Op 13 november 2018 gaf horsum een gastcollege rond "Change Management" aan de bachelorstudenten van de richting Bedrijfskunde van de Artevelde Hogeschool. De meer dan 300 studenten leerden wat veranderingsmanagement precies is. Aan de hand van een fictieve case werden 2 "changemodellen" besproken:
- het 8-stappen model van Kotter (Leading Change, John P. Kotter, Harvard Business Review Press, 1996);
- de 6 batterijen van verandering van de Vlerick professoren De Prins, Letens en Verweire (Six Batteries of Change, Peter de Prins et al., Uitgeverij Lannoo, 2017).
7. gastcollege change management
horsum
november ’18
7
wie is horsum - het team doorheen de jaren
2011
2014
2016
2017-2018
Eerste werknemer
Medezaakvoerder
1 bestuurder
3 consultants
1 Office & Reporting manager
Nu
Vier vacatures
12. horsum werft aan | verdien 300 EUR aan cadeaubons via ons
referral programma*
* Als enige voorwaarden stellen we dat de kandidaat in kwestie effectief door horsum wordt aangenomen EN de kandidaat bij het eerste solliciatiegesprek
aangeeft dat hij/zij via jouw doorverwijzing op onze jobpagina terecht gekomen is. Succes!
19. gastcollege change management
horsum
november ’18
19
“Change is hard because people overestimate the
value of what they have and underestimate the value of
what they may gain by giving that up.”
Charles Kettering
23. Familie Zonneveld
Georges
Weduwnaar
57 jaar
CEO Zonneveld NV
Katrien
Gehuwd – 2 kinderen
34 jaar
Productie-
verantwoordelijke
Zonneveld NV
Jeroen
Single
31 jaar
Financieel, HR & IT
verantwoordelijke
Zonneveld NV
24. gastcollege change management
horsum
november ’18
24
ZONNEVELD
METAALCONSTRUCTIE
Ondernemingsactiviteit:
Vervaardigen van de meest uiteenlopende toepassingen in inox, staal
en aluminium.
25. gastcollege change management
horsum
november ’18
25
ZONNEVELD
METAALCONSTRUCTIE
Ondernemingsgeschiedenis:
• 1983 Oprichting door Georges Zonneveld
• 1985 Eerste medewerker komt in dienst
• 1991 Aankoop volledig geautomatiseerde lasrobot om de
productiecapaciteit te vergroten en te groeien
• 1999 Sterke groei vraagt meer ruimte en uitbreiding van 4.500
m² wordt gerealiseerd
• 2009 Dochter Katrien start als productieverantwoordelijke
• 2011 In het kader van een optimalisatieoefening van de
productieflow, wordt de productie voor 7.000 m²
uitgebreid en biedt Zonneveld werk aan 47
gemotiveerde medewerkers.
• 2014 Zoon Jeroen versterkt de boekhoudafdeling
• 2017 Zonneveld Metaalconstructie NV wordt Oost-Vlaams
ambassadeur Ondernemen
26. gastcollege change management
horsum
november ’18
26
ZONNEVELD
METAALCONSTRUCTIE
Kerncijfers 30 juni 2017:
[Periode 1 juli 2017 – 30 juni 2017]
Omzet 11,9 mio
80% België
8% Nederland
12% Andere
Winst na belastingen 0,4 mio
3,4% van omzet
Aantal werknemers 63 werknemers
45 arbeiders
18 bedienden
29. gastcollege change management
horsum
november ’18
29
Intake meeting met de
CEO
Begin vorig jaar zijn we begonnen met project Sunshine. De
bedoeling van dit project was het bouwen en implementeren van
een nieuw IT-systeem.
Hoewel sommige collega’s twijfels hadden over de noodzaak van
een nieuw IT-systeem, was ik er 100% van overtuigd dat dit nodig
was om de concurrentie voor te blijven en flexibeler te kunnen
werken. Ze zullen later wel merken hoe belangrijk het was. Ik ben
ten slotte nog steeds de CEO.
Jeroen en ik hebben onze schouders onder dit project gezet en
hebben geprobeerd de andere werknemers hier zo weinig
mogelijk mee lastig te vallen, zodat zij zich konden focussen op
hun werk.
We zijn er nog altijd van overtuigd dat het project ons op de lange
termijn enorme voordelen gaat leveren ook al zien de werknemers
deze nu nog niet. We zijn van plan om binnen een jaar feedback te
verzamelen en de nodige aanpassingen te doen.
30. gastcollege change management
horsum
november ’18
30
Model #1: “Acht stappen in het veranderproces” (Kotter, 1996)
Stap 1: Urgentiebesef vestigen
Stap 2: Een leidende coalitie vormen
Stap 3: Een visie en strategie ontwikkelen
Stap 4: De veranderingsvisie
communiceren
Stap 5: Een breed draagvlak creëren
Stap 6: Kortetermijnresultaten realiseren
Stap 7: Consolideren en in beweging
blijven
Stap 8: Nieuwe benaderingen verankeren
in de cultuur
32. gastcollege change management
horsum
november ’18
32
Begin vorig jaar zijn we begonnen met project Sunshine. De
bedoeling van dit project was het bouwen en implementeren van
een nieuw IT-systeem.
Hoewel sommige collega’s twijfels hadden over de noodzaak van
een nieuw IT-systeem, was ik er 100% van overtuigd dat dit nodig
was om de concurrentie voor te blijven en flexibeler te kunnen
werken. Ze zullen later wel merken hoe belangrijk het was. Ik ben
ten slotte nog steeds de CEO.
Jeroen en ik hebben onze schouders onder dit project gezet en
hebben geprobeerd de andere werknemers hier zo weinig
mogelijk mee lastig te vallen, zodat zij zich konden focussen op
hun werk.
We zijn er nog altijd van overtuigd dat het project ons op de lange
termijn enorme voordelen gaat leveren ook al zien de werknemers
deze nu nog niet. We zijn van plan om binnen een jaar feedback te
verzamelen en de nodige aanpassingen te doen.
Stap 1: Urgentiebesef vestigen
Stap 2: Een leidende coalitie vormen
Stap 3: Een visie en strategie ontwikkelen
Stap 4: De veranderingsvisie
communiceren
Stap 5: Een breed draagvlak creëren
Stap 6: Kortetermijnresultaten realiseren
Stap 7: Consolideren en in beweging
blijven
Stap 8: Nieuwe benaderingen verankeren
in de cultuur
Model #1: “Acht stappen in het veranderproces” (Kotter, 1996)
33. gastcollege change management
horsum
november ’18
33
Begin vorig jaar zijn we begonnen met project Sunshine. De
bedoeling van dit project was het bouwen en implementeren van
een nieuw IT-systeem.
Hoewel sommige collega’s twijfels hadden over de noodzaak van
een nieuw IT-systeem, was ik er 100% van overtuigd dat dit nodig
was om de concurrentie voor te blijven en flexibeler te kunnen
werken. Ze zullen later wel merken hoe belangrijk het was. Ik ben
ten slotte nog steeds de CEO.
Jeroen en ik hebben onze schouders onder dit project gezet en
hebben geprobeerd de andere werknemers hier zo weinig
mogelijk mee lastig te vallen, zodat zij zich konden focussen op
hun werk.
We zijn er nog altijd van overtuigd dat het project ons op de lange
termijn enorme voordelen gaat leveren ook al zien de werknemers
deze nu nog niet. We zijn van plan om binnen een jaar feedback te
verzamelen en de nodige aanpassingen te doen.
Stap 1: Urgentiebesef vestigen
Stap 2: Een leidende coalitie vormen
Stap 3: Een visie en strategie ontwikkelen
Stap 4: De veranderingsvisie
communiceren
Stap 5: Een breed draagvlak creëren
Stap 6: Kortetermijnresultaten realiseren
Stap 7: Consolideren en in beweging
blijven
Stap 8: Nieuwe benaderingen verankeren
in de cultuur
Model #1: “Acht stappen in het veranderproces” (Kotter, 1996)
34. gastcollege change management
horsum
november ’18
34
Begin vorig jaar zijn we begonnen met project Sunshine. De
bedoeling van dit project was het bouwen en implementeren van
een nieuw IT-systeem.
Hoewel sommige collega’s twijfels hadden over de noodzaak van
een nieuw IT-systeem, was ik er 100% van overtuigd dat dit nodig
was om de concurrentie voor te blijven en flexibeler te kunnen
werken. Ze zullen later wel merken hoe belangrijk het was. Ik ben
ten slotte nog steeds de CEO.
Jeroen en ik hebben onze schouders onder dit project gezet en
hebben geprobeerd de andere werknemers hier zo weinig
mogelijk mee lastig te vallen, zodat zij zich konden focussen op
hun werk.
We zijn er nog altijd van overtuigd dat het project ons op de lange
termijn enorme voordelen gaat leveren ook al zien de werknemers
deze nu nog niet. We zijn van plan om binnen een jaar feedback te
verzamelen en de nodige aanpassingen te doen.
Stap 1: Urgentiebesef vestigen
Stap 2: Een leidende coalitie vormen
Stap 3: Een visie en strategie ontwikkelen
Stap 4: De veranderingsvisie
communiceren
Stap 5: Een breed draagvlak creëren
Stap 6: Korte termijn resultaten
realiseren
Stap 7: Consolideren en in beweging
blijven
Stap 8: Nieuwe benaderingen verankeren
in de cultuur
Model #1: “Acht stappen in het veranderproces” (Kotter, 1996)
35. gastcollege change management
horsum
november ’18
35
Model #2: “Six batteries of change” (Peter De Prins et al., 2017)
• “Effective change is all about managing energy”
• “There are six key areas in your organization that must be
energized for change to be successful”
• Rational and emotional batteries
De prins, P., Letens G., & Verweire K. (2017).
SIX BATTERIES OF CHANGE. Leuven:
LannooCampus
37. Duidelijke
strategische
richting
Krachtige
management-
infrastructuur
Actieplanning en
implementatie
Sterke band met
werknemers
Gezonde cultuur
Ambitieus topteam
RATIONEEL/FORMEEL
EMOTIONEEL/INFORMEEL
STRATEGISCH
OPERATIONEEL
Model #2: “Six batteries of change” (Peter De Prins et al., 2017)
• Wees een rolmodel voor verandering.
• Spendeer voldoende tijd aan het bouwen van
een echt team, geen pseudoteam.
• Creëer een gevoel van ‘divine discontent’ dat
ervoor zorgt dat de organisatie in actie schiet.
Formuleer een inspirerende aspiratie die de
organisatie stimuleert en motiveert om van koers
te veranderen.
38. Duidelijke
strategische
richting
Krachtige
management-
infrastructuur
Actieplanning en
implementatie
Sterke band met
werknemers
Gezonde cultuur
Ambitieus topteam
RATIONEEL/FORMEEL
EMOTIONEEL/INFORMEEL
STRATEGISCH
OPERATIONEEL
Model #2: “Six batteries of change” (Peter De Prins et al., 2017)
• Maak duidelijke keuzes voor je concurrentieel
speelveld en thema.
• Trek de nodige tijd uit voor een degelijk strategie-
ontwikkelingsproces.
• Vul sessies voor het formuleren van de strategie
aan met sessies voor strategie-analyse.
39. Duidelijke
strategische
richting
Krachtige
management-
infrastructuur
Actieplanning en
implementatie
Sterke band met
werknemers
Gezonde cultuur
Ambitieus topteam
RATIONEEL/FORMEEL
EMOTIONEEL/INFORMEEL
STRATEGISCH
OPERATIONEEL
Model #2: “Six batteries of change” (Peter De Prins et al., 2017)
• Manage het geheel door een strategiekaart te
maken.
• Doe aan strikt timemanagement via solide
capaciteit- en prioriteitenmanagement.
• Ontwikkel een geschikte rapporterings- en
vergaderinfrastructuur.
• Bouw een kennismanagementsysteem uit.
40. Duidelijke
strategische
richting
Krachtige
management-
infrastructuur
Actieplanning en
implementatie
Sterke band met
werknemers
Gezonde cultuur
Ambitieus topteam
RATIONEEL/FORMEEL
EMOTIONEEL/INFORMEEL
STRATEGISCH
OPERATIONEEL
Model #2: “Six batteries of change” (Peter De Prins et al., 2017)
• Begin met het ‘waarom’.
• Ontwikkel een A3-projectcharter.
• Organiseer teamevenementen.
• Investeer in een flexibele methodologie.
• Bed de resultaten in in een omgeving van
zelfsturende teams.
43. Meest significante energievreters
1. Zelfzuchtige noden van de topmanagers zijn belangrijker dan de
collectieve doelstellingen.
2. De leden van ons topteam vertrouwen elkaar niet.
3. Het topteam heeft geen duidelijk mandaat en mist steun.
4. Nieuwe initiatieven worden beantwoord met ‘neen’.
5. De organisatie ziet haar werknemers puur als middelen om de prestaties
te verhogen.
6. Het topteam is er niet in geslaagd significante budgetten vrij te maken.
7. De organisatie slaagt er niet in info te verzamelen over hoe goed ze
beantwoord aan de klantenbehoeften.
8. Als er dingen misgaan, wordt de schuld bij de buur gelegd.
9. De meeste mensen geloven dat verandering te snel gebeurt .
10.Er ontbreken opleidingen en trainingen.
44. Meest significante energiebronnen
1. De veranderingsvisie is inspirerend.
2. De strategie schetst duidelijk wie niet te bedienen en wat niet te voorzien.
3. We leiden onze belangrijkste veranderingsinitiatieven zelf.
4. Onze individuele veranderingsinitiatieven vertrekken vanuit een sterke
“waarom”.
5. Onze organisatie heeft duidelijke toegevoegde waarde bepaald voor onze
klantensegmenten.
6. We gebruiken prototypes en experimenteren om de waarde en het risico
van alternatieve oplossingen te beoordelen.
7. We beperken aantal veranderingsinitiatieven.
8. We identificeren telkens best practices en opportuniteiten.
9. Veranderingsinitiatieven lopen zowel top-down als bottom-up.
10.We evalueren periodiek de afwijking.
45. gastcollege change management
horsum
november ’18
45
Conclusie
“When your batteries are fully charged, your organization will be
generating enough energy to deal with change effectively.
If, on the other hand, your batteries are running on empty, any
change you initiate will be expensive, time consuming and short-
lived.”
48. Communicatie
Bedrijfsbrede communicatie (kick-off
presentatie, e-mail, ...)
Leg duidelijk uit waarom
Voorzie een mascotte / herkenbare
communicatie
Leg nadruk op positieve verandering (=geen
ontslagen)
Betrokkenheid
Stel een gemixt projectteam samen – uit
meerdere departementen
Betrek kritische personen op een cruciale
manier
Vraag uitdrukkelijke “sponsoring” van
management
Uitvoering
• Ga vooraf na welke energie
aanwezig is en of er geen
“moeheid” in de organisatie is
• Pols naar de verwachtingen en
vraag input (enquête)
1
2
3
wat is change management - tips bij nieuw project
49. Communicatie
Stuur periodieke communicatie
over vooruitgang project
Communiceer succes
Uitvoering
Volg periodiek het actieplan op
Blijf engagement van
management uitspreken
Vier successen en mijlpalen
Betrokkenheid
Interview / workshops zorgen voor
betrokkenheid. Zorg dat mensen zelf
voorstellen
Valideer met voldoende stakeholders
en sleutel aan oplossing
Voorzie tijd voor project bij
medewerkers
4
5
6
wat is change management - tips bij nieuw project
50. Communicatie
Betrokkenheid
• Voorzie duidelijke rolverdeling
nieuwe situatie
Uitvoering
• Blijf nieuwe situatie opvolgen – zeker
in de kritische eerste weken na
nieuwe situatie
7
8
9
• Communiceer een “officiële” start
van de nieuwe situatie
• Communiceer positieve resultaten na
enkele weken/maanden
wat is change management - tips bij nieuw project
54. horsum
Dok Noord 4C bus 205
B-9000 Gent
+32 9 378 38 28
info@horsum.be
www.horsum.be
Notes de l'éditeur
Cédric
Cédric
1:46
[horsum – Dennis Houthoofd]
[horsum – Dennis Houthoofd]
Snij- & plooiwerk
Las- & constructiewerk
Trappen, balustrades en leuningen zowel voor industrie als particulier
Toeleveren aan industriele bedrijven
Hekkens en poorten
Herstellingswerk voor de transportsector
Ramen en deuren in smeedijzer
Maatwerk