Het GEO team bij Schiphol is verantwoordelijk voor het realiseren en beheren van GIS toepassingen (geografische informatiesysteem) voor diverse klantgroepen op de hele luchthaven. In een complexe omgeving, met interne en externe stakeholders is het team eind 2016 een agile transitie aangegaan. In deze sessie vertelt Kees van 't Hoog over de reis van de transitie van een traditionele projectaanpak naar volledig Agile aan de hand van successen, tegenslagen en groei van het team.

1. Agile werken
@Schiphol
Welcome to Amsterdam Airport
Kees van ‘t Hoog
Productowner Geo-Diensten

2. Agenda
Positionering Schiphol
Intro Agile werken Schiphol (Video)
Terugblik
Vooruitblik

3. Wie ben ik?
• Kees van ‘t Hoog, vader van drie kinderen, getrouwd met Pauline, woont in Renkum
• In de GIS wereld van 1985 tot 2000
• Management rollen in de IT (Software Ontwikkeling, Beheer, Projectmanagement)
• Vanaf 2016 “GIS Herintreder” op Schiphol

4. Feiten & cijfers
Vliegtuigbewegingen
498.580
Netto resultaat
374
miljoen
Omzet
1,4
miljard
Reizigers
58
miljoen
Ton vracht
1,6
miljoen
Directe en indirecte banen
300.000
Directe bestemmingen
322

5. De assets van Schiphol
Oppervlakte
Schipholterrein2.787
hectare
Vervangingswaarde
assets Aviation
6,5
miljard
Kosten onderhoud51
miljoen
Schoonmaak
(Opex)
30
miljoen
Aantal assets±50
duizend
Technische
Maincontractors12
Start- en landingsbanen
6
Aviation investeringen600
miljoen
600
miljoen

6. Schiphol verbouwt, vernieuwt, verbindt
In het oog
springende
projecten
Vernieuwing
securityfilter
Vertrek 1
en Lounge 1
A-pier
Nieuwe
Gatehuizen
Opbouw
E- en F-pier
Hilton
Hotel
Opbouw
G-pier
Centraal
securityfilter
in GH-gebouw
Centraal
securityfilter
Vertrek 2 en 3
OV-
knooppunt

7. Ambitie Schiphol
Grootste Luchthaven van Europa
Meeste vluchten van Europa
Beste Luchthaven van Europa
Beste passagier ervaring
Digitaal delen & open data
Indoor navigeren

8. Wat is er nodig om de ambitie te realiseren?
Datakwaliteit Architectuur Samenwerking Organisatie
Agile werken

9. Aanleiding Agile werken FAM teams
Change proces had een te lange doorlooptijd
Inhoudelijke communicatie tussen FAM en ICT was beperkt
Teamleden niet gemotiveerd
Kwaliteit opgeleverd werk onvoldoende
Hoge kosten
Incidenten bleven open staan
Gebruiker Beoordeling
FAM
ICT Service
Coördinator Leverancier Realisatie
India
Product
CABOplevering
Change verzoek
Contract Ontwerp
3 Maanden

10. Agile@Schiphol
Video

11. Agile & effect op SGIS kwaliteit
0
25
50
75
100
125
150
175
2014
Q1
2014
Q3
2015
Q1
2015
Q3
2016
Q1
2016
Q3
2017
Q1
2017
Q3
Aantal
0
10
20
30
40
50
60
70
2014
Q1
2014
Q3
2015
Q1
2015
Q3
2016
Q1
2016
Q3
2017
Q1
2017
Q3
Oplostijd (Dagen)
0
10
20
30
40
50
60
70
2014
Q1
2014
Q3
2015
Q1
2015
Q3
2016
Q1
2016
Q3
2017
Q1
2017
Q3
Openstaand
• Het aantal incidenten is een factor 3 verlaagd en stabiel.
• De oplostijd is 50% verlaagd
• “High incidents” worden direct opgelost, de sprint planning
wordt aangepast.
• Lagere prioriteit incidenten worden i.o.m. de business
ingepland in een komende sprint
• Het aantal openstaande incidenten is sterk af genomen.
• Gebruikers zijn tevreden en hebben focus op hun werk
Incident Statistieken

12. Agile & effect op SGIS productiviteit
• Nog veel achterstand weg te werken
• Doorlooptijd verminderd van kwartalen tot +/- 4 weken (2 sprints)
• Door schaalbaarheid team kan er flexibel op projecten ingespeeld
worden
• Prioriteitstelling i.o.m. Stakeholders
• Changes worden Schipholbreed uitgevoerd
Change Statistieken
0
25
50
75
100
125
2014
Q1
2014
Q3
2015
Q1
2015
Q3
2016
Q1
2016
Q3
2017
Q1
2017
Q3
Aantal
0
25
50
75
100
2014
Q1
2014
Q3
2015
Q1
2015
Q3
2016
Q1
2016
Q3
2017
Q1
2017
Q3
Oplostijd (Dagen)

13. Agile & Effect Op Teams
• Optimale samenwerking en communicatie Business, ICT en FAM
• Heldere taakverdeling en samenwerking binnen team
• Teamleden voelen zich gewaardeerd en gehoord
• Hoge motivatie en veel plezier in het werk
• Veel business en systeemkennis opgebouwd
• Team competenties zijn ontwikkeld
“Moodboard”

14. Persoonlijke ervaringen collega’s
De Agile tip van PO’s…
“Blijf experimenteren en ontwikkelen”
“Maak het klein of nog kleiner”
“Denk in waarde ketens”
“Kom op de koffie en laat je bijpraten”
Ervaring teamleden en stakeholders:
+ Productiviteit, Snelheid, Communicatie, Samenwerking, Minder documentatie, Focus,
minder verstoring werkproces
– Minder vrijheid (FB), problemen met projecten buiten Scrum Team, zorgen of
afhankelijkheden changes/applicaties goed in beeld zijn

15. Het gaat goed met het toepassen van Agile, de resultaten zijn boven verwachting.
Wat nu?
Was dit het of is er meer?
Hoe verder?

16. ASM/FAM Agile ontwikkeling
Medio 2016 Eind 2018 Eind 2020
ITIL/BISL gericht
• Lange doorlooptijen
• Inflexibel
• Lage kwaliteit
Resultaat/Systeem gericht
• Korte doorlooptijden
• Flexibel
• Hoge productie
• Hoge kwaliteit
Toegevoegde waarde gericht
• Keten oplossingen
• Prioriteit op Schiphol doelen

17. Problemen die de Agile teams van DDA ervaren
1) Prioritering
DDA DevOps teams realiseren wensen voor verschillende Schiphol divisies (ASM, IT, ST, OPS, SRE, enz.) met eigen
strategische plannen en IT projecten, dat maakt het lastig om tot een gemeenschappelijke prioritering te komen.
2) Coördinatie team overstijgende epics
Samenwerking met andere DevOps teams is lastig vanwege conflicterende prioriteiten (met name buiten DDA).
Die teams hebben hun eigen backlog, stakeholders en methode voor prioritering.
3) Budgettering
Het financieren en sturen op losse IT projecten zorgt voor vertraging, een negatief verschil tussen realisatie en
prognose van het projectportfolio en een administratieve last voor de DevOps teams.
Probleemstellingen

18. 1) Prioritering
DDA DevOps teams realiseren wensen voor verschillende Schiphol divisies (ASM, IT, ST, OPS, SRE, enz.) met eigen
strategische plannen en IT projecten, dat maakt het lastig om tot een gemeenschappelijke prioritering te komen.
Nieuw portfolioproces voor DDA/AIS, tevens toepasbaar voor andere teams binnen Schiphol
2) Coördinatie team overstijgende epics
Samenwerking met andere DevOps teams is lastig vanwege conflicterende prioriteiten (met name buiten DDA).
Die teams hebben hun eigen backlog, stakeholders en methode voor prioritering.
Oprichten van de Assetmanagement valuestream en portfolioproces opschalen
3) Budgettering
Het financieren en sturen op losse IT projecten zorgt voor vertraging, een negatief verschil tussen realisatie en
prognose van het projectportfolio en een administratieve last voor de DevOps teams.
Nieuwe vorm van budgettering en financiering van Agile teams en epics/projecten
Oplossingen

19. Agile DevOps
Teams
Scrum
Kanban
Kleine changes,
beheer
Klanten
Product
backlog
Architect Product
owners
Klanten
Marketplace
Ideeën
1ste Beoordeling
Prioritering Qx
Pitchers
value
T-shirt size
Informatie
product
Portfolio Refinement Strategy
Product
vision
Waterval / Agile
Project Teams
Architectuur
DDA/AIS Portfolio
Portfolio
manager
Product owner
Epics
Q Q+1 Q+2 Q+3
IT systemen waar (nog) geen
DevOps Team voor is, bv Kermit
vergunningensysteem
o.a. SGIS, ICD,
Maximo en ACSM
DDA/AIS Portfolioproces
Product
owners
Business
(Consultants)
User Story
Refinement &
Realisatie
Onze Agile teams werken
tot nu met stap 1 & 4.
Behoefte aan toevoegen
stap 2 & 3 als oplossing
voor problemen met
prioritering.

20. Kleine changes,
beheer
Klanten
Product
backlog
Business
(Consultants)
Product
owners
Klanten
Marketplace
Ideeën
1ste Beoordeling
Prioritering Qx
Pitchers
value
T-shirt size
Informatie
product
Portfolio Refinement
Product
vision
Portfolio
manager
Product owner
Epics
Portfolio refinement
• Onderzoekt met welk informatieproduct de informatiebehoefte het beste kan
worden ingevuld (Geo-app, Maximo, ICD, ACSM, een rapportage, custom
tool/dashboard zoals Wilbur, etc)
• Maakt grove schatting Effort realisatie epic (t-shirt sizing)
• Helpt Business om Business Value van epic te bepalen (business value matrix)
• Wijst voorstellen af die niet binnen de visie passen of onhaalbaar zijn
Portfolio Refinement & Marketplace
Marketplace
• Eens per kwartaal gezamenlijk de prioriteiten van epics bepalen
• Dit geeft een gezamenlijk doel en duidelijke richting aan zowel de DevOps
teams als de business en legt de basis voor een goede samenwerking
• Voorbeeld Maximo & ICD Marketplace met 9 pitchers en 8 beslissers die
unaniem de epics op prio 1 t/m 9 rangschikken
Product
owners
Architect

21. Valuestream Asset Management
Uitgangspunt Asset Management Valuestream
Het ontwikkelen en beheren van digitale oplossingen die waarde toevoegen voor alle business afdelingen die
zich met Asset Management gerelateerde processen bezighouden
Wat is onze definitie van de Valuestream?
a) Een overzicht van business processen waar wij waarde aan toevoegen
b) Een overzicht van digitale oplossingen die wij bieden
c) Een overzicht van functies en rollen die bijdragen aan het beheren en ontwikkelen van digitale oplossingen
d) Een backlog met epics die wij gezamenlijk prioriteren en realiseren
Correctief / Preventief Onderhoud
IPWC processen
Predictive Maintenance
Veiligheid& Compliancy
...
Collector app
DDS
EDMS
FlexInspect
ACSM
ASB / API / CEP
Assets on the Map
Atlas
Kermit
ICD
Maximo
SGIS
Asset
Management
Skylark
Smart Asset Data
Xeiz
...
Coördinatie voor team overstijgende epics kan worden verbeterd door het portfolioproces op te schalen:
epics gezamenlijk prioriteren en realiseren.

22. Agile DevOps
Teams
Scrum
Kanban
Kleine changes,
beheer
Klanten
Product
backlog
Intake team Product
owners
Klanten
Marketplace
Ideeën
1ste Beoordeling
Prioritering Qx
Pitchers
value
T-shirt size
Oplossings
richting
Hoogover refinement Strategy
Product
vision
Waterval / Agile
Project Teams
Architectuur
DDA/AIS Portfolio
Portfolio
manager
Product owner
Epics
Q Q+1 Q+2 Q+3
IT systemen waar (nog) geen
DevOps Team voor is, bv Kermit
vergunningensysteem
DDA systemen, bv SGIS, ICD,
Maximo en ACSM
Halfjaarlijkse financiering van
teams i.p.v. financiering van
ieder individueel project/epic.
BD per team i.p.v. BD per
project/epic.
Financiering ‘oude stijl’
met BD per epic/project
en projectboard +
projectmanager voor
besturing.
DDA/AIS Portfolio Financiering

23. Vragen