Deck presented to "Palestre delle Professioni Digitali": Program to boost digital skills.

1. ”Principi di imprenditorialità”
Danilo Mazzara
Milano, 19/12/13

2. Danilo Mazzara: Biografia
 Senior Manager Strategy di Accenture
Management Consulting
 Si occupa di Consulenza Direzionale nei settori
Life Sciences ed FSI ed è responsabile
dell’offerta di Growth Strategy
 Ha significative esperienze nell’ambito di
innovazione e start up collaborando con primari
Acceleratori e Venture Capital
 Collabora con il Gruppo Unicredit nelle iniziative
Talento delle Idee e Destinazione Cina
 Collabora con primarie Università su programmi
di Executive Training e Coaching
2

3. Obiettivi della lezione
 Introdurre le opportunità di business legate alla digitalizzazione
 Sottolineare i presupposti per avere successo con particolare riferimento
alla realizzazione del Business Plan
 Esercitazione: Definizione Value Proposition e identificazione Value Driver
3

4. Numerose aziende digitali hanno cambiato negli ultimi anni le
nostre dinamiche di interazione sociale e offerto servizi
innovativi attraverso nuovi canali
Alcuni esempi
Internazionali
Italiani
4

5. Siamo entrati nell'era digitale e l'innovazione tecnologica è
diventata condizione per il successo
Importanza delle nuove
tecnologie per giovani Imprenditori
Incidenza valore aziende
collegate all’ecosistema digitale
100%
100%
100%
Quale è l’importanza delle nuove tecnologie per supportare
l’innovazione?
22%
16%
20%
63%
72%
64%
14%
1%
11%
1%
Totale
Italia
21%
85%
23%
69%
16%
12%
Numero aziende
"digital"
nella classifica
Fortune 100
Valore
capitalizzazione
di mercato
aziende "digital"
Fonte: analisi Accenture su dati di mercato, 2013
Numero aziende
"digital" nella
classifica
Interbrand
Fondamentale
16%
10%
Germania
Importante
Cina
Non molto
importante
Nulla
Fonte: Accenture Entrepreneurial Innovation Research,
Young Entrepreneurs’ Alliance Summit 2013
5

6. L’Italia presenta un gap di adozione delle tecnologie a
supporto del business, oggi anche disponibili a costi
contenuti
Utilizzo attuale e prospettico (prossimi 2 anni)
delle nuove tecnologie SMAC1 tra i giovani imprenditori
Già in uso
Rispetto agli altri
paesi abbiamo un gap
nell'adozione di
nuove tecnologie a
supporto del
business
Totale
49%
28%
15%
8%
Utilizzo previsto nei
prossimi 2 anni
Italia
36%
32%
22%
10%
Non in uso e non
previsto utilizzo
Non conosciute
(1) Social, Mobile, Analytics & Cloud (comprende anche Internet of things)
Fonte: Accenture Entrepreneurial Innovation Research,Young Entrepreneurs’ Alliance Summit 2013
Costo mensile di hosting per 1 Gigabyte
19$
L'accesso a capabilities
"leading practice" oggi
è disponibile anche per
le PMI grazie alla
sensibile riduzione dei
costi
-99%
0,16$
2000
2011
Fonte: analisi Accenture su dati di mercato
6

7. Nei nuovi mercati il "digitale" è un presupposto per
conquistare i nuovi consumatori (giovani ed high-tech)
Crescita del reddito delle famiglie
(US$ mld, 2010 a prezzi costanti)
Quasi il 60% (più $8,5
trilioni) della crescita
del reddito globale
sarà generata dai
mercati emergenti
Paesi sviluppati
• % della crescita globale= 43%
• CAGR10-20 = 2,0%
Paesi emergenti
• % della crescita globale= 57%
• CAGR10-20 = 5,4%
Developed
Emerging
124mln aggiuntive in
di famiglie
$15 aggiuntivo per le
di reddito
64 paesi al 2020
famiglie in 64 paesi al 2020
Trilioni
87% famiglie saranno
Delle nuove
nei paesi emergenti
Fonte: Accenture Fast Forward to Growth, 2012
% di intervistati che effettuano l’attività in modo più intenso negli ultimi 3 anni
Min
Max
Utilizzo di internet per ricercare prodotti/
servizi
Nei mercati emergenti il
consumatore
è più "digital"
61
85
Utilizzo di internet o dei social media per
interagire con aziende ed istituzioni
12
72
22
66
14
Developed57
Partecipazione a revisioni dei prodotti/
servizi on-line
Rilascio di feedback on-line alle aziende
circa I prodotti/ servizi
Fonte: Accenture, Energizing Global Growth, 2013 (Survey globale su 10.000 consumatori e 600 executive)
7

8. L’era digitale offre concrete opportunità abilitando la creazione di
nuovi modelli di business
Quali opportunità nell’era digitale
 L’Internet Economy è in crescita e l'Italia
rispetto ai paesi più evoluti ha dei gap
 Investimenti contenuti (almeno in fase di start
up) e costi di esercizio tipicamente variabili
 Nicchie di mercato altamente profittevoli
 Elevata obsolescenza delle tecnologie offre
opportunità per nuovi entranti
 Opportunità
di mettere a
reddito le
proprie
passioni
 Settore meno presidiato dalle Aziende
Tradizionali (Incumbent)
8

9. L’incidenza dell’internet economy sul PIL sta crescendo anche
se l’Italia registra dei gap rispetto la media dei paesi del G-20
(2,1% vs. 4,1% sul PIL)
Internet Economy
Valore ed evoluzione dell’internet
economy in Italia
Peso dell’internet economy sul PIL
(%)
(mld €)
UK
South Korea
China
Japan
US
G-20
India
EU-27
Australia
Germany
Canada
France
Mexico
Brazil
Saudi Arabia
Italy
Argentina
South Africa
Russia
Turkey
Indonesia
8,3
7,3
5,5
4,7
4,7
4,1
4,1
3,8
3,3
3,0
3,0
2,9
2,5
2,2
2,2
2,1
2,0
1,9
1,9
1,7
1,3
Fonte: Analisi BCG su dati Istat, Osservatorio
Politecnico di Milano, Confindustria, CNIPA, EIU,
MRG, Gartner, ITU, Ovum,
GDP ($ Trl)
2,3
1
5,9
5,5
14,5
54,9
1,7
16,2
1,2
3,3
1,6
2,6
1
2,1
0,4
2,1
0,4
0,4
1,5
0,7
0,7
3,3%
del PIL
24
1
1
0
58
2,1%
del PIL
32
2010:
Internet
Economy
Crescita
Crescita
Consumo investimenti
Crescita
Crescita
2015:
Spesa
Esportazioni Internet
Istituzionale
nette
Economy
9

10. Nell’Economia Digitale, i bassi costi fissi consentono di
servire nicchie di mercato con profitto
La teoria della "Coda Lunga"
# di vendite

Il modello della "Coda Lunga" si focalizza
sulla vendita di un’ampia varietà di
prodotti, ognuno in piccoli volumi

Questo modello si contrappone al modello
"Blockbuster" che ha funzionato fino a
pochi anni fa in molti settori (Discografia,
Editoria, Farmaceutico): vendita di pochi
prodotti, ognuno in grandi volumi

I motivi dell’affermazione di questo modello
sono tre:
Modello
Blockbuster
100
90
80
70
60
Modello Coda
Lunga
50
40
30
–
20
10
–
0
–
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Democratizzazione degli strumenti di
produzione
Democratizzazione della distribuzione
Riduzione dei costi per connettere
domanda e offerta
# di prodotti
10

11. I player tradizionali tipicamente arrivano in ritardo
Incumbent
Distribuzione
film
Editoria
Luxury
Retailer
Case
discografiche
Digital
 40% della ricchezza
americana di oggi è
prodotta da imprese
che trent’anni fa non
esistevano
(in Italia solo l’1%)
 In Europa le nuove
imprese creano ogni
anno più di 4 milioni di
nuovi posti di lavoro,
rappresentando la fonte
primaria di occupazione
Network TV
11

12. Le buone idee non bastano
Esempi di start up digitali non di successo
Presupposti per avere successo
 Business Plan solido per
ingaggiare diversi interlocutori ed
avere una chiara rotta da seguire
 Network di relazioni ampio che
include partner industriali e
finanziari
 Capitale proprio adeguato e
Finanziamenti per sostenere
investimenti in fase di avvio e
crescita
 ….
12

13. Il Business Plan è un percorso che prevede 6 momenti chiave
Percorso per costruzione Business Plan
Market &
Industry
assesment
Finalizzazione
“Business
Idea”
Business &
Operating
Model
Posizionamento e
Value
Proposition
Roadmap
Financial &
Economic
Plan
Domande chiave





Quali sono le
opzioni di
crescita?
Quali prodotti?
Quale cliente
target?
Quali canali?
In quali aree?



Come evolvono
il mercato e
l’industry?
Cosa spinge i
clienti
all’acquisto?
Come
reagiscono i
concorrenti?



Quali sono i
nostri fattori
distintivi?
Quali valori deve
trasmettere il
brand?
Su quale
customer
experience
puntiamo?


Quale strategia
di marketing e
distributiva?
Che tipo di
struttura
organizzativa e
di governance?



L’iniziativa crea
valore?
In quanto
tempo?
Quanto è
sensibile rispetto
alle variabili
chiave?


Quali azioni
prioritarie e
milestone?
Quali obiettivi nel
primo anno?
13

14. La finalizzazione della Business Idea è il momento chiave in cui
si mette a terra la propria idea imprenditoriale per avere primi
feedback informali
Finalizzazione “Business Idea”
Descrizione dell’iniziativa
Value Proposition (Mercato, Partner industriali,
Investitori)
Posta in gioco e principali value driver
 Il tempo massimo per convincere
qualcuno della bontà di un’iniziativa è
3 minuti
 La capacità di sintetizzare la vostra
proposizione di valore quello che vi
aspettate dai diversi interlocutori è
chiave
Fattori Abilitanti
14

15. La fase Market Assessment grazie all’analisi evolutiva delle
domanda e dell’offerta conferma la validità delle business idea e
fornisce spunti di differenziazione
Market & Industry assesment
Volumi di e-commerce in Italia
 Possibilità di fare leva in su
fonti secondarie già
disponibili (eg. Osservatori,
Associazioni di categorie)
Offerta per tipologia di player
 Utilizzo di piattaforme
market intelligence già
disponili radicate (eg.
Google Analytics, Linkedin)
 Avvio ricerche di mercato
anche attraverso strumenti
di social (es.
SurveyMonkey)
Fonte: Osservatorio BtC, Politecnico Milano
15

16. La Value Proposition sintetizza il “perchè” un cliente dovrebbe
comprare il vostro servizio e presuppone un’offerta di valore
nelle diverse fasi delle esperienza del cliente
Value Proposition
Fasi della Customer experience
Leve di
valore
Produttività
Acquisto
Consegna
Utilizzo
Integrazione Manutenzione Dismissione
 Focalizzazione su
pochi elementi di
valore
Semplicità
Comodità
 Test della value
proposition
Rischio
Divertimento/
immagine
Rispetto per
l’ambiente
16

17. Il Modello di business ed operativo costituiscono l’infrastruttura
che regolano il funzionamento dell’azienda
Business and Operating model design
Catena del valore
 Quali competenze chiave sui cui
focalizzare gli investimenti e quali
esternalizzare
 Quale organizzazione e processi di
funzionamento
 Quali strumenti per supportare il
funzionamento dell’azienda
 Come deve evolvere il modello
operativo durante la crescita
17

18. Il Piano economico-finanziario sintetizza benefici e costi
dell’iniziativa evidenziando le esigenze di capitale ed è
fondamentale per interagire con potenziali partner finanziari
Piano Economico-Finanziario
Piano Economico Finanziario
A. RICAVI
A.1 Vendite
A.2 Pubblicità
A.3 Altri ricavi
Anno 1
6.756
5.717
989
50
Anno 2
20.641
17.841
2.516
283
Anno 3
37.189
32.862
3.518
809
B. COSTI
B.1 Marketing e comunicazione
B.1.1 Comunicazione
¹
B.1.2 Retrocessione quota spese a nuovi Clienti
B.2 Gestione Portale
B.2.1 Risorse aggiuntive
B.2.2 Content management
B.2.3 Manutenzione
B.3 Contact Center
B.4 Erogazione mutui
B.5 Ammortamenti
5.138
2.797
2.243
554
381
106
28
247
53
1.251
656
9.917
5.669
3.633
2.036
381
106
28
247
131
3.080
656
14.534
8.624
4.814
3.810
434
159
28
247
197
4.623
656
1.618
10.723
22.655
RISULTATO OPERATIVO
RISULTATO OPERATIVO
+ Ammortamenti
- Investimenti
FREE CASH FLOW
FLUSSO CUMULATO
FLUSSI DI CASSA ATTUALIZZATI
Tasso di attualizzazione
NPV
Terminal Value¹
Anno 0 Anno 1 Anno 2 Anno 3
962
10.067 21.999
656
656
656
- 1.968
- 1.968
- 1.968
- 1.822
1.618
- 350
1.387
10.723
10.373
8.512
 Credibile
 Flessibile
 Dettagliato e Rigoroso
 Comprensibile
22.655
33.028
16.652
8,0%
24.729
203.996
18

19. La Rodmap mette in sequenza le principali azioni prioritare e
diventa la rotta per il management
RoadMap
RoadMap
 Prioritizzazione
 Responsabilizzazione
 Governo
19

20. Esercitazione (1 di 3)
"YouBook"
YouBook
Piattaforma che
consente di scrivere
libri facendo leva
sulle tecnologie della
collaborazione di
massa
 Definire una possibile "Value
proposition" dell’iniziativa per
diversi tipologie di clienti
 Identificare i principali driver
qualitativi per la stima dei Ricavi
dell’iniziativa
20

21. Esercitazione (2 di 3)
"YouBook": Value proposition per tipologia di clienti
Tipologia
Descrizione
DA RIEMPIRE A CURA DEI GDL
Value proposition
21

22. Esercitazione (3 di 3)
"YouBook": Ricavi dell’iniziativa
Tipologia
Descrizione
DA RIEMPIRE A CURA DEI GDL
Driver Qualitativi per la stima
22

23. Q&A
Ask!
23

24. Key takeaways
1. La digitalizzazione offre diverse opportunità per fare impresa
2. Le proprie passioni possono essere messe a reddito con profitto
3. Il Business Plan è il presupposto chiave per avere successo
4. E’ importante definire una chiara proposizione di valore per clienti
attuali e potenziali
24

25. Bibliografia
Letture di approfondimento
Web references
 La Coda Lunga/Gratis
 Google
 Strategia Oceano Blu
 http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
 Manuale di Valutazione Finanziaria
 Wikipedia/Wikinvest
 Wikinomics
 Alexa
 Microtrends
 InnoCentive/NineSigma/Yet2com
 Bidone.com
Esperienze di successo
Social learning
 Apple
 Facebook/Linkedin/Twitter
 Amazon
25