[1] O documento apresenta o planejamento e projeto de um curso sobre logística e cadeia de suprimentos, com objetivos de revisar conceitos, apresentar metodologias de planejamento e projeto logístico, e iniciar o diagnóstico de uma empresa escolhida pelos alunos. [2] É apresentado o professor Delano Chaves e seu currículo, e o conteúdo programático do curso inclui revisão de cadeia de suprimentos, modelo Canvas para planejamento estratégico, e formação de grupos de

2. UNIVER
SIDADE
LOGÍSTICA
Planejamento e Projeto
do Processo logístico
"Não é o que não sabemos que nos impede de vencer - é
justamente o que já sabemos o nosso maior obstáculo "
2

3. Objetivos do Curso
1. Revisar conceitos e estrutura da Cadeia de Suprimentos (Supply
Chain);
2. Apresentar metodologia para planejamento do projeto logístico:
 Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico;
 Conceitos fundamentais ;
 “Check List” para o projeto;
3. Apresentação da Empresa escolhida pelos alunos;
4. Inicio do Diagnóstico da Empresa – foco em manuseio de
materiais.
UNIVERSIDADE LOGÍSTICA
3

4. Delano Chaves Gurgel do Amaral
http://universidadelogistica.com.br
Formação Acadêmica:
Mestre em Gestão, com Habilitação Logística Empresarial, pela Universidade Lusíada – Lisboa – Portugal.
2005
Especialização em Marketing na Escola Superior de Propaganda e Marketing-ESPM-Rio de Janeiro- RJ.
Término janeiro de 1985.
Engenharia Financeira – Instituto de Engenharia Europeia – Marcon-Itália. 1997
Administração de Empresa – Universidade de Fortaleza –UNIFOR.1984
Experiência Acadêmica:
Professor
de
Marketing
da
Pós-Graduação/UECE
da
disciplina
de
Marketing
de
Relacionamento.1988/1999
Professor do Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará-CEFET.1999/2001
Professor da Universidade Estácio de Sá.2001/2003
Professor da Faculdade Integrada do Ceará-FIC, Instituto Politécnico.2001/2003
Professor da Universidade de Fortaleza-UNIFOR.
Coordenador do MBA em Gestão da Tecnologia da Informação para Colaboradores da Grendene e
Votorantim no Instituto Executivo de Formação.2003/2005
Professor Pós-Graduação Faculdade Vale do Jaguaribe.2005/2007
Professor de Extensão da Universidade de Fortaleza-UNIFOR; atual
Experiência Profissional:
Administrador-Sócio da DELAM SERVIÇOS DE TREINAMENTO E CONSULTORIA EM EDUCAÇÃO
LTDA
Fundação Núcleo de Tecnologia Industrial do Ceará-NUTEC – Diretor
Consultor da Ernst Young.
Gerente de Shopping. Realizei Consultoria nas Empresas: Durametal S/A, T & A PréMoldados, Grupo
Transfarrapos e outras.
Palestrante e Consultor há mais vinte e cinco anos de vivência e experiência em Gestão, Desenho,
Redesenho e Auditoria de Processos, Orçamento nos Centros de Custos.
Consultor nas áreas Logística Empresarial, Produção, Análise de Risco do Negócio, Análise de Mercado

5. PLANEJAMENTO E PROJETO PROCESSO LOGÍSTICO
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
PREVISTO FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO DURANTE O CURSO*
 Objetivos do Curso e Revisão Cadeia
Suprimento;
 O que é Logística Supply Chain;
 Missão da Logística;
 Estratégia Corporativa;
 Visão Sistêmica Processo Logístico;
 Modelo Canvas de Negócios para
Planejamento Estratégico;
 Logística de Suprimentos;
 Estratégia de Logística SC;
 Fluxo Planejamento Logístico;
 Planejamento Logístico SC;
 Exemplos de Processo de Decisão
Estratégica, Tática e Operacional
 Tópicos Avaliação Ambiente
Externo;
 Tópicos Levantamento Ambiente
Interno;
 Avaliação da Tecnologia;
 Desenvolvimento da Lógica de
Apoio;
 Desenho Modelagem Processos
Negócios;
 Planejando o Projeto;
 Plano de Trabalho do Projeto;
 Coleta e Análise de Dados;
 Recomendações e Implantação;
 Formação Grupos de Trabalho.

6. Em “As Aventuras de Alice no País das Maravilhas”
Alice pergunta ao Gato Cheshire: Você, por favor, poderia me
dizer para onde devo ir a partir daqui?
E o gato responde: Isso depende principalmente de até onde
você pretende chegar.
Definir a orientação estratégica de uma empresa a fim de capacitá-la a
atingir seus objetivos de lucros, crescimento e participação no mercado,
deve ser a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência
Trata-se de um processo criativo, de projeções do futuro, normalmente
orientado pela cúpula da organização, em que as diretrizes gerais da
empresa são delineadas e consolidadas num projeto corporativo conjunto
6

7. O Quê Precisamos saber da Logística Supply
Chain
 Envolve todos os processos Logísticos que são:
 Serviços ao Cliente – saber qual o “Foco do Cliente”;
 Transporte – o cliente não quer receber produto, quer que
resolvamos o problema;
 Armazenagem (controle estoque) – de preferência por um
operador Logístico;
 Produção – flexível, ágil, custos mínimos e enxuta;
 Distribuição – otimização de carga fracionada e roteirizada.
7

8. 8

9. Revisão Cadeia de Suprimentos
 Cadeias de Suprimentos (Supply Chain) é um conjunto
de atividades operacionais (transporte, controle de
estoques, etc...) que se repetem inúmeras vezes ao
longo do processo pelo qual matérias primas vão sendo
transformadas em produtos acabados, aos quais se agrega
valor ao Cliente.

10.  Logística é o:
CENTRO NERVOSO DE UMA ORGANIZAÇÃO
 É a atividade que viabiliza negócios, não apenas por
aproximar as partes – os vendedores e os compradores –
mas, essencialmente, para reduzir drasticamente custos
com materiais e sua movimentação.
 A LOGÍSTICA se preocupa em encontrar o caminho mais
ágil e econômico para juntar demanda e oferta,
permitindo preços acessíveis, dentro dos prazos e dos
padrões exigidos pelo cliente.
10

11. Missão da Logística
11

12. Estratégia Corporativa
A criação da Estratégia Corporativa começa com uma
definição clara dos objetivos da empresa
É indispensável um entendimento geral de quais são as
metas mais importantes: realizações de lucros,
retorno do investimento, participação no mercado ou
crescimento
É provável que ocorra um Processo de estabelecimento da visão,
no qual Estratégias não convencionais, desconhecidas e até mesmo
aparentemente sem sentido serão levadas em consideração
Componentes de uma boa Estratégia
Clientes
Fornecedores
concorrentes
empresa

13. Estratégia Corporativa
Um brainstorming? sobre o que se pode conseguir com uma
Estratégia de nicho é o resultado desse Processo de
estabelecimento da visão.
Na etapa seguinte...
as amplas visões Estratégicas precisam ser transformadas
em Projetos no desenho dos Processos mais concretos;
Essas Estratégias tornam-se, a essa altura, orientações
específicas sobre a melhor maneira de transformar a
projeção/visão da companhia em realidade.
13

14. Sempre foi vista de forma não integrada
Sempre foi vista de forma não integrada
 Transportar mercadoria
 Transportar mercadoria
 Armazenar mercadoria
 Armazenar mercadoria
Ferramenta Gerencial
Ferramenta Gerencial
Estratégia do negócio
Estratégia do negócio
Supply Chain Management
Supply Chain Management
Fabricante, Transporte, Armazenagem,
•• Fabricante, Transporte, Armazenagem,
Ponto de Venda, Cliente, Lucro
Ponto de Venda, Cliente, Lucro
14

15. Visão Sistêmica do Processo Logístico
Transporte
Armazenamento
Fluxo
15

16. Para se dar início ao Planejamento e Projeto do
Processo Logístico
 Recomenda-se uma
ferramenta de gerenciamento
Estratégico; o Business Model Canvas, que permite
desenvolver, analisar e esboçar novos modelos de
negócio ou já existentes.
 É um mapa visual (quadro) pré-formatado contendo
nove blocos do Modelo de Negócios.
16

17. Modelo de Negócio Canvas
Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para Planejamento
Estratégico.
 Em um mercado cada vez mais complexo e competitivo, é de fundamental
importância planejar as atividades e áreas que devem ser priorizadas nas
estratégias da empresa, evitando assim desperdício de energia com
atividades que não conduzem ao resultado planejado.
 Desta forma, cabe ao empresário utilizar-se de ferramentas que auxiliem a
formatação deste planejamento.
 Uma das ferramentas atualmente disponíveis é o Canvas Business Model,
ou Modelo Canvas de Negócio, inicialmente proposto em 2004 por
Alexander Osterwalder.
17

18. Modelo de Negócio Canvas
Modelo Canvas de Negócios: nova ferramenta para
Planejamento Estratégico.
 Em 2009, com a publicação do livro Business Model Generation,
este
manual
prático
para elaboração
de
planejamento
estratégico de forma simples e objetiva, popularizou-se.
 Trata-se de um mapa visual pré-formatado, que divide o negócio
em nove blocos, onde cada um corresponde a um ponto chave.
 Dentro de cada bloco são feitos questionamentos que permitem
a elaboração de uma visão global do negócio, com metas e
prazos definidos para cada ponto chave.
18

19. 8.Parceiros
Chave
7. Atividades
Chave
6.Recursos
Chave
9. Estrutura de Custos
2.Proposta de
Valor
4.Relacionamento com
Clientes
1.Segmento
de Clientes
3.Canais
5. Fontes de Receita
Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico

20. Modelo Canvas de Negócios para Planejamento
Estratégico
Como pode ser visualizado na figura do slide anterior, cada ponto chave
compõe uma peça de quebra cabeça do Planejamento Estratégico. Para melhor
entendimento do modelo, são apresentadas a seguir, algumas das questões que
compõem o roteiro de coleta de informações, feitas em cada ponto chave:
 1 – Segmentos de Clientes – define os diferentes grupos de pessoas ou
organizações que uma empresa busca alcançar e servir.
 Para quem estamos criando valor?
 Quem são nossos clientes mais importantes?
 2 – Proposta de Valor – descreve o pacote de produtos e serviços que criam
valor para um Segmento de Clientes específico.
 Exemplos: novidade, desempenho, personalização, design, marca/status,
preço, redução de custo, redução de risco, conveniência/usabilidade.
 Que necessidades estamos ajudando a resolver?
 Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver?
 Que valor entregamos ao cliente?
20

21. Modelo Canvas de Negócios para Planejamento
Estratégico
 3. Canais – descreve como uma empresa se comunica e alcança seus Segmentos
de Clientes para entregar uma Proposta de Valor.
 Quais canais de comunicação, distribuição, logística e venda usaremos para
entregar nossa proposta de valor aos clientes?
 Qual funciona melhor?
 Tipos de Canais – equipes de venda, vendas na web, lojas próprias, lojas
parceiras, atacado.
 4 – Relacionamento com Clientes – descreve os tipos de relação que uma empresa
estabelece com Segmentos de Clientes específicos.

Que tipo de relacionamento cada um dos nossos Segmentos de Clientes
espera que estabeleçamos com eles?
 Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio?
 Qual o custo de cada um?
21

22. Modelo Canvas de Negócios para
Planejamento Estratégico
 5 – Fontes de Receita – representa o dinheiro que uma empresa gera a partir
de cada Segmento de Clientes (os custos devem ser subtraídos da renda para
gerar lucro). Exemplos?
 Quanto os nossos clientes querem pagar pela nossa proposta de valor?
 Como os nossos clientes preferem pagar?
 O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?
 6 – Recursos Principais – descreve os recursos mais importantes exigidos para
fazer um Modelo de Negócio funcionar.

Quais recursos são necessários para fazer o modelo negócio funcionar?

Que Recursos Principais nossa Proposta de valor requer?
22

23. Modelo Canvas de Negócios para Planejamento Estratégico
 7 – Atividades-Chave – descreve as ações mais importantes que uma empresa
deve realizar para fazer seu Modelo de Negócios funcionar.
 Quais são as atividades mais importantes para fazer o modelo de negócio
funcionar?
 Nossos Canais de Distribuição
 8 – Parcerias Principais – descreve a rede de fornecedores e os parceiros que
põem o Modelo de Negócios para funcionar.
 Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a nossa proposta de
valor?
 Quem são nossos principais parceiros?
 Que Atividades Chaves os parceiros executam?
 9 – Estrutura de Custo – descreve todos os custos envolvidos na operção de
um Modelo de Negócios.
 Quais são os custos mais importantes relacionados a operação do modelo
de negócio?
 Que recursos principais são mais caros?
23

24. Uma curiosidade refere-se à estruturação do Modelo CANVAS.
O modelo foi elaborado de forma a respeitar uma divisão natural do cérebro humano.
É aceito mundialmente na psicologia que o lado direito do cérebro é voltado para as
emoções, enquanto o lado esquerdo é voltado para a razão.
Desta forma, os pontos chave do mapa são distribuídos de forma a manter atividades
de cunho emocional do lado direito do mapa, enquanto pontos chave que exigem
decisões racionais estão do lado esquerdo.
Em seu preenchimento, o mapa deve ser iniciado pelos pontos chave do lado direito
(emoção), e finalizado pelo lado esquerdo (razão).
A seguir, é apresentada a sequência lógica de preenchimento:

25. 25

26. PROF. Ms. DELANO CHAVES
26

27. PROF. Ms. DELANO CHAVES
27

28. O que é o PM Canvas?
 O Project Model Canvas é uma adaptação do Business Model
Canvas para a área de Gerenciamento de Projetos.
 O grande diferencial destas ferramentas é que elas reúnem em
apenas uma página todas as informações necessárias e relevantes
de um negócio, projeto ou ideia.
 O PM Canvas, o BM Canvas e outros semelhantes, como o Lean
Canvas, são um diagrama visual sobre as principais áreas de seu
negócio que podem ser elaborados de forma colaborativa, entre
todos os envolvidos no projeto, desde o gerente aos stakeholders
externos.
28

29. PM Canvas aplicado ao Projeto
 Desenvolvido pelo consultor e professor da FGV José Finocchio Jr.,
o Project Model Canvas possui 13 principais itens que quando
preenchidos respondem as principais perguntas: o quê, como,
quando, por quê, quem, quando e quanto.
 Ele foi construído de forma maleável com o objetivo de facilitar a
visualização de relações, eventuais problemas e riscos dos
projetos.
 Assim, ele é um retrato visual e conciso do projeto, ideia ou
negócio que comunica de forma rápida e clara as informações e
destaca seus principais elementos.
29

30. PM Canvas mata Moby Dick em 10 min
30

32. Os 13 itens que compõe o pitch* do PM Canvas são:
*o passo-montar-lançar
 Justificativas (passado);
 Produto;
 Objetivos S.M.A.R.T. (específico, mensurável, atingível, realista e em
tempo);
 Benefícios (futuro);
 Requisitos;
 Stakeholders e fatores externos;
 Equipe;
 Premissas;
 Riscos;
 Linha do tempo;
 Grupo de entregas;
 Custos;
 Restrições.
32

33.  Como se pode observar, apesar de estar em apenas uma página, o
PM Canvas consegue de forma concisa englobar praticamente
todos os aspectos do Plano de Projeto.
 Além disso, o PM Canvas é um ponto de partida para outras
plataformas como cronogramas, apresentações e planilhas.
 Cada um de seus itens pode ser trabalhado separadamente de
forma a subsidiar os gestores do projeto com mais informações de
determinada área.
 Entretanto, é sempre importante lembrar que a relevância de
ferramentas como o Canvas é de justamente permitir que o projeto
seja percebido de forma global.
33

34. O Quê Caracteriza a Logística
de Suprimentos
O INÍCIO DA CADEIA LOGÍSTICA TEM COMO
ELEMENTOS:
 DESENVOLVIMENTO, ESPECIFICAÇÃO, E PROJETO DO
PRODUTO;
 PREVISÃO DE DEMANDA;
 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE NOVAS FONTES DE
FORNECIMENTO;
 COMPRAS;
 RECEBIMENTO;
 ESTOCAGEM DE MATÉRIAS-PRIMAS E COMPONENTES E
SEUS RESPECTIVOS CONTROLES.

35. Estratégia de Logística
A escolha de uma boa Estratégia de Logística exige o emprego de
grande parte dos mesmos Desenhos de Processos criativos inerentes
ao desenvolvimento
para uma boa Estratégia Corporativa
É opinião quase unânime que uma Estratégia Logística inclui
três objetivos principais:
Redução de Custos
Redução de Capital
Melhoria dos
Serviços
A redução de custos é a estratégia voltada para o enxugamento
dos Custos variáveis relacionados ao Transporte e
Armazenagem
Escolher um entre vários
locais de Armazenagem
Selecionar o melhor
modal de Transporte
Maximização dos lucros
é o objetivo maior

36. Estratégia de Logística/CS
Redução de
...Estratégia voltada para o enxugamento
capital...
do nível dos investimentos nos
Sistemas Logísticos
Maximizar o retorno sobre os ativos Logísticos é a
motivação desta Estratégia. Embarcar diretamente para
o cliente a fim de evitar o Armazenamento; HANDARA
Armazenamento público em lugar das opções privadas
Abordagem just-in-time em lugar de manter Estoques
Provedores terceirizados de Serviços Logísticos
36

37. Estratégia de Logística
Estratégias de melhoria de serviços normalmente admitem que os
lucros dependem do nível dos Serviços Logísticos proporcionado
Para ser eficiente, a Estratégia de Serviço é desenvolvida sempre
tendo como parâmetro os serviços proporcionados pelos
concorrentes
Uma Estratégia de Logística proativa muitas vezes começa com as
metas empresariais e as exigências dos Serviços ao Cliente
Esses fatores já foram mencionados como estratégias de “ataque” para
enfrentar a concorrência; ESTRATÉGIA DO CEANO AZUL*
A parte restante do Projeto do Processo Logístico pode então derivar
dessas Estratégias de “ataque”
*A Estratégia
do Oceano Azul é um livro que ensina como investir em mercados inexplorados. Publicado
em 2005 e escrito por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, representantes do The Blue Ocean Strategy Institute,
localizado na INSEAD, uma das maiores escolas de business da Europa. O livro sugere matrizes que podem
ser aplicadas em Modelos de Negócio e analisa cases de grande sucesso em todo mundo, como: o do Cirque
Du Soleil, que recriou o conceito de Circo e Starbucks, com sua incomparável capacidade de fidelizar clientes.

38. Estratégia de Logística
Cada elo do sistema Logístico é planejado e comparado com todos
os demais num Processo de Planejamento Logístico Integrado
O Desenho dos sistemas de gestão e controle mostrado a seguir,
completa o ciclo de planejamento
Projetar Processos e Desenhar Estratégias eficientes de Logística
de Serviços ao Cliente não exige qualquer programa ou técnica
em especial, trata-se apenas produto de uma mente privilegiada
Uma vez formulada a Estratégia dos Serviços Logísticos, a tarefa
é concretizar seus objetivos
38

39. Fluxo do Planejamento Logístico
39

40. Planejamento de Logística/CS
O Planejamento Logístico busca sempre responder às
perguntas sobre o quê, quando e como
Níveis de Planejamento:
Planejamento
estratégico
Planejamento
tático
Planejamento
operacional
É considerado de longo prazo, com o horizonte temporal de mais
de um ano - estratégico
Tem um horizonte temporal intermediário, normalmente inferior
a um ano - tático
Processo decisório de curto prazo, com decisões normalmente
40
tomadas a cada hora, ou diariamente - operacional

41. Exemplos de Processo de Decisão Estratégica, Tática
e Operacional
41

42. Planejamento de Logística/CS
Planejamento Estratégico
dados incompletos e inexatos
Os planos são em geral considerados adequados quando
conseguem mostrar-se razoavelmente próximos do nível ótimo
Planejamento Operacional
dados precisos e os métodos para o
Planejamento devem ter condições
de operar com a maior parte
desses dados e ainda elaborar
planos razoáveis
42

43. Sistemas de Controle Logístico
Qual o objetivo principal do Sistema de Controle
Logístico?
 Controlar os fluxos de demanda; informações
adequadas, com tempo para a tomada de decisão,
viabilizam o atendimento de quantidades certas de
materiais e produtos no momento exato a um custo
mínimo.
 Informações Logísticas compreendem dados de
praticamente todas as atividades da empresa
(Produção, setor Financeiro, Distribuição, Armazenagem,
Estoque, vendas, etc.).
43

44. Estratégia do Negócio
Visão Mercadológica
44

45. População
População
crescente
crescente
Cliente mais
Cliente mais
exigente
exigente
Mais
Mais
concorrência
concorrência
Logística
Empresarial
Globalização
Globalização
Mais Pontos
Mais Pontos
de Venda
de Venda
Mais
Mais
Fornecedores
Fornecedores
Ciclo de vida dos
Ciclo de vida dos
produtos curto
produtos curto
Margens
Margens
apertadas
apertadas
Complexidade
Complexidade
nos processos
nos processos
45

46. Melhoria
Melhoria
no nível
no nível
de serviço
de serviço
Estratégia
Estratégia
Logística
Logística
 Receitas dependem
do nível de serviço;
 Maximizar a
lucratividade, mesmo
que aumentem os
custos;
Redução
Redução
de custos
de custos
 Minimizar os custos
de transporte e
armazenagem;
 Manter o nível de
serviço;
 Maximização do
lucro.
Redução
Redução
do Capital
do Capital
 Minimizar o
investimento do
sistema logístico.
46

47. Desenvolvimento de Sistemas de Informação
Quais as Etapas do Desenvolvimento de Sistemas de Informação?
1-Levantamento (identificar e definir escopo, objetivos, funções);
2-Projeto Lógico (especificar requisitos operacionais – entrada de dados, forma de
armazenagem e apresentação de resultados; estrutura dos dados e funções a
serem executadas; testes de aceitação; como será suprida a demanda a custo
mínimo);
3-Projeto Físico (software básico, hardware para aplicações, equipamentos de
comunicação, regras e controles sobre a operação; em função do orçamento =
arquitetura do sistema);
4-Implementação;
5-Testes e
6-Implantação.
 Desenvolver o sistema especificado nos projetos com grande interação entre
analistas, programadores e usuários futuros do sistema em todos os níveis.
 Ir usando e avaliando o sistema a medida que for implantado.
47

48. Quais as aplicações mais populares nos Sistemas de
Informações Logísticas?
As aplicações mais populares nos Sistemas de Informações
Logísticas que deverão estar integradas são:












ERP – Sistema de Gestão Empresarial (Enterprise Resources Planning)
APS – Planejamento e Programação Avançados (Advanced Planning and Scheduling)
TMS – Gerenciamento de Transportes
DRP – Planejamento de recursos de distribuição (Distribution Resources Planning)
MRP –Planejamento de Requisitos de Material (Materials Requirementes Planning)
MRPII –Planejamento de Recursos de Produção (Manufacturing Resources Planning)
WMS – Gerenciamento de Depósito/Armazém
CPFR – Planejamento Colaborativo (Collaborative, Planning, Forecasting and
Replenishment)
ROT – Roteirização
SFA – Automação da Força de Vendas
PDM – Gerenciamento de Dados do Produto
CRM –Gestão do Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Management)
48

49. Agroindustrial
Higiene e Cosméticos
Auto indústria
Metálicos
Cadeia de Frios e Alimentos
Químicos e Petroquímicos
Comércio Varejista
Vestuário e Têxtil
Eletrônico e Equipamentos
Comércio Eletrônico
Farmacêutico
49

50. Planejamento de Logística
Serviços aos Clientes
O nível de
Serviço Logístico proporcionado aos Clientes afeta radicalmente o
Projeto do sistema
Serviços mínimos possibilitam um número menor de locais para
Estocar e Transportes de menores Custos Operacionais
No entanto quanto mais pressionados os limites desses serviços, maiores
se tornam os
Custos Logísticos, crescendo a uma taxa desproporcional em relação ao
nível de serviço
A principal meta em termos de Planejamento Logístico estratégico
deve ser a determinação de níveis apropriados de serviços 50

51. Planejamento de Logística
Estratégia de Localização das Instalações
Atender a demanda diretamente das fábricas, fornecedores ou
pontos de Estoque, ou direcioná-la por meio de pontos
selecionados de armazenamento, são elementos que pesam
nos Custos Totais de Distribuição
Assim, encontrar a alocação de custos mais baixa ou alternativa
de maior lucratividade é a essência da Estratégia de
Localização das Instalações
51

52. Planejamento de Logística
Decisões de Estoque
Alocar (empurrar) Estoques aos pontos de Armazenagem ou
puxá-los para os pontos de Estocagem de acordo com as
regras de reposição são Estratégias diferentes
Localizar seletivamente vários itens da linha de produtos em
Armazéns de fábricas, regionais ou de campo, ou
gerenciar níveis de estoques mediante vários métodos de
controle contínuo, são Estratégias adicionais
52

53. Planejamento de Logística
Estratégia de Transporte
Decisões sobre Transporte
Seleção do
modal
Volume de
embarque
Roteirização
Programação
São decisões sobre as quais pesam fatores como a distância entre
os armazéns, os clientes e as fábricas, fatores esses que,
adicionalmente, têm influência sobre a localização do Armazém.
Os níveis de Estoque também dependem das decisões sobre
Transporte que variam conforme o volume de cada remessa
53

54. Planejamento de Logística
Conceituação do Problema de Planejamento Logístico
Outra maneira de abordar o problema do Planejamento Logístico é
observá-lo como uma rede abstrata de ligações e nós
As ligações da rede representam a movimentação de
mercadorias entre os vários pontos de estocagem
Pontos (lojas de varejo,
Armazéns, fábricas
ou vendedores)
Nós
É possível a existência de várias ligações entre qualquer elenco de
nós, de maneira a representar formas alternativas de serviços de
Transporte, rotas diferenciadas e produtos também diferentes
54

55. Projeto de Produtos e Serviços
 Competitividade e Estratégia;
 Estratégia na manufatura;
 Técnicas avançadas de projeto e desenvolvimento do
produto e serviços.
Vantagem competitiva do bom projeto:
 Objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer os
clientes, atendendo expectativas atuais e futuras;
 Melhora a competitividade da empresa;
55

56. Projeto de Produtos e Serviços
O que é projetado em um produto ou serviço?
 Conceito: conjunto de benefícios esperados
que o consumidor está comprando;
 Pacote de produtos ou serviços: é o conjunto
de “componentes” que proporcionam os
benefícios definidos no conceito;
 Processo: que define a relação entre os
componentes dos produtos e serviços.
56

57. Projeto de Produtos e Serviços
Conceito
PRODUTO
Compra máquina de lavar:
Benefícios esperados:
 um gabinete atraente;
 adequado ao espaço
área de serviços;
 possibilitar a lavagem
das roupas;
 vida útil longa;
 Praticidade e conforto
para o consumidor.
SERVIÇO
Refeição em um
restaurante:
Benefícios esperados:
 ambiente atraente;
 refeição bem preparada
e apresentada;
 atmosfera relaxante.
57

58. ABPMP – Association of Business Process Management Professionals (Associação Internacional de
Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio)
BPM - Business Process Management (Gerenciamento Processo de Negócio)
CBOK – Common Body of Knowledge (Corpo Comum de Conhecimento)
58

59. 59

60. 60

61. 61

62. Planejamento de Logística
O Planejamento Logístico é um problema de Projeto
A rede deve ser construída com uma configuração de Armazéns,
pontos de varejo, fábricas, alocação de Estoques, serviços de
Transporte e sistemas de processamento de informação, que possam
atingir um equilíbrio ótimo entre os rendimentos derivados do nível
de Serviços ao Cliente estabelecido pelo Projeto de rede e os custos
ligados à criação e Operação dessa rede
62

63. Diagrama de uma rede abreviada para um sistema
Logístico
63

64. Planejamento de Logística
Quando Planejar
No Processo de Planejamento, a questão mais importante é
saber quando a rede deve ser planejada ou redesenhada
Quando não há Processo Logístico definido, como é comum
nos casos de uma nova empresa ou de novos itens incluídos
numa linha de produtos já tradicional, a necessidade de planejar
uma rede Logística é crucial
64

65. Planejamento de Logística
Podemos apresentar diretrizes gerais para a avaliação e
Auditoria do Processo nas cinco áreas-chave:
Demanda
Serviços aos
Clientes
Custos/Investimentos
Logísticos
Características
dos produtos
Política de
Precificação
65

66. Planejamento de Logística
Demanda: Tanto o nível da demanda quanto sua dispersão
geográfica influem poderosamente sobre a configuração
das redes Logísticas
Mesmo que as condições existentes apontem apenas a necessidade
de expansão ou redução das instalações existentes, mudanças
consideráveis e velozes nos padrões da demanda podem tornar
obrigatório que se instalem novos armazéns ou fábricas em áreas
de rápido crescimento, e que, ao mesmo tempo, sejam fechadas
instalações em mercados de crescimento lento ou em declínio
66

67. Planejamento de Logística
Serviços ao Cliente: no seu sentido mais amplo, incluem
disponibilidade de Estoque, rapidez de entrega e agilidade e
precisão no processamento dos pedidos
Reformular a estratégia Logística é uma necessidade comum
quando o nível dos serviços é alterado em função da força da
concorrência, revisões de políticas ou de metas de serviços
arbitrariamente diferentes daquelas a partir das quais a
Logística original teve base
67

68. Planejamento de Logística
Características dos produtos: Os custos Logísticos são
sensíveis a características tais como peso, volume (cubagem),
valor e risco. No canal Logístico essas características podem
ser alteradas por meio do desenho da embalagem ou do estado
final do produto durante o embarque ou estocagem
Alterar as características de um produto pode mudar
substancialmente um dos elementos dos custos no mix
Logístico com reduzida mudança para os demais, isto acaba
criando um novo ponto de equilíbrio de custos para o sistema
Logístico
68

69. Planejamento de Logística
Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em
Custos Logísticos: os custos a que a empresa se sujeita em
matéria de suprimento físico e de Distribuição física acabam
matéria de suprimento físico e de Distribuição física acabam
determinando a frequência com que seu sistema Logístico
determinando a frequência com que seu sistema Logístico
precisa ser replanejado
precisa ser replanejado
Quando os custos Logísticos são elevados, como é usual no
caso de produtos químicos embalados e de produtos
alimentícios, a Estratégia Logística passa a constituir uma
preocupação fundamental
69

70. Planejamento de Logística
Alterações na política de precificação sob o qual os produtos
são comprados ou vendidos, têm consequências para a
Estratégia Logística devido a essa política definir a
responsabilidade por determinadas atividades Logísticas
A política de preços afeta ainda a transferência da titularidade
das mercadorias e da responsabilidade pelo Transporte no
canal de Distribuição
70

71. Planejamento de Logística
Embora os custos sejam transferíveis ao longo do canal
Logístico, seja qual for o tratamento a eles dispensado pelo
mecanismo de precificação, existem empresas que planejam
seu sistema Logístico a partir dos custos pelos quais são
responsáveis
Se a empresa tem uma política de preços segundo a qual é o
Cliente que paga pela entrega das mercadorias, a Estratégia
daí resultante normalmente inclui poucos pontos de
estocagem, a não ser que haja restrições aos Serviços aos
Clientes que exijam tais pontos
71

72. Planejamento de Logística
Diretrizes para a Formulação de Estratégias
Muitos dos princípios e conceitos que orientam o
Planejamento Logístico são decorrência da natureza
especial das atividades Logísticas, principalmente o
transporte. Outros são resultado de fenômenos
econômicos e de mercados gerais
72

73. Planejamento de Logística
Conceito de Custo Total
Constitui peça central para o escopo e o Projeto do sistema
Logístico a análise de compensação (trade off), que leva ao
conceito do Custo Total
A compensação do custo é o reconhecimento de que os
padrões de custos das várias atividades da empresa revelam
características que as colocam em conflito mútuo
Gerencia-se esse conflito mediante um equilíbrio entre as
atividades de maneira a que sejam coletivamente
otimizadas
73

74. Planejamento de Logística
Conceito de Custo Total
A opção econômica mais adequada ocorre no ponto em
que a soma de ambos os custos é mais baixa
Escolher um serviço de Transporte com base nas tarifas
mais baixas ou na promessa de maior rapidez nem sempre
é o melhor método
A questão básica na Logística é a da gestão do conflito de
Custos
O conceito do Custo Total se aplica a algo bem mais abrangente
que o problema da seleção do serviço de Transporte
74

75. Conflito generalizado entre Custos de Transporte e Estoques
como uma função das características de serviços de
Transporte
75

76. Substituições Logísticas adicionais generalizadas
76

77. Planejamento de Logística
Os exemplos ilustram o conceito de Custo Total da
maneira como aplicado aos problemas internos da empresa
e especificamente aos problemas Logísticos. Surgem,
porém, ocasiões em que decisões tomadas por uma empresa
num canal de distribuição afetam os Custos Logísticos de
outra firma
As políticas de Estoque de um comprador, por exemplo,
afetam tanto os custos de Estoque do remetente quanto os
Custos Operacionais do transportador
Nesse caso faz-se necessário ampliar os limites do sistema além
da própria função Logística da empresa, quando possível
englobando várias empresas
77

78. Planejamento de Logística
A conclusão é que...
A tentativa de avaliar todas as variadas compensações de custos
que podem relacionar-se a qualquer problema decisório é inútil.
Fica para a capacidade de decisão da administração o julgamento
sobre os fatores a serem considerados relevantes e a decisão
de incluí-los na análise
O conceito de Custo Total é a compensação de todos os custos
que estão em conflito mútuo de custos e que podem afetar o
resultado de uma determinada decisão Logística
78

79. Planejamento de Logística
Distribuição Diferenciada
Esse é um principio fundamental do Planejamento Logístico.
Exigências diferenciadas de serviços aos clientes,
características diferenciadas de produtos e níveis
diferenciados de vendas
entre os múltiplos itens que uma empresa normal distribui,
indicam a conveniência da adoção de estratégias múltiplas
de distribuição para a linha de produtos
Quando uma empresa armazena todos os produtos em todas as
suas instalações de estocagem, pode estar fazendo isso para
simplificar a administração, mas o fato é que essa é uma
estratégia que não leva em conta as diferenças inerentes entre
produtos e seus custos, o que, por sua vez, conduz a custos de
distribuição mais altos do que os necessários
79

80. Planejamento de Logística
A estrutura de tarifas de Transporte induz os embarques
em volumes proporcionais a veículos lotados. Os
produtos deveriam ser divididos de acordo com o
tamanho do embarque, e os clientes que fazem pedidos
de alto volume deveriam ser atendidos diretamente,
ficando o atendimento de todos os demais a partir de
Armazéns.
80

81. Planejamento de Logística
Do volume restante das vendas, os produtos são diferenciados por
localização
itens de alto giro deveriam ser postos nos Armazéns de campo
situados nos pontos mais remotos do canal de Distribuição
itens de médio volume deveriam ser postos em um número menor
de localizações regionais
itens de baixo giro deveriam ser postos apenas em pontos de
estocagem centralizados, como as fábricas
Como resultado, cada ponto de estoque poderia conter um mix
diferenciado de produtos
81

82. Planejamento de Logística
Uma Estratégia mista de Distribuição terá custos mais
baixos que os da Estratégia pura. Embora Estratégias
unificadas possam tirar proveito de economias de escala* e
da administração descomplicada, ficam em desvantagem
quando a linha de produção tem variações significativas em
termos de cubagem, peso, tamanho dos pedidos, volume de
vendas e exigências dos serviços aos clientes.
Uma e Estratégia mista permite o estabelecimento de uma
Estratégia ótima para grupos diferenciados de produtos
*As economias de escala representam ganhos, em termos de custos de produção, que as organizações obtêm com o aumento
da sua dimensão e da quantidade produzida. Estes ganhos ocorrem devido à existência de custos fixos na produção.
Aumentando o nível de produção, esses custos fixos diluem-se por um número maior de unidades produzidas fazendo
82
assim baixar o custo médio de produção.

83. Curva de Custo Total para Estratégias ou alternativas
de Armazenagem única e combinada
83

84. Planejamento de Logística
Adiamento
O tempo da remessa e a localização do processamento do
produto acabado na distribuição deveriam ser adiados até
que os pedidos do cliente fossem recebidos
A ideia que sustenta este princípio é a de evitar que se remetam
mercadorias antes da confirmação da ocorrência da demanda
(adiamento) e de evitar que o produto acabado tenha sua forma
elaborada antes de ser confirmada pelo comprador (adiamento de
forma)
84

85. Planejamento de Logística
Adiamento
O adiamento de forma pode ter quatro modalidades:
rotulagem
embalagem
montagem
produção
O quinto tipo é o adiamento temporal
O adiamento é favorecido quando as características a
seguir se fazem presentes
85

86. Planejamento de Logística
Características Tecnológicas e de
Processamento
 Viável para desacoplar operações primárias e de adiamento
 Complexidade limitada de personalização
 Desenho de produto modular
 Abastecimento a partir de múltiplas fontes
86

87. Planejamento de Logística
Características do Produto
 Alta simplicidade dos módulos
 Formulação específica de produtos
 Periféricos específicos
 Alta densidade de valor dos produtos
 Aumento de cubagem e/ou peso do produto mediante a
personalização
87

88. Planejamento de Logística
Características de Mercado
 Ciclos curtos de vida do produto
 Altas flutuações de vendas
 Prazos de entrega curtos e confiáveis
 Preços competitivos
 Mercados e clientes variados
88

89. Planejamento de Logística
Consolidação de Carga
Criar grandes embarques a partir de vários de menor porte é uma
força econômica poderosa no Planejamento Estratégico.
É o resultado das sólidas economias de escala que estão
presentes na estrutura custo-frete
A potencial redução da satisfação do Cliente derivada da
demora de entrega precisa ser compensada com o custo
versus benefício da consolidação dos pedidos
89

90. Planejamento de Logística
Consolidação de Carga
De maneira geral, o conceito da Consolidação de Carga será
mais bem utilizado na formulação da Estratégia no caso
de serem pequenas as quantidades embarcadas
Ou seja, quanto menor o embarque, tanto maiores os
benefícios da consolidação da carga
90

91. Planejamento de Logística
Padronização da Carga Fracionada
A proliferação da variedade de produtos pode aumentar os
Estoques e reduzir o tamanho dos embarques. O simples
acréscimo à linha de produtos de um item parecido com outro
existente pode aumentar os níveis de estoques combinados de
ambos os itens em 40%, ou mais, mesmo não havendo aumento
na demanda total
Como apresentar ao mercado a variedade que os clientes desejam
sem aumentar drasticamente os Custos Logísticos? A utilização
dos conceitos de padronização e adiamento em combinação é
muitas vezes a solução deste problema
Cria-se a padronização na produção com as partes intercambiáveis,
a modularização dos produtos e a rotulagem de produtos iguais
sob marcas diferentes
91

92. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
São duas as estratégias mais significativas:
Tem como característica principal a configuração do canal de
suprimentos visando ao máximo de eficiência, ou seja, os
Estoques são processados para conseguir, com o máximo de
economia, operação rentável de produtos, compras em alta
quantidade, o processamento de lotes de pedidos e o
Transporte de grande vulto. Estoques de segurança são
mantidos a fim de garantir o máximo de disponibilidade
92

93. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
Fornecimento sob
Pedido
A Estratégia de Fornecimento do pedido configura o canal de
suprimentos visando a um máximo de responsividade*. O canal
tem, por isso, como características principais capacidade
máxima, substituição instantânea, prazos de entrega mínimos,
processamento flexível, Transporte ágil e processamento
individual dos pedidos
Os custos derivados da responsividade* são
compensados pela minimização dos Estoques dos
produtos acabados
*A RESPONSIVIDADE é um processo de duas mãos: você quer o "SIM" à sua oferta e o seu
cliente-potencial quer ser atendido em suas necessidades e desejos. Não é simplesmente uma
“venda”.

94. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
A previsibilidade da demanda e a margem de lucro dos
produtos são os principais determinantes da escolha da
Cadeia de Suprimentos
Quando da modelagem da Estratégia mais apropriada,
faz-se necessário categorizar corretamente os itens
existentes de uma linha de produtos
Registrando-se algum desequilíbrio, duas são as opções
que se apresentam...
94

95. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
Na primeira, pode-se tentar alterar as características do
produto. Para um produto imprevisível, melhor seria
buscar um método aperfeiçoado de previsão, disso
resultando a adequação de um desenho de processo de
fornecimento de Estoque
Na segunda, pode-se mudar o desenho do tipo da Cadeia
de Suprimentos. Um desenho de processo de
fornecimento de Estoque usado para um produto
imprevisível pode ser alterado para o de fornecimento de
pedido, ou ajustável
95

96. Escolhendo a Melhor Estratégia de Canal
Há produtos que podem ter demanda altamente
imprevisível
mas cujo baixo valor e pequena margem sugerem
que a manutenção de Estoques adicionais, resultantes
de previsão errada ou de prazos de entrega de
reabastecimentos altamente variáveis, se justificam
Produtos com demanda previsível não necessitam ser
mudados de um desenho responsivo para outro eficiente
quando não há benefício derivado de baixos custos de canal
ou de elevado padrão de Serviços aos Clientes
96

97. Avaliação do Desempenho Estratégico
São três as mensurações mais úteis para a correta
avaliação desse fator
fluxo de caixa,
economia e retorno do investimento.
Se forem positivas e substanciais, as Estratégias
evidentemente estão funcionando a contento.
Essas mensurações financeiras constituem matéria
de especial interesse para a alta gerência de
qualquer grande empresa
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98. Avaliação do Desempenho Estratégico
Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é o dinheiro que uma estratégia gera
Pode ser então usado para pagar salários ou
dividendos, ou, ainda, ser investido em outras áreas
do empreendimento
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99. Avaliação do Desempenho Estratégico
Economias
Economias são as mudanças em todos os custos
relevantes relacionados com uma determinada
Estratégia
A Estratégia capaz de mudar o número e localização
dos depósitos numa rede Logística terá efeito sobre
os custos com Transportes/Manutenção,
Armazenagem e Produção/Compras
99

100. Avaliação do Desempenho Estratégico
Retorno sobre o Investimento
O retorno do investimento é a razão entre economias
anuais decorrentes da Estratégia e o investimento
efetuado nessa mesma Estratégia
Ele indica a eficiência da utilização do capital
Boas Estratégias são as que apresentam um retorno maior
ou igual ao retorno esperado dos Projetos da companhia
100

101. PROF. Ms. DELANO CHAVES
101

102. PROF. Ms. DELANO CHAVES
102