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プロダクトマネージャとしてグローバルプラットフォーム開発に関わって学んだ5つのこと #postudy

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プロダクトオーナー祭り2016 (11/26)の発表資料
https://postudy.doorkeeper.jp/events/52385

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プロダクトマネージャとしてグローバルプラットフォーム開発に関わって学んだ5つのこと #postudy

  1. 1. プロダクトマネージャとしてグローバルプラットフォーム 開発に関わって学んだ5つのこと Daisuke Matsuda 松田大介 1 11/26, 2016 #postudy
  2. 2. 今日話すこと 2 1. 様々な国のプロダクトマネージャ、現地法人、開発部隊など、10 カ国以上を相手に時差をまたいで一緒に働く中で、観察したこと、 学んだこと 2. 日本国内での以下の論点について • 「プロダクトマネージャとは」、「プロジェクトマネージャとの違 いとは」、「プロデューサーとの違いとは」 Appendixには、QAセッションおよびセッション後に個別にいただいた質問について、要約スライドを追加しました。
  3. 3. 皆さんが興味をもっていそうなトピック? 3 プロダクトマネージャとして • 心構え • 求められる役割 • 求められるスキル • どうエンジニアと協働するか
  4. 4. 自己紹介 4 • 楽天で以下のプラットフォームプロダクトのリードプロダクトマ ネージャ (Lead Product Manager) • グローバルECプラットフォームとして海外案件 • 決済系プラットフォームとして国内外の案件
  5. 5. Indonesia Taiwan Singapore Malaysia Thai Asia
  6. 6. 6 Spain LuxembourgGermany UK Europe
  7. 7. 7 San Francisco United States
  8. 8. 8 プロダクトマネージャとして関わった国 事業の対象国、現地法人、地域統括会社、同じプロダクトマネジメン トチームメンバーがいる国、海外の開発部隊で以下のとおり。 US India Japan Indonesia SingaporeMalaysia Thai Taiwan China Spain UK GermanyLuxemburg 出典:Pacific Centric SVG World Map, Dmthoth, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Blank_Map_Pacific_World.svg
  9. 9. 国内の「プロダクト」、「プロダクトマネージャ」の話 9 • 国内ネット業界でこれまで「サービス」と言っていたのが、ここ2015 年くらいから「プロダクト」って言われはじめ • 「プロダクトマネージャとは」って語られはじめ 「うわー。これデジャヴだ」
  10. 10. なぜ、「デジャヴ」なのか 10 2012年秋
  11. 11. 2012年秋ごろ 11 • 当時のグローバルECプラットフォームのプロダクトマネ ジメントチームに異動。“プロダクトマネジメント”の名 が付いている組織は、当時、社内でそのチームだけ • ProDuct Manager (プロダクトマネージャ)の略から PDMという略称が初めて社内で利用されたころ
  12. 12. よく聞かれたこと - 2012年 12 新しい役割だったから、みんなが質問してきます。 プロダクトマネージャって何をするの? じゃぁ、プロジェクトマネージャって何をするの? じゃあ、プロデューサーと何が違うの?
  13. 13. 海外で「私はプロデューサーです」っていうと・・・ 13 “Producer”のIndeedでの検索結果より。クリエイティブ(制作系)や コンテンツ(動画)関係の職種の人だと思われます。
  14. 14. “プロデューサー”の成り立ちと役割 14 成り立ち • 「サービスをプロデュースする」という思いから 「プロデューサー」が生まれた 実務上の役割 • 開発の企画、そして/またはプロジェクト実行を推 進する。エンジニアがやらないことすべてをやる くらい、求められる範囲は広い “プロデューサ”の… 実際にはどうなのか
  15. 15. “プロデューサー”ってほぼ何でもやる人 15 • プロダクト・サービスの仕様の理解 • プロジェクトのスケジューリングができる • プロジェクトのコスト管理(≒リソース管理)ができる • Web系システム開発に関するナレッジがある • ステークホルダーに応じた適切なレポーティングができる • プロダクト・サービスに関わるKPIを理解 • 「調整力」という名のコミュ力 • ついでに英語もできる(TOEIC 800以上) ほぼ何でも満遍なくやれることが期待される。
  16. 16. “プロデューサー”ってほぼ何でもやる人 16 そんな人、なかなか そういません :-p ほぼ何でも満遍なくやれることが期待される。
  17. 17. 海外のテックカンパニーの場合 17 海外ではもう少し分業制。たとえばAmazonさんではプロダクトマ ネージャとプロジェクトマネージャは別職種。 “Non-Tech(非技術系)”と、“Tech(技術系)”でそれぞれに以 下のポジションが定義されている • Product Manager (プロダクトマネージャ) • Project Manager (プロジェクトマネージャ) • Program Manager (プログラムマネージャ)
  18. 18. 分業制ってどうなの 18 分業制 • 長所と短所があります(結局、どんな組織体制でも 長所と短所はありますし) 個人のキャリアの 観点から • 「これはこれでアリ」では 分業制を肯定する なら、その理由は • もしも自分が事業戦略を立てる立場だったら、「限られ た経営資源を集中する分野を決めて、そこで強み を築きましょう」みたいなことを言うでしょう。 • 個人も同じ。自分の時間には限りがある
  19. 19. 学び1:何かにフォーカスした方がいい 19 学び1 プロダクトマネージャとして自分のプロダクトとともに市場で戦おうと おもったら、何かにフォーカスした方がいい ≒広範囲に何でもやれば、関係者との調整も得意になり、 組織内で重宝される人になってしまう誘惑と、どう向き合うか
  20. 20. 20 複数領域に時間配分する人 vs.フォーカスする人 同程度の才能がある二人でも、時間配分によって結果は異なる。 強みを築くため特定領域にフォーカスしている。 分 野 の 深 さ ・専 門 性 特化型 分野の広さ 複数の領域に自分の時間を配分している。 分 野 の 深 さ ・専 門 性 調整型(潤滑油型) 分野の広さ
  21. 21. 観察:他国と比較した日本人の傾向 21 日本人はコンセンサスの構築をより重んじる傾向が強い。複数領域→関係 者との調整が得意に→組織内で重宝される人に→動機付けのループ。 複数領域をやる 調整しやすくなる。協調・コンセ ンサスがとれやすくなる 物事、プロジェクトが進む (だってコンセンサス重視) 調整できる人、として 組織で重宝される 充足感を得られる。 この方向へ進むことの動機付け
  22. 22. 「プロジェクトマネージャ」の日本 vs.海外テックカンパニー 22 日本人が考える「プロジェクトマネージャ」は仕様「も」決めているが、海外 テックカンパニーでは、仕様を決めるのは「プロダクトマネージャ」の責任。 日本での 「プロジェクトマネージャ」の役割 海外のテックカンパニーでの 「プロジェクトマネージャ」の役割≠ 日本人が考える「プロジェクトマネージャ」とは、基本的にはIT業界の中でも伝統的なパッケージ系・ SIerで活躍するシステム開発の“プロジェクトマネージャ”の印象がとても強い。 背景
  23. 23. ネット企業でプロジェクトマネージャが活躍してくれるとき 複数のリリースにまたぐプロジェクト間の調整が必要、かつ頻繁にリリースを行うの であれば、その推進を行う専任の担当者=プロジェクトマネージャが必要になる。 Project A Project B Project C Project A Project B Project C Project D Project B Project C Project D Project C Project E Project F リリース1 リリース2 リリース3 リリース4 23 ス プ リ ン ト 間 、 プ ロ ジ ェ ク ト 間 の 調 整 が 必 要
  24. 24. 学び2:プロダクトの将来を可視化するひと 24 学び2 プロダクトマネージャはみんなのためにプロダクトの将来を可視化 するひと。そのプロダクトの「あるべき」を定義して示す プロダクトマネージャは関係者間のハブになって以下を説明する役割を持つから。 • WHO (どんなユーザーに対して) • WHAT(何をやるか) • WHY(なぜそれをやるのか) • Priority(優先付け。それは他と比べてどれくらい重要なのか) 理由・背景
  25. 25. プロダクトマネジメントのBig Picture(全体図) 25 ビジョン (Product Vision) 戦略 (Product Strategy) ロードマップ (Product Roadmap) バックログ (Product Backlog) • そのプロダクトで何を したいのか • 何を解決したいのか • ビジョンを実現するた めの計画 • そのプロダクトが誰の ためで、なぜ顧客は他 社プロダクトではなく、 そのプロダクトが必要 なのか • どのようにその戦略が 実行されていくか、具体 的なリリース、スケ ジュール、アクションに まで落とし込まれたもの • ロードマップに合致す る、必要なプロダクト の概要、要件 • 将来、プロダクトの ロードマップや戦略に なりそうなアイデアも 含まれる プロダクトのビジョン、ストラテジー、ロードマップ、バックログ。 必ずしも一方通行ではなく、バックログからロードマップ、戦略を変える場合もある。 参考資料:”Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age”(Roman Pichler)
  26. 26. プロダクトマネジメントの「あるべき」 vs. 「実現性」 26 一方で実現性により過ぎると…「あるべき」により過ぎると… HOW(どうやるか)で苦労した経験 がある人は、実現性から定義しがち。 「あの人はプロダクトのことを分かって いない」とエンジニアから批判されがち。 あるべき 実現性 実現性 あるべき
  27. 27. 海外ではどういう人がプロダクトマネージャになるのか 27 エンジニア出身でテクノロジーの経験があり、かつコ ミュニケーション能力も高い人が…. ビジネスのポーションを拡大していくことでプロダクト マネージャとして活躍する ビジネス側出身(例:MBAホルダー、コンサルティング 経験者)でビジネス全体、および特定の業界知識が あり、かつコミュニケーション能力も高い人が…. テクノロジーのポーションを拡大していくことでプロダ クトマネージャとして活躍する 1 2 コミュニケーション テクノロジー ビジネス コミュニケーション テクノロジー ビジネス コミュニケーション テクノロジー ビジネス コミュニケーション テクノロジー ビジネス どういう人がプロダクトマネージャになっているか カバレッジの拡大 以下の2つのケースに該当する人が活躍している。
  28. 28. 学び3:ビジネス、テクノロジー、コミュニケーションの3領域 28 学び3 プロダクトマネージャとして重要な3領域は、ビジネス、テクノロジー、 コミュニケーション。組み合わせによって活躍できるようになる ビジネス テクノロジー コミュニケーション • 組織をまたがってうまく動ける • 要件やソリューションの明確に 記述できる・伝える能力 • 技術面の知識、システム開発や開発手 法に関するナレッジ、 経験• 戦略 (ビジネスやプロダクト) • 市場に関する洞察 • 業界知識、業務知識
  29. 29. これが複数国にまたがっていくと 29 さらに様々・いろいろなものを 見ることができるようになります :-)
  30. 30. 複数国をまたがって仕事をするということ 30 • 遠距離、時差、言語、文化(=“意思決定の進め方の傾 向”)が異なるため、コミュニケーションの難易度は格段 に上がる • 時差のためメールのやり取りは1日に1回だけかも
  31. 31. 31 サンフランシスコのオフィスから アジア・日本とヨーロッパのプロジェクトに 同時に関わっていたとき
  32. 32. サンフランシスコの朝 32 12 6 9 3 12 6 9 3 12 6 9 3 0:00 真夜中 日本 17:00 夕方 ヨーロッパ (CEST) 8:00 朝 サンフランシスコ(夏時間) 日本は真夜中。ヨーロッパのオフィスが閉じる前に朝からMTG等。 Night
  33. 33. サンフランシスコのお昼 33 12 6 9 3 12 6 9 3 12 6 9 3 5:00 明け方 日本 22:00 夜 ヨーロッパ (CEST) 13:00 昼 サンフランシスコ(夏時間) Night 日本がスタートする前にいろいろと準備、デスクワーク集中。 Night
  34. 34. サンフランシスコの夕方 34 12 6 9 3 12 6 9 3 12 6 9 3 10:00 AM 朝 日本 3:00 夜 ヨーロッパ (CEST) 18:00 夕方 サンフランシスコ(夏時間) 日本オフィスが開き、日本からメール砲。日本とのMTGも開始。 Night
  35. 35. MTGが続き1日が終わらない・・・。あ、EUがそろそろ開く。 サンフランシスコの夜 35 12 6 9 3 12 6 9 3 12 6 9 3 14:00 AM 昼 日本 7:00 朝 ヨーロッパ (CEST) 22:00 夜 サンフランシスコ(夏時間) Night Night
  36. 36. 学び4:時差あり・多文化環境の苦労から 36 学び4 プロダクトマネージャとして時差あり・多文化環境で仕事するなら、 事象の記述、描写能力は必須 • 具体的なイメージを持っている人 • 要件を正しく理解している人 • プロダクトの仕様を正しく把握している人 一方でそうではない人 以下の2者の記述・描写内容は明らかに違う。
  37. 37. 学び4から:デキるプロダクトマネージャの区別方法 37 「プロダクトマネージャの基本タスクの品質が、常に高い。」 (アスリートで例えるなら、二流と一流の違いを見ているかのようだ)。 基本タスク プロダクト仕様 整理されている常に 常に 更新されている ユーザーフローが 網羅されている 読みやすい メンテされている常にBacklog 応用タスク MTG、ステークホルダーとの調整、案件の優先順位付け評価など 基本タスクの品質が 高さ、徹底度合いが 応用タスクのアウト プットを変える
  38. 38. プロダクトマネージャとエンジニアの関係 38 “Inspired”から「お互いに必要」と解釈できる。 いいエンジニアチームと一緒に仕事 をしないと、プロダクトは正しく開発 されません。 プロダクトマネージャ の視点 視点 実際にはどうなのか エンジニアチームの 視点 いいプロダクトマネージャと一緒に 仕事をしないと、イケてないプロダ クト開発になります。 正しいプロダクトを定義しても・・・ プロダクトを正しく作り上げても・・・ “プロダクトマネージャは、正しいプロダクトを定義し、エンジニアリングチームは、プロダクトを正しく作り上げる。 どちらも必要だ”(“As product manager, you are responsible for defining the right product, and your engineering counterpart is responsible for building the product right. You need both”) Inspired: How to create products customers love” (Marty Cagan)
  39. 39. 学び5:運命共同体 39 学び5 プロダクトマネージャとエンジニアは運命共同体(分業制でも) ※当たり前に見える一言でも、組織が大きくなると言葉以上に重くなります。 米国ベイエリアでプロダクトマネージャになるための要件が厳しい理由は、 1人のプロダクトマネージャによってその数倍のエンジニアリソースが無駄になるリスクがあるから。 1. プロダクト、機能が無駄になる 2. キャッシュが無駄になる 3. エンジニアのキャリアを無駄にする
  40. 40. まとめ 40 プロダクトマネージャとして学んだこと事象、観察、経験 1. プロダクトマネージャとしてあなたのプロダクトとともに 市場で戦おうとおもったら、何かにフォーカスした方が いい (≒複数やって重宝される誘惑とどう向き合うか) 3. プロダクトマネージャとして重要な3領域は、ビジネス、 テクノロジー、コミュニケーション。組み合わせによって 活躍できるようになる 4. プロダクトマネージャとして時差あり・多文化環境で仕事 するなら、事象の記述、描写能力は必須 5. プロダクトマネージャとエンジニアは運命共同体 (分業制でも) 心構え 役割 求められるスキル どう協働するか プロダクトマネージャとして複 数国にまたがって働きながら、 観察したこと どういうバックグランドの人が プロダクトマネージャになって いるか ビジョン、ストラテジー、ロード マップ、バックログ。プロダクト マネージャはみんなのハブ プロデューサー、プロジェクトマ ネージャとの違い 一緒にやるエンジニアチームに よってプロダクト開発は変わる 2. プロダクトマネージャはみんなのためにプロダクトの 将来を可視化するひと。そのプロダクトの「あるべき」 を定義して示す
  41. 41. Appendix: セッション後のQA等のサマリー 41 Q&Aセッション、およびその後に個別にいただいた質問から、いくつかを参考としてまとめました。 (以下は、私個人の見解、職業観から質問者に回答した内容であり、所属組織とは一切関係ありません) Question 1 • 自分が関わる事業やプロダクトに依存しますけれども、フォーカスする『何か』をマーケティングで例える なら、市場をセグメンテーションして、そのいくつか見えてるセグメントの中から、「ここだ」ってターゲット を決めて、そこでどういうポジショニングをするか(他とどう差別化して強みを築くか)、という考え方です。 • 例えば自分の場合は、決済系プロダクトマネージャとして、クレジットカード決済ではIssuing、Acquiring、 Processing、Settlement、 Reconciliation、Card regulations、グローバルベースの契約から、テクノロジー 側だと決済サービスプロバイダのAPIの仕様まで、全て頭の中でつながっています。 けれども、もしもまったく異なる他の領域であれば、同じレベルのことはできないでしょう。 学び1の“プロダクトマネージャとして自分のプロダクトとともに市場で戦おうとおもったら、 何かにフォーカスした方がいい”の、『何か』についてもっと具体的に知りたい
  42. 42. Appendix: セッション後のQA等のサマリー 42 Q&Aセッション、およびその後に個別にいただいた質問から、いくつかを参考としてまとめました。 (以下は、私個人の見解、職業観から質問者に回答した内容であり、所属組織とは一切関係ありません) • その歴史を振り返ると興味深いです。20年前の初期のインターネット企業 (例:Yahoo! (US))では、プロダ クトマネージャがプロジェクトマネジメント業務もしていたようです。ただ、インターネット企業として頻繁 にリリースし、スプリントごとに多くのプロジェクトが含まれていて、そのプロダクトローンチの関係者との 調整までやるのは大変、専任を設けたほうが良い→インターネット企業でのプロジェクトマネージャの役 割、のようです。これでプロダクトマネージャはプロダクトにフォーカスできます。 • 一方で実務的には、プロダクトを理解している人の方がプロダクトローンチ調整はスムーズですし、プロ ジェクトが多数ないのであれば専任は不要かもしれませんし、組織の規模にも依存するでしょう。 Question 2 海外テックカンパニーのプロジェクトマネージャが担っている役割についてもっと詳しく知 りたい (P22, P23の内容)、なぜ分かれているのか
  43. 43. Appendix: セッション後のQA等のサマリー 43 Q&Aセッション、およびその後に個別にいただいた質問から、いくつかを参考としてまとめました。 (以下は、私個人の見解、職業観から質問者に回答した内容であり、所属組織とは一切関係ありません) • 学び3で挙げたような「ビジネス」、「テクノロジー」、「コミュニケーション」で説明するなら、いずれも重要 だけれども、一度にどれも拡大できるものではないと思っています。自分自身は、ある一定時期にこの3 領域を同時に拡大させた時もあったけれども、夜中まで働く日々でしたし、人に奨められるものでは決し てありません。 • よって個人の目標設定でアドバイスするときには「今回の期間ではどれにフォーカスして伸ばそうか」と 話しています。ある期間の自分の時間を三等分するよりは、どれかフォーカスするものを決めて集中、 結果としてその期間に自身の成長を感じられるようにした方がいい、という考え方です。 Question 3 自分の職場ではそれほど人は多くなく、メンバーのスキルも発展途上である。プロダクト マネージャとしてのスキルをどう伸ばしていくべきか(p29、学び3)
  44. 44. 44 Thank you

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