Du får i denne artikel vores bud på, hvordan man kan forudsige organisationens modstand mod forandringer – eller aflæse organisationens forandringsglæde. Og du får et indblik i, hvad en aktuel dansk virksomhed gjorde, da de måtte se i øjnene, at organisationen IKKE var klar til de planlagte strategiske tiltag.

1. TEMA | HR PÅ FORMLER
side 34 HR chefen l FEBRUAR 2016 l danskhr.dk
Kan
vi
spå
om
fremtiden?
Du får i denne artikel vores bud på, hvordan man kan forudsige organisationens modstand mod
forandringer – eller aflæse organisationens forandringsglæde. Og du får et indblik i, hvad en aktuel
dansk virksomhed gjorde, da de måtte se i øjnene, at organisationen IKKE var klar til de planlagte
strategiske tiltag.
Af Camma Åstrøm-Andersen, partner og medejer, intenz
Stigende konkurrence, øget globalisering, ny teknologi
– listen er lang når det handler om de omstændigheder,
der tvinger os til løbende at tilpasse os. Desværre går
det ofte galt, viser flere undersøgelser, og det skyldes
primært to ting: medarbejdernes modstand og lederens
adfærd.
Men hvad nu, hvis vi kunne forudsige, om forandringen
lykkes – om din organisation er klar til at gøre tingene
anderledes?
Modstand mod forandring
er en helt naturlig reaktion
Hvis din organisation ikke står med armene over
hovedet ved udsigten til forandringer og nye tiltag,
behøver det ikke være fordi, I gør noget forkert. Det er
en helt naturlig menneskelig reaktion at være skep-
tisk og afventende over for nye ting. Som mennesker
er vi tryghedssøgende af natur – og vores hjerne er
programmeret til at holde fast i det, vi kender. 70 %
af alle strategier fejler – og noget af forklaringen kan
findes her.
Forandringseksperten Rick Maurer arbejder med et
begreb, han kalder ”Wall of resistance”, der handler
om de typer af modstand, man kan risikere – eller
forvente – i forandringsprocesser. Reaktioner, der ud-
springer af menneskets naturlige trang til at fastholde
det kendte. Og så handler det jo ”bare” om at finde en
drivkraft, der er stærk nok til at ophæve den trang.
Vi har illustreret tankerne i nedenstående struktur, som
viser de tre niveauer af modstand, der kan opstå, når
en organisation præsentereres for en ny idé eller en
forandring.
Camma Åstrøm-Andersen, partner og medejer, intenz

2. HR PÅ FORMLER | TEMA
HR chefen I FEBRUAR 2016 l danskhr.dk side 35
Det kan være rationel modstand – jeg forstår ikke,
hvad det går ud på, hvorfor vi skal det, og hvad det
kræver af mig.
Det kan være emotionel modstand – jeg er utryg eller
usikker på, hvad der kræves af mig, er jeg god nok,
skal jeg til at arbejde sammen med nye kolleger, er der
plads til mig osv.
Og endelig kan det være personlig modstand – jeg
kan ikke lide ”dig” – altså budbringeren af foran-
dringen eller dem, budbringeren repræsenterer, fx et
hovedkontor i et andet land.
Uanset hvilken form for modstand der er tale om,
kan man være ret sikker på, den vil opstå i mere eller
mindre grad. Og det kræver god kommunikation og
om god ledelse. Lederne skal være i stand til at identi-
ficere, hvilken form for modstand det drejer sig om, og
efterfølgende håndtere den for at nå i mål… Og hvilke
færdigheder det kræver af lederne, er en helt anden
snak, som vi må vende tilbage til en anden gang.
Kan vi som HR forudsige modstands-niveauet, kan vi
være på forkant og spå om resultatet af forandringerne
og strategi-implementeringen. Dvs. med en pejling på,
hvor vi har vores organisation – hvilke tanker, følelser
og handlinger i organisationen er fremmende for vores
strategiske mål, og hvilke tanker, følelser og handlinger
er hæmmende for målene – kan vi iværksætte den
nødvendige udvikling og kommunikation og dermed
øge sandsynligheden for at nå målene.
Et af de vigtigste elementer til at nedbryde modstand
er at skabe et brændende ønske om at komme i en
given retning. John Cotter har skrevet bogen ”Sense
of Urgency” hvor han begraver begrebet Brændende
platform. Kan man i organisationen skabe et fælles
brændende ønske om at komme et givent sted hen,
vil det mindske modstanden. Strategier fejler pga.
manglende Sense of Urgency – og strategier lykkes
bedre end forventet, når der er Sense of Urgency og
sult i paradis.
Ved at måle på organisationens forandringsparathed og
oplevede ”Sense of Urgency” for de fælles mål – vision,
mission, strategi – kan vi forudsige, hvad der skal til for
at komme i mål.
Forandringseksperten Rick Maurer
arbejder med et begreb, han kalder
”Wall of resistance”, der handler
om de typer af modstand, man
kan risikere – eller forvente – i
forandringsprocesser. Reaktioner,
der udspringer af menneskets natur-
lige trang til at fastholde det kendte.
Og så handler det jo ”bare” om at
finde en drivkraft, der er stærk nok
til at ophæve den trang.
Forandringer og adfærd

3. TEMA | HR PÅ FORMLER
side 36 HR chefen l FEBRUAR 2016 l danskhr.dk
Man kan lidt firkantet sige, at de medarbejdere og
ledere, der befinder sig til højre for ”modstandsmuren”
er dem, der har den nødvendige Sense of Urgency
(Brændende ønske) for målene. Dem til venstre har
selvtilfredshed eller falsk Sense of Urgency for målene
– en situation hvor alt det rigtige bliver sagt, men ingen
aktion.
En virkelig historie
I 2010 stod kemikalie-virksomheden Brenntag Nor-
dic over for en stor forandring i deres organisation.
Direktionen havde udarbejdet en ny 3-års strategi,
og ved at måle på kulturen – dvs. tanker, følelser og
handlinger – i virksomheden, fik de en pejling af, hvor
stærk commitment der var til de fælles mål i form af
mission, vision og værdier. Om kulturen var stærk nok
til at lykkes med strategien – om der var tilstrækkelig
Sens of Urgency til at overvinde modstanden mod
forandringerne.
2010 2011 2012 2013 2014
Udvikling af kulturen 3,78 3,98 4,05 4,02 4,15
Omsætning 610 700 760 794 840
Resultat (EBIT) 14 29 56 85 92
Overskudsgrad 2,29% 4,14% 7,37% 11% 11%
Kulturmålingen viste i 2010, at organisationen
ikke var klar, og direktionen tog konsekvensen af
det og satte de strategiske tiltag på standby i et
år. I det år satte de øget fokus på at skabe større
sammenhængskraft i organisationen, skabe
større commitment og forståelse for mission,
vision og værdier, og endelig satte de ind på at
forbedre ledernes færdigheder som ledere.
Med en styrket kultur i 2011 satte de strategien
i spil og bevarede samtidig fokus på fortsat
udvikling af kulturen og af ledernes færdigheder.
Og fokus betaler sig.
Nøgletallene talte deres eget sprog – det var
tydeligvis den rigtige beslutning, der var truffet. I
2014 viste kulturmålingen (total 4,15) et billede
af en organisation med en stærk stolthed over
missionen og visionen – dvs. en stærk Sense of
Urgency på målene, kompetente ledere og en
stærk efterlevelse af værdierne.
Men gik det så lige så godt med strategien?
Nedenstående skema viser nøgletallenes udvik-
ling sammen med udviklingen på kulturen.
Til forståelse for kultur-tallene er middel i danske
virksomheder 3,7. Meget få virksomheder ligger
over 4,0, hvor kulturen kan bertegnes som High
Performance.
Nøgletallene talte deres eget sprog – det var
tydeligvis den rigtige beslutning, der var truffet.
I 2014 viste kulturmålingen (total 4,15)

4. HR PÅ FORMLER | TEMA
HR chefen I FEBRUAR 2016 l danskhr.dk side 37
Vidste du, at:
• Mere end 200.000 respondenter inden for både den private og offentlige
sektor har deltaget i intenz’ målinger
• Årligt deltager over 10.000 respondenter i intenz’ målinger
• I 93 % af vores målinger kan vi dokumentere en direkte sammenhæng
mellem fremgang i kulturmålingen og fremgang i nettoresultatet i
virksomheden
• 10 % af virksomheder overperformer på deres strategiske mål – fordi
de har den nødvendige Sense of Urgency for deres mål
(Cotter, Sense of Urgency)
Fakta
Alt i alt en spændende rejse, som i dag giver virk-
somheden en markant konkurrencemæssig fordel i
markedet. Men det er også en fantastisk historie om,
hvad en succesfuld strategiimplementering kræver,
hvordan man kan måle sammenhængen mellem
organisationens performance og de strategiske
nøgletal og understøtter en vigtig pointe – skal vi sikre
os strategisk bevågenhed, skal vi forudsige behovet for
og dokumentere effekten af den udvikling vi sætter i
gang i organisationen.
I Brenntags eksempel er organisationens forståelse af
sammenhængen mellem mission og den enkeltes
arbejdsopgaver steget fra 3,88 til 4,18 på en 5-trins-
skala. Og oplevelsen af fleksibilitet ift. kunderne er
steget fra 3,79 til 4,22 på en 5-trinsskala. To nøgleom-
råder ift. at lykkes med strategien.
Det betyder, at direktionen nu har et klart billede af,
hvor stor tilslutning og hvor stor modstand de kan
forvente ved nye strategiske tiltag. Og justere udvik-
lingstiltag tilsvarende.
Tallene for udviklingen af kulturen viser en udvikling fra
lidt over middel til en kultur blandt de stærkeste.
Kilde:HRchefenNr.12016–UdgivetafDANSKHRwww.danskhr.dk