!

1. ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE
EVALUAREA PERFORMANŢEI ANGAJAŢILOR
Note de curs - 2012
Autor : Lector universitar
Dr. CARMEN NOVAC

2. CUPRINS
CURSUL 1. Evaluarea performanţelor. Generalităţi / 4
Definiţii / 4
Generalităţi / 8
Istoric / 10
Întrebări de verificare / 20
CURSUL 2. Sistemul de evaluare în Europa şi România / 21
Progresele în modalităţile de plată / 28
Practici de muncă flexibilă / 29
Perspective egale de muncă / 29
Pregătirea forţei de muncă / 30
Întrebări de verificare / 32
CURSUL 3. Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale / 33
Istoric / 33
Puncte de vedere / 35
Inteligenţa emoţională / 39
Evaluarea psihologică / 41
Performanţe şi competenţe profesionale / 41
Întrebări de verificare / 43
CURSUL 4. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 44
Etapele ciclului de evaluare / 44
Elaborarea programului de evaluare / 44
Procesul de evaluare a performanţelor / 45
Sisteme de evaluare a performanţelor / 48
Grila de evaluare / 51
Scalele de evaluare / 52
Semnificaţia interacţiunii evaluator-evaluat / 52
Întrebări de verificare / 55
CURSUL 5. Evaluarea bazată pe competenţe. Consideraţii generale asupra Centrelor de
evaluare / 56
Evaluarea competenţelor profesionale / 56
Centre de evaluare / 61
Întrebări de verificare / 72
CURSUL 6. Surse de erori în procesul de evaluare / 73
Probleme întâlnite în evaluare / 73
Surse de erori în evaluare / 74
Întrebări de verificare / 77
CURSUL 7. Scopurile/obiectivele evaluării performanţelor / 78
Scopurile evaluării / 78
Obiectivele evaluării / 80
Întrebări de verificare / 87
2

3. 3
CURSUL 8. Clasificarea, prezentarea metodelor şi tehnicilor de evaluare actuale / 88
Scalele de evaluare / 89
Scalele de evaluare grafice / 89
Scalele de evaluare cu paşi multipli / 93
Scalele cu descrieri comportamentale / 94
Scalele cu observaţii comportamentale / 95
Metode comparative de evaluare a performanţei / 97
Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit / 98
Metoda comparării pe perechi / 98
Metoda distribuirii forţate / 99
Întrebări de verificare / 101
CURSUL 9. Evaluarea cu sursă multiplă (360 grade) / 102
Evaluarea 360 grade / 102
Deficienţe ale evaluării 360 grade / 109
Posibilităţi de îmbunătăţire / 111
Întrebări de verificare / 114
CURSUL 10. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 115
Formular evaluare performanţă – nivel managerial / 118
Formular evaluare performanţă – nivel de execuţie / 121
Chestionar evaluare manager de către colaboratori / 122
Chestionar de evaluare a satisfacţiei profesionale / 125
Întrebări de verificare / 127
CURSUL 11. Interviul de evaluare / 128
Etapele interviului de evaluare a performanţelor / 130
Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 131
Întrebări de verificare / 140
CURSUL 12. Evaluare prin obiective / 141
Managementul prin obiective (MBO) / 141
Efectele aplicării MBO în organizaţiile cu scheme de evaluare tradiţionale / 142
Întrebări de verificare / 151
CURSUL 13. Soluţii informatice folosite în evaluarea de performanţe / 152
Întrebări de verificare / 171
BIBLIOGRAFIE / 172
ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X / 180
ANEXA B. Evaluarea XYZ / 193
ANEXA C. Macheta de evaluare continuă a performanţei / 211
ANEXA D. Macheta de evaluare anuală a performanţei / 214

4. CURSUL 1.
Evaluarea performanţelor. Generalităţi
Moto:
„Dacă nu poţi măsura ceva, nu-l poţi înţelege,
Dacă nu-l poţi înţelege, nu-l poţi controla,
Dacă nu-l poţi controla, nu-l poţi îmbunătăţi.”
H.I. Harrington
Capacitatea de cunoaştere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care
face posibilă selecţia, ierarhizarea şi sistematizarea informaţiilor. Fie că vizează obiective,
fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziţie a unei scări valorice determină în mod
curent atitudini, decizii şi acţiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activităţi, raportate la
obiectivele organizaţiei şi în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, constituie o condiţie a
oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaţie sau sistem,
evaluarea corect efectuată permite înţelegerea clară a deficienţelor şi deschide calea unor posibile
îmbunătăţiri.
Definiţii. În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer , unde
conform dicţionarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, preţul sau importanţa.
Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a
exprima în termeni cunoscuţi. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a
valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de
sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuţie: apreciere, estimare, critică,
recenzare , măsurare.
Atât Dicţionarul Explicativ al limbii române cât şi Dicţionarul Macmillan ne prezintă
definiţii ale cuvântului evaluare pe care le evidenţiem în Figura 1. În timp ce în Dicţionarul
Explicativ al limbii române găsim doar o singură formă a termenului evaluare, în engleză,
Dicţionarul Macmillan, ediţia din 2006, ne prezintă două forme care cuprind o mai mare sferă de
aplicabilitate.
Unele definiţii scot în evidenţă latura evaluării cantitative iar altele latura aprecierilor
calitative.
4

5. DEX:
EVALUARE = s.f, Acţiunea de a evalua şi rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere, preţuire.
A EVALUA = vb., A determina, a stabili preţul, valoarea, numărul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A preţui, a
estima. Din fr. Évaluer.
The Macmillan English Dictionary, 2006:
TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something
is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal.
2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well
they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year.
APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical
appraisal of government’s economic strategy.
2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them,
designed to form a judgment about how well the employee is doing their job.
TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We
tried to assess his suitability for the job.
2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your
property.
ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or
someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or
opinion that is the result of this process.
2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the
assessment of property taxes
Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului, englez – roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin):
TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru.
APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru;
• appraisal interview – interviu în care managerul (the appraiser – cel care apreciază) discută
cu angajatul (the appraisee – cel apreciat) despre rezultatele activităţii sale;
• group appraisal – apreciere a unui angajat de către un grup de alte persoane;
• performance appraisal – estimare a calităţii activităţii unui angajat;
• staff appraisal – raport al activităţii fiecărui membru al personalului.
TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua.
ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru;
• character assessment – evaluarea personalităţii unui angajat;
• performance assessment – evaluarea calităţii unei persoane la locul de muncă;
• performance-based assessment – evaluare a cunoştinţelor şi capacităţilor unui angajat, de
care dă dovadă în activitatea pe care o depune;
• staff assessment – raport asupra modului în care membrii personalului îşi desfăşoară
activitatea;
• assessment center – loc special care evaluează calităţile unui grup de angajaţi trimişi de către
firma lor;
• assessor – persoană care evaluează pe cineva.
TO EVALUATE = vb., a evalua.
EVALUATION = s.f, evaluare.
• job evaluation – a examina mai multe locuri de muncă diferite din cadrul unei companii
pentru a vedea ce aptitudini şi calificări sunt necesare pentru a le îndeplini;
• evaluator – persoană care se ocupă de o evaluare.
Figura 1. Definiţii comparative ale evaluării
5

6. Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificaţie, oferind posibilitatea de a
distinge două aspecte:
• Cantitativ (aprecierea cantităţii, calculare, măsurare);
• Calitativ (determinarea importanţei, aprecierea valorii, recenzare, critică).
O altă noţiune care se cere explicitată este aceea de performanţă. În lucrările de
specialitate, performanţa este înţeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relaţia între
resursele care intră în firmă – input şi ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output,
gradul în care o firmă îşi realizează obiectivele.
Din îmbinarea celor doi termeni prezentaţi mai sus rezultă o sintagmă cu un conţinut,
desigur mai complex, definit succesiv şi cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul
de estimare a eficacităţii eficienţei, utilităţii şi caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei
infrastructuri”.
Astfel că evaluarea performanţelor, numită şi clasificarea angajaţilor sau evaluarea
rezultatelor sau aprecierea angajaţilor, constă în estimarea gradului în care angajaţii îşi
îndeplinesc responsabilităţile de serviciu.
Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de importanţi
specialişti în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare şi o altă orientare a întregului proces.
În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanţei:
“noţiunea de evaluare a performanţei se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a
managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari
categorii de evaluare şi anume cea convenţionala, numită şi formală, şi cea neconvenţională sau
informală.
În opinia lui, evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui
angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este de
circumstanţă, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor
obţinute, fiind un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său.
Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională,
evaluarea performanţei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic şi
planificat.
Dacă la analiza postului ne referim la conţinutul şi cerinţele postului, activitate care
implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, evaluarea
performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi
cerinţele postului de către titularul acestuia.
6

7. Performanţa reprezintă o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe ce devine
mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanţelor constituie o parte deosebit de importantă a
sistemului de management, în general şi a sistemului managementului de resurse umane, în
special.
Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte atât
organizaţiei cât şi angajaţilor în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a
perfecţionării competenţelor profesionale.
Aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal,
oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum şi a
necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională.
Evoluând în timp, noţiunea de evaluarea performanţei s-a dezvoltat şi ea, ajungând la
definiţii mai ample şi mult mai complexe.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane,
desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilităţile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanţelor este
considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator
apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi
cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind
performanţa obţinută (A. Manolescu, 2003, 389).
Ş. Stanciu (2003, 219) - ne defineşte evaluarea performanţelor “ca o acţiune, proces sau
activitate cognitivă” prin care performanţa unei persoane este raportată la un standard prestabilit
precum şi “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepţie
privind performanţa obţinută”. Recent, în lucrarea “Managementul resurselor umane - Ghid
practic” apărută în anul 2005, profesorul N. Pânişoară ne prezintă evaluarea performanţelor în
organizaţie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare
trebuie înţeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale şi totodată să percepem dezvoltarea
profesională ca pe un proces continuu, şi nu “ca un simplu eveniment” produs în viaţa
angajatului.
De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuităţii, N. Pânişoară atribuie
procesului de evaluare şi caracterul complexităţii, astfel: ”trebuie să ne închipuim că orice poate
fi evaluat - chiar şi evaluarea poate fi evaluată”.
Autori de seamă (ca G.A. Cole) vin cu precizări la motivele care ar determina o
organizaţie să desfăşoare proceduri de evaluare, făcând referire la identificarea nivelului
performanţei în munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate,
pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare în funcţie de contribuţia fiecăruia, în
7

8. vederea stabilirii necesităţilor de instruire şi perfecţionare profesională, pentru a obţine
informaţii utile, cu scopul de a stabili o eventuală planificare a succesiunii.
Totuşi Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a
personalului este de a atrage atenţia asupra performanţei angajaţilor, având ca scop
recompensarea echitabilă a acestora şi identificarea celor cu potenţial de promovare sau transfer.
Generalităţi. Evaluarea/Aprecierea performanţelor este numele generic dat proceselor
(de obicei bianuale sau anuale) formalizate şi înregistrate, de revizuire a modului şi
comportamentelor prin care un individ îşi desfăşoară activitatea. De obicei, această
„supraveghere” este efectuată de şeful direct al persoanei care este supusă evaluării. De la
această etapă, legat de etapele următoare ale procesului, părerile despre ce este şi mai ales cum
ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împărţite. În trecut, evaluarea performanţelor era
văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat
îşi îndeplinea funcţiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a
performanţelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la
orientarea autocrată la cea democrată.
Dar alături de aceste două direcţii mai există o tendinţă şi anume aceea a
„împuternicirii”. Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumţii sunt puse sub semnul
îndoielii. Aprecierea performanţelor capătă noi proporţii atunci când intră în discuţie pregătirea
şi împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajaţilor şi de descătuşare a acestora
de restricţiile impuse, fie de ei înşişi fie de organizaţie, atunci când vine vorba de realizarea
personală.
Evaluarea şi revizuirea performanţelor profesionale demonstrează determinarea formală,
periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplinesc sarcinile specifice postului pe
care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.
Evaluarea performanţei poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanţelor
fiecărui individ oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor – elemente
esenţiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce şi la consolidarea angajaţilor
faţă de scopurile companiei şi conformarea acestora faţă de normele grupurilor din cadrul
colectivului. Astfel, cele mai multe organizaţii au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de
valori. Top managementul doreşte de cele mai multe ori ca toţi managerii să adopte un anume
stil de conducere. Iar dacă stilul şi în acelaşi timp interviurile de evaluare sunt luate în
considerare şi discutate, toţi managerii vor recunoaşte importanţa acestor probleme. În plus,
evaluarea performanţelor poate fi utilă într-un număr mare de situaţii cu care se confruntă atât
managerii cât şi angajaţii.
8

9. Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării
sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul din organizaţie. Rezultatele evaluării
performanţelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului
resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare
etc. şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
În condiţiile în care nu există un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului
de competenţă al angajaţilor, evaluarea performanţelor poate avea loc cu o oarecare dificultate.
Există şansa, ca în calitate de evaluator, să îţi dai seama că un angajat nu este 100 % eficient, s-ar
putea la fel de bine să crezi că ştii şi de ce dar, doar în cazul unei analize amănunţite, în care se
compară cerinţele din fişa postului cu activităţile pe care angajatul le îndeplineşte efectiv, reiese
clar scopul şi natura efectivă a problemelor. Iar dacă problema este analizată şi mai amănunţit,
discutată cu persoana în cauză, multe aspecte noi pot fi evidenţiate. De exemplu, se poate
constata că angajatul nu era complet conştient că sarcina în cauză era una din atribuţiile lui, sau
poate pur şi simplu nu ştia cum să ducă la bun sfârşit sarcina respectivă. Sau la fel de bine
angajatul, obişnuit cu un proces uşor diferit, să aplice şi noului proces aceleaşi metode de
realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate.
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii, şi invers,
ocupă un loc important în cadrul organizaţiei. Dar evaluarea sistematică, formală, a
personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De
exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de
muncă, la finalul primelor luni de muncă şi la fiecare şase luni când se revizuieşte (negociază)
salariul (în unele organizaţii anual), când se determină nevoile de îmbunătăţire a performanţelor
şi la sfârşitul unei perioade cu ocazia analizei posibilităţii promovării. Evaluarea sistematică
presupune un contact oficial între manager şi angajat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor
privind performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.
Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate
în favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea
rezultatelor membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea
comportamentului, evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea
performanţelor obţinute. Nu toate evaluările au un efect pozitiv şi, din această cauză, evaluarea
performanţelor este una dintre cele mai detestate activităţi. Când evaluările sunt realizate pentru
disciplinarea personalului, acordarea de gratificaţii, concediere sau şomaj, ele sunt percepute de
angajaţi cu teamă şi pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.
9

10. Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanţelor depinde în mare măsură de
calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
- validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
- fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
- echivalenţa rezultatelor (convergenţa evaluărilor realizate de evaluatori diferiţi);
- omogenitatea internă (constanţa estimărilor parţiale);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferenţiere a rezultatelor).
Evaluarea poate fi şi o sursă de tensiuni interne în organizaţiile în care sindicatul este
puternic (exercită presiuni puternice asupra administraţiei). În acest caz, evaluarea
performanţelor este distorsionată de intervenţia sindicatului care va pune accentul pe vechimea
personalului (sau pe alte criterii de ordin social) şi nu pe performanţe.
Istoric. Sistemul de evaluare a performanţelor în SUA a început să se înfiripe în perioada
dintre 1916 şi 1924, când s-a dezvoltat şi extins rapid. Walter D. Scott şi colegii săi de la
Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început să dezvolte un
sistem de evaluare a performanţelor; din 1916 şi până în 1917 au conceput un prototip de metodă
evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultanţă în
managementul resurselor umane şi a continuat să aducă îmbunătăţiri metodei evaluative.
Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătăţită a metodei de evaluare a performanţelor,
numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptată de un mare număr de
firme.
Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la firmele private,
Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o şi ea în 1924, ca o modalitate de
evaluare a performanţelor angajaţilor guvernamentali. Această măsură a însemnat un salt
important în diseminarea ulterioară a scalei grafice.
Sistemul de evaluare a performanţelor, care a intrat în uz în SUA în anii ‘20, folosind sau
nu scala de evaluare grafică, avea următoarele caracteristici:
(1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor.
Simptomatice au fost în acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafică, realizate în
1922, în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru şefii de departamente, în evaluarea
performanţei muncitorilor subordonaţi.
(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbunătăţirea deciziilor de angajare şi ajustare
a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea între superiori şi subordonaţi, ori
pentru a crea planuri de perfecţionare.
10

11. (3) Principalul factor luat în considerare în evaluarea performanţelor muncitorilor a fost
reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fără a se lua prea mult în
considerare legătura dintre sarcinile postului şi evaluarea performanţei.
(4) Evaluarea performanţelor în cadrul birourilor guvernului federal era realizată în trei paşi:
de evaluatori iniţiali, evaluatori secundari şi de un comitet de revizie a evaluării
performanţei, acesta din urmă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. Comitetul de
revizie era însărcinat cu ajustarea evaluării angajaţilor individuali, pentru a asigura că
rezultatele finale urmau o curba de distribuţie normală.
(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia să informeze angajaţii, individual,
despre evaluarea lor finală, ajustată. Totuşi, evaluatorii iniţiali, care nu erau niciodată
informaţi de motivele ajustărilor finale, nu erau în stare să explice subordonaţilor lor
evaluarea finală.
Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor ‘20 stau la baza sistemului
de evaluare actual din Japonia.
Sistemul american de evaluare a performanţei a fost introdus în Japonia în anii ‘20 şi ‘30
ca parte a metodei de management ştiinţific.
În 1924 s-a introdus versiunea grafică a scalei de evaluare, în Japonia, folosită la
evaluarea performanţelor angajaţilor guvernamentali. Trebuie notat că s-a subliniat necesitatea
analizei fişei de post şi că s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosită de firme private în
SUA.
La sfârşitul anilor ‘30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseseră adoptate de
un număr limitat de firme private şi de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de
psihologie la Universitatea Imperială din Tokyo, a consacrat un întreg capitol al cărţii sale despre
managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discuţii despre metoda
scalelor de evaluare. Aceasta sugerează că evaluarea performanţelor se înrădăcinase deja în
Japonia în acea perioadă. Ca urmare, e logic să afirmăm că sistemul japonez din acea vreme era
caracterizat de scalele de evaluare şi de trăsăturile sistemului american, prezentate anterior.
Anumite trăsături şi tendinţe ale sistemului american de evaluare a performanţelor au
rămas, însă, neamintite publicului japonez în perioada antebelică, printre care următoarele şase
au o importanţă deosebită:
• În primul rând, sistemul american de evaluare a performanţelor a apărut aproape în
paralel cu dezvoltarea şi implementarea unui sistem de evaluare a postului, însă acest fapt
nu a fost menţionat de specialiştii japonezi decât fugitiv.
11

12. • În al doilea rând, metoda scalei de evaluare a fost considerată necorespunzătoare în SUA
din cauza tendinţei de evaluare subiectivă, iar în 1931 a fost propusă ca alternativă o
metodă de liste de verificare, bazată pe analiza postului.
• În al treilea rând, scala de evaluare grafică pentru evaluarea personalului guvernului
federal a fost abandonată în 1935 şi înlocuită cu o metodă mai simplificată, care
încorpora parţial ideea listei de verificare, având ca rezultat faptul că performanţa unui
angajat era evaluată în conformitate cu sarcinile postului său. Adoptarea noii metode a
reflectat dezvoltarea analizei postului şi a tehnicilor respective.
• În al patrulea rând, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a
fost dispensarea de multiplele defecţiuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a
scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar că evaluatorii iniţiali nu puteau să explice
evaluarea finală subordonaţilor, dar şi aceştia erau nemulţumiţi cu evaluarea, din cauza
practicii preexistente a ajustării evaluării pentru a se potrivi curbei de distribuţie normală.
Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evaluării
pentru angajaţii individuali.
• În al cincilea rând, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea în fiecare birou
guvernamental a unui comitet de reexaminare, alcătuit din trei persoane (un reprezentat al
managementului, un reprezentat al angajaţilor, un consilier desemnat de Comisia de
Serviciu Civil), dădea posibilitatea angajaţilor nesatisfăcuţi de evaluare, să o poată
contesta.
• În al şaselea rând, odată cu înmulţirea membrilor sindicatelor şi creşterea influenţei lor ca
urmare a aplicării Actului Wagner din 1935, sindicaliştii au insistat şi au câştigat
recunoaşterea vechimii la locul de muncă, drept criteriu determinant în negocierea
salariului colectiv.
Astfel, dezvoltările sistemului american de evaluare a performanţelor raportate în
perioada antebelică în Japonia erau doar acelea care avuseseră loc înainte de anii ‘30. Deşi
primele două informaţii menţionate - analiza postului şi lista de verificare respectivă - au fost
introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru
progrese rămase au avut loc la mijlocul anilor ‘30 sau mai târziu şi în mod firesc nu au fost
dezvăluite publicului japonez.
Firmele private japoneze au adoptat în perioada imediat următoare războiului sisteme de
evaluare a performanţei, în două valuri distincte, anii 1945, 1949 şi 1950, când a fost atins
primul apogeu, constituie prima fază, iar anii următori, faza ulterioară (vezi Tabelul 1). Ţinând
cont de faptul că prima fază e privită de istorici ai sindicatelor în Japonia ca o perioadă de
12

13. ofensivă şi militantism a sindicatelor, e uşor de înţeles că sistemul de evaluare a fost introdus cu
sprijinul sindicatelor şi că acest sistem a recurs la cunoştinţele diseminate despre sistemul
american şi imitaţia acestuia din perioada antebelică.
Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performanţelor de către firmele private, înainte de
1945 şi până în 1960 (Tabelul se bazează pe rezultatele sondajului condus de
Autoritatea Naţională a Personalului în iunie 1960.)
An 1945 sau mai
devreme
46-50 51-54 55-57 58-59 60 An
necunoscut
Număr de firme 18 28 40 16 11 6 112
(Număr de firme/an) (5.6) (10) (5.3) (5.5) (6)
Număr de firme cu o
forţă de muncă de
1.000 sau mai mare
16 26 31 10 7 5 82
(Număr de firme/an) (5.2) (7.8) (3.3) (3.5) (5)
Număr de firme cu o
forţă de muncă între
300 şi 999
2 2 9 6 4 1 30
(Număr de firme/an) (0.4) (2.3) (2) (2) (1)
Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schiţa de plan pentru reforma
serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatră de hotar. Anunţarea măsurilor
reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performanţelor a determinat rezultate
neaşteptate.
Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performanţelor în
industria electrică, alături de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre
primele măsuri din sectorul privat din Japonia postbelică. Puţin după război, industria a cunoscut
înfiinţarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electrică, o uniune industrială
foarte rară în Japonia. Având un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem
salarial lunar clar determinat, care să rezulte în creşteri considerabile ale remunerării lunare a
angajaţilor şi a forţat, în 1946, pe managerii companiilor electrice să accepte cererile lor. Noul
sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de
vârstă şi costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat şi un
procent bazat pe performanţă, care reprezenta diferenţa. Cel de-al doilea procent a fost adoptat,
evident, în urma cererii uniunii.
13

14. Deşi a deliberat luni de zile asupra conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor,
conducerea Densan nu a fost capabilă să-şi formuleze propriile propuneri, cu siguranţă din cauza
lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a însărcinat pe managerii companiilor electrice
cu stabilirea conţinutului sistemului de evaluare a performanţelor. Aceştia, după ce au examinat
sistemul utilizat în Japonia antebelică, sau metoda scalei de evaluare folosită în SUA pe scară
largă în anii ‘20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus în aplicare în 1947. Este
foarte posibil ca în timpul investigaţiilor lor asupra experienţei trecute, managerii companiilor
electrice să se fi orientat de la sine, sau la sugestia conducătorilor Densan.
Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorită procentului legat de vârstă
şi de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective în
sectorul privat şi a fost imitat de un număr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme
salariale bazate pe vechime, adoptate în Japonia postbelică. Ar trebui însă să reţinem că, aşa cum
Endo a documentat pentru prima dată (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial
Densan, s-a impus alături de geamănul său, procentul bazat pe performanţă. Sistemul de evaluare
a performanţei care susţinea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrabă
ciudat, în care sindicatul, care propusese iniţial un concept de evaluare, a lăsat în final sarcina
trasării conţinutului său în mâinile managementului. Acest lucru sugerează că extinderea
sistemului salarial Densan la alte firme, poate să fi implicat diseminarea simultană şi a unui
sistem de evaluare a performanţelor. Fujikura Cable Co. şi Tokyi Gas Co., de exemplu, au
introdus sistemul de evaluare a performanţelor odată cu sistemul de salarizare bazat pe vechime.
Sindicatele organizate imediat după război nu doar că au îmbrăţişat sistemul de evaluare
a performanţelor, ci au şi cerut adoptarea lui. Acest fapt pare să fi fost motivat de credinţa
sindicatelor că introducerea unui sistem de evaluare a performanţelor va ajuta în promovarea
democratizării corporatiste. La locurile de muncă antebelice, fără nici un fel de sistem de
evaluare a performanţelor, superiorii erau liberi să practice favoritismul; la locurile de muncă
postbelice însă, sindicatele trebuiau să fie în stare să limiteze practicarea favoritismului de către
superiori şi să extindă democraţia locului de muncă pentru angajaţii de rând, luptând pentru
introducerea unui sistem de evaluare. Faptul că sistemul de evaluare era o invenţie americană
trebuie să fi fost o sursă adiţională de încurajare pentru sindicate, deoarece în ochii multor
japonezi, imediat după război orice inovaţie instituţională aplicată în SUA era democratică şi
demnă de imitat.
Între timp, sindicatele din SUA tocmai se pregăteau de fuzionarea care a început în a
doua jumătate a anilor ‘30, după cum am notat mai devreme, şi care a câştigat recunoaşterea
vechimii ca prioritate fundamentală, determinând neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor
săi. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat această politică,
14

15. poate pentru că erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact
asupra muncitorilor. Imediat după război, muncitorii japonezi au cerut întâi de toate ca
muncitorii de producţie (şi de birou), precum şi gulerele albe care lucrau în aceeaşi companie să
fie trataţi la fel. Această cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe întreprinderi, incluzând
atât muncitorii de producţie cât şi gulerele albe, aceştia din urmă însumând şi angajaţii din
posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trăsătură să
ceară ca membrii lor să fie evaluaţi de un sistem de management al resurselor umane diferit de
cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime.
Cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare a performanţei, care nu
fuseseră raportate în Japonia, după cum am arătat anterior, s-au înrădăcinat în conştiinţa publică,
la câţiva ani după sfârşitul războiului. Ar trebui totuşi arătat că nu toată lumea a înţeles pe deplin
toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid înţelese de
toţi, dar cele trei rămase nu au fost înţelese bine.
Acest paragraf se focalizează asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliaţi la
Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forţelor Aliate, în diseminarea informaţiilor
despre sistemul de evaluare american în Japonia postbelică. Divizia de muncă a acestei
organizaţii a realizat, în mod repetat, campanii de relaţii publice pentru a sublinia importanţa
introducerii analizei fişei postului la locul de muncă. Aceste campanii de relaţii publice au atins
doar primul subiect, în timp ce asupra sistemului de evaluare a performanţei s-a menţinut
tăcerea.
Deşi americanii nu au apărat, în mod activ, meritele sistemului de evaluare, au făcut ca
literatura referitoare la acest sistem să fie accesibilă cercetătorilor japonezi. Acest lucru a
constituit un ajutor de nepreţuit pentru cercetătorii ţării devastate de război, care altfel nu ar fi
avut acces la literatura respectivă.
Factorii care au afectat sau care au fost afectaţi de dezvoltarea evaluării performanţei în
SUA postbelică includ extinderea aplicării Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alcătuit
din două legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanţei angajaţilor
guvernului federal şi adoptarea crescândă şi dezvoltarea metodei managementului prin obiective
(MBO). Aceste evoluţii, aşezate în ordine cronologică, pot fi rezumate după cum urmează:
1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanţei (pentru a facilita reformele sistemului
de evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazată
în special pe cereri de performanţă, notificarea promptă a angajaţilor despre rezultatele
evaluării lor şi consolidarea unei proceduri de recurs).
1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO).
15

16. 1964: Legislaţia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile.
1972: În decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide că evaluarea
performanţei să fie guvernată de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile.
1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de
evaluare a performanţei angajaţilor guvernului federal, prin încurajarea participării
angajaţilor la stabilirea standardelor de performanţa, care să permită evaluarea pe baza de
criterii obiective.
În ceea ce priveşte restul anilor ‘70 şi cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost forţat
să incorporeze şi să utilizeze analiza fişei postului şi să se transforme într-un sistem de evaluare
orientat spre comportament şi legat de caracteristicile postului. Practica notificării angajaţilor
asupra rezultatului evaluării lor a devenit, de asemenea, o caracteristică standard a sistemului. De
fapt, aceste schimbări sunt reflectate de următoarele două practici larg adoptate pentru angajaţi,
începând cu anii 1970. Una este practica semnării de către angajaţi a formularelor de evaluare, la
primirea rezultatelor evaluării. Aceasta era o garanţie împotriva proceselor juridice de practicare
a unei evaluări discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar să obţină asemenea
semnături ca dovada că angajaţii au fost notificaţi de rezultatul evaluării. O alte practică înrudită
e cea a tipăririi, alături de spaţiul semnăturii, a unei „notiţe referitoare la dreptul la dezacord”, şi
anume a unei notiţe, care explică faptul că semnarea formularului nu semnifică automat
aprobarea rezultatelor evaluării; notiţa e considerată necesară pentru a convinge fiecare angajat
să semneze formularul, chiar şi atunci când acesta nu e de acord cu rezultatele evaluării.
Este corect să presupunem că Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat să fie
aplicat mai mult în anii 80 şi după, cu şi mai mari restrângeri ale sistemului de evaluare. O
caracteristică ar fi că distribuirea forţată a rezultatelor evaluării - practică ce până în 1980 fusese
eliminată dintr-un mare număr de locuri de muncă, din cauza impopularităţii în rândul
muncitorilor - a fost considerata ilegala de justiţie.
Sistemul de evaluare a performanţei din Japonia anilor ‘50 şi după a urmat un curs destul
de diferit faţă de cel din SUA. O caracteristică deosebită a istoriei sistemului japonez începând
cu anii ‘50 este faptul că s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America,
raportate imediat după război, menţinând însă intacte caracteristicile anilor ‘20.
Aşa cum e cunoscut în Japonia, în anii ‘50 un număr de firme au introdus analiza fişei de
post şi sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un număr limitat de firme - inclusiv Yasukawa
Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era
considerată superioară metodei scalei de evaluare. Aceste încercări trebuiau să imite primele trei
din cele şase progrese înregistrate de sistemul american de evaluare. Însă majoritatea acestor
16

17. firme, care se orientaseră în această direcţie au abandonat-o pe la mijlocul anilor ‘60, găsindu-le
nepotrivite pentru posturile lor.
Se pare că doi factori au determinat eşecul acestor încercări. În primul rând, din punct de
vedere tehnic, introducerea analizei fişei postului era dificilă în firmele japoneze, unde definiţia
sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrabă, pe practica
schimbării conţinutului flexibil al fişei postului, funcţie de ce angajat era însărcinat cu munca
respectivă. Locurile de muncă japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat uşor analizei
fişei postului. Mai mult, introducerea analizei fişei de post pare să se fi îngreunat, o data cu
intrarea ţării în faza de creştere economică rapidă, iar fişa postului era într-o continuă schimbare,
sub impactul inovaţiilor tehnologice continue şi al scăderii cronice a forţei de muncă. Şi cum
locurile de muncă japoneze nu erau receptive la analiza fişei postului, nu erau nici la listele de
verificare bazate pe rezultatele analizei fişei de post.
Al doilea factor a fost că sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union
din Japonia) s-au aflat în opoziţie împotriva analizei fişei postului sau a unui sistem de evaluare a
postului. În particular, muncitorii de vârstă medie şi înaintată, care constituiau nucleul mişcării
muncitoreşti la acea vreme şi care aveau multe interese în sistemul de plată bazat pe vechime, s-
au opus sistemului de evaluare. Ei credeau că introducerea acestui sistem ar determina înlocuirea
plăţii în funcţie de vechime şi diminuarea salariilor lor. Cât despre firme, acestea văzând că
dificultăţile tehnice obstrucţionează introducerea analizei fişei postului, nu îndrăzneau să insiste
spre adoptarea ei de către muncitori.
Eşecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a
performanţei, care nu se baza pe factori legaţi de muncă ci pe trăsături de personalitate precum
„entuziasmul” în muncă, „cooperativitatea” în muncă, în echipă, să continue să prospere. De
asemenea, eşecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare
să rămân în uz, la fel ca în perioada antebelică. Accentuarea continuă a trăsăturilor muncitorului
în evaluarea performanţei şi popularitatea crescândă a metodei scalei de evaluare erau legate una
de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul că metoda scalei de evaluare e cea mai compatibilă
cu factorii independenţi de fişa postului, dintre toate metodele de evaluare.
Acum să revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA,
mai sus menţionate, care au scos din uz metodele distribuţiei forţate, au determinat adoptarea
practicii de informare a angajaţilor asupra rezultatelor evaluării lor şi au stabilit sistemul de
contestaţie, prin care angajaţii nemulţumiţi cu rezultatele obţinute se puteau adresa pentru
reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate în Japonia, cu excepţia momentului când
ANP a conceput planul său pentru sistemul de evaluare a performanţelor pentru aplicare asupra
angajaţilor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performanţei şi-a păstrat
17

18. caracteristicile neschimbate, ca în perioada antebelică. Caracteristicile antebelice erau prezente,
cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze.
Mai specific, evaluarea prin distribuţie forţată se pare că era folositoare pentru determinarea
angajaţilor să intre în competiţie cu ceilalţi şi să încurajeze pe cei cu rezultate slabe să
muncească mai mult în loc să-şi piardă interesul pentru o noua competiţie şi pentru performanţe
mai bune. Când sunt supuşi unei analize prin distribuţie forţată, angajaţii sunt ierarhizaţi în
funcţie de rezultatele fiecăruia, care se traduc eventual în diferenţe de promovare şi mărire a
salariului. Angajaţii sunt încurajaţi astfel să intre în competiţie pentru rezultate mai bune în
ierarhie. În comparaţie cu metoda distribuţiei absolute, care nu poate produce o diferenţiere clară
între angajaţi, metoda distribuţiei forţate e mai aptă în stimularea competiţiei. În plus, mulţi
angajaţi care înregistrează rezultate slabe nu se simt respinşi, atâta timp cât există şi alţii cu
rezultate şi mai slabe decât ei.
Lipsa, în Japonia, a notificării angajaţilor asupra rezultatelor evaluării, cât şi a procedurii
de reexaminare a rezultatelor este legată, în mod evident, de prevalenţa practicii „ajustării”
rezultatelor evaluării şi de importanţa trăsăturilor de personalitate. Dacă rezultatele evaluării sunt
„ajustate”, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii iniţiali, de unde şi dificultatea
informării, cu explicaţii convingătoare a subordonaţilor, de către evaluatorii iniţiali. Şi cum
evaluarea performanţei este bazată în principal pe trăsăturile de personalitate ale angajaţilor, şi
nu pe factorii legaţi de atribuţiile postului, rezultatele evaluării nu pot fi decât subiective şi, ca
urmare, nu pot fi înaintate angajaţilor care le-ar putea contesta.
Managerii care decid asupra creşterilor salariale şi promovărilor subordonaţilor lor, fără
a-i anunţa despre rezultatele evaluării, îşi permit să “facă ce vor” cu subordonaţii. De aceea, în
Japonia, subordonaţii, în ciuda pretenţiei lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt
manipulaţi printr-un spirit perpetuu de dependenţă faţă de manageri.
A doua caracteristică uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performanţelor din
Japonia postbelică a fost transformarea sa în anii ‘60 şi după, într-un management al resurselor
umane bazat pe abilităţi. Un număr crescând de firme a început să adopte managementul bazat
pe abilităţi, la mijlocul anilor ‘60. Una dintre cele mai importante implicaţii a fost că factorii
legaţi de abilităţi, sau abilităţile angajaţilor (precum judecata, capacitatea de conducere,
abilităţile de planificare şi de negociere) au început să constituie un al treilea stâlp al evaluării
performanţelor, alături de factorii legaţi de trăsături de personalitate şi cei legaţi de post.
Managementul bazat pe abilităţi a fost cel care a stabilit cea mai populară formă, la ora actuală,
de evaluare a performanţelor în Japonia.
Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilităţi a fost
considerat necesar, a fost recunoaşterea generală a nevoii crescânde de a acorda încrederea
18

19. cuvenită angajaţilor care nu veneau cu vechime şi care trebuiau evaluaţi separat. Dincolo de
această conştientizare, ca o consecinţă a creşterii economice rapide a ţării, care a adus inovaţii
tehnice şi a determinat o creştere a numărului de muncitori cu înaltă calificare, corelaţia dintre
vechimea în muncă a angajaţilor şi abilităţile lor a devenit absolută, făcând managementul
resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, apărut sub influenţa conceptului
MBO din SUA, a fost conştientizarea necesităţii unei evaluări a performanţelor în modalităţi care
să motiveze angajaţii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajaţilor capabili, ale căror abilităţi
nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar să se evalueze
abilităţile lor într-o modalitate proprie.
Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilităţilor a transformat sistemul
de evaluare în alte câteva moduri. O asemenea transformare importantă a fost modificarea
abordării relative, bazată pe distribuţia forţată şi alte tehnici. În timp ce abordarea a rămas la
bază aceeaşi ca mai înainte, a fost doar condimentată cu câteva elemente ale evaluării absolute.
Adăugarea unei nuanţe de absolutizare era indispensabilă, atât pentru motivarea angajaţilor cu
rezultate bune, cât şi a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menţine în competiţie, fără să-şi piardă
interesul. Această logică a determinat adoptarea unui hibrid între abordări absolute şi relative.
O altă transformare a implicat şi încorporarea unei proceduri, prin care angajaţii să-şi
conceapă ei înşişi obiectivele postului lor. Această ultimă schimbare a fost determinată, evident,
de influenţa conceptului MBO din SUA.
Începând cu 1980, mediul sistemului american şi japonez de evaluare a performanţelor
pare să fi intrat într-o noua fază de evoluţie, o dată cu explozia de firme japoneze care şi-au
deschis filiale în SUA. Se ştie că în firmele japoneze din SUA, mare parte a poziţiilor
manageriale sunt ocupate de angajaţi japonezi salarizaţi de compania mama, şi care coordonează
angajaţii americani. Şi se poate ca managerii japonezi să evalueze performanţa subordonaţilor
americani conform standardelor folosite în Japonia. În ceea ce-i priveşte pe angajaţii americani,
aceşti pot găsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu şi pot intenta procese angajatorilor
lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze să-şi adapteze sistemul de evaluare la
cerinţele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile.
Conform termenilor înţelegerilor, noul formular de evaluare include un spaţiu pentru
semnătura angajaţilor şi o „notiţă despre dreptul de contestaţie”. Rămâne însă de văzut ce efecte
vor apărea din experienţa firmelor japoneze din SUA, în aplicarea şi modificarea sistemului lor
de evaluare a performanţelor.
19

20. 20
Întrebări de verificare
1. Care sunt diferenţele identificate între procesul de evaluare a performanţelor şi
procesul de apreciere a performanţelor ?
2. Ce reprezintă performanţa ?
3. Definiţi evaluarea performanţelor.
4. Ce implică corectitudinea procedurilor de evaluare ?
5. Enumeraţi principalele etape parcurse în introducerea procesului de evaluare a
performanţelor în Japonia.

21. CURSUL 2.
Sistemul de evaluare în Europa şi România
Agenda Lisabona este cel mai important proiect european de dezvoltare, este reflectarea
gândirii strategice pentru economie şi societate la nivel comunitar. Gândită iniţial pentru a ajuta
Europa să devină „cea mai competitivă economie bazată pe cunoaştere” până în 2010, Agenda
Lisabona a suferit în martie 2005, la jumătatea drumului, o revizuire prin care accentul a fost
mutat pe creşterea economică bazată pe progres tehnologic şi pe ocuparea forţei de muncă.
Activitatea de cercetare dezvoltare - inovare rămâne însă cea mai cunoscută componentă a
Agendei Lisabona şi principala acţiune-cheie a Agendei Lisabona, căreia îi este ataşată cea mai
cunoscută dintre ţintele concrete ale Agendei, şi anume angajamentul luat de ţările membre UE
de a cheltui din bugetul public 1% din PIB pentru cercetare dezvoltare, şi de a facilita cheltuieli
private pentru cercetare dezvoltare de 2% din PIB.
Agenda Lisabona este foarte complexă şi priorităţile sale pot fi interpretate în mod diferit
de către fiecare ţară: în timp ce UE este mult mai preocupată de coeziunea socială, crearea de
locuri de muncă şi sprijin pentru cercetare-dezvoltare, România mai are încă mult de lucru la
capitolul desfiinţare locuri de muncă (prin restructurare), scăderea inflaţiei şi îmbunătăţirea
mediului de afaceri. Asimilarea tehnologiei este mai importantă pentru România, pe termen
scurt, decât crearea tehnologiei – deoarece, indiferent de cât de mult se doreşte, etapele
dezvoltării nu pot fi sărite atât de repede.
În confirmarea stării actuale a economiei româneşti, indicatorii de pătrundere a
cunoaşterii (incluzând extinderea societăţii informaţionale) progresează mai repede, în timp ce
mulţi indicatori de creare a cunoaşterii sunt încă neperformanţi.
România a transpus, în mod formal, o mare parte a acquis -ului comunitar. Din păcate,
privitor la implementare, România poate fi considerată printre codaşe. Lipsa capacităţii
administrative, combinată cu inerţia funcţionarilor a subminat implementarea unei serii de
reglementări europene.
Trebuie spus totuşi că există o mare diversitate în materie de eficienţă a politicilor ţărilor
din cadrul UE. În timp ce se poate aprecia că unele state membre au realizat mai mult decât a
fost propus la Lisabona (de exemplu ţările nordice), multe altele rămân considerabil în urmă. O
parte din cauzele unor asemenea dezvoltări poate fi găsită în combinaţia de reforme orientate
către piaţă şi de măsuri de politică publică, dar nu există o formulă miraculoasă care poate fi
aplicată pentru a ajunge la un echilibru optim. Cu toate acestea, se consideră în general că
principiile agendei Lisabona, de a investi în capitalul uman şi în cercetare, de a promova
21

22. inovarea, de a consolida piaţa internă şi de a susţine activitatea antreprenoriala sunt linii
directoare importante pentru creşterea prosperităţii economice europene.
Aceasta din urmă ne face legătura cu managementul performanţei, care nu se poate
desfăşura decât într-un mediu de afaceri sănătos,transparent, stabil şi previzibil care să încurajeze
formarea unor sisteme de evaluare transparente. Acesta va reduce substanţial obstacolele
administrative şi regulatorii, cât şi costurile de motivare a angajaţilor, având impact major
pozitiv în crearea unor locuri de muncă durabile. Legătura evidentă care se realizează între
reglementările impuse, adică între ce ar trebui să se facă şi ce se face în România la nivelul
performanţei din păcate lasă mult de dorit.
Prin agenda de la Lisabona se doreşte asigurarea că Europa va dispune de o forţă de
muncă calificată, bine pregătită şi competitivă, care va fi aptă să se adapteze la schimbare. Din
acest punct de vedere România depune toate eforturile necesare pentru a se alinia cu legislaţia
europeană care susţine angajatul din toate punctele de vedere. În acest sens nu voi da decât
exemplul numărului de ore de lucru la nivelul ţărilor europene.
Potrivit statisticilor realizate de European Industrial Relations Observatory (EIRO),
dintre cele 27 de ţări ale UE, Letonia, România şi Austria sunt ţările unde se munceşte cel mai
multe ore pe săptămână de către angajaţii full-time. Este luat în calcul timpul efectiv de lucru, şi
nu cel prevăzut în contractele de muncă.
Cel mai puţin se lucrează în Franţa, Finlanda şi Belgia. Diferenţa între Franţa şi Letonia
este de 4,5 ore pe săptămână. Nouă dintre cele 12 ţări noi membre ale UE au perioade
săptămânale de lucru peste media celor 27 de ţări, comparativ cu numai cinci din cele mai vechi
membre ale UE. Numai Cipru, Lituania şi Malta, dintre ţările noi membre au săptămâna de lucru
mai mică decât media europeană.
Din vechile ţări membre, cea mai mare săptămână de lucru este în Austria, Germania şi
Marea Britanie, iar cea mai scurtă în Franţa, Finlanda şi Belgia. Timpul săptămânal efectiv de
lucru este mai mare decât cel prevăzut în contractele de muncă, în toate ţările, cu excepţia
Irlandei, Lituaniei şi Maltei, unde este mai mic cu 0,2 până la 0,5 ore.
În medie, în cele 27 de ţări ale UE, timpul efectiv de lucru este de 39,9 ore pe săptămână,
faţă de timpul mediu conform contractelor, care este de 38,7 ore. Diferenţe între o oră şi două
ore, se înregistrează în Bulgaria, Danemarca, Estonia, Norvegia, Polonia, Portugalia, Slovacia,
Spania şi România. Diferenţe între două şi trei ore, în Austria, Cehia, Franţa, Olanda şi Letonia,
peste trei ore în Germania şi Marea Britanie.
Revenind, dacă la nivelul UE managementul performanţelor este bine definit şi conduce
la un sistem de evaluare în favoarea angajatului, în România lucrurile se petrec exact pe dos. În
legislaţia noastră angajatorul nu este obligat să introducă un sistem de evaluare transparent care
22

23. să se bazeze pe o metrică favorabilă angajatului, totul ducând la subiectivismul zilelor noastre. În
această privinţă Agenda Lisabona face legătura între formarea unei forţe de muncă calificate,
bine pregătite şi flexibile şi pregătirea continuă şi încurajarea populaţiei să se înscrie la programe
de educaţie superioară, instruirea angajaţilor de către companii, introducerea de sisteme de
evaluare eficiente.
România a început deja un program de reformă necesar pentru promovarea unei
participări crescute la piaţa muncii. Creşterea economică robustă, aşteptată în următorii ani, ar
trebui să uşureze crearea de noi locuri de muncă iar tendinţa de descreştere a ratei participării ar
trebui să se schimbe. Dar, în plus faţă de promovarea creşterii ca un mijloc de majorare a
ocupării forţei de muncă, România are nevoie de politici concepute pentru a promova o evaluare
transparentă în favoarea angajatului. Trebuie stabilit un mediu de afaceri competitiv unde toţi
actorii implicaţi să joace după aceleaşi reguli, ceea ce implică renunţarea la practica curentă ce le
permite firmelor să opereze doar pentru că au o forţa de muncă numeroasă sau pentru că deţin
cele mai bune conexiuni politice.
În Europa există practici curente prin care angajatului i se oferă o evaluare corectă, printr-
un feedback pozitiv sau constructiv, faţă de ţara noastră unde feedback-ul este de foarte multe ori
negativ. Practica managementului în România nu este încurajată prin nici un cadru legislativ, faţă
de agenda Lisabona, care, poate nu defineşte clar calea ce trebuie urmată pentru a-l practica dar
cu siguranţă prin obiectivele pe care şi le propune susţine o politică a angajatului transparentă şi
eficientă. Deşi evaluarea diferă de la companie la companie este sigur că în Europa se
conştientizează nevoia creşterii implicării managementului performanţei în politica fiecărei
dintre ele pentru o creştere constantă a performanţei angajaţilor. O instruire continuă şi oferirea
unui feedback constructiv, specific angajaţilor din companii, conduce la un management al
performanţei eficient. De exemplu în Belgia (Koen Dewentick, 2003, pp.134-141) prin sistemul
de evaluare se înţelege o mai bună colaborare între angajaţi decât o concurenţă continuă cum este
la noi, se urmăreşte o îmbunătăţire continuă a dezvoltării angajatului.
Este cunoscută rezistenţa guvernării conservatoriste engleze cu privire la orice control de
politici sociale şi un nivel european. Oricum, întârzierea poate fi atribuită diferenţelor de natură
filozofică din Uniunea Europeană ca întreg. Există două perspective în acest sens:
- Entuziasmul pieţelor libere – în special în Marea Britanie - conduce la dereglarea şi
descentralizarea relaţiilor de muncă.
- Membrii Comisiei Europene, Parlamentului European şi Consiliului de Miniştri,
consideră necesar un sistem unitar al relaţiilor de muncă.
23

24. Uniunea Europeană deja recunoaşte angajaţii şi reprezentanţii lor ca parteneri sociali
pentru instituţiile acesteia. Aceasta permite reprezentarea, consultarea şi participarea în cadrul
celor trei structuri. Argumentul se învârte în jurul unei extensii a acestei reprezentări către situaţii
care depăşesc instituţiile Uniunii Europene.
Brewster (1944, apud A. Price, 2007) descrie Europa ca un continent greu de sindicalizat.
Participarea în sindicate variază de la 87,4 % în Danemarca la 9,1 % în Franţa (vezi tabelul 2).
Variaţiile dintre aceste valori reflectă diferenţa dintre tradiţiile fiecărei ţări, de la modelul
capitalist englez al pieţei libere, la conceptul german de piaţă socială. Brewster conchide că, spre
deosebire de Regatul Unit, sindicatele tind să fie mult mai implicate şi să aibă relaţii mult mai
pozitive şi mai puţin antagonice cu angajaţii.
Tabelul 2. Participarea în sindicate în comunitatea europeană în comparaţie cu SUA şi Japonia
Ţara Densitatea Sindicatelor
Danemarca 87,4
Finlanda 79.0
Suedia 79.0
Belgia 69.2
Luxemburg** 50.0
Islanda 44.5
Austria 43.8
Italia** 35.4
Grecia 32.5
Portugalia* 30.0
Germania** 29.7
Marea Britanie 29.0
Olanda 27.0
Japonia 21.5
Spania 15.0
SUA 13.5
Franţa 9.1
** cifre din 1998 *cifre din 1999
24

25. La mijlocul anilor 90, încercările guvernului de a rezolva cererile acordurilor au condus
la o acţiune industrială extensivă în mai multe ţări europene, Franţa fiind un exemplu remarcabil.
Şomajul, reducerea cheltuielilor publice şi a salariilor, au făcut ca eforturile pentru stabilirea
unor pacturi cu sindicatele să nu aibă succes întrucât guvernul nu avea ce oferi în schimb. Peste
tot în Europa, sindicatele şi-au pierdut sprijinul politic. În mod ironic, în Spania şi Belgia, aliaţii
politici ai sindicatelor au fost principalii susţinători ale celor mai dure măsuri economice.
Consiliile de muncă sunt cerute în toate companiile care au un minim de 1000 de
angajaţi, în două sau mai multe ţări din UE. Acestea trebuie să fie informate cu privire la starea
dezvoltării organizaţiei şi consultaţi cu privire la schimbările de producţie, muncă, restructurare,
închidere. Peste tot în Franţa şi Germania, companiile şi-au modelat propriile consilii bazate pe
un format naţional pre-stabilit, iar alte organizaţii încheie acorduri pe diferite baze.
Interpretarea şi aplicarea legii UE de către Comisia şi Curtea Europeană este modelată în
funcţie de înţelegerea modelului social european care vede sindicatele ca parteneri sociali.
Cadrul executiv de informare şi consultare al UE extinde rolul reprezentaţilor salariaţilor pentru
companiile care au minim 150 de angajaţi, sau locurile de muncă cu minim 100 de salariaţi.
Acest lucru trebuia să fie implementat de către guvernele naţionale până la data de 23 martie
2005. Directiva cere un proces de informare şi consultare de nouă etape:
1. Transmiterea informaţiilor
2. Analizarea informaţiilor
3. Desfăşurarea unui studiu adecvat
4. Pregătirea pentru consultare
5. Formularea unei opinii
6. Întâlnirea
7. Răspunsul argumentat al angajaţilor cu privire la opinie
8. Schimb de idei, păreri, dialog pentru atingerea unui punct comun, a unei înţelegeri
9. Angajaţii şi reprezentanţii vor trebui să lucreze într-un spirit de cooperare, luând în
calcul intereselor ambelor părţi.
În anii 1960, 1970 disputele dintre sindicate şi patronat constituiau o „problemă” în
Marea Britanie, deseori producând căderea guvernului şi haos economic. Din acest motiv,
puterea economică britanică devenea din ce în ce mai slabă, productivitatea fiind scăzută.
Dacă până în 1980, momentul în care strategia MRU a început să fie aplicată, directorii
de personal se aflau într-o poziţie de intermediari neutri în relaţia dintre patronat şi sindicate,
după această dată, au devenit apărători fervenţi ai organizaţiei. Grevele, acordurile salariale şi
munca suplimentară erau abordate conjunctural, fără nicio viziune strategică.
25

26. Lipsa unei abordări strategice a MRU era datorată şi modului informal şi personal pe care
managerii îl preferau ca urmare a faptului că se foloseau de cunoaşterea actorilor implicaţi şi se
foloseau de aceasta în încheierea unor înţelegeri de moment, fără nicio strategie pe termen lung.
Între 1980-1990, situaţia s-a schimbat dramatic. Recesiunile, politicile „Noii Drepte”,
legislaţia restrictivă în domeniul acţiunilor industriale şi restructurarea masivă a majorităţii
organizaţiilor au redus considerabil puterea şi rolul sindicatelor şi inerent au produs un declin al
relaţiilor dintre angajaţi. Astfel, obligaţiile ferme dintre angajatori şi personal au fost înlocuite de
înţelegeri informale, descrierea postului a devenit flexibilă, graniţele dintre posturi s-au estompat
datorită practicilor flexibile de muncă.
În consecinţă, noile relaţii de muncă se extind dincolo de contractul colectiv şi includ şi
organizaţiile nesindicale unde dialogul se poate desfăşura şi între angajator şi individ, ca o
alternativă de negociere a contractului de muncă. Aceste alternative slăbesc forţa sindicatelor şi
sunt privite ca un complot al conducerii organizaţiilor care favorizează sistemele individuale
celor colective. Culturile corporatiste folosesc MRU ca filozofie anti-sindicalistă; MRU nu mai
doreşte să facă parte din structurile de sindicat, recurge la compensaţii salariale individuale ceea
ce duce la impresia că sindicatele nu mai sunt necesare, neutralizează rolul sindicatelor prin
controlul asupra activităţii acestuia prin acorduri cu un singur sindicat, clauze de nerecurgere la
grevă şi arbitraj.
În aceste condiţii, angajaţii şi directorii urmăresc, de cele mai multe ori, interese diferite,
iar guvernul trebuie să fie de o parte sau alta. De exemplu, Margaret Thatcher a şubrezit forţa
sindicatelor în 1980 şi această tendinţă de a slăbi sindicatele şi creşte puterea managerială a
continuat până în prezent. Drept urmare, numărul grevelor a scăzut până aproape de dispariţie. În
acest sens, au fost folosite tactici precum: tehnici de comunicare elaborate, dezvoltarea carierei
profesionale, salariu în funcţie de performanţă, statut de non-sindicalist.
Şi totuşi se observă că lipsa structurilor sindicale duce la o pregătire profesională scăzută,
la probleme medicale şi de sănătate şi la practici de disponibilizare ce nu existau atunci când
sindicatele, prin simpla lor prezenţă, obligau managerii să gestioneze aceste probleme.
În plus, studiile care s-au făcut asupra relaţiilor la locul de muncă au vizat marile
companii, unde există o dinamică mai complexă şi unde conflictele de muncă sunt mai frecvente,
spre deosebire de organizaţiile mai mici unde relaţiile de lucru sunt mai difuze şi informale sau
chiar personale.
Majoritatea specialiştilor în domeniul resurselor umane sunt de părere că nu poate fi
acceptat un model singular al MRU care să fie transpus ca atare dintr-o ţară în alta. Argumentele
principale se referă la factorii specifici fiecărei ţări între care: cultura naţională, contextul
instituţional naţional, aceştia influenţând conceptele şi practicile de MRU. Conform celor
26

27. amintite, în 1989 Cranfield School of Management din Marea Britanie, împreună cu firma de
consultanţă engleză Price Waterhouse au lansat un proiect de cercetare a practicilor MRU
folosite în Europa, cunoscut ca fiind Price Waterhouse Cranfield Project. Acest proiect s-a
derulat în perioada 1989-1993 şi a studiat politicile, respectiv practicile MRU din 15000 de firme
aparţinând la 18 ţări europene. Principalele concluzii ale proiectului sunt prezentate de Borza A.
(1999, p.12):
- diferenţele în privinţa practicilor MRU sunt de obicei mai strâns legate de factorii
naţionali decât de mărimea firmelor, forma de proprietate sau domeniul de activitate;
- numai un număr restrâns de firme iau în considerare resursele umane atunci când îşi
fundamentează strategia iar în Consiliile de Administraţie ale firmelor, sunt cuprinşi
mai puţin de 50% din directorii responsabili cu resursele umane;
- există o tendinţă comună spre descentralizarea negocierii salariilor şi creşterea ponderii
salariului variabil;
- pregătirea forţei de muncă este o preocupare centrală a MRU.
Modelul lui Brewster privind resursele umane reprezintă prima încercare de a crea un
model european al MRU. Borza A.(1999, p.14) după Brewster apreciază că acest model este
necesar datorită faptului că modelele existente în Europa, diferite sub aspect cultural, legislativ şi
al formelor de proprietate restrâng autonomia firmelor cu consecinţa că managerii europeni au
mai puţină libertate pentru a stabili şi implementa politici de resurse umane comparativ cu
managerii americani. El propune un model în care practicile de resurse umane (recrutare,
selecţie, evaluare) decurg din strategia resurselor umane şi au impact total asupra ei, iar această
strategie este legată de strategia fiecărei firme. Modelul plasează fiecare dintre aceşti factori
(strategia firmei,strategia RU şi politicile de RU) în cadrul unui mediu extern care cuprinde
următoarele elemente: contextul internaţional (organisme suprastatale :Comunitatea Economică
Europeană, Oficiul Internaţional al Muncii), contextul naţional (cultură, sistem economic şi
social, legislaţia), contextul naţional al MRU (pregătirea profesională, piaţa muncii, relaţiile
industriale). Specialiştii în domeniu apreciază că acest model are neajunsuri şi limitări şi anume:
- diversitatea culturală determină existenţa unor modele de management şi teorii diferite de la
ţară la ţară şi nu se justifică abordarea unui model european;
- autonomia managerială europeană faţă de cea americană. Brewster supraapreciază nivelul
autonomiei managerilor americani în privinţa problemelor RU şi anume legislaţia privind
perspectivele egale de muncă, în ţările europene problema relaţiilor dintre patroni şi angajaţi
este tot mai mult descentralizată la nivelul firmelor (Franţa, Germania, Olanda);
27

28. - a încercat să transfere literatura americană privitoare la MRU în Europa fără să ţină seama de
graniţele culturale ale naţiunii;
- etnocentrismul modelului, noţiunile şi modelele dintr-o ţară privitoare la MRU au valabilitate
şi relevanţă pentru alte ţări (fără a lua în considerare diferenţele naţionale).
Modelul alternativ pentru înţelegerea MRU european (modelul lui Clark): acest model
încurajează deplasarea de la o abordare etnocentrică la una policentrică pentru a studia
comparativ MRU între diferitele ţări. El sugerează că natura, tipul conceptelor şi practicilor de
MRU care predomină într-o ţară este rezultatul următorilor factori: contextul instituţional
internaţional, cultura naţională caracterizată prin atitudini, valori şi percepţii, contextul
instituţional naţional în sensul că, contexte sociale diferite vor conduce la căi proprii de
organizare. Natura MRU dintr-o ţară poate fi rezultatul unei dezvoltări istorice într-un context
instituţional unic. Acest model nu constituie un model european care să poată fi folosit pentru
analize comparative. Cercetarea comparativă are ca scop găsirea răspunsului la întrebarea: în ce
măsură modelele şi noţiunile privind MRU dintr-o ţară sunt prezente şi în alte ţări ? Pentru a
realiza o abordare policentrică întrebarea ar trebui să fie: ce înţeleg oamenii din diferite ţări ca
fiind MRU ? (Borza A., 2006, p.25).
Borza A.(1999, p.35) analizează tendinţe în managementul european al resurselor umane.
Pentru a examina similitudinile şi diferenţele din Europa faţă de restul lumii se vor analiza patru
subiecte ale MRU: progresele în modalităţile de plată, practicile de muncă flexibile, egalitatea
perspectivelor şi pregătirea forţei de muncă.
Progresele în modalităţile de plată – în acest domeniu sunt tendinţe clare privind
creşterea descentralizării determinării salariului şi a creşterii ponderii sistemelor de salarizare
flexibile. Descentralizarea negocierii s-a produs atât în ţări cu sisteme puternic centralizate de
stabilire a salariului (Suedia şi Danemarca) cât şi în ţări cu descentralizare mai mare (Marea
Britanie şi Franţa, în prezent numai câteva firme mai negociază salarii la nivel naţional sau al
ramurii). În ultimii ani specialiştii MRU au subliniat necesitatea de a plăti salarii corelate mai
puternic cu rezultatele individuale. Creşterea concurenţei şi în unele cazuri insuficienţa forţei de
muncă a determinat creşterea puterii angajaţilor de a negocia. Majoritatea ţărilor din Europa au
unele forme de salariu minim pe economie, legislaţia stabileşte un cadru pentru o negociere
colectivă reglementând nivele de negociere, statutul înţelegerilor, rolul şi drepturile partenerilor
de negociere.
28

29. Practici de muncă flexibilă – indiferent de contextul cultural şi legal în toate tarile
europene creşte rolul practicilor de muncă atipică: contracte de muncă temporare, contracte pe
termen fix, contracte ocazionale. Flexibilitatea este determinată de schimbările demografice,
insuficienţa forţei de muncă calificată în unele ţări a impulsionat folosirea flexibilităţii timpului
de muncă (persoane care nu pot lucra cu program normal: mame, persoane în vârstă), creşterea
concurenţei pe plan internaţional. Folosirea practicilor de muncă flexibilă variază de la o ţară la
alta, între ramuri şi în funcţie de mărimea firmei. Un sondaj făcut în Europa a pus în evidenţă
faptul că 7 din 10 ţări folosesc program redus de lucru, angajarea cu contract pe perioadă
determinată sau cu caracter sezonier decât alte practici de muncă (lucrul în schimburi, timpul de
muncă suplimentar, lucrul în zilele de sfârşit de săptămână, sunt mai des folosite pentru angajaţii
tradiţionali). Folosirea timpului de lucru suplimentar este limitată prin lege în majoritatea ţărilor
europene, este o metodă mai costisitoare şi mai puţin productivă. Avantajele practicilor de
muncă flexibilă (volumul de muncă poate fi uşor modificat, angajaţii sunt mai productivi pentru
că simt presiunea perioadei reduse, absenteismul este mai redus, este mai puţin probabil ca
angajaţii să se asocieze în sindicate, aceste persoane nu beneficiază de avantaje non-salariale)
depăşesc dezavantajele (apar dificultăţi privind recrutarea şi selecţia, ataşamentul faţă de firmă
este redus, angajaţii au şanse mai mici de a fi promovaţi şi deseori acceptă de nevoie acest
program). Un alt exemplu de muncă flexibilă este descris de Sachelarie O, Petrişor N (1998,
p.12) şi anume metoda “insule de lucru” folosită în Germania, angajaţii desfăşoară prin rotaţie,
diverse activităţi care sunt uneori complet diferite, astfel se asigură o flexibilitate mare faţă de
schimbări şi posibilitatea de a creşte responsabilitatea fiecărui lucrător în cadrul echipei, de
multe ori lucrătorii cunoscând modul în care trebuie îndeplinite sarcinile colegilor lor.
Perspective egale de muncă – egalitatea femeilor şi a bărbaţilor la angajare este o
problemă cheie a politicii sociale în Europa astfel că toate ţările membre ale Comunităţii
Economice Europene au o legislaţie care prevede lipsa discriminării după sex şi salarii egale.
Indiferent de ponderea femeilor în totalul forţei de muncă, diferenţieri privind funcţiile ocupate
persistă în toate ţările Europei, inclusiv în Peninsula Scandinavă unde facilităţile privind
îngrijirea copiilor sunt răspândite, iar majoritatea femeilor cu copii îmbină munca în cadrul unor
firme cu responsabilităţilor casnice. Femeile lucrează în munci predominant feminine şi rar
ocupă funcţii de manager general, de asemenea predomină în angajări cu program redus.
Începând din 1970 în Germania s-au manifestat presiuni politice şi sociale asupra firmelor pentru
a-şi schimba practicile de angajare şi a acorda un rol mai mare femeilor. Peste jumătate din
firmele din Marea Britanie şi Olanda, o treime din Germania, Norvegia, Suedia şi Elveţia
urmăresc ponderea femeilor în procesul de recrutate iar o treime din firmele care acţionează în
29

30. Europa urmăresc distribuţia pe sexe a pregătirii forţei de muncă şi a promovărilor. În Marea
Britanie noţiunea de perspective egale de muncă includ discriminarea pe bază etnică, rasială şi a
dizabilitătilor (handicapurilor). Majoritatea ţărilor europene au un sistem de stimulare a angajării
persoanelor cu dizabilităţi.
Pregătirea forţei de muncă – este foarte importantă pentru strategia pe termen lung, se
constată o creştere a investiţiilor pentru pregătirea forţei de muncă la toate nivelele, mai ales
pentru personalul calificat şi manageri. Indiferent dacă pregătirea forţei de muncă este privită ca
o cheltuială sau ca o investiţie importantă sunt cheltuieli alocate de firme care sunt reflectate în
rezultatele obţinute. Ţările europene cheltuiesc în medie 2-3,8% din cheltuielile totale cu salariile
(nivel maxim este înregistrat în Suedia şi Franţa) dar există şi ţări în care este mare procentul
firmelor care nu cunosc mărimea cheltuielilor cu pregătirea întrucât nu le urmăresc. Nivelul de
pregătire al forţei de muncă realizat în instituţiile de învăţământ se reflectă în mărimea eforturilor
pe care firmele sunt nevoite să le facă (Spania alocă un număr mare de zile pentru pregătire iar
Germania un număr mic). Firmele din Europa se străduiesc să organizeze pregătirea forţei de
muncă astfel încât să-şi armonizeze interesele proprii cu cele ale angajaţilor (în Franţa,
Germania, Elveţia şi Olanda tendinţa este de a fi orientată spre cerinţele angajaţilor).
Esenţa MRU este că oamenii sunt priviţi ca o resursă competitivă care trebuie motivată,
condusă, folosită şi perfecţionată care alături de alte resurse să contribuie la atingerea
obiectivelor firmei. Managerii trebuie să considere angajaţii resursă vitală creativă şi nu ca
elemente ale procesului. În ţările Europei de Est procesul de selecţie până în 1990 a fost pasiv, în
sensul că o parte a personalului era recrutat prin campanii de reclamă iar managerii erau
promovaţi din interior şi bazat pe recomandările făcute de partidele comuniste. Recrutarea
muncitorilor şi a personalului tehnic se face cu uşurinţă deoarece există forţă de muncă calificată.
Recrutarea managerilor cu orientare de piaţă este grea deoarece instituţiile de învăţământ au
pregătit buni administratori nu manageri, managerii buni preferă să-şi conducă propria afacere.
Criteriile de selecţie folosite de firmele private sunt competenţa, experienţa şi capacitatea de a
face îmbunătăţiri. În cadrul procesului de recrutarea a personalului trebuie luate decizii legate de:
nevoile de personal pe termen scurt şi cerinţele pe termen lung, decizii legate de calificările
necesare persoanelor căutate de firma şi gradul de centralizare sau de descentralizare a recrutării
(politicile de descentralizare au avantajul că implică managerii de la nivelurile inferioare, deci
candidaţii pe care îi vor avea în subordine, cazul recrutării centralizate se justifică atunci când au
în vedere relaţiile firmei cu şcoli de afaceri sau universităţi şi pentru recrutarea managerilor).
30

31. Borza A (1999, pp.72-82) grupează ţările din Europa, conform cercetărilor întreprinse de
Prince Waterhouse Cranfield Project în funcţie de politici, practici şi modelele de recrutare şi
selecţie folosite astfel:
Grupa 1 - Germania
- Practici folosite: se foloseşte ucenicia pentru a ocupa posturile vacante de
muncitori, pentru a facilita recrutarea unor calificări insuficiente pe piaţa forţei de
muncă, firmele aplică programul de lucru flexibil şi programul de lucru redus,
neglijând practicile de perfecţionare şi recalificare;
- Politici de recrutare şi selecţie - sunt determinate la nivelul fiecărei filiale a
firmelor (când firmele au un sediu central şi mai multe filiale) şi mai puţin la
nivelul locurilor de muncă (deci la managementul de nivel inferior), deşi tendinţa
generală în ţările europene este de a mări responsabilităţile privind recrutarea şi
selecţia la managerii de nivel inferior, în Germania această tendinţă este mai puţin
vizibilă. Referitor la sursele de recrutare a managerilor se practică cu precădere
promovarea internă iar personalul cel mai greu de recrutat sunt muncitorii
calificaţi si inginerii.
Grupa 2 - Danemarca, Finlanda, Norvegia, Suedia
- Practici folosite: mai mult de 50% din firme au descentralizat politicile de recrutare
şi selecţie la nivelul firmei deoarece în aceste ţări predomină firmele mici şi
mijlocii, managerii de la nivelul inferior sunt foarte implicaţi în recrutare şi selecţie,
responsabilităţile acestora crescând mult, iar departamentul de resurse umane
sprijină aceşti manageri. Sursele de recrutare sunt surse interne şi externe pentru
ocuparea locurilor vacante, este larg răspândit programul de lucru flexibil,
planificarea necesarului de personal se face în medie pe doi ani, probleme de
recrutare ar fi pentru personalul din domeniu sănătăţii;
- Politicile de recrutare şi selecţie se fac în majoritatea cazurilor la nivelul locurilor
de muncă şi nu la nivelul filialelor.
Grupa 3 - Franţa, Irlanda, Marea Britanie, Olanda
- Practici folosite: în aceste ţări se apelează la agenţiile de recrutare pentru a ocupa
posturile vacante de orice natură, aceste ţări folosesc un număr mare de metode de
recrutare, pentru meseriile la care pe piaţa naţională a forţei de muncă nu au găsit
personal firmele recurg la recrutarea personalului din alte ţări. Managerii de la nivel
inferior cât şi departamentul de resurse umane din cadrul fiecărei firme sunt
responsabili pentru recrutare şi selecţie;
31

32. 32
- Politici de recrutare şi selecţie: stabilirea acestor politici se face la nivelul local al
locurilor de munca şi nu la sediul firmei.
Grupa 4 - Spania, Portugalia, Turcia
- Practici folosite - principala caracteristică a acestor ţări este dificultatea recrutării
unor categorii de personal: translatori, specialişti în tehnologii informaţionale,
tehnicieni. Aceste ţări folosesc recalificarea angajaţilor, pregătirea noilor angajaţi,
creşterea salariilor şi a avantajelor non-salariale, renunţarea la cerinţele privind
vârsta la angajare, dar se practică mai puţin munca flexibilă. Necesarul de personal
se planifică pentru un an, se practică promovarea internă şi responsabilitatea
recrutării se împarte aproape în mod egal între departamentul de resurse umane şi
managerii de la nivel inferior;
- Politicile de recrutare şi selecţie se fac la sediul firmelor.
Studiile făcute de specialişti au pus în evidenţă faptul că firmele folosesc în acelaşi timp
mai multe metode pentru planificarea forţei de muncă dar predomină previziunea calificărilor
necesare în viitor. În mod obişnuit planificarea se face pe un an.
Borza A. (1999, p.78) subliniază faptul că în majoritatea ţărilor europene metodele de
bază folosite în recrutare sunt: completarea cererii, interviul, date biografice, test psihologic, test
grafologic (excepţie Franţa), referinţe, test de aptitudini, centre de evaluare. Succesul unui
candidat nou recrutat nu depinde numai de calitatea recrutării întrucât intervin şi alţi factori de
natură organizaţională şi interpersonală.
Întrebări de verificare
1. Precizaţi anul în care strategia MRU a început să fie aplicată ?
2. Care sunt grupele identificate în urma cercetărilor întreprinse de A. Borza ?
3. Care este procentul mediu destinat instruirii în cazul ţărilor europene din cheltuielile salariale?

33. CURSUL 3.
Evoluţia aprecierii performanţelor profesionale
Aprecierea performanţelor profesionale a devenit, este şi va fi o verigă importantă în
conducerea inteligentă a companiilor. O mare parte a conflictelor de muncă, precum şi declinul
unor organizaţii au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele
cunoştinţe,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu
clişeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau,
simplu, cu lipsa de informaţii din domeniul respectiv. Este adevărat că politicile de personal
caracteristice unei societăţi capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumită
cultură şi climat organizaţional, o structură economică şi orientare politică specifică. La acestea
se adaugă problemele complexe ale tranziţiei social-economice, cât şi ale tendinţelor din ce în ce
mai penetrante ale fenomenului de internaţionalizare sau globalizare.
Astfel, aria de răspândire pe care o cunoaşte aprecierea personalului sau evaluarea
performanţelor profesionale este foarte largă. O serie de statistici menţionează că ritmul de
implicare în viaţa organizaţională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică
pe care puţini specialişti au bănuit-o. Această dinamică a rezultat din faptul că firmele se
confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea creşterii productivităţii, asta în condiţiile în care
ele dispun de posibilităţi limitate. În acest sens, una dintre cele mai puţin exploatate căi de
creştere a productivităţii este îmbunătăţirea performanţei umane, performanţă care se analizează
plecând de la performanţele obţinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaţie. Cerinţa
de a evalua personalul unei organizaţii este impusă şi de alţi factori cum ar fi ritmul accelerat de
dezvoltare ştiinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii, şi fireşte, de
internaţionalizarea pieţei concurenţiale.
Aprecierea performanţelor profesionale este o temă cu origini mai vechi cunoscând în
timp o evoluţie ascendentă în sensul creşterii numărului şi complexităţii metodelor de evaluare,
al încercărilor de obiectivizare a cuantificării competenţelor şi performanţelor, al reducerii
erorilor de măsură, încercându-se eliminarea lor, şi chiar al restructurării modului de a gândi
sistemele de apreciere.
Istoric. Prima dată când s-a pus problema evaluării personalului a fost în secolul al XVII-
lea, mai exact în anul 1648, în Irlanda, unde oamenii legii erau evaluaţi utilizându-se o scală
bazată pe calităţi personale. Dar prima aplicaţie industrială a aprecierilor de personal a fost
făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în Scoţia, în jurul anului 1800
(Pitariu, 2003).
33

34. Însă, ca ştiinţă, originile aprecierii performanţelor profesionale, datează din anii ’50 când
Corporaţia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea să se
numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Apărării. Aceste idei au condus la
dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat întâia oară de Armată şi
introdus apoi şi în cadrul agenţiilor federale non-apărare de către preşedintele Johnson la sfârşitul
anilor ’60. Tot în aceeaşi perioadă, programele de evaluare au devenit foarte utilizate în agenţiile
non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizări şi în timp ce ele
ofereau informaţii despre ceea ce s-a întâmplat în trecut, ele nu făceau referire la calitatea şi
eficienţa acestora. În concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea întâmpla în viitor cu
organizaţia. În cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon,
utilizau în studiile de selecţie a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evaluării
om cu om” care avea în vedere trăsăturile de personalitate. Această tehnica a fost preluată
ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiţerilor din timpul primului război
mondial, tehnică de evaluare care s-a păstrat până în jurul anilor 1960.
Apariţia celui de al doilea război mondial a constituit un prilej important când psihologii
au fost solicitaţi de militari să îmbunătăţească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate
scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazată pe alegerea forţată şi tehnica
incidentelor critice. Aprecierea angajaţilor devine o practică din ce în ce mai utilizată după
terminarea războiului. În timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se făceau în 61% din
companiile americane. După anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea
procedurilor de evaluare a salariaţilor şi conducerea lor de pe principii ştiinţifice.
Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau să confirme creşterea interesului pentru
evaluările de personal. Astfel, o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arata că
aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reuşitei profesionale. Un alt studiu din
aceeaşi perioadă arată că 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca
bază pentru o repartiţie corectă a salariilor. Tot acest studiu subliniază faptul că aprecierea
personalului ajută conducerea companiilor la cunoaşterea evaluatorilor (în general selecţionaţi
din rândul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborării şefilor de echipă cu personalul de
execuţie, la evidenţierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor, etc. Mai
recent, un studiu la care au participat 264 firme, a arătat că 88% dintre ele utilizează un tip sau
altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialiştii raportează, în urma unui studiu
efectuat pe 265 companii industriale şi nu numai, că 71% dintre muncitorii plătiţi cu ora sunt
salarizaţi în baza unui sistem de evaluare. Mergând mai departe, aceştia au identificat, într-un
studiu în care au fost implicate 324 organizaţii din sudul Californiei, că 94% dintre acestea
utilizează un sistem de apreciere a performanţelor profesionale. De remarcat anii 1970 când s-a
34

35. înregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaţiei în
numeroase ţări. Organizaţiile din SUA şi câteva ţări europene au demonstrat că evaluările
periodice de personal, în relaţie cu munca depusă, sunt fidele şi nediscriminatorii. Numeroase
studii ale psihologilor, pe această temă, au determinat formarea unei baze, atât ştiinţifică cât şi
legală, impunând o revigorare a practicilor de selecţie psihologică prin teste, în contextul
evaluării potenţialului managerial.
În perioada de după anul 1980, organizaţiile au fost supuse unui proces intensiv de
schimbare în contextul general al internaţionalizării (globalizării) iar activitatea managerială este
tot mai mult concentrată pe performanţă. Iar în anul 1990 era deja la modă conceptul de
management al performanţei, reprezentând o abordare holistă în operaţionalizarea mecanismelor
motivaţionale, optimizarea performanţelor şi a managementului resurselor umane.
Astfel, organizaţiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile şi mai
deschise, ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii şi organizaţionale
clasice. Şi noile orientări ale aprecierii de personal din organizaţii sunt astfel orientate înspre
problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe
surse multiple de evaluare şi evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360
grade.
Şi în România au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem
una din primele ţări care au legiferat această acţiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr.
154/1998, Legea nr. 188/1999 au încercat să implementeze un sistem de apreciere a personalului
în sfera funcţionarilor publici, dar şi a altor categorii de personal.
Puncte de vedere. În 1911, în lucrarea “Principiile managementului ştiinţific”, F.W.
Taylor a fost primul care a studiat şi măsurat volumul de muncă depus de un muncitor,
demonstrând că printr-o mai bună pregătire a salariaţilor şi utilizarea unor tehnici de lucru
eficiente se poate ajunge la dublarea productivităţii muncii.
Alte nume de referinţă, profesorul australian Elton Mayo - căruia i s-au alăturat ulterior F.
Roelitzberger şi W.J. Dickson - împreună cu Şcoala de afaceri Harvard, au condus un proiect de
cercetare numit “experimentul Hawthorne” după denumirea întreprinderii cu acelaşi nume din
Chicago, Illinois. Studiile iniţiate au vizat eficienţa muncii şi relaţia dintre productivitate şi
condiţiile de lucru din întreprinderi, iar concluziile rezultate între anii 1924-1932 sunt mai
actuale ca oricând. Stimularea şi creşterea productivităţii este influenţată direct de
individualitatea fiecărui angajat, de faptul că ceea ce-i motivează pe unii îi demotivează pe alţii,
35

36. iar activitatea desfăşurată în cadrul echipei influenţează în mod evident comportamentul
individual.
În “Manualul specialistului în resurse umane” (2002), V.A. Chişu ne prezintă
particularităţile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingând patru
etape de abordare, fiecare având anumite particularităţi.
Prima, perioada 1920-1940 este caracterizată de un sistem de abordare “operaţional”, în
care lipsa de coordonare, posibilităţile reduse de gestionare a personalului şi centrarea pe
activităţi sunt principalele funcţii ale acestui sistem.
Urmează perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare “formal” centrat pe legi, norme,
regulamente de organizare şi funcţionare, utilizarea primelor aplicaţii informatizate şi primele
cercetări asupra resurselor umane.
Sistemul de abordare “sistemic” caracterizează perioada 1960-1980, în care funcţiile sunt
centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea
politicii de evaluare a organizaţiei (determinarea criteriilor de performanţă, măsurarea
randamentului), conceperea şi gestionarea unui sistem performant de remunerare şi adaptarea şi
integrarea angajaţilor în noile structuri organizaţionale.
Ultima perioadă, 1980-2000, aparţine sistemului de abordare “strategic” ale cărui funcţii
sunt centrate pe perspectiva strategică, gestionarea sistemului de recompense într-o viziune
integrată a echităţii externe, interne şi individuale, gestionarea carierei şi a potenţialului de
înlocuire a personalului, conceperea unei culturi organizaţionale capabilă să armonizeze nevoile
individuale cu cele organizaţionale, gestionarea schimbărilor.
Analizând diferite definiţii care nu conţin elemente contradictorii ci se completează
reciproc, consider că cea mai sintetizată şi reprezentativă definiţie aparţine profesorului Ştefan
Stanciu (2003, 43):
“managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale şi practicile care
influenţează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care îşi
desfăşoară activitatea în cadrul unei organizaţii”.
În acest context, Amstrong (2003, 421) defineşte managementul performanţei astfel:
”Managementul performanţei poate fi definit ca o abordare strategică şi integrată a asigurării
succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei oamenilor care
lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali”
Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul
performanţei.
36

37. Pentru a integra elementele care influenţează comportamentul indivizilor, în cadrul
grupurilor de muncă şi al organizaţiei, se prezintă un „model al principalelor variabile de
interes” (după L. Popescu, 2001, 47), ilustrat în Figura 2.
Figura 2. Modelul factorilor care influenţează performanţa individului
Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivaţia, sarcina, efortul, abilitatea,
aptitudinile, învăţarea, mediul, rolul percepţiilor, performanţa propriu-zisă.
Precizările aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus
şi chiar mai mult - prin integrarea evaluării performanţelor în conceptul de management al
performanţei. “Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului
resurselor umane în general şi a evaluării performanţei în special, folosind obiectivele,
performanţele, aprecierile şi feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaţilor pentru a înţelege
şi folosi la maximum potenţialul lor creator”.
De remarcat că:
1) Variabilele nu sunt independente una de alta;
2) Unele din aceste variabile modelează efectele altor variabile asupra
performanţei.
Totuşi, în lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage atenţia că, pentru multe organizaţii sau
pentru unii manageri, termenul “managementul performanţei” este sinonim cu evaluarea
performanţei, cu toate că sistemul managementului performanţei este, de fapt, un concept alcătuit
“dintr-o serie de procese, atitudini şi comportamente independente” sau o strategie “coerentă
privind îmbunătăţirea performanţei”.
De asemenea, apreciază că se pot obţine rezultate individuale şi organizaţionale mult mai
bune prin coordonarea performanţei “într-un cadru unitar şi contextual” al afacerii în general sau
al obiectivelor stabilite în prealabil, în special folosind ca modalitate managementul
Aptitudini
Motivaţia
Abilitatea
Sarcinile
Învăţarea
Efortul
Percepţiile
Performanţa
Mediul
37