Comunicación en la Gestión de Proyectos

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos
Separata de Comunicación


“La comunicación brinda las alas
al
para volar rumbo al éxito”.
Anónimo


¿QUÉ VAMOS A APRENDER?
1.1 La comunicación interpersonal.
1.2 Cómo trabaja la comunicación
interpersonal.
1.3 Métodos de comunicación.
1.4 Barreras para una comunicación
efectiva.

1.
Comunicación
Interpersonal.

5. Estilos de
comunicación y
el ciclo de vida
del proyecto.

4. Escucha
Efectiva.

4.1 Importancia de escuchar
adecuadamente.
4.2 Comportamientos verbales y no
verbales de escucha efectiva.
4.3 Barreras para escuchar
adecuadamente.
4.4 Guías para una escucha activa.

2.1 Tipos de comunicación
en el proyecto.
2.2 Gestionando
adecuadamente las
reuniones de proyecto.
2.3 Canales y vínculos de
la comunicación.

2.
Comunicación
en el ambiente
del proyecto.

3. Comunicación
para lograr un alto
rendimiento.

3.1 El ambiente de la
comunicación cerrada.
3.2 Cómo generar un
ambiente de comunicación
abierta.
3.3 Cómo promover una
buena comunicación.


CAPÍTULO

I

Comunicación
Interpersonal
“No es tanto lo que se dice, sino cómo se dice”
Anónimo


La comunicación conlleva una especial importancia en la gestión de
proyectos, puesto que la mayor parte de problemas en el ambiente del
proyecto

tienen

como

origen

algún

problema

de

comunicación.Tal

comunicación incluye todas las actividades y comportamientos a través de las
cuales la información y las ideas son transferidas entre el gestor de proyecto
(Project Manager) y los involucrados del proyecto (Stakeholders).

El gestor de proyecto debe organizar reuniones y transmitir información
a los miembros del equipo, superiores, clientes, contratistas, gestores
funcionales y personal externo.

1.

Comunicación interpersonal.

La comunicación es un esfuerzo bidireccional, involucra la transmisión
de información y el entendimiento de una persona o grupo de personas hacia
otras a través del uso de símbolos comunes. Estos símbolos comunes pueden
ser verbales, no verbales, escritos, gráficos, o de multimedia. La información
representada por los símbolos (expresada cómo: pensamientos, ideas,
razones o ejemplos) es útil sólo si es entendida o comprendida por el receptor.
En consecuencia, el emisor y el receptor deben lograr un entendimiento mutuo
cuando se están comunicando.

La comunicación es un proceso que se puede dar en dos vías: la formal y la
informal, estas dos vías pueden ser usadas a través de los métodos: verbal, no
verbal, y/o escrito.

Las habilidades de comunicación le permiten al gestor de proyecto: planificar
dirigir, controlar y coordinar sus operaciones a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto.


“Peter Drucker enfatiza la importancia de la comunicación y precisa que esta
habilidad es esencial para el éxito”.

Peter Drucker
1.1

La comunicación interpersonal
•

Sirve para entender los significados e intenciones de las personas.

•

Sirve para ser entendido por otros.

•

Sirve para ganar aceptación para usted y para sus ideas.

•

Sirve para producir acciones y generar el cambio.

1.2

Cómo trabaja la comunicación interpersonal.

La comunicación interpersonal es el proceso de compartir información
con otras personas. Tiene tres elementos básicos:
•

El remitente/codificador de la información.

•

La señal o el mensaje.

•

El receptor /decodificador de la información.


FIGURA: EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
FUENTES DE LAS DIFERENCIAS EN LA PERCEPCIÓN
PALABRAS
CULTURA
JUICIOS DE VALOR
EMOCIONES
PERSONALIDADES

Campo de experiencia

Campo de experiencia
A

Remitente

Idea

Significado

Mensaje
Iniciado

Codificación

Decodificación

Mensaje
Feedback
B

Métodos de comunicación.

La comunicación interpersonal tiene tres métodos:

Verbal.
No Verbal.
Escrita.

Decodificación

Significado

Codificación

Idea

Campo de
Experiencia
Compartida

Distracción/
Diferencia
perceptual

1.3

Distracción/
Diferencia
perceptual

Receptor


-

Comunicación Verbal:
En la gestión de proyectos la comunicación verbal es usada para

transmitir información, dar explicaciones e instrucciones sobre una noticia
corta, o en situaciones donde se da una gran interacción. Es efectiva en la
gestión de proyectos porque permite:
•
•

Retroalimentación rápida.

•

Síntesis inmediata del mensaje.

•
-

Intercambio oportuno de la información.

Cierre oportuno de la comunicación.

Comunicación no verbal:
Se refiere a una codificación sin usar palabras, incluye: gestos, tonos de

voz, expresiones del rostro y lenguaje corporal. La dinámica del impacto del
mensaje se da con la siguiente fórmula desarrollada por Albert Meharabian
(Psicólogo estadounidense).

Impacto del Mensaje = Palabras (7%) +Tonos de Voz (38%) + Expresiones
Faciales (55%)

El gestor de proyecto debe combinar la comunicación verbal y no verbal,
pero debe tener cuidado de que éstas no sean contradictorias. Por ejemplo, en
una reunión, si las palabras del gestor de proyecto expresan aprobación y el
lenguaje corporal expresa desaprobación el resultado será un mensaje
ambigüo, lo que originará confusión entre los participantes.

-

Comunicación escrita
En el contexto del proyecto la comunicación escrita incluye: reportes,

planificación (táctica y estrategia), ofertas, políticas, procedimientos, letras,
memorándums. Todos los participantes del proyecto escriben algo para
comunicar alguna información.


“El objetivo principal de la escritura en los negocios es que debe ser
entendida claramente cuando se lee rápidamente”.

A continuación se muestra la efectividad de la comunicación oral y escrita en
varias situaciones.
Objetivo de la

Métodos de comunicación

comunicación.
Oral

Escrita

Oral + Escrita

Nivel de efectividad
Realizar una descripción
general.
Efectuar una acción
requerida de inmediato.
Desarrollar una acción
requerida para el futuro.
Cambiar las políticas o
las normas.
Informar sobre el avance
del trabajo al jefe de
proyecto
Realizar una campaña de
sensibilización.
Dar un reconocimiento
por la calidad del trabajo
realizado.
Amonestar a los
miembros del equipo.
Solucionar un conflicto.

1.4

Medio

Medio

Alto

Medio

Bajo

Alto

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Medio

Alto

Bajo

Medio

Alto

Bajo

Bajo

Alto

Bajo

Bajo

Alto

Alto

Bajo

Medio

Alto

Bajo

Medio

Barreras para una comunicación efectiva

“…No hay ninguna persona que no aprecie la amabilidad y la compasión.
Nosotros debemos construir nuestras relaciones en base a la confianza, la
comprensión, el respeto, y la ayuda mutua, independientemente de las
diferencias de cultura, filosofía, religión o fe”.


El Dalai Lama.
Las barreras para una comunicación efectiva son:
-

Las Macro-Barreras.
Éstos son elementos del ambiente que limitan el éxito de la

comunicación dentro de un sentido general, entre éstas tenemos:
•
•

Diferencias culturales.

•

Inadecuado clima organizacional.

•

Exceso de enlaces o vínculos para transmitir información.

•
-

Exceso de información irrelevante.

Falta de conocimiento.

Las Micro-Barreras
Éstas barreras dificultan el éxito del proyecto en una situación

específica, entre éstas tenemos:
•

Percepción: Cuando el remitente tiene una percepción particular
acerca del receptor y el receptor tiene otra acerca del remitente.

•

Competencia: Cuando existe una lucha entre el mensaje del
remitente y el mensaje del receptor.

•

Lenguaje técnico y/o poco común: Cuando se utiliza terminología
complicada.

“Muchas de estas micro-barreras derivan de las macro-barreras. Por ejemplo,
las percepciones distorsionadas pueden derivar de las diferencias culturales y
el lenguaje técnico deriva de la falta de conocimiento. El gestor de proyecto
debe entender las micro-barreras y las macro-barreras para maximizar el éxito
de la comunicación”.


CAPÍTULO

Comunicación en el
Ambiente del Proyecto

“Existen muchas reuniones, la clave está en cómo
desarrollamos esas reuniones”.
Robert Half


En el ambiente del proyecto, la comunicación se refiere al intercambio
de mensajes e información, con el objetivo de comunicar significados y
conocimientos entre el gestor de proyecto, y los involucrados internos y
externos.

Una pobre comunicación genera muchas dificultades, por ello, el gestor
de proyecto no sólo debe ser un comunicador efectivo sino que debe procurar
que la comunicación en el proyecto también sea altamente efectiva.

2.1

Tipos de comunicación en el proyecto:
•

Comunicación interpersonal.

Incluye escuchar, presentarse, solucionar problemas, tomar decisiones,
negociar y gestionar conflictos. El comunicador interpersonal efectivo
desarrolla las habilidades necesarias para interactuar con los miembros del
equipo de proyecto, y con los clientes.
•

Comunicación con el público y la comunidad.

Incluye todos los esfuerzos en relacionarse con el público, con el fin de
involucrarlos en el proyecto, para que el público entienda el proyecto, vencer
las resistencias, ganar aceptación, y desempeñar el rol de líder del proyecto.
•

Comunicación formal.

Es desarrollada a través de los canales tradicionales de comunicación
descritos en el organigrama. Trata sobre el diseño organizacional, el plan
estratégico y los sistemas de planeamiento del proyecto.
•

Comunicación informal.

Esta comunicación es desarrollada a través de grupos informales en la
cual las relaciones dependen de lazos comunes.


2.2

Gestionando adecuadamente las reuniones de proyecto
Las reuniones se han convertido en una forma de vida en la gerencia

de proyectos, porque brindan los medios para intercambiar y compartir ideas e
información. Para gestionar adecuadamente las reuniones de proyecto
necesitamos conocer:

-

El propósito de las reuniones de proyecto.

•

Definir el proyecto, los roles, y las funciones de los involucrados.

•

Revisar, actualizar y brindar a los equipos de proyecto una base de
conocimiento común.

•

Concientizar al equipo sobre la forma en que sus esfuerzos individuales
se engranan con los objetivos del proyecto.

•

Motivar al equipo a incrementar su compromiso con el proyecto.

•

Proveer una oportunidad colectiva para discutir sobre el proyecto y
decidir sobre las acciones y tareas individuales.

-

La frecuencia de las reuniones de proyecto
•

El número de reuniones y frecuencia de revisiones depende de cada
fase del ciclo de vida del proyecto.

•

Dentro de proyectos complejos, un gran número de actividades y
recursos deben ser planeados y coordinados.

•

Un balance razonable debe ser mantenido entre la frecuencia de
revisiones y reuniones, y los beneficios potenciales.


FRECUENCIA DE REUNIONES DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO

Frecuencia de
las reuniones/
revisiones o
intensidad de
la interacción/
comunicación
Iniciación

-

Planificación

Ejecución

Cierre

El manejo de las reuniones de proyecto.
Manejar una reunión es una importante función de la gestión,

que

incluye: planeamiento, organización, dirección y control. Un buen manejo de la
reunión del proyecto es un camino eficiente para compartir información, aclarar
dudas, coordinar esfuerzos y obtener una retroalimentación rápida sobre
problemas del proyecto.
Las reuniones se pueden volver improductivas y una pérdida total de tiempo
si cometemos los siguientes errores:
•

Convocar demasiadas o muy pocas reuniones.

•

Negligencia al no distribuir la agenda por adelantado.

•

Negligencia al no solicitar la participación de personas con
autoridad para la toma de decisiones.

•
•
-

Gastar demasiado tiempo en puntos de agenda triviales.
Negligencia para asignar acciones a personas específicas.

Guías para el manejo de las reuniones de proyecto
Las reuniones de proyecto se deben manejar:
-

Antes de la reunión:


•

Determinar el objetivo de la reunión.

•

Fijar los puntos base para el debate.

•

Notificar a los participantes los objetivos por la cual se
llevará a cabo la reunión, el lugar donde se desarrollará
y la hora establecida.

•
•
-

Planificar la hora de inicio y término de la reunión.
Ensayar la presentación.

Durante la reunión.
•

Especificar el tiempo que durará la reunión.

•

Desarrollar los objetivos de la reunión.

•

Estar atento a lo que los participantes tienen que decir
(escuchar más que hablar).

•

Cuando se requiere de trabajo adicional durante el
desarrollo de la reunión asignar tareas a los miembros del
equipo para facilitar el trabajo.

-

Después de la reunión.
•

Dar la fecha, lugar, hora y algunas observaciones para la
siguiente reunión.

• Brindar la agenda a discutir en la próxima reunión.
•

Anotar las decisiones que han sido diferidas para un
mayor estudio en una próxima reunión.

2.3

Canales y vínculos de comunicación.
Los tres canales básicos de comunicación en el ambiente del proyecto
son:

•

Comunicación ascendente (vertical o diagonal): Es la

información que la alta dirección necesita para evaluar el rendimiento
del proyecto Es importante para reportar el estado del proyecto y
resolver conflictos prioritarios.


•

Comunicación descendente (vertical o diagonal): Provee la

dirección, control y monitoreo a los miembros del equipo del
proyecto.

•

Comunicación lateral (horizontal). Es la comunicación entre el

gestor de proyecto y sus colegas: gestores funcionales, personal
staff, contratistas, otros gestores de proyecto,

clientes, y otros

involucrados. Esta comunicación es usada para negociar recursos
y/o funciones con los gerentes funcionales y otros interesados
(stakeholders) en el proyecto.

Canales y vínculos de la comunicación

A
Gerencia superior/
cliente/patrocinador

D
-Interesados externos
-Agencias reguladoras
-Prensa pública

B
Project Manager
(Gestor del
proyecto)

-Gerentes funcionales
-Otros gerentes de
proyectos

Miembros del equipo del
proyecto: contratistas
subcontratistas,
subordinados.

C

Relaciones
A Gerencia superior/
cliente/patrocinador.

Proporciona

Exigencias

Habilidades

Condiciones y
cuidados.

Apoyo
organizacional,
retroalimentación,
decisiones,
requisitos,
aportaciones.

Solución de
Problemas.


B Gerentes funcionales,
otros gerentes de
proyecto.

Planeamiento y
coordinación.

Soporte técnico y
cooperación.

Negociación y
contratación.

C Miembros del equipo
del proyecto:
contratistas,
subcontratistas,
subordinados.

Dirección de
liderazgo y
control.

Calidad y
requerimientos
conformes.

Planeamiento,
trabajo de
equipo y
coordinación.

D Interesados externos,
agencias reguladoras,
prensa pública.

Información
continua.

Retroalimentación y
soporte.

Relaciones
públicas e
interconexiones.

“Una buena comunicación en el proyecto es el factor de mayor influencia en la
calidad, eficiencia, efectividad, y satisfacción del equipo de proyecto”.


CAPÍTULO

Comunicación para
lograr un alto
rendimiento
“La confianza y el respeto son los pilares del éxito”
Anónimo


3.1

El ambiente de la comunicación cerrada
En un ambiente de comunicación cerrada los involucrados:
•

Presionan para no mostrar los avances reales o la información
importante.

•

Ventilan frustraciones y problemas.

•

Sabotean el proyecto.

•

No terminan sus tareas, y no contribuyen a los resultados del equipo.

•

Influencian negativamente a otros miembros del equipo.
Aquí tenemos algunas técnicas prácticas para crear apertura en el

ambiente del proyecto:
•

Fomentar la apertura: Repetir y resumir los puntos principales de
cualquier mensaje que se recibe, para confirmar que se está
entendiendo el significado y las intenciones del mensaje.

•

Nunca cerrar la comunicación: Desalienta nuevas ideas y prohíbe
la crítica constructiva.

•

Crear sociedades: Respetando las opiniones e intereses de los
demás.

•
3.2

Crear un ambiente agradable: Anima la franqueza y creatividad.

Cómo generar un ambiente de comunicación abierta

Esta sección trata sobre cómo abrir la comunicación en el ambiente del
proyecto.

Las dos dimensiones para crear un ambiente de comunicación abierta son:

-

Apertura en las tareas:


Se refiere a la comunicación relativa a las tareas. La comunicación de las
tareas entre el gestor de proyecto y su equipo, se puede cerrar por palabras o
gestos inadecuados. Para abrir la comunicación relativa a las tareas debemos:

•

Definir el problema e identificar las dificultades claves.

•

Presentar el problema de forma lógica y proponer soluciones.

•

Presentar argumentos razonables.

•

Presentar información sobre el problema.

-

Apertura en las relaciones:
Se refiere a la franqueza entre las dos partes que se comunican, para que

se dé esta apertura debemos considerar lo siguiente:

•

El gestor de proyecto debe desarrollar sus habilidades de escucha
efectiva.

•

Debe mostrar interés y compromiso para resolver los problemas.

•

No debe existir demasiada desigualdad de poder en el ambiente de
proyecto.

•

El gestor de proyecto no debe tener un lenguaje “altanero” con los
miembros de equipo.

El gestor de proyecto tiene la clave para abrir y cerrar la comunicación,
puede reforzar los comportamientos que apoyen la comunicación abierta y
desanimar los comportamientos que conduzcan a cerrar la comunicación en el
equipo de proyecto.

3.3

Cómo promover una buena comunicación.

¿Cómo promover una buena comunicación ?

•

Mantenga abiertos los canales de comunicación en todas las
direcciones (ascendente, descendente, y lateral).


•

Evite las discusiones con los stakeholders del proyecto.

•

Si se equivoca, reconózcalo y pida disculpas.

•

Sea objetivo y enfóquese en el problema, y no en las personas o en
las personalidades.

¿A

quiénes

debemos

considerar

en

nuestro

esfuerzo

de

comunicarnos bien?
•

A la gerencia superior.

•

A los colegas.

•

A los miembros del equipo de proyecto.

•

A otros stakeholders.

“Es indispensable que el Project Manager construya relaciones orientadas a
mantener un clima de confianza, el cual conduzca a comunicaciones más
efectivas que logren un alto rendimiento del equipo de proyecto”.


CAPÍTULO

Escucha Efectiva
“Si los hombres han nacido con dos orejas y una sola
lengua, es porque se debe escuchar dos veces antes
de hablar”.
Epícteto


4.1

Importancia de escuchar adecuadamente.
El escuchar no sólo mejora la comunicación sino también desarrolla

compenetración, confianza, y respeto entre los participantes del proyecto. La
escucha efectiva es una de las más importantes habilidades que el gestor de
proyecto debe adquirir y practicar.
El escuchar es uno de los más importantes caminos para movilizar a los
miembros de equipo, interesados en el proyecto y la gerencia superior.

Para muchos gestores de proyecto les resulta más fácil escuchar a sus
superiores que a su equipo de proyecto, sin embargo otras personas
encontrarán más fácil hablar con su equipo de proyecto que con sus
superiores. De cualquier modo, la comunicación dentro del proyecto
(incluyendo el escuchar), debe ser continua, con los gestores funcionales,
otros gestores del proyecto, clientes, contratistas, equipo de proyecto y otros
interesados.
4.2

Comportamientos verbales y no verbales de escucha efectiva
-

Comportamientos verbales.

•

Hacer preguntas para clarificar y ganar más información.

•

Parafrasear lo que el emisor dice para clarificar algunos términos.

•

Solicitar al emisor algunos ejemplos de lo que comunica.

•

Resumir lo que dijo el emisor.

-

Comportamientos no verbales.

•

Hacer contacto visual con el emisor del mensaje.

•

Ser expresivo, una expresión interesada motiva al emisor.

•

No estar muy lejos del emisor, la cercanía establece más confianza en
la comunicación.


•

Detectar las intenciones del emisor. Muchas veces el mensaje real no
es lo que textualmente se dice.
Las señales del lenguaje corporal tienen diferentes interpretaciones

dependiendo de la cultura, pero algunas de las interpretaciones más comunes
son:
LENGUAJE CORPORAL

INTERPRETACIÓN

El señalar.

Agresividad.

El suspirar.

Impaciencia ,aburrimiento o pena

Rascarse la cabeza o cara.

Duda o peligro.

Cubrirse la boca con las

Duda acerca de lo que se está

manos.

diciendo o deshonestidad.

Reclinarse hacia delante.

Interés.

Reclinarse hacia atrás con las
manos detrás de la cabeza.

Superioridad o confianza.

Puños apretados o brazos
cruzados.
Frotamiento de manos.

4.3

Actitud defensiva.
Expectativa.

Barreras para escuchar adecuadamente
•

Malos escuchas:
En ausencia de buenos escuchas, las personas no se pueden

comunicar adecuadamente, lo cual inhibe la comunicación.
•

Resistencia al mensaje.
A las personas no les gusta escuchar algo que va en contra de sus

paradigmas o ideas pre concebidas. Cuando esto sucede, estas personas
están preparadas para asumir una posición defensiva.
•

Distracciones físicas.


Tales cómo: llamadas telefónicas, personas entrando y saliendo de la
oficina, o ambientes que crean sentimientos de alta inequidad de status,
pueden inhibir una escucha efectiva.

•

Diferencias perceptúales.
Las

percepciones

involucran

nuestros

sentimientos,

creencias,

experiencias pasadas, prejuicios, etc. Las personas tienen diferentes
percepciones para un mismo mensaje.

Cómo ser un buen escucha
EL MAL ESCUCHA
Siempre interrumpe.
Es impaciente.
Es prejuicioso.
Muestra desinterés (postura
pobre, ojos vagos).
No intenta entender.
No responde.
Prepara mentalmente una
discusión para ganar.
Reacciona ante la persona,
perdiendo el control.
Se distrae con nimiedades,
moviendo el lapicero, o
jugando con clips
Se sale del tema

EL BUEN ESCUCHA
No interrumpe.
Espera a que terminen de hablar luego
realiza las preguntas.
Solicita que le aclaren el mensaje
cuando no lo entiende.
Presta atención.
Verifica lo entendido repitiendo lo que se
ha dicho.
Brinda retroalimentación: Sonriendo,
asintiendo la cabeza y levantando el
ceño.
Evita las discusiones.
Responde a la idea expuesta sin atacar
a la persona.
Se libera de cualquier distracción
Se concentra en las palabras y los
sentimientos detrás de las palabras,
permanece enfocado en el tema

“Es indispensable que el gestor de proyecto desarrolle y perfeccione sus
habilidades de escucha efectiva, caso contrario nunca podrá lograr


compenetración, confianza, y respeto con los miembros de su equipo de
proyecto”.

4.4

Guías para una escucha activa.
Figura: Escucha Activa (Active Listen)

Attention (atención).Reducir las distracciones.

Concern (preocuparse). Por la persona, por el proceso y por los
objetivos del proyecto.

Appropriate Timing (sincronización apropiada).Elige un tiempo en la
que ninguna de las dos partes esté ocupada.

Involvement (participación). Relación mental y emocional.

Vocal Tones (tonos vocales).Representa el 38 % del mensaje.

Eye contact (contacto ocular). Mostrar que estás atendiendo

Look (mirar). Observar el lenguaje corporal.

Interest (interés) Tomar interés sobre lo que te comunica el emisor.

Sumaries (resumir).Resumir lo que dice el emisor.

Territory (territorio) .Manejar el espacio apropiadamente.

Empathy (empatía).Ponerse en los zapatos del otro, al momento de
escuchar.


Nod (asentir con la cabeza). Para mostrar que se está entendiendo el
mensaje.


CAPÍTULO

Estilos de
Comunicación y el Ciclo
de Vida del Proyecto
"Existen dos tipos de personas que no dicen mucho:
las que no hablan, y las que hablan demasiado".
Lei An-Jai


5.

Estilos de comunicación y el ciclo de vida del proyecto.

Un estilo de comunicación es el modo, manera, o forma predominante
de comunicarse. El gestor de proyecto debe utilizar distintos estilos de
comunicación durante el ciclo de vida del proyecto.
El gestor de proyecto utiliza la comunicación más que cualquier otra
habilidad para gestionar el proyecto durante todo el ciclo de vida, y con ello
logra que los miembros del equipo trabajen de manera compacta. Se incluyen
varios estilos en esta habilidad de comunicación, los cuales son una
combinación de dos dimensiones:

•

EL PENSAMIENTO. El cual varía de lógico (secuencial) a intuitivo (al
azar).

•

EL ESTILO DE LA ACCIÓN. El cual varía de concreto (práctico) a
abstracto.

Cuando se combinan el pensamiento y el estilo de acción, se producen los
siguientes estilos de comunicación:

•

Concreto - Lógico (Hacedor):
El Hacedor se enfoca en las ideas concretas y tareas, piensa

sistemáticamente y de manera previsible. Le gusta minimizar el cambio.
•

Abstracto – Lógico (Organizador):
El Organizador, es quien confía en el análisis lógico y el planeamiento

sistemático para resolver problemas. Ellos prefieren tener toda la
información antes de tomar una decisión además saben cómo controlar la
información y los recursos.


•

Concreto –Intuitivo(Explorador):
El Explorador encuentra un uso práctico a las teorías y modelos, toma

decisiones después de haber analizado y evaluado.
•

Abstracto –Intuitivo (Estratega) :
El Estratega es el pensador libre. Tiene la visión o el cuadro general en

la mente.
Estilos de comunicación

Secuencial

Abstracto/Lógico
Concreto/Lógico

Abstracto
Concreto
Abstracto/Intuitivo

Concreto/Intuitivo

Intuitivo


La siguiente figura muestra las fases del ciclo de vida del proyecto con
los factores que se deben acentuar durante cada fase y la combinación más
conveniente de los estilos para optimizar la productividad durante cada fase:

Comunicación y el ciclo de vida del proyecto

Fase
Factibilidad
P
l
a
n

Concepción

Desarrollo

P
r
o
d
u
c
c
i
ó
n

Ejecución

Finalización

Atributo Principal
Sentido de la
visión.
Análisis.
Escucha efectiva.
Creatividad.
Alineamiento.
Participación/aceptación y
compromiso.
Integración.
Cooperación.
Re-alineamiento y
organización.
Trabajo en equipo y
sinergia.
Confianza.
Transferencia del
producto y la
información.

Estilo de
comunicación
Estratega/
Organizador
Estratega

Explorador

Organizador/
Explorador

Hacedor

“El gestor de proyecto debe dominar los diferentes estilos de
comunicación para maximizar los beneficios de cada estilo, utilizándolos
apropiadamente en el ciclo de vida del proyecto”.


“Human Resource Skills for the

“Dynamics of Project

Project Manager”.

Management”

Vijay K. Verma.

Kezsbom , Schilling and Edward

1996-Project Management

PP. 250-264.

Institute.
“The Matrix Manager and
“How to be an Employee”.

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S. Barndart

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1984-In system Handbook, ed D.
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13-15 .

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“Flying to project to Success on

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J. Kostner and Christy Strbiak

Vijay K. Verma.

1993- PM Network (November):

1995-Proceedings of PMI

pp 25-29.

Seminar /Symposium - Project
Management Institute.

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