Este documento presenta una revisión del desarrollo histórico de la gestión de recursos humanos y las nuevas tendencias en el área. Explica que la función ha evolucionado de un enfoque de control a uno de apoyo estratégico y desarrollo del talento humano. También describe los principales paradigmas que han influenciado el campo como la teoría de las relaciones humanas y el aprendizaje organizacional. El objetivo es identificar las funciones y competencias requeridas para el egresado de educación en desarrollo de recursos human

1. El desarrollo de esta investigación pretende obtener un conjunto de conocimientos
que permitan construir una visión orientadora sobre las funciones que puede realizar
y sobre las competencias requeridas para el ejercicio profesional del egresado de la
Licenciatura en Educación (Mención Desarrollo de los Recursos Humanos) de la Uni-
versidad Central de Venezuela. A continuación se presentan algunos elementos del
marco teórico que orientó el análisis efectuado y una breve descripción del enfoque
metodológico empleado, así como algunos de los principales hallazgos de los cono-
cimientos obtenidos con su realización. Este estudio se inscribe en una línea de in-
vestigación del autor, la cual ha incluido también las tutorías de varios trabajos de
licenciatura (Escuela de Educación- UCV)1
.
Autor: Gilberto Graffe
Diseño: Danny Sayago
Universidad Central de Venezuela
Graffe, G. (2007). El rol del educador organizacional y los sistemas de recursos hu-
manos. En Manterola, C. (Comp.), Pedagogía del cambio. Nuevos docentes,
nueva escuela (pp. 217-233). Caracas: CIES.

2. La gestión de recursos humanos, paradigmas y
tendencias, como Marco Teórico referencial de
la investigación
El logro del objetivo de investigación requirió
de un examen previo de la función de recursos hu-
manos en materia de ejecución de las políticas y
planes de una organización pública o privada para
la administración y desarrollo de su talento hu-
mano, dentro de un marco de un esfuerzo multidis-
ciplinario, en el cual confluyen las contribuciones
de diferentes profesionales que trabajan en esta
área.
El examen del ejercicio profesional del Licen-
ciado en Educación de la Mención de Desarrollo
de los Recursos Humanos exige considerar los
grandes paradigmas que han alimentado el desa-
rrollo de la gestión de recursos humanos en las or-
ganizaciones que han tenido como reto adaptar
sus operaciones y procesos para afrontar los cam-
bios turbulentos y de alta incertidumbre, en aras de
la implementación de estrategias para convertirse
en organizaciones de aprendizaje (Senge, 1992;
Fernández, 2001). Dichas organizaciones se han
visto obligadas a ofrecer a su capital humano,
oportunidades de desarrollo, tanto personal como
profesional, en aras de su adaptación a dichos
cambios y exigencias de un mercado interconec-
tado con el mundo, donde las gestiones comercia-
les y de prestación de servicios públicos no tienen
ya restricciones de espacio y tiempo (Graffe,
2003). En tal sentido, fue imperativo analizar el sis-
tema de recursos humanos y sus principales sub-
sistemas, con miras a poder identificar las funcio-
nes del ejercicio profesional del “Educador Organi-
zacional”, así como el perfil de las competencias
que debe tener.
Desarrollo de la gestión de recursos humanos
El abordaje de las nuevas tendencias en el
mundo actual de los negocios sin restricciones de
espacio y tiempo (Graffe, 2003) que, de una u otra
manera, condicionan el rediseño de la gestión de
recursos humanos exige, en primer lugar, aceptar
un principio desarrollado por el educador venezo-
lano “Nada es constante, en el mundo, sólo la va-
riación” (Simón Rodríguez, 1980:14). De hecho, el
cambio es inherente a la naturaleza de cada uno
de nosotros y de las organizaciones en las cuales
participamos y por ende de las empresas e institu-
ciones que conforman el mercado laboral del “Edu-
cador Organizacional”.
Tal como lo plantea Maristany (2000:1), “Re-
cursos Humanos es la disciplina que estudia las re-
laciones de las personas en las organizaciones, la
relación mutua entre personas y organizaciones,
las causas y consecuencias de los cambios en
este ámbito y la relación con la sociedad”. Con el
transcurrir de tiempo, este quehacer organizacio-
nal ha cambiado profundamente, iniciándose como
una función de control dentro de la administración,
la cual era desempeñada por el hombre de con-
fianza del patrón, cuyas labores se asociaban fun-
damentalmente con los empleos, los réditos y los
pagos, agregándosele para finales del siglo XIX la
función de evaluación de tareas que inició F. W.
Taylor (Taylor, 1974; Maristany, 2000; Skopos,
1984), haciendo gran énfasis es los estudios del
trabajo, el diseño de los flojos de trabajo y la sim-
plificación de los puestos de trabajo, vinculándose
así su desarrollo más a la ingeniería que con la ad-
ministración de personal, destacando Taylor que el
trabajador sólo se motivaba por recompensas mo-
netarias y que el mismo era un mero instrumento
de producción. Por otro lado, la contribución de
Henry Fayol (1916) defendía la postura de que la
administración técnica se concentra fundamental-
mente en los niveles de operarios de la organiza-
ción y la capacidad administrativa en los de direc-
ción; y que la eficacia y la eficiencia serían logra-
das a través de la estandarización de las prácticas,
el establecimiento de rutinas de los puestos de tra-
bajo, la planificación, la fijación de cronogramas, el
desarrollo de descripciones de puestos y el propio
entrenamiento de los empleados (Skopos, 1984).
Max Weber con el desarrollo de su teoría burocrá-
tica de las organizaciones, plantea la necesidad de
la especialización de las tareas, la división del tra-
2

3. bajo, la diferenciación de roles, claras líneas de au-
toridad, una estructura jerárquica rígida, disciplina,
medidas eficientes de control y un proceso centra-
lizado de toma de decisiones, soportado por nor-
mas y procedimientos estrictos dentro del marco
del diseño de la organización (Skopos, 1984).
Posteriormente, a principios del siglo XX, se
inició la aplicación de la técnica de evaluación del
desempeño en el área de los funcionarios guber-
namentales y el ejército estadounidense (1916)
(Maristany, 2000). Será a partir de los experimen-
tos de Elton Mayo (1923) que comienza el desarro-
llo de la teoría de las relaciones humanas al valori-
zar la importancia del trabajo de grupos y el lide-
razgo con el objeto de contrarrestar las tendencias
deshumanizantes del trabajo que hasta ese mo-
mento persistían (Chiavenato, 1999). En este
mismo orden de ideas, el desarrollo del enfoque de
las relaciones humanas en el campo de la adminis-
tración recibirá un empuje definitivo con las contri-
buciones de investigadores de la categoría de: i)
McGregor con el desarrollo de sus Teorías X y Y,
ii) Maslow con la definición de la Escala de Nece-
sidades, iii) Herzberg con sus postulados de los
Factores Higiénicos o Extrínsecos y de los Facto-
res Motivacionales o Intrínsecos, iv) Likert con el
desarrollo de su teoría sobre la Gerencia Participa-
tiva, y v) Warren Bennis, más recientemente, con
su estudio de las características de los líderes más
famosos de los Estados Unidos, (McGregor, 1994;
Koontz et al, 1982; Chiavenato, 1999; Gibson et
al., 1997; http://www.thoemmes.com/dictiona-
ries/bdm_likert.htm; Bennis y Nanus, 1985).
También es indispensable considerar los apor-
tes que hace a una redefinición de la gestión orga-
nizacional y en específico en el campo de la fun-
ción de recursos humanos la aparición del desarro-
llo organizacional como disciplina de estudio del
comportamiento organizacional (Audirac et al.,
2000), centrado en un sistema de consultoría y
ayuda para que la organización logre un cambio
planeado con el fin de optimizar y enriquecer la or-
ganización y su clima, para lo cual a través de una
estrategia educacional, se pretende “... cambiar
creencias, actitudes, valores y estructuras de la or-
ganización de modo que estas puedan adaptarse
mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y
al aturdidor ritmo del cambio” (Venis, citado por
Guizar, 1998: 6). Es importante vincular este es-
fuerzo con el rol del Educador Organizacional, ya
que él puede, en un equipo multidisciplinario, con-
tribuir significativamente a diseñar, gestionar y
evaluar el desarrollo de esta estrategia educacio-
nal para lograr este cambio planeado en los sub-
sistemas humano, tecnológico y organizacional
que tiene una determinada empresa o institución.
El desarrollo de la función de recursos huma-
nos, comienza su transformación con los aportes
de la Escuela de Administración de Personal que
se inició en Gran Bretaña después de la Segunda
Guerra Mundial, al incorporar una serie de elemen-
tos técnicos para el manejo de las relaciones con
el personal que sustentan un conjunto de tareas,
que actualmente se ejecutan dentro de este
campo. A ello hay que sumarle las tendencias psi-
cológicas, con particular énfasis en aquellas desa-
rrolladas por psicólogos conductistas orientadas al
análisis de las relaciones en las organizaciones y
la aplicación de instrumentos como test, las en-
cuestas y las entrevistas (Maristany, 2000).
A partir de este momento comienza el desa-
rrollo de esta función de recursos humanos, la cual
fundamentalmente llegó a constituirse en una Uni-
dad Administrativa de Asesoría (Staff) que cola-
bora con la dirección y la línea de mando, a los di-
ferentes niveles de la organización, con el objeto
de formular políticas y llevar adelante programas
“... para garantizar el empleo, desarrollo y reten-
ción de los recursos humanos necesarios” (Maris-
tany, 2000: 2), en función del plan estratégico de la
empresa o institución, propiciando el desarrollo de
relaciones con el personal caracterizadas por un
clima de control del conflicto al nivel más bajo po-
sible.
Cambiosen los paradigmas de lagestiónorgani-
zacional
Los cambios que se están evidenciando en los
modelos de gestión de las organizaciones en su
conjunto inciden en el ámbito de acción de la fun-
ción de recursos humanos. Esta función tiene el
reto de “agregar valor y generar resultados” (Fer-
nández, 2001: 23) en coherencia a los negocios o
a la consecución de la misión que tienen como pro-
pósito las diferentes empresas e instituciones pú-
blicas y privadas de servicio social. Así, la gestión
de recursos humanos tiene que dar respuesta en
un mundo cambiante caracterizado por un con-
junto de transformaciones de cierta importancia en
la microelectrónica, en la participación de la mujer,
3

4. 4
3
en la ecológica, en la política, en los valores espi-
rituales y en la forma de llevar adelante el comercio
y los negocios (Graffe, 2003; Mire, 1996; Naisbit y
Aburdene, 1990; Ianni, 1999). Frente a ello, se
hace manifiesto un cambio en el paradigma tecno-
lógico y gerencial para afrontar el desarrollo de la
aldea global y más en específico en el mundo de
los negocios, donde se hace indispensable profun-
dizar el desarrollo del talento humano, a través de
la educación formal (sistema escolar) y por inter-
medio de la educación, en cierta medida informal,
que se ofrece en el marco de las organizaciones
de negocios o prestadoras de servicios públicos,
para que los trabajadores sean capaces de apren-
der a aprender conocimientos pertinentes en un
contexto no fragmentado; y, además, puedan com-
prender la complejidad humana de los grupos so-
ciales y la propia crisis y características del mundo
donde les toca actuar, de manera tal que puedan
“aprender a navegar en un océano de incertidum-
bre a través de archipiélagos de certeza” (Morin,
2001: 17). Este cambio de paradigmas ha sido ex-
celentemente sintetizado por Carlota Pérez (1998:
71) (Ver Figura N°1).
Para ello las organizaciones exitosas han im-
plementado sistemas de gestión o programas para
alcanzar, tanto en la organización en su conjunto
como en sus trabajadores, competencias que le
permitan afrontar dichas transformaciones, entre
los cuales son de mencionar: i) Calidad Total, la
Reingeniería, el Benchmarking, las Normas ISO
9000 y el Outsourcing, como modelos de gestión
orientados al mejoramiento continuo de los produc-
tos y servicios que ofrece la organización para lo-
grar el reposicionamiento y rediseño de los nego-
cios y sus procesos, la búsqueda de las mejores
prácticas para la eliminación de desperdicios y me-
jora de los costos y obtener su inserción en el co-
mercio globalizado; ii) Balance Scorecard (Tablero
de Comando) y Mapas Estratégicos, como siste-
mas de planificación y de medición de los avances
en el desarrollo de la estrategia de negocios de la
empresa; iii) Aprendizaje organizacional para la
construcción de organizaciones inteligentes, a par-
tir del desarrollo en la gente de cinco maestrías:
pensamiento sistémico, competencias personales,
la transformación de los modelos mentales, la
construcción de una visión compartida y el aprendi-
zaje en equipos; iv) Desarrollo de Competencias,
como norte utilizado por las organizaciones exito-
sas para dirigir sus esfuerzos de administración y
desarrollo del talento humano para conseguir la ex-
celencia de los servicios que prestan; y v) Gestión
de Conocimientos en un mundo donde los saberes

5. 5
han adquirido mucha relevancia para lograr la ex-
celencia y un alto valor de intercambio comercial.
Estos esfuerzos se han implementado en el
marco de un proceso participativo de planificación
y gestión estratégica de la organización, los cuales
impactan la manera de concebir u operar los siste-
mas de recursos humanos que tienen, donde, ade-
más, la educación forma parte de su estrategia de
implantación.
Marco metodológico de desarrollo de la investi-
gación
El abordaje metodológico se caracteriza por
ser un diseño mixto, el cual integra una investiga-
ción documental y la sistematización de la expe-
riencia del ejercicio profesional del autor, en mate-
ria de consultoría interna y externa desarrollada en
organizaciones públicas y privadas venezolanas,
con miras a poder identificar las funciones caracte-
rísticas y las competencias requeridas para el ejer-
cicio profesional del Licenciado en Educación en el
campo del diseño, gestión, evaluación y consultoría
de sistemas orientados al aprovechamiento, forma-
ción y desarrollo del talento humano. Vale la pena
mencionar que dicha experiencia se desarrolló en
instituciones públicas y privadas, entre las cuales
cae mencionar: Conicit, Sidor, Instituto de Comer-
cio, Corpoven, Pequiven y el ejercicio de consulto-
ría externa en organizaciones privadas en las áreas
de petroquímica, energía eléctrica y de servicios fi-
nancieros y comerciales.
Hallazgos preliminares de la investigación
El educador organizacional y el sistema de recur-
sos humanos:
Antes de analizar el rol del Educador Organi-
zacional vale la pena considerar los grandes linea-
mientos previstos en el Plan de Estudios de la Es-
cuela de Educación (UCV), cuyos objetivos son:
1.- Formar profesionales que intervengan en el me-
joramiento de la calidad de la educación nacional,
a través de procesos de intervención e investiga-
ción en los diferentes contextos educativos.
2.- Formar profesionales de la docencia capaces de
desempeñarse en los diferentes niveles y modali-
dades del sistema educativo escolar.
3.- Formar profesionales críticos y reflexivos para
responder a las necesidades de cambio y transfor-
mación derivadas del contexto socio-histórico. (Re-
forma Curricular de la Escuela de Educación- UCV,
1996).
De ellos se desprende que la formación que
ofrece la Escuela de Educación está dirigida a dos
grandes áreas del saber: la docencia directa y la
docencia de apoyo, ubicándose el egresado de la
Mención Desarrollo de los Recursos Humanos en
la segunda de ellas. Además, los grandes elemen-
tos de su perfil se refieren a la capacidad de poder
ejercer un “conjunto de funciones globales y opera-
ciones específicas organizadas a partir de cuatro
grandes campos de aplicación: (1) Gerencia de re-
cursos humanos, (2) Planificación e investigación
de recursos humanos, (3) Ejecución de proyectos
de recursos humanos y (4) Evaluación de recursos
humanos” (Reforma Curricular de la Escuela de
Educación- UCV, 1996: 67).
Dadas estas competencias que tiene el perfil
del egresado, su rol se asociaría con el de cumplir
la función de gestor del desarrollo de los recursos
humanos, en el marco de la formación asociada a
procesos de cambio y aprendizaje organizacional,
pues como sujetos críticos, curiosos y creativos
tendrán la posibilidad de generar valor agregado a
las ideas y conceptos que poseen las organizacio-
nes actuales. De igual forma, deben participar acti-
vamente en los procesos de cambio organizacio-
nal, considerando la diversidad de relaciones que
existen en la organización como un todo complejo
y al cambio como una situación de aprendizaje en
la organización.
Presentados los grandes lineamientos del per-
fil y las principales tendencias en la gestión de las
organizaciones, se debe abordar como tema el rol
del educador organizacional dentro del sistema de
recursos humanos. Luego de realizar una revisión
y adaptación de los aportes de autores como Be-
tancourt (s.f.), Chiavenato (2003), Pineda (2002a y
2002b) y Dolan et al (2003), se puede concluir que
el sistema de recursos humanos está constituido
por la red compleja de procesos que permiten la
captación, aprovechamiento, administración y
desarrollo del talento o capital humano con que
cuenta una determinada organización, constituido
esencialmente por los subsistemas de: Planifica-
ción de Recursos Humanos, Captación, Desarrollo,
Conservación, Relaciones y Culminación y Retiro
(Ver Figuras N°2 y 3).

6. 6
Nota: Adaptación del gráfico presentado por Eduardo Betancourt (s.f.) La Administración de Recursos Huma-
nos. Curso de Especialización de Administración de Recursos Humanos- FaCES- UCV. Mimeo
Nota: Adaptación del gráfico presentado por Eduardo Betancourt (s.f.) La Administración de Recursos Huma-
nos. Curso de Especialización de Administración de Recursos Humanos- FaCES- UCV. Mimeo

7. 7
El subsistema de planificación de los recur-
sos humanos está constituido por el conjunto de
procesos que le permiten a una determinada or-
ganización, la estimación cuantitativa y cualita-
tiva del capital humano requerido, para lo cual
hay un conjunto de funciones que pueden ser ejer-
cidas por el Educador Organizacional, tales como:
Pronósticos fuerza-hombre, detección de compe-
tencias y la planificación de requerimientos. Lógi-
camente existe una relación múltiple entre éste y el
resto de los subsistemas de recursos humanos.
El subsistema de captación incluye el con-
junto de procesos necesarios para lograr la in-
corporación del talento humano a la organiza-
ción que tenga las competencias requeridas. Estos
procesos están constituidos por el reclutamiento, la
selección y el empleo. Entre algunas de las funcio-
nes que podrían desarrollar el Educador Organiza-
cional estarían el dictado de conferencias de orien-
tación en las fuentes de reclutamiento, la coordina-
ción de los programas de incorporación de estu-
diantes en pasantías o para la realización de traba-
jos de grado, al constituir estos programas un pro-
ceso de la identificación temprana de talentos hu-
manos en las fuentes de reclutamiento. También
podría realizar el análisis cualitativo de oferta a par-
tir del examen de las orientaciones básicas de los
pensa de estudios, en aras de profundizar el cono-
cimiento de las fuentes de reclutamiento en confor-
midad a los requerimientos de la organización. De-
jando más bien para los otros profesionales activi-
dades relacionadas con la realización de entrevis-
tas, la aplicación y análisis de pruebas psico-técni-
cas, el análisis de los curricula vitae y otras activi-
dades propias del proceso de empleo asociadas
con la firma del contrato de trabajo y con el registro
del nuevo trabajador en el conjunto de planes y be-
neficios que tiene la organización.
El subsistema de desarrollo de los recursos
humanos es el proceso en el cual, posiblemente,
tienen mayor relevancia la participación del Educa-
dor Organizacional. Este subsistema está consti-
tuido por los procesos de inducción, la forma-
ción y capacitación, la planificación de carrera
y la clasificación de puestos (descripción y eva-
luación de cargos). El proceso de inducción, aun-
que algunos autores lo ubican en el proceso de
captación, tiene una alta significación educativa, al
tener por objeto facilitar la adaptación e identifica-
ción del nuevo trabajador a la organización y su fi-
losofía organizacional (visión, misión, y valores
compartidos, así como sus políticas, objetivos y las
prácticas propias de la organización); así como su
presentación ante los compañeros y los niveles su-
pervisorios y el propio conocimiento inicial de su
puesto de trabajo.
Por otro lado, el subsistema de desarrollo tam-
bién incluye los procesos de formación y capacita-
ción de los trabajadores como el diseño e imple-
mentación de los planes de carrera, donde la clasi-
ficación y evaluación de los puestos y la evaluación
del desempeño y del potencial del trabajador tienen
una especial atención. En líneas generales, las
principales actividades que el Educador Organiza-
cional puede realizar en relación a este subsistema
podrían resumirse en: i) detección de necesidades
de formación y capacitación, ii) análisis de ofertas,
diseño, programación, coordinación y evaluación
de programas de inducción y de formación y capa-
citación, iii) asesoramiento de los supervisores en
el diseño, programación, coordinación y evaluación
de programas de inducción y de los programas de
capacitación en los puestos de trabajo, iv) coordi-
nación con los órganos estatales ligados a la for-
mación y capacitación (ej.: INCE en Venezuela).
Además, en la era del conocimiento, un papel fun-
damental del egresado es poder facilitar la identifi-
cación de unidades de conocimiento en aras de la
definición de competencias y el diseño de progra-
mas de formación, tanto de carácter formal como
en el trabajo, así como de los planes de carrera que
los trabajadores deberían seguir en su desarrollo
en la organización.

8. 8
El subsistema de conservación de los recur-
sos humanos incluye los procesos requeridos
para retener y motivar al empleado dentro de la
organización. En él se desarrollan actividades
poco ligadas a la actividad del Educador Organiza-
cional, ya que contempla funciones vinculadas con
los planes y beneficios que tiene la organización
para el bienestar del trabajador, así como su segu-
ridad social, higiene y seguridad y la compensación
de los trabajadores (encuesta de salarios, fijación
de salarios); y adicionalmente el conjunto de pro-
gramas vinculados con el ofrecimiento de una cali-
dad de vida en el trabajo a sus empleados (recrea-
ción, deporte, desarrollo cultural, etc.). A pesar de
que son pocas las actividades que puede el Educa-
dor Organizacional desarrollar en relación a este
sistema, no es menos cierto que la acción de hi-
giene y seguridad se adelanta en buena parte a tra-
vés de una estrategia educativa de los trabajado-
res; y, además, no es desdeñable el papel que pu-
diera jugar el Educador Organizacional en el desa-
rrollo de actividades relacionadas con los progra-
mas de calidad de vida en el trabajo a los cuales ya
se hiciera mención.
El subsistema de relaciones incluye los pro-
cesos mediante los cuales la organización man-
tiene sus vínculos con las organizaciones labo-
rales internas, donde la celebración y control de
las ejecuciones de las convenciones laborales son
una actividad primordial. Pero además, a través de
este subsistema la organización establece sus re-
laciones con órganos laborales externos, con
entes oficiales vinculados o no a la materia directa-
mente laboral y con las comunidades del en-
torno de la actividad de la empresa o institución,
programa de responsabilidad social que en los ac-
tuales momentos viene adquiriendo una relevancia
de significación. Es quizás este subsistema, donde
tiene menos oportunidades de desarrollo laboral el
Educador Organizacional, sin embargo es posible
que pueda ejercer funciones en planes educativos
vinculados a la responsabilidad social de la organi-
zación en sus vínculos con las comunidades de su
entorno.
En el subsistema de culminación y retiro se
abordan las situaciones derivadas de la desin-
corporación de los trabajadores de la organiza-
ción, ya sean por renuncias voluntarias, retiros, ju-
bilaciones e incapacitaciones. Para la empresa es
importante mantener un registro de las causas que
condicionan la salida no esperada de los trabajado-
res a fin de evaluar la efectividad de sus mecanis-
mos en materia de conservación de sus recursos
humanos. En este campo, el Educador Organiza-
cional puede jugar un papel importante en el diseño
y desarrollo de programas de preparación de las
personas próximas a su jubilación y de reconver-
sión de competencias para la preparación de traba-
jadores para afrontar, a futuro, nuevos horizontes
de actividad laboral.
El educador organizacional y el desarrollo de sus
competencias
Abordado el rol del Educador Organizacional
en el sistema de recursos humanos, se requiere
analizar el conjunto de competencias que integran
su perfil profesional. En la Figura N°4 se presenta
un abanico de conocimientos y herramientas con-
ceptuales y metodológicas que deben conformar su
formación, donde se hace evidente el componente
pedagógico que requiere para poder diseñar, ges-
tionar y asesorar los procesos educativos formales
y en el trabajo que se da en las organizaciones; ya
que debe llenar el espacio dejado por otros profe-
sionales (Psicólogos Industriales, Relacionistas In-
dustriales, Administradores de Recursos Humanos,
etc.), dedicados más a la administración de los ta-
lentos humanos de una organización.
Según se ha analizado, la gestión de los recur-
sos humanos posee áreas y procesos específicos
que le corresponde ejercer al Licenciado en Educa-
ción (Mención Desarrollo de los Recursos Huma-

9. 9
nos) y para lo cual requiere tener una serie de com-
petencia. A continuación las describimos sucinta-
mente:
 Como investigador de necesidades de forma-
ción en las organizaciones, impulsando un
análisis de la realidad organizacional en pro del
mejoramiento continuo de los trabajadores y la
propia organización, requiere del dominio con-
ceptual y metodológico para abordar los recur-
sos humanos como objeto de conocimiento, y
más en específico la detección de necesidades
de recursos humanos y su formación y desa-
rrollo.
 Como planificador del desarrollo profesional de
los trabajadores, a partir del análisis de los
puestos, desarrolla los planes de carrera y
prevé las necesidades futuras de recursos hu-
manos, considerando los objetivos, la visión y
el contexto de la organización, para lo cual re-
quiere de conocimientos sobre la investiga-
ción, los sistemas de información, la planifica-
ción de RR.HH. y la identificación de unidad de
conocimientos.
 Como diseñador de programas de formación y
de desarrollo del personal, a partir de la detec-
ción de las necesidades identificadas (perso-
nales y organizacionales), las características
de la población a atender, el desarrollo de los
contenidos y las estrategias necesarias, re-
quiere del dominio de competencias asociadas
con el diseño curricular y la planificación de
procesos educacionales a nivel de las organi-
zaciones.
 Como asesor en la evaluación del desempeño
y de la gestión de la formación y el desarrollo
de los recursos humanos en la organización, le
compete la evaluación de los programas de
formación y desarrollo e integrar el equipo res-
ponsable de la evaluación del desempeño de
los trabajadores, donde requerirá del manejo
de competencias relacionadas con el diseño y
coordinación de procesos evaluativos de la ac-
tuación y del potencial de los trabajadores y de
la propia organización.
 Como gestor no sólo de la formación sino de
todos los programas de desarrollo de los recur-
sos humanos debe tener las cualidades y ha-
bilidades para liderar el equipo que conforma
el área de recursos humanos en el ámbito de
su competencia.
 Como formador de formadores debe poseer
las competencias de un docente y por ende el
dominio con excelencia de la planificación de
los procesos educacionales a nivel de las or-
ganizaciones, la facilitación de procesos de
aprendizajes y la formación de facilitadores.

10. 10
De esta manera, el Licenciado en Educación dedi-
cado al desarrollo de los recursos humanos debe
tener la formación suficiente para comprender las
evoluciones económicas, tecnológicas y sociales
que se producen en el entorno de la organización,
sus repercusiones, así como una visión nítida de
su propia organización. Ha de ser una persona em-
prendedora y comprometida, con capacidad para
resolver problemas educativos en el contexto orga-
nizacional. Además de ser un profesional con com-
petencias para la innovación y capacidad para en-
frentar la incertidumbre, caracterizado por su com-
promiso y excelentes relaciones con sus colabora-
dores, condiciones que le aseguran el poder llevar
adelante proyectos que equilibren el desarrollo
personal y de la organización. En fin, un líder intui-
tivo que oriente y gestione procesos de formación
y aprendizaje, con una visión dinámica y capacidad
de organización integradora, estimulante y motiva-
dora hacia las personas, que sirva de apoyo a la
cohesión y movilización de los individuos y de los
grupos vinculados a la organización.
Como se evidencia, el campo de acción del Licen-
ciado en Educación (Mención Desarrollo de los Re-
cursos Humanos) es amplio y se ubica en el vacío
que dejan los Psicólogos Industriales, responsa-
bles de ciertas funciones relacionadas con la cap-
tación de los recursos humanos y el desarrollo or-
ganizacional, y el de los Relacionistas Industriales,
Administradores de Recursos Humanos y otros
profesionales que concentran su acción en los sub-
sistemas de conservación (compensación, planes
y beneficios, calidad de vida, seguridad e higiene,
etc.) y de relaciones (convenciones colectivas y
otras relaciones con entes públicos y privados).
Por ello se inserta principalmente en el subsistema
de desarrollo, el cual se encarga de la formación y
el desarrollo del personal y de la propia organiza-
ción. Si bien el ámbito desempeñado es amplio,
como ya se dijo, dependerá de la iniciativa perso-
nal de los egresados enriquecer su rol en este
campo, donde será indispensable la adquisición de
nuevos saberes a través de la formación continua,
dado que la educación es un proceso permanente
y necesario en la sociedad actual y futura.
_____________________________________________________________________________________
Notas:
1
Trabajos de Licenciatura tutoreados asociados con la línea de investigación: 1. León, M y Viera, M.
(2003). El rol del Licenciado en Educación, mención Desarrollo de Recursos Humanos. Una perspectiva
desde el mercado laboral en organizaciones del Área Metropolitana. Escuela de Educación- UCV; 2.
Lara I., S. R. (2004). Pertinencia de la mención de Desarrollo de los Recursos Humanos de la Escuela
de Educación de la Universidad Central de Venezuela. Escuela de Educación- UCV.

11. 11
Audirac C., Carlos A. (1994). ABC del desarrollo
organizacional. México: Trillas
Betancourt, E. (s.f.). La administración de recursos
humanos. Caracas: Curso de Especialización
de Administración de Recursos Humanos—FA-
CES—UCV. Mimeo.
Chiavenato, I. (1999). Introducción a la teoría ge-
neral de la administración. Colombia: Mc Graw-
Hill.
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