercano posible a una
experiencia “memorable”
en estos viajes o
interacciones es la que no
existe, es decir, la mejor
experiencia de un viaje a
una sucursal es no tener que
ir a la sucursal para lograr
los mismos beneficios.
Es fundamental gestionar la
experiencia de nuestros
clientes y la forma más útil
es hacerlo en sus tres
componentes EFA
(efectividad, facilidad
y agrado)
Foto:GettyImages
> Servipag > www.servipag.com
Compromiso con sus usuarios
Clientes reconocen a Servipag
como la mejor marca en el
sector Pago de Cuentas
Servipag, empresa líder en el mercado de las transacciones, pagos y
recaudaciones, obtubo el primer lugar en el Ranking PXI Praxis
Xperience Index, en el sector Pago de Cuentas. Este índice mide la
experiencia de los usuarios frente a un servicio o producto, lo que
refleja su nivel de satisfación con la marca.
La consultora Praxis
Customer Engagement
publica desde el año 2013
el PXI – Praxis Xperience
Index, el primer ranking
en Chile que evalúa la
experiencia del cliente
desde tres dimensiones
distintas: funcional, ope-
racional y emocional. El
PXI se publica semestral-
mente, considerando 121
marcas repartidas en 28
sectores y ha basado sus
resultados en una mues-
tra de aproximadamente
35.000 encuestas.
Fue en 2014 cuando
Servipagrecibióestereco-
nocimiento por primera
vez, siendo uno de sus
pilares fundamentales el
entregar el mejor servicio
transaccional a cada uno
de sus clientes en todos
sus lugares de atención:
Sucursales, Servipag
Express y Servipag.com.
“Ser reconocidos por
segunda vez consecutiva
este año con el premio
ProCalidad en el sector
Pago de Cuentas es un
tremendo orgullo para
nosotros. Este galardón
refuerza nuestro compro-
miso con los clientes para
entregarles una mejor
experiencia de pago, tarea
en la cual nuestros cola-
boradoressonfundamen-
tales” señaló el gerente
generaldeServipag,Óscar
Álvarez.
“Nuestro principal atri-
buto es buscar a través de
la innovación soluciones
que nos permitan facilitar
la vida de las personas que
usan nuestras plataformas
de pago a lo largo del país.
Somos el lugar donde
pagan los chilenos.
Tenemos la omnicanali-
dad al momento de pagar
en Sucursales, Servipag
Express y Servipag.com;
siendo el mismo consu-
midorquiendecidedónde
pagar de acuerdo a sus
preferencias particulares”
indicó el ejecutivo.
Actualmente, los usua-
rios de Servipag pueden
pagar cuentas al día y
cuentas atrasadas, reali-
zar pagos de recargas,
cambiar y depositar sus
cheques fuera del hora-
rio de los bancos, entre
otros servicios; contando
actualmente con 220 ser-
vicios para pago en línea
y 35 medios de pago onli-
ne disponibles tanto para
personas como para
empresas. Fotos:Servipag
Marcos Villalobos, jefe de Calidad de Servicio y Excelencia Operacional;
Jóse Politino, jefa de Marketing y Fidelización, y Andrés Guiñez, jefe de
Plataforma Comercial y Nuevos Negocios.
Óscar Álvarez, gerente general de Servipag.
te por sí mismo, sino solo en forma rela-
tiva a la competencia; además, lo ideal
sería que este fuese nulo. Lo mismo ocu-
rre con la experiencia de los clientes en
viajes o interacciones, ya que éstos real-
mente no los quieren hacer, sino que se
les obliga a hacerlos para obtener los
beneficios (reparar un celular, conseguir
la medicina recetada, depositar dinero en
la cuenta corriente o pagar la cuenta del
servicio TV por cable, entre otros). El peso
relativo de estos componentes en la per-
cepción de valor depende de, al menos,
dos circunstancias:
1. Posicionamientoestratégicodelos
componentesdelapropuestadevalor
en relación con los competidores: la
empresa debe decidir en cuáles com-
ponentes quiere destacar, en cuáles estar
en el promedio y en cuáles simplemen-
te no competir.
2. La naturaleza de la industria:
• Sectores de servicio con mayor inten-
sidad de interacciones (Bancos vs. AFP)
o con diferente relación (con y sin con-
trato, tales como Isapres vs.
Supermercados).
• Propósito del sector:
• Sectores de entretenimiento en los
que el producto es la experiencia en si
misma (viajes de turismo, centros de
entretenimiento como Disney, resorts “all
inclusive”, etc.). En estos sectores, la ges-
tión de las emociones es parte funda-
mental del Producto. Por otro lado, el
componente Experiencia en la parte infe-
rior de la ecuación se refiere a los viajes
e interacciones necesarios para lograr la
experienciadeentretenimiento.Porejem-
plo, la contratación y/o el transporte.
• Sectores de servicio que no son de
entretenimiento. En ellos, el componen-
te Experiencia se refiere a “viajes”, que no
son otra cosa que los ciclos de servicio
para la atención de requerimientos de los
clientes. Estos no deseados en sí mismos,
pero son necesarios para el logro de los
beneficios. La mejor experiencia y lo más
cercanoposibleaunaexperiencia“memo-
rable” en estos viajes o interacciones es
la que no existe, es decir, la mejor expe-
riencia de un viaje a una sucursal es no
tener que ir a la sucursal para lograr los
mismos beneficios.
Centrándonos en estos últimos secto-
res, la experiencia del cliente en sus via-
jes e interacciones sí puede tener un
potencial impacto muy positivo o nega-
tivo al compararse con la competencia.
Por tanto, es fundamental gestionarla y
la forma más útil es hacerlo a través de
sus tres componentes EFA; sin duda, en
este orden:
Efectividad: es la base y lo más impor-
tante para el cliente; hace referencia al
logro del objetivo de esa interacción o
viaje. Ningún nivel de los otros dos
componentes puede suplir la falta de
efectividad.
Facilidad:para lograr el objetivo (efec-
tividad)delviajeointeracciónestosdeben
ser más sencillos y fáciles que los de la
competencia. Sin embargo, lo óptimo
sería que el objetivo pudiese lograrse sin
viajes o interacciones, por lo que mien-
tras más se acerque a esa máxima, más
competitivo será el viaje.
Agrado: en estos sectores la gestión
de emociones es mínima en compara-
ción con los rubros de entretenimiento.
Lo importante aquí no es tratar de crear
interacciones imposibles o viajes memo-
rables, sino lograr que estos sean, al
menos, agradables. Este ámbito contie-
ne los componentes de la clásica “cali-
dad de servicio”; entre otros, los aspec-
tos de la relación con el personal de con-
tacto (amabilidad, empatía, escucha, inte-
rés, conocimientos, etc.) o del ambiente
(comodidad, ausencia de incertidumbre,
parámetros ambientales, etc.).

8. 8 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA
Es común que en reunio-
nes con clientes que se
encuentran en el negocio
B2B -con mayor fuerza en
pymes- emerja la pregunta “¿Tiene
sentido invertir en la experiencia cuan-
do a mi cliente lo único que le impor-
ta es el precio?”. En efecto, las com-
pañías que se encuentran en el nego-
cio B2B, independientemente de sus
tamaños, suelen pensar que la expe-
riencia del cliente tiene más sentido
en los negocios B2C, bajo el paradig-
ma que a sus clientes empresas les
importa únicamente la robustez de
sus procesos, calidad de sus produc-
tos y/o precio.
Sin embargo, al parecer no son cons-
cientes que gracias al desarrollo tec-
nológico y el comercio internacional
se han ido comoditizando creciente-
mente los productos y servicios, lo
que ha implicado que la calidad y efi-
ciencia se torne algo higiénico, for-
zando a las compañías a buscar nue-
vas formas de agregar valor a sus clien-
tes. Por otro lado, tampoco han refle-
xionado respecto del costo que impli-
ca el desarrollo de iniciativas como,
por ejemplo, la transformación digital
o la implementación de un sistema
CRM cuando se hace desde la mirada
del experto TI y no desde las necesi-
El desafío de agregar valor
cuando tu cliente es una empresaLas expectativas de los clientes empresas están evolucionando y las experiencias deficientes que hasta hace cinco años atrás eran
aceptables, están quedando gradualmente desfasadas. Sepa cuáles son los desafíos que impone este escenario.
Por: Héctor Lira, gerente de Consultoría Praxis.
La experiencia del cliente en negocios B2B
¿Qué gana otra empresa
siendo tu cliente? ¿Cómo
le ayudas a mitigar los
riesgos propios de su
negocio? ¿Cómo cooperas
para disminuir el esfuerzo
que conlleva su
operación?
Foto:GettyImages
Héctor Lira, gerente de
Consultoría Praxis.

9. domingo 5 de noviembre de 2017 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA 9
dades de sus clientes, lo cual conlle-
va una gran cantidad de adaptaciones
que son muy costosas y terminan mer-
mando la confianza del mismo.
En ese sentido, el enfoque de la
Experiencia de Cliente es muy similar
para B2B y B2C, puesto que tiene los
mismos principios. No obstante, en la
práctica hay ciertas diferencias que
hacen más compleja en B2B la imple-
mentación de una estrategia de ges-
tión de la experiencia del cliente. En
general, las empresas B2B suelen tener
los dolores propios de las empresas
que, dada la naturaleza de sus rubros,
están más centradas en sus procesos
y productos que en el cliente: el orga-
nizarse en silos perfectamente fun-
cionales para la organización, pero
disfuncionales para las necesidades
que tiene el cliente.
En esa línea, cuando hablamos de
la experiencia del cliente en el nego-
cio B2B es fundamental comprender
la complejidad que este posee. Una
dimensión por considerar es la mul-
tiplicidad de roles que interactúan
entre las cadenas de valor de cada
compañía, identificando quiénes son
los decisores, influenciadores, admi-
nistradores y usuarios de los servicios
que la compañía brinda. Otra dimen-
sión es la naturaleza multisite de los
clientes empresa, es decir, estos se
ubican en diferentes zonas geográfi-
cas “simultáneamente” y eso provoca
necesidades y expectativas distintas.
Finalmente, otro aspecto a conside-
rar es el hecho de que, muchas veces,
tu front office termina estando for-
mado por contratistas o distribuido-
res que no se gestionan de manera
estratégica, sino que operativamente.
Un ejemplo rupestre de esto son los
servicios de distribución y comercia-
lización externos de tus productos y
servicios, donde un dolor de cabeza
típico es el chofer y peoneta que entre-
gan tus productos todos los días.
En un negocio B2B ambas empre-
sas quieren rentabilizar sus negocios,
para lo cual hay más de un camino. Si
bien el enfoque tradicional en este
tipo de negocios ha sido focalizado
en el precio (¿cuánto le cuesta?) y atri-
butos funcionales del producto (¿qué
necesidad resuelvo?), pocas empre-
sas se cuestionan qué otros aspectos
más considerar en la ecuación como,
por ejemplo, ¿qué gana una empresa
siendo tu cliente? ¿cómo le ayudo a
mitigar los riesgos propios de su nego-
cio? ¿cómo coopero para disminuir el
esfuerzo que conlleva su operación?
En la medida que se esclarezcan y
resuelvan estos interrogantes, desde
una perspectiva estratégica, estamos
indirectamente incorporando elemen-
tos de la experiencia del cliente en la
propuesta de valor para segmentos
B2B, dado que se disminuiría el costo
total que tiene un cliente al relacio-
narse contigo, donde el precio es un
factor más entre otros, pero también
lo son los riesgos a los cuales está
expuesto y los esfuerzos que debe
asumir para sostener su operación. Al
final del día, una empresa rentabiliza
su negocio por tres grandes razones.
Primero, porque sus clientes están
dispuestos a pagar un mayor precio
por los productos y servicios que la
compañía ofrece. Segundo, porque
sus clientes le compran con mayor
frecuencia o mayor cantidad de pro-
ductos y servicios que antes. Tercero,
porque logra optimizar sus costos y
reducirlos.
Cómo avanzar
En la práctica, lo más fácil de mani-
pular es este último punto (los cos-
tos), dado que está dentro del alcan-
ce de intervención de la compañía.
Sin embargo, los dos primeros pun-
tos son más difíciles de movilizar, dado
que implica modelar un comporta-
miento por parte de los clientes y con-
sumidores que no es fácil gatillar. Las
expectativas de los clientes empresas
están evolucionando y las experien-
cias deficientes que hasta hace cinco
años atrás eran aceptables, están que-
dando gradualmente desfasadas. Hasta
cierto punto, hoy en día la experien-
cia que tu compañía entrega compi-
te con la mejor experiencia que un
decisor o usuario obtiene en otros
mercados, como la experiencia de
compra en Amazon o la de navega-
ción en un iPhone, independiente-
mente de la industria en la cual tu
empresa compite.
De ahí que la gestión estratégica de
la experiencia del cliente en negocios
B2B, donde interactúan diferentes
cadenas de valor y roles entre sí, sea
algo esencial para la sustentabilidad
a largo plazo. En ese sentido, aún
puede poner a una empresa por delan-
te de la curva y darle una ventaja com-
petitiva. Sin embargo, con la celeridad
de los cambios que estamos vivien-
do, esto fácilmente podría no ser cier-
to el próximo año.
Las empresas B2B suelen tener los dolores propios de las
empresas que, dada la naturaleza de sus rubros, están más
centradas en sus procesos y productos que en el cliente: el
organizarse en silos perfectamente funcionales para la
organización, pero absolutamente disfuncionales para las
necesidades que tiene el cliente.
“¿Tiene sentido invertir en
la experiencia cuando a mi
cliente lo único que le
importa es el precio?
Héctor Lira, gerente de
Consultoría.
Foto:GettyImages

10. 10 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA
Imagina ir a una obra de teatro
donde la actuación fue realiza-
da impecablemente según un
libreto agradable, pero a través
de toda la obra se notaron desincroniza-
dos el sonido y la iluminación del reparto
de actores. Definitivamente, la experiencia
de haber estado presente no será la más
grata para usted. Lo mismo sucede hoy en
día en las empresas, para mejorar la expe-
riencia de clientes es necesario no sola-
mente mejorar el desempeño del Personal
en Contacto (PEC) con Clientes, sino tam-
bién alinear las distintas áreas que prestan
soporte a estos.
En este contexto, lo que acaba ocurrien-
do en muchas ocasiones es, en primer lugar,
que la falta de información del PEC acerca
de las decisiones tomadas por el resto de
la organización -aquellos que, por lo gene-
ral, no están en contacto con el cliente final-
genera desalineamientos y situaciones de
malestar en el día a día de los trabajadores
queseencuentrandecaraalpúblico.Ejemplo
de esto sería que, de un día para otro, una
empresa decide no entregar un tipo de ser-
El personal de contacto
representa la voz del cliente
dentro de la organización
vicio o cambiar alguna política de cara a los
clientes, sin informar al PEC y cuando se
acerca el cliente, sin conocer el porqué de
este cambio, se ve obligado a dar explica-
ciones a clientes ofuscados acerca de algo
que desconoce.
En segundo lugar, debemos entender que
el personal de contacto es quien interac-
ciona con el cliente final, por lo tanto, el
que mejor conoce cuáles son las necesi-
dades cambiantes y los dolores de este. En
otras palabras, el PEC debería ser concebi-
do como la voz del cliente dentro de la
organización. Sin embargo, en la mayoría
de las empresas no existen espacios de
comunicación donde el PEC pueda trans-
mitir “hacía adentro” cuáles son sus sensa-
ciones, así como las quejas y demandas más
habituales de los clientes, lo cual sería de
gran ayuda a la hora de mejorar la expe-
riencia de los consumidores.
Por último, a esa situación de no comu-
nicación, se le suma un cliente final cada
vez más exigente tanto con los tiempos
esperados como con el servicio o produc-
to que adquiere, por lo que con más razón
el PEC debería estar debidamente alinea-
do con lo que sucede dentro de la empre-
sa. Un personal de contacto más prepara-
do y habilitado por parte de las áreas de
soporte ofrecería, sin duda, una atención
más profesional, lo cual repercutiría direc-
tamente en que la experiencia del cliente
en sucursales o call center, entre otros,
fuera más positiva.
La solución a este desafío pasa por cono-
cer y mapear los principales viajes en los
cuales los clientes tocan nuestra compa-
El personal en contacto
debe sentirse satisfecho
con los servicios que
recibe del resto de la
organización y totalmente
coordinado con los
procesos internos que se
generan a partir de los
“viajes” del cliente.
La experiencia de los clientes empieza en los propios colaboradores
Foto:GettyImages
Para mejorar la experiencia de clientes es necesario no solamente mejorar el desempeño del Personal
en Contacto (PEC) con Clientes , sino también alinear las distintas áreas que prestan soporte a estos.
Por: Paulina Valenzuela, consultor senior Experiencia de Clientes Praxis.
ñía junto a las interacciones que se gatillan
internamente con estos viajes. La herra-
mienta que actualmente se utiliza para
mapear esto es el Service BluePrint (SBP),
la que permite diagnosticar el estado actual
y a partir de ello y las expectativas de los
clientes diseñar el viaje deseado y todos los
procesos internos que se gatillan a partir
de esto.
Paulina Valenzuela, consultor senior
Experiencia de Clientes Praxis.

12. 12 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA
El desafío de la puntualidad
Conceptos y metas
Foto:GettyImages
to o servicio para la vida de un cliente, ya
sea persona o empresa. A pesar de que
ambos grupos le atribuyen un peso impor-
tante a la puntualidad es interesante ana-
lizar por separado clientes persona (B2C)
y empresa (B2B).
Podríamos decir que para las personas
naturales un atraso significa un costo de
oportunidad; lo que se pierde es el tiem-
po asociado a la espera de un servicio
cuando se podría estar haciendo otra cosa
que podría generar mayor satisfacción.
El estudio Waiting for Service: The
RelationshipbetweenDelaysandEvaluations
of Service correlacionó distintos factores
que afectaban a la percepción de la pun-
tualidad y pudo notar que para el caso
específico de esperar un vuelo los facto-
res más incidentes en tal sensación eran:
i) el retraso en sí, ii) las actividades que
realizaban las personas para rellenar el
tiempo, iii) sentir que el proveedor tenía
el control sobre la espera y iv) la incerti-
dumbre de cuánto duraría esta.
No es difícil comprender que esto es
extrapolable a todos los servicios que
requieren puntualidad en su entrega. Por
eso, estrategias como la de Amazon - que
busca dar un sentido de control a los clien-
tes sobre el estado de su pedido - fueron
efectivas, incluso sin mejorar el tiempo
real entre la realización del pedido y la
entrega del mismo.
En el caso del segmento B2B el análisis
que hay que realizar es distinto, ya que la
puntualidad en la entrega de un produc-
to o servicio afecta directamente al pro-
ceso productivo del cliente y el costo aso-
ciado a un atraso puede significar un costo
monetario, ya sea por productos no ven-
didos, horas extra a pagar a los trabaja-
dores, etc. Es por ello que explicitar la
hora de llegada, disponer de una plata-
forma que permita el seguimiento en línea
de los insumos y los avisos oportunos
sobre retrasos, entre otras iniciativas pro-
pias de cada rubro, cobran una vital impor-
tancia, ya que permiten al cliente adaptar
su producción con el fin de no mermar la
productividad.
Si consideramos que los clientes eva-
lúan los servicios de una compañía no
solo al compararlos con la competencia
directa, sino también con la mejor expe-
riencia que tienen de un servicio de des-
pacho cualquiera - como, por ejemplo,
Amazon - debemos cuestionarnos si las
empresas chilenas están interpretando y
gestionando los atributos que componen
la percepción de los tiempos de servicio
de manera adecuada para poder seguir
siendo competitivas.
No es novedad que las gene-
raciones actuales de consu-
midores, dada su pronta expo-
sición a internet, demandan
mayores estándares de servicio en rela-
ción con la calidad y la velocidad de res-
puesta.
La mayoría de las empresas ha destina-
do muchos recursos para rediseñar y ali-
near sus procesos con el objetivo de mejo-
rar la sensación que tienen los clientes
frente a diferentes ámbitos del servicio.
Dado lo anterior, cabe cuestionar si el
tiempo cronológico es el único elemen-
to que afecta a la percepción de la pun-
tualidad y ofrecer guías de cómo las
empresas podrían gestionar la percep-
ción del tiempo asociado a un servicio
sin tener que acortar la brecha entre la
hora de entrega de este y la acordada
previamente.
El mayor dolor asociado al tiempo de
espera que puede tener un cliente es, sin
duda, que el tiempo acordado tacita o
explícitamente no se cumpla. De ahí que
sea necesario comprender la importancia
de un atraso en la entrega de un produc-
Cómo gestionar acertadamente
la percepción de la puntualidad
puede mejorar la experiencia de
nuestros clientes. Por: Pablo
Exeni, consultor Experiencia
de Clientes Praxis
“En el caso del segmento B2B la puntualidad en la entrega de
un producto o servicio afecta directamente al proceso
productivo del cliente y el costo asociado a un atraso puede
significar un costo monetario.
Pablo Exeni, consultor Experiencia de Clientes Praxis
Pablo Exeni, consultor Experiencia
de Clientes Praxis

13. domingo 5 de noviembre de 2017 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA 13
En una encuesta de escala mun-
dial realizada a dos mil ejecu-
tivos de diferentes industrias
(Innovation and commerciali-
zation, 2010: McKinsey Global Survey
results), el 84% declaró que innovar es
extremadamente importante para el cre-
cimiento de sus empresas. Sin embargo,
el 94% reconoció estar insatisfecho con el
desempeño de la innovación en el interior
de sus organizaciones. Lo anterior fácil-
mente podría ser interpretado como que
el nivel de inversión y optimismo que exis-
te detrás de la innovación no ha generado
la rentabilidad esperada por las compañías
o, dicho de un modo más simple, los clien-
tes no están percibiendo un beneficio en
esas “innovaciones” por las cuales las empre-
sas están apostando.
¿Cómo es posible explicar esto en un
contexto en el que las empresas conocen
mejor que nunca a sus clientes? En un esce-
nario donde la revolución del big data ha
permitido a las organizaciones recolectar
una gran variedad de información acerca
de sus consumidores, es paradójica la inca-
pacidad de utilizar los datos masivos de
forma rentable para el negocio. Sin ir más
lejos, en el estudio Elevanting the customer
experience: McKinsey Quartely N°3, 2016
quedó en evidencia que del total de com-
El valor de entender
al cliente de verdad
Al final del día los ingresos dependen de la elección de nuestros clientes.
Por: Felipe Misleh, gerente comercial Praxis Customer Engagement.
pañías de telecomunicaciones que habían
invertido en big data, tan sólo el 6% logró
aumentar en más del 10% sus ingresos gra-
cias a esta estrategia.
Volver a la small data
La esencia del problema es que la gran
mayoría de los análisis de información de
la experiencia de clientes tienden a mostrar
principalmente correlaciones que no impli-
can causalidad. En otras palabras, se invier-
te mucho tiempo y recursos en interpretar
el comportamiento de los consumidores
en base a las posibles relaciones entre gran-
des cantidades de información transaccio-
nal que estos dejan como rastro. No obs-
tante, los últimos hallazgos indican que vol-
ver a la small data, es decir, volver a con-
versar y a convivir con los consumidores
para entender las razones y emociones
detrás de su conducta, es más efectivo al
momento de rentabilizar innovaciones en
la experiencia del cliente.
En esa línea, entender qué es lo que las
personas intentan resolver en sus vidas por
medio de nuestros productos y servicios -el
llamado job to be done– nos da más pistas
de las causas detrás de su comportamien-
to, versus analizar únicamente la huella de
información que el cliente deja cuando inte-
ractúa con nosotros. Cuando un consumi-
dor adquiere un producto o servicio surge
un contrato tácito por medio del cual él
deposita su confianza en nosotros a cam-
bio de la prestación del mismo. Dicho de
un modo más simple, nos “contrata” para
ayudarlo a realizar actividades, resolver pro-
blemas o bien para satisfacer necesidades;
asimismo, si no lo ayudamos como él lo
Foto:GettyImages
Felipe Misleh, gerente comercial Praxis
Customer Engagement.
¿Cómo es posible explicar
esto en un contexto en el
que las empresas conocen
mejor que nunca a sus
clientes?
Los últimos hallazgos
indican que volver a la
small data, es decir,
volver a conversar y a
convivir con los
consumidores para
entender las razones y
emociones detrás de su
conducta, es más efectivo
al momento de
rentabilizar innovaciones
en la experiencia del
cliente.
espera o cómo le estamos comunicando
que debiese hacerlo, nos “despide”.
Al final del día, los ingresos dependen de
la elección de nuestros clientes. Si usted
va a un restaurante, pide una sopa calien-
te, y luego le llega fría, poco y nada le
importa cómo ocurrió eso. Si la culpa fue
del chef, del garzón o del frío que hacía no
le interesa, a usted sólo le importa que le
llegó la sopa fría. No se trata de que el
cliente siempre tenga la razón, sino de
comprender que siempre posee razones
para creer que la tiene.

14. 14 EDICIONES ESPECIALES DE LATERCERA
En la actualidad, más organi-
zaciones están comenzando a
gestionar la experiencia de sus
clientes, razón por la cual han
modificado sus estructuras de gobierno,
la estructura de incentivos de sus ejecu-
tivos y han comenzado a levantar infor-
mación acerca de los viajes más impor-
tantes que viven sus principales segmen-
tos de clientes.
Sin embargo, la forma en que miden la
experiencia o percepción de sus clientes
respecto de estos “viajes” sigue desarrollán-
dose bajo paradigmas antiguos. Es decir, en
base a estudios de satisfacción de canales,
estudiosdeproductosoEPA(encuestapost-
atención) que sólo se enfocan en la inte-
racción que acaba de vivir un cliente en un
punto de contacto específico y a través de
un canal en concreto.
Así, la clave para responder a la pregun-
ta acerca de cómo medir el viaje de mis
clientes, está en la comprensión del signi-
ficado mismo de lo que es un viaje. El viaje
de un cliente es la experiencia que éste vive
¿Cómo se mide el “viaje”
de un cliente?
en contacto con una empresa cuando trata
de satisfacer un propósito o resolver una
necesidad. Este es el punto central - el viaje
surge del propósito u objetivo que tiene el
cliente - y su experiencia se va “constru-
yendo” poco a poco con el cumplimiento
o no de sus expectativas. Es importante
entender que estas expectativas se mani-
fiestan tanto en las interacciones que man-
tiene con la compañía que le está brindan-
do el servicio como en el conjunto de accio-
nes que deberá realizar por su cuenta para
conseguir su objetivo.
Los sistemas de medición más tradicio-
nales miden la atención por parte de los
ejecutivos, del call center, de las sucursales
o canales digitales, entre otros, y utilizan el
motivo de contacto como la clave para
obtener información acerca del viaje. Sin
embargo,noeselviajeloqueseestámidien-
do, sino un conjunto de interacciones, inco-
nexas entre sí, que sólo permiten un acer-
camientodifusoyextemporáneodelaexpe-
riencia total que vive el cliente.
Un sistema de medición de viajes debe
ser capaz de reconocer, al menos, los
siguientes elementos: (i) el cumplimiento
del propósito del viaje, es decir, si el cliente
logró resolver su necesidad o no, (ii) el nivel
de esfuerzo requerido por el cliente para
poder lograrlo, (iii) los estados de ánimo
generados a lo largo del viaje, es decir, cuál
es el nivel de contención/deleite generado
en el cliente en las distintas etapas, (iv) la
percepción de los consumidores en los
momentos de verdad del viaje y, finalmen-
te, (v) cuáles son aquellos aspectos (proto-
colos, estándares o prácticas, entre otros)
que permiten gestionar el viaje y, por lo
tanto, mejorar la experiencia del cliente.
Uno de los principales desafíos que expe-
rimentan actualmente las áreas de expe-
El viaje de un cliente es la
experiencia que éste vive en
contacto con una empresa
cuando trata de satisfacer un
propósito o resolver una
necesidad
Cambio de paradigma
Foto:GettyImages
Uno de los principales desafíos de los gerentes de experiencia hoy en día es actualizar la forma en cómo se mide
la experiencia de sus clientes. Por: Cristián Rivas, gerente de Mediciones Praxis.
riencia de las empresas, ya sean pymes
como grandes compañías, es reenfocar sus
actuales sistemas de medición. De este
modo, se conseguirá cumplir con el rol de
ser la fuente de captura de la voz de los
clientes en la experiencia que viven para así
proveer de información accionable a quié-
nes están encargados de mejorarla.
Cristián Rivas, gerente de Mediciones
Praxis.