Negociación en la Gestión de Proyectos-artículo

SSK011 – Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos
Separata de Negociación

“Cuando dos hombres en negocios
siempre están de acuerdo, uno de ellos
es innecesario”
William Wrigley

¿QUÉ VAMOS A APRENDER?
1. Conceptos
Generales sobre
Negociación
2. Estrategias
de
Negociación
.
3. Guías
Prácticas de
Negociación
2.1 Tipos de Negociación
2.2Modelos Básicos de
Negociación.
1.1 Definición e importancia de la Negociación.
1.2 Proceso de la Negociación.
1.3 Métodos comunes de Negociación.
1.4 Principios de la Negociación Efectiva.
1.5 Impacto de la Cultura sobre la
Negociación.
3.1 Comprometerse para
negociar para una ganancia
mutua.
3.2 Evitar negociar sobre las
posiciones.
3.3 Separar los problemas de
las personas.
3.4 Separar las relaciones de
los sustantivo.
3.5 Enfocarse en los intereses,
y no en las posiciones.
3.6 Intereses reconciliadores
llevan a soluciones sabias.
3.7 Generar opciones para una
ganancia mutua.
3.8 Utilizar criterios objetivos o
estándares.
3.4 Separar las relaciones
de los sustantivo

Conceptos Generales
sobre Negociación
“Debemos aprender a explorar todas las opciones y
posibilidades que nos enfrentan a un mundo de cambios
rápidos y complejos. Debemos aprender a aceptar y a no tener
miedo de las opiniones contrarias”
J. W Fulbright
CAPÍTULO
I

La negociación es parte de la vida, todos negociamos algo todos los
días, se puede apreciar que actualmente más situaciones requieren de la
negociación.
Por ejemplo: Las personas negocian su salario y beneficios con sus
empleadores, cronogramas con sus clientes, y el tiempo de ver televisión con
sus hijos.
1.1 Definición e Importancia de la negociación
La negociación es una comunicación bidireccional para lograr un
acuerdo, cuando ambas partes tienen una combinación de intereses
compartidos y opuestos.
En el ambiente del proyecto, negociación envuelve: temas tangibles
(presupuesto, cronograma, recursos y gestión de los proyectos) e intangibles
(reconocimiento, confianza, buenas relaciones de trabajo, rendimiento
inspirador del equipo, sentido de realización, y propiedad compartida del
producto o servicio).
La negociación es una de las habilidades más importantes que el project
manager debe poseer para poder tratar efectivamente con clientes, gerentes
funcionales, miembros del equipo de proyecto, y otros stakeholders.
1.2 Proceso de la negociación.
El proceso de negociación consiste en tres pasos, lo cuales son:
− Fase de Pre-Negociación.
− Reunión de Negociación.
− Análisis Post-Negociación.
Estos tres pasos se resumen en el siguiente gráfico:

TRES PASOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
1.3 Métodos comunes de negociación.
Los métodos comunes de negociación son:
 Negociación suave
Los negociadores son amistosos, enfatizando en la evitación de
conflictos. Se le pone más énfasis a las relaciones.
 Negociación fuerte
En la negociación fuerte, los negociadores consideran la situación como
una competencia en la cuál ambas partes toman posiciones fuertes y son
vistos como adversarios. El objetivo de esta negociación es ganar, incluso a
costa de una relación o el bienestar de la otra parte.
Fase de Pre-Negociación.
1. Recoger información.
2. Analizar y evaluar la
información
 Riesgos.
 Formular estrategias
(costos, cronograma,
rendimiento).
 Táctica (estrategia).
3. Preparar la negociación
actual.
Reunión de
Negociación.
 Protocolo
 Sondeo.
 Negociación
fuerte.
 Cierre.
 Acuerdo (claro
y escrito).
Análisis Post-
Negociación.
1. Evaluar que tan bien se
ha trabajado dentro de las
áreas de:
- Planeamiento de la pre-
negociación.
- Reunión de la
negociación.
2. Cómo mejorar en el
futuro.

 “La Negociación basada en principios”
Este método fue desarrollado por el proyecto
de negocios de Harvard, este método no es ni
suave ni duro sino ambos: suave y duro. Consiste
en decidir los problemas según sus méritos, en
lugar de decidirlos mediante un proceso de
regateo centrado en lo que cada parte dice que va
o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas
mutuas siempre que sea posible, y que cuando
exista conflicto de intereses debe insistirse en que
el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la posición de las
partes. Este método también es conocido como el “sí, de acuerdo” y es según
los principios: “duro para los argumentos y suave para las personas”.
1.4 Principios de la negociación efectiva
 Separar las personas del problema.
Las personas y el problema deben ser separados para evitar malos
entendidos. Colóquese en los zapatos del otro y separé los temas de
negociación de las relaciones y personalidades involucradas, para evitar malos
entendidos y el ciclo sin fin de las acciones y reacciones. El gestor de proyecto
debe atacar el problema no a la persona con quien negocia.
 Enfocarse en los intereses comunes
Es más efectivo enfocarse sobre los intereses comunes antes que en
posiciones contrarias de ambas partes. El gestor de proyecto debe reconocer
los intereses de la otra parte, ser flexible en las ideas ofrecidas como solución,
y ser firme en el trato del problema.

 Generar opciones que consoliden los intereses comunes.
Generar opciones y posibles soluciones que reflejen los intereses
compartidos, y que ayuden a reconciliar intereses divergentes, antes de
empezar a negociar. Luego dichas opciones deben ser evaluadas y la mejor
debe ser seleccionada y mejorada para llegar a un acuerdo entre ambas
partes.
 Basar los resultados en criterios estándares
Los resultados se deben basar principalmente en los objetivos y criterios de
éxito del proyecto. Estos criterios son desarrollados y acordados por las partes
en negociación. Los gestores de proyecto necesitan resolver las metas y
objetivos del proyecto con una autoridad muy pequeña, especialmente sobre
los gerentes funcionales y el personal staff. Esta carencia de autoridad los
fuerza a negociar los recursos de la compañía con gerentes funcionales y la
alta dirección.
La siguiente figura muestra las actividades de negociación de los gestores de
proyecto.

ACTIVIDADES DE NEGOCIACIÓN EN LA
GESTIÓN DE PROYECTO
Aunque todos estamos envueltos en algún tipo de negociación todos los días,
no es fácil realizarla exitosamente. En consecuencia, los gestores de proyecto
deben ser sensibles a los sentimientos y a la dinámica humana, mientras
negocian para alcanzar el resultado deseado.
1.5 Impacto de la cultura sobre la negociación
La cultura se refiere a un conjunto compartido de valores, creencias,
actitudes y conocimientos. La cultura es el modo distintivo en el cual guían sus
Planeamien-
to
estratégico
Investi-
gación y
desarro-
llo.
Abasteci-
miento de
programa
y
dirección
técnica.
Gerencia
financiera
Asignación de
los recursos,
cronograma e
integración:
− Personas
− Dinero
− Material
− Maquinas
Gestión de las
funciones:
-Planeamiento
-Organización.
-Coordinación.
-Dirección.
-Monitoreo.
Alta
Gerencia
Regiones
para la
negociación
Gerencia
funcional
Gestión de Proyectos e Ingeniería

vidas, un grupo de personas conectadas por ubicación geográfica, religión, y/o
etnicidad.
Las diferencias culturales influencian el proceso y los métodos de negociación.
Por lo tanto es importante entender qué es la cultura y como impacta la
negociación en un proyecto.
El gestor del proyecto debe desarrollar habilidades de negociación en
ambientes multiculturales.
Los elementos principales de la cultura que
tenemos que tomar en cuenta para la
negociación, son:
1. Cultura material.
2. Lenguaje.
3. Estética.
4. Educación.
5. Creencias y actitudes (incluyen
religiones).
6. Organización social.
7. Vida política.
A continuación se describen:
PRINCIPALES ELEMENTOS CULTURALES QUE AFECTAN EL
PROYECTO
Elemento
cultural
Qué significa o implica Impacto sobre el
proyecto
Recomendaciones o
comentarios
Cultura
material
Se refiere a las
herramientas,
habilidades, hábitos de
trabajo y actitudes de
trabajo.
Determina las
restricciones
técnicas y de mano
de obra.
Esta información es
necesaria para el
planeamiento y
negociación.

Lenguaje Medio de comunicación,
palabras y experiencias.
-Afecta la
comunicación.
-Influencia el
entendimiento de
las creencias y
valores.
Aprendiendo el idioma
extranjero se desarrolla
una mejor comprensión y
simpatía.
Estética Arte ,música , baile ,
tradiciones y costumbres
-Incentiva la
comunicación
informal y abierta
-Influencia
directamente en el
éxito.
Las relaciones son
enriquecidas por medio de
una incentivación de la
comunicación informal.
Educación
-Transmisión del
conocimiento a través del
proceso de aprendizaje.
-Enfoque en los
problemas y personas.
Afecta el
planeamiento del
proyecto y la
negociación.
Conocimiento de los
sistemas de educación
ayuda a determinar los
niveles de habilidad y de
experiencia (es útil en el
planeamiento del proyecto
y negociación).
Creencias y
actitudes
religiosas.
-Es la principal fuente de
cultura.
-Afecta el vestido, hábitos
de alimentación actitudes
de los trabajadores con
respecto a su trabajo,
puntualidad y lugares de
trabajo.
Enfatiza sobre la
rapidez y
puntualidad.
Aprecio de las religiones,
creencias y valores,
desarrolla una confianza
mutua, respeto, mejora la
cooperación y el espíritu de
equipo.
Organización
Social
Organizaciones y grupos
(sindicatos, clubes
sociales).
Influencia de la
comunicación
formal e informal.
Habilidades sociales
pueden mejorar las
reuniones formales.
Vida Política
Aporte del gobierno en el
proyecto a riesgo
compartido con las
compañías extranjeras.
Preocuparse
acerca del
tratamiento de las
personas, trabajos,
financiamiento,
económico, y
factores de
seguridad.
El estar actualizado con la
vida política ayuda a
identificar las fortalezas,
requerimientos y contactos
de negociación.
- Condiciones interculturales
Criterios de Autoreferencia: El negociador evalúa a otros en términos de su
propio sistema de valores. El project manager con estas actitudes fija barreras
que causan conflictos e interrupciones de comunicación.

Choque Cultural: Sucede cuando el negociador está lejos de lo conocido y
familiar, y se ve enfrentado con diferentes costumbres y maneras de hacer las
cosas. El project manager debe enfocarse en ejecutar las cosas antes que
tratar de enseñar a las personas sus propios valores o estilos de trabajo.
“Un negociador exitoso debe ser capaz de analizar y evaluar la situación, para
formular una estrategia de negociación apropiada y adaptar un estilo de
negociación flexible, que encaje con la situación y los negociadores
específicos”.

Estrategias de
Negociación
“Es difícil entender las percepciones de las personas si antes no se ha
entendido las circunstancias bajo las cuales el comportamiento cambia”.
Harold J. Leavitt.
CAPÍTULO
II

La negociación tiene lugar cuando dos o más partes quieren resolver sus
diferentes intereses y continuar sus relaciones por un camino productivo, y de
satisfacción.
Los interesados en el proyecto (cliente, contratistas, project manager,
vendedores) pueden tener diferentes necesidades y deseos en términos de
alcance, costo, cronograma, y calidad.
La negociación, en consecuencia, es la clave para resolver conflictos,
usualmente incluye una combinación de compromiso, colaboración, y quizás,
algún esfuerzo particular, esto es importante para el éxito del proyecto.
2.1 Tipos de negociación
Antes de formular la estrategia de negociación, es importante entender
los tipos de negociación, se pueden clasificar en:
- Tipos de negociación basados en los resultados alcanzados
-Negociación ganar- perder (distributiva).
En una tradicional situación ganar- perder, una de las partes gana y la
otra pierde, casi siempre ocurre en conflictos de temas económicos. El gestor
de proyecto debe encontrar los verdaderos límites de la otra persona, como si
fuera su propia organización, en otras palabras se formula la pregunta: ¿Hasta
dónde son los límites de la otra persona?
-Negociación ganar-ganar (integrativa).
Es la negociación en la que ambas partes salen ganando. La solución
final puede no siempre ser deseable por completo por una de las partes, debido
a que TIENE que ser necesariamente beneficiosa para ambas.

“En el ambiente del proyecto la negociación integrativa es la más efectiva y
debe ser usada por los gestores de proyecto para resolver cualquier conflicto”.
-Negociación perder- perder.
Es la negociación en la que ambas partes salen perdiendo. Consiste en
que ambas partes toman una posición extrema y consecuentemente no se
llega a un acuerdo satisfactorio. La situaciones ganar-perder mal manejadas
podrían llevar a este tipo de resultados.
- Tipos de negociación basados en el proceso o ambiente
-Estructuración actitudinal.
Es el proceso por el cual se busca establecer entre las partes, ciertas
actitudes y relaciones deseadas. El objetivo debe ser suprimir actitudes
competitivas y hostiles, y fomentar relaciones amistosas y cooperativas.
-Negociación intra-organizacional.
Estas negociaciones son llevadas a cabo por los representantes de cada
grupo mediante la obtención de consenso en sus respectivos grupos. Los
representantes en cada lado buscan construir el consenso para el acuerdo
dentro de su lado, con el objeto de resolver conflictos intragrupales.
2.2 Modelo básico de negociación
Combina varios conceptos de negociación, y varios estilos
interpersonales de solución de conflictos. Integra las prioridades de los
individuos con las prioridades de otros individuos bajo diferentes situaciones de
negociación.

El modelo integra las prioridades de los individuos (o grupos) con otros
individuos (o grupos) bajo diversas situaciones de negociación.
El modelo básico de negociación utiliza:
− Estrategias unilaterales.
− Estrategias interactivas.
− Una tercer parte: el facilitador.
− Técnica de confrontación intergrupal.
- Estrategias unilaterales.
Antes de seleccionar una estrategia de negociación los gestores deben
considerar sus propios intereses o considerar el interés de su organización.
Estos intereses pueden ser identificados por las siguientes preguntas:
¿Es el resultado fundamental (objetivos y metas a tocar) muy importante?
¿Es el resultado de las relaciones/sentimientos y actitudes entre las partes muy
importante?
Cuatro estrategias unilaterales emergen como repuestas a dichas preguntas:
• Colaboración confiada: Los resultados y las relaciones son
importantes.
• Subordinación abierta: Mayor preocupación sobre las relaciones que
sobre los resultados.
• Competencia firme: Los resultados son importantes y las relaciones no.
• Evitamiento activo: Ni los resultados ni las relaciones son importantes.
- Estrategias interactivas

Considera fundamental a la otra parte en la negociación, y como
prioridad las relaciones. La clave de esta estrategia de negociación está
basada en los intereses y prioridad de ambas partes.
Seguidamente se muestra los cinco tipos de estrategias de negociación
interactivas:
• Colaboración por principios: modifica la colaboración confiada
persuadiendo a la otra parte en negociar bajo un conjunto de principios
mutuamente aceptados, que beneficiarán a ambas partes.
• Subordinación enfocada: modifica la subordinación abierta,
descubriendo y aceptando las necesidades clave de la otra parte.
• Competencia suave: modifica la competencia firme porque las buenas
relaciones podrían ser importantes.
• Evitamiento pasivo: en lugar de un rechazo directo para negociar o
evitamiento activo, se puede evitar pasivamente la negociación.
- Combinar estratégias unilaterales e interactivas.
 Una parte valora la relación y otra parte no: en lugar de usar la
colaboración confiada se podría tratar de usar una colaboración por
principios o una competencia suave.
 Una parte no valora la relación pero la otra parte sí: en lugar de usar
una competencia firme o evitamiento activo se puede usar la
colaboración por principios o una competencia suave.
 Ambas partes valoran la relación pero una de ellas no valora los
resultados: se puede usar una colaboración confiada para mantener
lazos positivos con la otra parte.

- Una tercera parte: el facilitador
La mayoría de los conflictos y negociaciones ocurren entre dos partes.
Sin embargo, si ambas partes están dentro del problema y están involucradas
en un conflicto ganar-perder. La tercera parte, facilitador, debe tener
habilidades apropiadas, y usar la técnica de confrontación intergrupal para
resolver efectivamente los conflictos.
- Técnica de confrontación intergrupal.
Asegura que ambas partes se concentren en los temas apropiados y dirijan
sus esfuerzos objetivamente hacia resolver los problemas. Incluye 4 pasos:
− Cada grupo hace sus reuniones por separado y preparan dos listas.
− Los dos grupos se juntan y comparten sus percepciones.
− Los dos grupos se vuelven a separar y analizan más profundamente el
debate.
− Los grupos se juntan nuevamente para compartir sus nuevas ideas.
“La negociación es la clave para resolver conflictos. Usualmente incluye
una combinación de compromiso, colaboración, y quizá algo de
forzamiento sobre temas particulares que son importantes para el éxito
del proyecto”.

Guías Prácticas de
Negociación
“Para ser persuasivo, tienes que ser creíble, para ser creíble, tienes que
tener credibilidad y para tener credibilidad tienes que ser sincero”.
Edgard R. Murrow.
CAPÍTULO
III

Aquí tenemos las guías prácticas de la negociación efectiva la cual tiene
como sustento la negociación “basada en principios” desarrollada por Roger
Fisher y William Ury en su libro: “Getting to yes”.
Algunas guías prácticas para negociar efectivamente son:
− Comprometerse para negociar para una ganancia mutua.
− Evitar negociar sobre las posiciones.
− Separar los problemas de las personas y las personas del problema.
− Separar las relaciones de los sustantivo.
− Enfocarse en los intereses, y no en las posiciones.
− Generar opciones para una ganancia mutua.
− Utilizar criterios objetivos o estándares.
3.1 Comprometerse para negociar para una ganancia mutua.
Para que la negociación sea un éxito, ambas partes deben negociar de
buena fe y buscando lo más beneficioso para ambos. A menudo, se piensa que
sólo hay dos modos de negociar: suave o fuerte, sin embargo ya vimos que
existen otras formas de negociar.
• Está basada en que ambas partes tienen un fuerte compromiso de lograr
resultados en los que todos ganan.
• Ambas partes se enfocan en los aspectos positivos y los acuerdos, más
que en lo negativo o las diferencias.
• Se enfatiza la construcción de confianza, se mejora el entendimiento y
se procura ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona.
• De esta manera se hacen negociaciones más fáciles y se aseguran
resultados positivos.
3.2 Evitar negociar sobre las posiciones
Negociar sobre posiciones:

• Produce acuerdos imprudentes.
• Es ineficiente.
• Pone en peligro la relación en curso.
• Es inefectivo cuando están involucradas muchas partes.
• Nos vuelve vulnerables ante negociadores fuertes.
3.3 Separar los problemas de las personas y las personas del
problema.
Las personas tienen emociones, creencias, y percepciones, que deben
ser abordadas con sensibilidad. Los negociadores deben interesarse tanto en
lo sustantivo como en las relaciones.
3.4 Separar las relaciones de lo sustantivo
Las negociaciones están altamente influenciadas por los problemas de
las personas, lo cual incluye percepciones, emociones, y comunicaciones.
Los problemas de las personas, si no se resuelven tempranamente, conducirán
a la negociación al fracaso. Factores que deben ser considerados en el inicio
del proceso de negociación son:
 Percepciones.
 Emociones.
 Comunicación.
 Prevención.
3.5 Enfocarse en los intereses, y no en las posiciones
Los intereses definen el problema, en consecuencia, se deben clarificar
y comunicar los intereses en forma efectiva. La reconciliación de intereses
conduce a una solución adecuada. Hay muchos intereses compartidos y
compatibles detrás de posiciones opuestas.
A veces las negociaciones fallan porque las personas se enfocan en las
posiciones a cuestas de los intereses. Entender la diferencia entre los intereses

y las posiciones es crucial. Recuerde que una negociación es un conflicto de
intereses y no de posiciones.
3.6 Intereses reconciliadores llevan a soluciones sabias.
• Los intereses definen el problema.
• Intereses compartidos y compatibles yacen debajo de posiciones
opuestas.
• Identifique los intereses.
• Comunique los intereses.
3.7 Generar opciones para una ganancia mutua.
Separar la invención de opciones de la decisión sobre éstas. Ampliar el
abanico de opciones para lograr ganancias mutuas y tomar decisiones
cómodas o por lo menos soportables.
Los gestores de proyecto exitosos pueden ver las ventajas de generar estas
opciones de ganancia mutua con los: contratistas, miembros del equipo del
proyecto, vendedores y clientes, para conducir a situaciones ganar-ganar.
La tarea de generar opciones para una ganancia mutua envuelve 4 pasos
básicos que se muestran en la siguiente figura:

3.8 Utilizar criterios objetivos o estándares
• Ninguna de las partes puede quejarse contra el criterio objetivo.
• El criterio objetivo produce acuerdos adecuados.
 Razone y sea abierto a razonar para determinar qué estándares son los
más apropiados y cómo deben ser aplicados. Las razones deben
basarse en los méritos
La negociación es parte de la vida en la gestión del proyecto. El gestor
de proyecto debe negociar acerca de diferentes temas con los clientes,
gestores funcionales, los miembros del equipo del proyecto, vendedores,
contratistas, y agencias reguladoras. Debe reconocer que negociar sobre la
posición es ineficiente y produce resultados desagradables. Para negociar con
éxito es necesario separar las personas del problema .Es práctico y beneficioso
Paso II Analizar
Diagnóstico del problema:
-Clasificar los síntomas en
categorías.
-Sugerir las causas
-Observa de que se está
careciendo.
-Observar las barreras para
resolver los problemas.
Paso I Problema
-¿Cuál es el problema?
-¿Cuáles son sus síntomas?
-¿Cuáles son los hechos
desagradables en contraste
con una situación deseable?
Paso III Enfoques
-¿Cuáles son las
posibles
estrategias?
-¿Cuáles son las
soluciones teóricas?
-¿Generar ideas
amplias acerca de lo
que se podría
hacer?
Paso IV Ideas de
Acción
-¿Qué se podría hacer?
-¿Cuáles son los pasos
específicos que se
deben tomar para
resolver el problema?
En teoría
En el
Mundo real
Qué es
incorrecto
Que se podría
hacer

enfocarse sobre los intereses, crear opciones para una ganancia mutua e
insistir en usar criterios objetivos para conducir a un acuerdo agradable.
“Human Resource Skills for the Project
Manager”.
Vijay K. Verma.
1996-Project Management Institute.
“Getting to Yes”.
Roger Fisher y William Ury.
1994-Ed. Norma.
“Interpersonal Conflict Resolution
Communication”.
Alan C. Filley.
1975-Dynamic Project Management.
“The Human side of Project
Management”.
Ruth Sizemore House.
1988 Wesley Publishing Company.
“Human Factors in Project Management”.
Paul C. Dinsmore.
1990-Amacom.
“Conflict Management in Project Life
Cycle”.
Hans J. Thamhain and David L. Wilemon.
1975-Sloan Management Review.

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