1. ООО «Столярный цех»
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
Общество с ограниченной ответственностью предприятие quot;Столярный
цехquot;, именуемое в дальнейшем quot;Обществоquot;, учреждено в соответствии с
действующим законодательством РФ. Общество является юридическим
лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и
законодательства. Учредителями (участниками) Общества являются
группа физических лиц.
Деятельность предприятия ориентирована на потребности строительного
комплекса – выпуск столярных изделий для строительства жилых и
промышленных зданий, а также для населения.
Структура ООО «Столярный цех» включает производственные
подразделения (цеха) и органы управления предприятием.
Производственная структура является частью общей и включает только
производственные цеха, участки, службы. Структура управления на
предприятии – функциональная. Построена по принципу распределения
функций внутри организации и создания сквозных подструктур по
управлению функциями.

3. МИССИЯ
 «Потребности и ожидания клиентов образуют
наше предложение. Наши солидность, опыт и
качество изделий обеспечивают Клиентам комфорт
сотрудничества».
 «Выпускать для массового строительства и
населения качественные столярные
изделия, которые делают жилье
теплым, добротным и придают ему эстетический
вид».

4. СТРУКТУРА МИССИИ
Спрос
На качественные столярные изделия из древесины
Миссия
Обеспечение населения, предприятий качественными столярными изделиями
по приемлемым ценам
Сегменты рынка
 Строительные предприятия
 Предприятия, занимающиеся ремонто-отделочными работами
 Физические лица г.Сыктывкара и близлежащих районов
Продукция
 Оконные и дверные блоки
 Погонажные и строганные изделия
 Изделия для бани и сауны
 Содовые домики
Цели
 Прибыльность предприятия
 Удовлетворение спроса потребителей
 Долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество

5. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Долгосрочные цели (до 2012 года):
 Обеспечение роста прибыльности предприятия (на 20%)
 Увеличение объемов выпуска продукции (на 15%)
 Выход на новые рынки
Среднесрочные цели (до 2010 года):
 Расширение ассортимента продукции
 Модернизация оборудования основных и вспомогательных цехов (на 10%)
 Снижение себестоимости за счѐт более эффективного использования
производственных мощностей (на 6%)
 Повышение квалификации персонала и освоение новых технологий
производства
Краткосрочные цели (до 2009 года):
 Увеличение загрузки производственных мощностей (на 5%)
 Увеличение объемов выпуска продукции (на 5%)
 Снижение количества брака (на 10%)
 Обеспечение социальной защиты работников, поддержание оплаты труда
на том же уровне.

6. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ:
ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ
По степени важности для нашего предприятия возможности можно
проранжировать следующим образом:
1. Соц.- культурные (рост спроса на продукцию из натуральных
материалов);
2. Научно-технические (повышение качества, сокращение трудоемкости);
3. Рыночные (сокращение предложения у конкурентов, привлечение
высококвалифицированного персонала);
4. Политические (разработка антикризисных мер по поддержки малого
бизнеса).
Наибольшую опасность для предприятия представляют следующие угрозы:
1. Конкурентные (производство пластиковых изделий – товары
заменители);
2. Экономические (рост % ставок по кредитам, снижение дохода
населения, рост цен);
3. Рыночные (неблагоприятная ситуация в строительной
отрасли, отсутствие потребителей на внешних рынках).

7. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ:
СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Сильные стороны предприятия по степени значимости можно
проранжировать следующим образом:
1. Трудовые ресурсы (высококвалифицированный руководящий и
производственные персонал, длительный опыт работы);
2. Технико-технологические (использование высококачественного сырья и
материалов, применение новых технологий);
3. Качественные характеристики продукции (вся продукция соответствует
ГОСТам, паспорт качества, разнообразный ассортимент);
4. Положение в отрасли (30 лет, положительный имидж);
5. Хорошие отношения с контрагентами (поставщики, постоянные
клиенты).
Слабые стороны предприятия по степени влияния на деятельность
предприятия проранжированы нами следующим образом:
1. Высокая степень износа ОФ, устаревшее оборудование;
2. Качественные характеристики продукции (увеличение транспортной
составляющей в себестоимости, отсутствие упаковки);
3. Условная системы планирования и слабая организация маркетинга.

8. SWOT-АНАЛИЗ
SO – стратегия
1. Наращивание объемов производства
2. Внедрение новых технологий
3. Диверсификация производства
WO – стратегия
1. Создание системы стратегического планирования
2. Создание отдела маркетинга (выделение сотрудника)
3. модернизация оборудования
ST – стратегия
1. Повышения качества изготавливаемой продукции
2. Выпуск оконных и деревянных блоков «Евростандарт»
3. Выход на внешний рынок
WT – стратегия
1. Использование альтернативных видов транспорта и способов доставки
2. Самоликвидация
3. Создание сайта предприятия

9. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЙ
Предложенные стратегии можно расположить следующим образом:
1. Выпуск оконных и деревянных блоков по типу «Евростандарт»
2. Создание системы стратегического планирования
3. Создание маркетингового отдела
4. Повышение качества изготавливаемой продукции
5. Диверсификация производства
6. Ликвидация
Как неэффективные (неосуществимые) на данный момент отсеем
следующие стратегии:
1. Внедрение новых технологий
2. Модернизация оборудования
3. Наращивание объѐмов производства
4. Создание сайта предприятия
5. Использование альтернативных видов транспорта и доставки
сырья
6. Выход на внешний рынок

10. ФИНАНСОВОЕ ОБОСНОВАНИЕ
ВЫБРАННЫХ СТРАТЕГИЙ
Совокупная прибыль при реализации
выбранных стратегий по нашим расчѐтам к
2012 г. составит 9 млн. 775 тыс. руб. Однако
необходимо принимать во внимание
возможные риски, связанные с изменением
рыночной конъюнктуры, политической
ситуацией, природными катаклизмами и др.

11. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩЕЙ (БАЗОВОЙ) СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ, КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ
СТРАТЕГИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Базовая стратегия. В настоящее время предприятие
придерживается технико-технологического
развития, которое осуществляется путем расширения
ассортимента товара. Стратегия реализуется за счѐт
внедрения и развития новых
технологий, совершенствования организации
производства.
В качестве альтернативы может быть применена
стратегия интенсификация (реализация мероприятий
по расширению производства и повышения его
эффективности за счет улучшения использования
имеющихся ресурсов, а также за счет их
дополнительного привлечения).

12. Функциональные стратегии:
Стратегия НИОКР (НИР для повышения качества
продукции, совершенствования систем учѐта сырья);
Маркетинговая стратегия (систематическое исследование
рынка; формирование ценовой и товарной политики;
поиск новых каналов распределения, в том числе и на
рынке РФ; стимулирование сбыта, в том числе
проведение выставок ярмарок, осуществление
розничной торговли и пр.).
Стратегия управления персоналом
Требуются меры, направленные на повышение
мотивации персонала, регулярные
аттестации, повышение квалификации, обучение.

13. Стратегия информатизации
Внедрение новых эффективных способов управления с учетом
современных средств связи и новых программных продуктов.
Стратегия безопасности
Необходимо обратить внимание на ряд аспектов экономической
(соотношение собственных и заѐмных средств) информационную
безопасность предприятия (защита от утечки информации).
Производственная стратегия
Необходим комплекс мер, направленных на расширение
производственных мощностей, сокращение зависимости от
поставок сырья, повышение качества и сокращение затрат:
 реконструкция;
 обеспечение доступ к новым внешним и внутренним источникам
сырья;
 расширение автоматизации и роботизации производства.

14. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ, ПРОФИЛЬ
КОНКУРЕНТА
В этом виде бизнеса основным типом конкуренции является
товарно-видовая конкуренция, т. е. конкуренцию составляют прочие
разновидности и сорта такой же, как у нас продукции, производимой
другими фирмами г. Сыктывкара и лесопильных предприятий.
Предприятие работает в рынке монополистической конкуренции. На рынке
производства дверных и оконных блоков в Сыктывкаре работает около 10
фирм. Из них 7 занимаются только окнами из ПВХ. Из 3 других оконными
рамами из дерева, а тем более улучшенными с металлическим профилем
пока не занимается никто, кроме мелких частных сельских
производителей. Сюда еще можно отнести время от времени
проявляющееся влияние привозной – кировской и вологодской
продукции, но она незначительна.
Возможность появления новых конкурентов низка в связи с тем, что рынок
производства и торговли лесопродукцией г. Сыктывкара насыщен.
Среди конкурентных преимуществ компании – ассортимент
продукции, изготовление нестандартных изделий, гарантийное
обслуживание на срок эксплуатации, большой опыт работы в данной
сфере, возможность применение новых технологий.

15. МОДЕЛЬ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА
Рынок товаров, на которых специализируется
ООО «Столярный цех» насыщен. В этой связи
предприятию можно порекомендовать
придерживаться стратегии расширения рынка
(увеличение сбыт существующих товаров на
новых рынках).

16. МАТРИЦА БКГ
1) «Дойная корова» – товар, способный давать денег больше, чем требуется для
поддержания собственной доли рынка. Сбыт относительно стабилен без
дополнительных затрат, соответственно такой товар является источником
финансирования средств для развития диверсификации и исследований.
Требует выборочного инвестирования. Стратегия направлена на поддержание
существующего положения как можно дольше. Основные задачи сводятся к
предложению нового товара, с целью стимулирования клиентов к повторным
покупкам, периодически напоминающий рынок. Приоритетная стратегия –
«сбор урожая». Таким образом, приоритетные направления для ООО
«Столярный цех» по этому направлению:
Диверсификация, Инвестирование, Поддержание собственной доли рынка
2) Производство изделий из массива относится к категории «Знаки вопроса»
(«трудные дети», «дикие кошки»). Жизнеспособность данной группы
неизвестна, т.е. для них характерны слабая поддержка покупателей и неясные
конкурентные преимущества. По данному подразделению необходимы
меры, которые будут способствовать их перемещению в «звезды», в которых
надо вкладывать средства. Необходимо вложение в эти товары значительных
средств с целью увеличения объѐмов сбыта и продаж. Данные меры должны
быть направлены, прежде всего, на повышение качества и экологичности
данной продукции. Приоритетная стратегия - рисковать.