1. Foto: Eugen MIHAI
CONSIDERENTE PRIVIND
CLIMATUL PSIHOLOGIC
În ultimele două decenii, cercetările din domeniul psihologiei
managerial-organizaţionale s-au axat pe descoperirea unor
modalităţi de creştere a eficienţei organizaţionale prin îmbunătăţirea
practicilor de selecţie, formare, dezvoltare şi motivare a resursei
umane. Au fost abandonate teoriile care considerau că eficienţa
este determinată, în principal, de potenţialul psihoaptitudinal al
angajaţilor şi de retribuirea corespunzătoare a acestora.
1. Consideraţii generale
estructurând viziunea asupra relaţiei dintre
angajaţi şi organizaţie, teoriile moderne subliniază
rolul mecanismelor interne, care, mobilizând
şi direcţionând angajatul, îl conduc la obţinerea unor
performanţe crescute. Nu sunt neglijate nici condiţiile
ambientale, stilul de conducere al liderului şi calitatea
relaţiilor interpersonale, care, acţionând corelat, determină
ca mediul de muncă să fie perceput atractiv sau neatractiv,
corespunzător sau nu dorinţelor şi motivelor angajatului,
favorabil sau frenator pentru dezvoltarea profesională.
Astfel, condiţii de muncă identice pot fi percepute
şi evaluate diferit de către angajaţi, deoarece fiecare se
raportează la mediul de muncă în funcţie de scopurile,
motivele şi atitudinile sale caracteriale. Din acest motiv, multe
R
Lt. col. psih. Adrian Prisăcaru
Lt. psih. Iulian Ţăranu
Psih. dr. Aurelia Cană
Psih. pr. Giulia Negură
Secţia Psihologie Militară a S.M.G.
studii evidenţiază faptul că, din interacţiunea caracteristicilor
personalităţii angajaţilor şi ale mediului de muncă, rezultă un
climat psihologic care condiţionează calitatea activităţilor.
S-a ajuns la concluzia că realizarea unei concordanţe între
cele două variabile şi crearea unui climat psihologic adecvat
pentru obţinerea de performanţe crescute pot fi asigurate
numai printr-un management de calitate.
În căutarea formulei optime de management, s-a pus
întrebarea dacă, odată descoperit un algoritm managerial
bun, acesta poate fi generalizat în toate organizaţiile sau,
dacă acest algoritm trebuie adaptat caracteristicilor fiecărei
organizaţii. Studiile au demonstrat că nu există un algoritm
universal valabil, deoarece succesul practicilor mangeriale
este dependent de o multitudine de factori particulari din
organizaţie, care alcătuiesc ceea ce mulţi autori denumesc
climat psihologic (Arthur, 1994; D’Arcimoles, 1997; Guest,
www.presamil.ro - nr.1- 2008 Spirit Militar Modern

2. Hoque, 1994; Hoque, 1999). În zilele noastre, climatul psihologic devine un
barometru extrem de important al organizaţiilor în care se pune un accent
deosebit pe eficienţă. Cunoaşterea caracteristicilor climatului psihologic din
organizaţie permite realizarea şi adoptarea unei strategii adecvate pentru
intervenţia ameliorativă, în sensul optimizării structurale şi funcţionale a acesteia.
Numeroase studii demonstrează influenţa majoră a climatului psihologic
asupra proceselor organizaţionale precum: rezolvarea problemelor, luarea
deciziilor, comunicarea, controlul, motivaţia pentru muncă, implicarea în muncă,
creativitatea etc. Aspectele suportive sau ostile, cele favorabile sau nefavorabile
ale climatului au influenţă asupra proceselor organizaţionale, diferenţiază
succesul practicilor manageriale şi condiţionează eficienţa. Dar ce este,
de fapt, climatul psihologic?
Din varietatea definiţiilor şi accepţiunilor conceptului climat
psihologic le prezentăm pe cele mai des uzitate. Climatul este:
n mediul uman în care un angajat al unei instituţii îşi desfăşoară
activitatea de muncă;
n o sumă de percepţii ale membrilor unei organizaţii, care
reflectă atributele obiective ale organizaţiei;
n o variabilă individuală, rezultantă perceptivă a
interacţiunii individului cu factorii organizaţionali „
obiectivi”.
2. Climatul psihologic şi
organizaţia militară
Organizaţia militară are caracteristici diferite
faţă de alte tipuri de organizaţii. Fiind o organizaţie
centralizată, armata deţine norme comportamentale
prescrise strict, începând de la acţiunile rutiniere şi
terminând cu cele referitoare la desfăşurarea luptei.
Normele de comportament şi relaţiile interindividuale
sunt stipulate de regulamentele militare. Activitatea
se bazează foarte mult pe cooperare şi colaborare şi
presupune flexibilitate, adaptabilitate şi toleranţă crescută
la frustrări. Deoarece activitatea se derulează pe timp de
pace, în condiţii de normalitate, dar şi pe timp de război, în
medii ostile şi riscante, solicitările fizice şi psihice sunt mari,
cunoştiinţele profesionale trebuie să fie temeinice, acţiunea
să fie promptă şi precisă, conducerea competentă, iar climatul
psihologic, suportiv.
Studiile
comparative, întreprinse în organizaţii civile şi militare,
demonstrează că în ambele tipuri de organizaţii climatul este un factor important în realizarea
scopurilor organizaţionale. Dintre factorii climatului psihologic se evidenţiază ca deosebit de
importanţi: liderul suportiv, atmosfera nonconflictuală, autonomia în muncă şi recunoaşterea valorii
muncii. În cadrul organizaţiilor militare, climatul este însă influenţat şi de alţi factori precum: motivaţia,
devotamentul, loialitatea, coeziunea etc.
3. Factori determinanţi ai climatului psihologic
Stilul de conducere al liderului
Caracteristicile liderului, dar mai ales caracteristicile stilului managerial reprezintă factori de o foarte
mare importanţă în orice tip de mediu organizaţional. La baza teoriei stilului managerial se află modelul
practic-aplicativ al motivaţiei. Conform teoriei motivaţiei, efortul depus de indivizi la locul de muncă este
reglat de nivelul performanţei pe care aceştia vor să îl atingă, în schimbul căruia primesc recompense. De
aceea, liderii eficienţi sunt cei care ştiu să-şi motiveze subalternii pentru a-şi atinge obiectivele propuse,
dar pe care îi şi recompensează ulterior.
De cele mai multe ori, liderii acordă recompense sau sancţiuni în funcţie de performanţele
angajaţilor. Aceste situaţii sunt percepute de către angajaţi ca fiind corecte. Drept rezultat, liderul este
considerat o persoană de încredere pentru că integritatea reprezintă esenţa încrederii. În plus, acordarea
recompenselor şi pedepselor, în funcţie de merite determină ca fiecare persoană să-şi conştientizeze
locul şi rolul pe care le deţin în organizaţie.
În mod similar, există şi situaţii în care liderii administrează pedepsele fără o bază obiectivă, cazuri
Spirit Militar Modern nr.1- 2008 - www.presamil.ro

3. s t u d i i , a r t i co l e
percepute de către angajaţi ca fiind nedrepte. În aceste
situaţii încrederea subalternilor în liderii lor se diminuează
semnificativ, scade satisfacţia la locul de muncă şi creşte
ambiguitatea rolului fiecăruia în organizaţie, ceea ce
determină, în mod firesc, scăderea motivaţiei pentru muncă.
Aceste aspecte sunt foarte importante, deoarece se pare
că încrederea, corectitudinea şi claritatea rolului sunt cheia
determinării unui climat psihologic optimizant în organizaţie.
Motivaţia muncii
Comportamentele de organizare, conducere, decizionale
şi participaţionale au sensuri diferite, dacă sunt sau nu
motivate. Motivaţia este un concept esenţial pentru
înţelegerea comportamentului organizaţional şi un factor
important al climatului pihologic. Factorii motivaţionali
determină mobilizarea, direcţionarea şi energizarea
potenţialului aptitudinal al angajaţilor în vederea realizării
obiectivelor propuse şi influenţează în acest fel în mod direct
calitatea climatului psihologic.
Pornind de la principalele categorii de stimuli implicaţi
în viaţa profesională, Zlate (1981) consideră că aceştia se
grupează în următoarele tipuri de structuri motivaţionale:
- Motivaţie profesională - munca, activitatea profesională;
- Motivaţie psihosocială - interacţiunea dintre membrii
grupului de muncă;
- Motivaţie economică - stimulii băneşti, financiari,
economici.
Un climat psihologic în care atmosfera
de lucru este netensionată, propice afirmării
profesionale şi valorificării potenţialului creativ
poate funcţiona numai dacă aceste tipuri de
motivaţii au intensităţi care îi mobilizează
adecvat pe angajaţi pentru muncă.
care angajatul tinde să rămână în
organizaţie” (Johns, 1996). Studiile
de psihologie organizaţională
au identificat trei faţete ale
devotamentului organizaţional
(Meyer, Allen, 1991):
- Devotamentul afectiv („Vreau să
rămân aici”) - bazat pe identificarea
şi implicarea afectivă puternică a
persoanei în activitatea organizaţiei;
- Devotamentul de continuitate
(„Sunt nevoit să rămân aici”) - bazat
pe evaluarea consecinţelor produse
de părăsirea organizaţiei. Decizia
de a rămâne în organizaţie este
determinată de inexistenţa altei
alternative sau de eforturile prea mari pe care le implică
găsirea altui loc de muncă;
- Devotamentul normativ („Trebuie să rămân aici”) - bazat
pe o ideologie sau pe sentimentul de obligaţie morală faţă
de organizaţie. Decizia de a rămâne în organizaţie este
determinată de o puternică responsabilizare personală
privind succesul organizaţiei.
Devotamentul autentic faţă de organizaţie este
rezultanta unui proces complex de evaluare cognitivă,
atitudinal-valorică şi direcţionare motivaţională a
persoanei în mediul său organizaţional, cu puternice
reverberaţii afective în plan comportamental. În măsura
în care angajatul percepe mediul de muncă stimulativ
şi concordant cu nevoile şi posibilităţile sale de evoluţie
în carieră, va fi tot mai devotat organizaţiei din care face
parte, ceea ce demonstrează legătura dintre devotament şi
climatul psihologic.
Satisfacţia la locul de muncă
Satisfacţia reprezintă o reacţie sau o stare afectivă plăcută
ce apare în contextul exercitării profesiei şi care creşte, în mod
indirect, motivaţia pentru muncă. După unii autori, satisfacţia
este asociată cu comportamente înalt productive şi constituie
împreună premisa dezvoltării unui climat psihologic pozitiv.
Niveluri scăzute ale satisfacţiei pot cauza însă: fluctuaţie,
Devotamentul faţă de organizaţie
Devotamentul faţă de organizaţie
reprezintă o componentă a comportamentului
organizaţional care conferă consistenţă şi valoare
acestuia, contribuind semnificativ la obţinerea de
performanţe crescute în muncă.
Devotamentul se cultivă şi se dezvoltă,
ajungâd să devină o atitudine stabilă a
personalităţii, şi se manifestă pregnant în
activitatea profesională. Această atitudine
„(...) reflectă tăria legăturii dintre angajat şi
organizaţie şi are implicaţii asupra gradului în
www.presamil.ro - nr.1- 2008 Spirit Militar Modern

4. s tudii, ar ticole
absenteism, neimplicare în muncă şi alterarea climatului
psihologic.
Studiile din domeniul psihologiei organizaţionale
evidenţiază o puternică asociere între climatul psihologic
şi satisfacţia la locul de muncă. În măsura în care angajatul
percepe mediul de muncă potrivit pentru afirmarea şi
dezvoltarea sa profesională, şi apreciază că munca sa este
corect retribuită, gradul său de implicare şi satisfacţia
profesională cresc. Toate aceste variabile contribuie în măsuri
diferite la calitatea climatului psihologic din organizaţie.
Comportamentul etic
Angajarea profundă şi autentică în muncă, respectarea
normelor de conduită profesională şi morală sunt exigenţe
fundamentale ale organizaţiilor moderne. Adeseori
însă, angajaţii se confruntă cu conflicte interne apărute
între motivele care îi incită la o implicare din ce în ce
mai activă şi cele care îi determină să nu se implice.
Ambivalenţa motivelor este dată de complexitatea
situaţiilor de muncă, de incertitudinea creată
de mediul organizaţional, de schimbările
succesive, contradictorii, destabilizatoare, de
distanţa dintre discursul managerilor
şi realitatea oferită de mediul
organizaţional, de dinamica
motivelor fiecărui angajat. În
acest context, construirea şi
păstrarea unei relaţii în termeni
etici a subiectului cu sine, cu colegii
şi colaboratorii, dar şi cu organizaţia, va
garanta o implicare adecvată a acestuia
în rezolvarea problemelor de muncă. Etica
îl vizează cu prioritate pe individ, care
asimilează organizaţia la proiectul de
dezvoltare personală, şi nu invers. Etica
permite concilierea proiectului personal
cu activitatea profesională, respectiv cu
performanţa în organizaţie.
Comportamentul etic în cadrul
organizaţiei este o componentă a
comportamentului organizaţional care se
referă la acele reacţii şi manifestări ce sunt în
concordanţă cu reglementările şi normele
organizaţiei, având ca scop funcţionarea
optimă a acesteia.
În sens opus, comportamentul nonetic
este alcătuit din acele acţiuni individuale
care sunt opuse reglementărilor, normelor
organizaţiei şi normelor morale, aducând
impedimente bunei funcţionări a acesteia.
Comportamentul etic nu este restrictiv,
nu exclude libertatea de acţiune şi
influenţa reală a angajatului asupra evoluţiei
situaţiilor de muncă, însă el presupune
„libertate în limite legale”.
Cu cât comportamentele membrilor unei
organizaţii sunt în conformitate cu normele
etice, cu atât se crează premise pentru
asigurarea unui climat psihologic
pozitiv, motivant, favorabil afirmării şi
dezvoltării personale a angajatului.
Spirit Militar Modern nr.1- 2008 - www.presamil.ro
Implicarea în muncă
Obţinerea de performanţe crescute în activitate este
condiţionată în mod direct de implicarea în muncă, prin
interiorizarea normelor de grup şi înţelegerea sarcinilor.
Organizaţiile moderne încearcă să devină flexibile, asigurând
fiecărui angajat posibilitatea de iniţiativă, de a fi creativ,
autonom şi responsabil în rezolvarea sarcinilor. Cu toate
acestea, angajaţii nu se implică în mod egal în activitate, nu
manifestă acelaşi gen de comportamente, nu înţeleg în mod
similar cerinţele postului şi nu se raportează identic la sarcini
şi la ceilalţi. Conducerea, singură, nu poate rezolva problema
implicării în muncă. Climatul psihologic poate însă să ajute
conducerea, determinând angajatul să se implice în
munca sa, cu convingerea că doar aşa poate ajunge
la satisfacţii profesionale.
Comportamentul civic organizaţional
Comportamentul civic este „acel
comportament particular al unui individ care
se percepe ca un membru solidar şi responsabil
al unei comunităţi în sânul căreia se
exprimă şi îşi exprimă conştiinţa puterii
de a acţiona pentru interesul general”
(Hachette, 2001). Acest comportament
se fondează pe valorile egalităţii
în drepturi, justiţiei şi solidarităţii,
dar şi pe valori morale cum sunt
respectul faţă de celălalt şi
toleranţa. Civismul se manifestă
în situaţii sociale diverse, dar şi
în spaţiul de muncă al indivizilor
organizaţionali.
Civismul faţă de semeni,
devotamentul faţă de
instituţie par a fi atribute de
aşteptat în relaţia
cu orice persoană.
Realitatea însă abundă
în exemple de
oameni pentru care
asemenea valori
sociale nu reprezintă
repere comportamentale. Egoismul,
indiferenţa sunt destul de des întâlnite, iar
existenţa acestora, în detrimentul unor conduite
empatice, sau cel puţin nonconflictuale, în cadrul
relaţiilor interpersoanle la locul de muncă,
determină scăderea performanţelor individuale
şi, indirect, diminuarea eficienţei respectivei
organizaţii. Studiile au atestat că angajaţii care
în mod pregnant şi stabil au comportament
civic, sunt mai productivi şi satisfăcuţi de locul de
muncă, faţă de cei la care acest comportament se
manifestă la intensităţi scăzute, care au performanţe
mai mici, fiind şi mai puţin satisfăcuţi (Karambayya,
1990; Podsakoff, MacKenzie, 1994; Ahearne, MacKenzie,
Podsakoff, 2004).
Cercetările au evidenţiat influenţa
comportamentului civic asupra climatului, dar
şi importanţa sa în obţinerea performanţei şi a
succesului organizaţional global (Organ, 1988).

5. Încrederea
contează în relaţia
interpersonală
În organizaţiile în care angajaţii dovedesc că deţin
comportament civic prin altriusm, fairplay, generozitate,
conştiinciozitate, loialitate există în mod sigur şi un
climat psihologic suportiv şi motivant pentru activitate şi
performanţe superioare în activitate.
În organizaţiile în care climatul psihologic este suportiv
şi favorabil afirmării şi dezvoltării profesionale, angajaţii se
simt confortabil şi se vor raporta la sarcinile de muncă cu
responsabilitate şi conştiinciozitate, manifestând altrusim,
generozitate şi implicare chiar peste reperele normative.
Dezvoltarea comportamentului civic, ca factor al climatului
psihologic, este o mărturie a importanţei acestuia în
dezvoltarea organizaţională.
Prezentarea factorilor climatului psihologic ne
demonstrează importanţa acestuia în organizaţia militară.
Deşi toţi cunoaştem din expereinţa noastră profesională,
valoarea climatului psihologic, acest fapt nu apare ca
deosebit de important şi necesar a fi studiat decât atunci
când organizaţia militară se află în situaţii critice. Evaluările
psihologice efectuate de Secţia Psihologie Militară cu ocazia
repatrierii detaşamentelor care execută misiuni în teatrele de
operaţii, au subliniat rolul extrem de important al climatului
psihologic în realizarea obiectivelor misiunii. Cei mai mulţi
militari au afirmat că încrederea în profesionalismul colegilor,
coeziunea grupului, climatul netensionat şi suportiv, cât şi
stilul de conducere apropiat de oameni, au fost factorii care
au creat siguranţa psihologică şi i-au susţinut în misiunile
în care gradul de risc era foarte mare. Calitatea climatului
psihologic este apreciată de militari ca fiind unul dintre
principalii factori în realizarea confortului psihologic şi în
menţinerea unui moral ridicat.
Din aceste motive, Secţia Psihologie Militară a iniţiat şi
derulat un proiect de cercetare a climatului psihologic din
organizaţiile militare, în scopul elaborării unei metodologii de
evaluare, măsurare, diagnosticare, interpretare şi intervenţie
în scop de optimizare a acestuia. Investigarea climatului
psihologic, cu ajutorul unor instrumente special alcătuite
pentru organizaţiile militare, a dezvăluit aspecte interesante
şi inedite ale funcţionării factorilor climatului psihologic.
Demersul de investigare a climatului psihologic are un scop
ameliorativ. Acest scop se realizează atât prin identificarea
unor posibile disfuncţii, cât şi prin oferirea unor soluţii de
optimizare cuprinse într-un ghid destinat comandanţilor
de unităţi. Vom prezenta ulterior instrumentele utilizate şi
concluziile cercetării. n
Bibliografie
l Ahearne, M.A., MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M. (2004),
Determinants of sales team success: An empirical examination of
the indirect effects of leadership empowerment behaviors on sales
team performance, Unpublished working paper, Indiana University,
Bloomington.
l Arthur, J.B. (1994), Effects of Human Resource Systems on
Manufacturing Performance and turnover, Academy of Management
Journal, nr. 37.
l D’Arcimoles, C.H. (1997), Human Resource Policies and
Company Performance: A Quantitative Approach Using Longitudinal
Data, Organization Studies, nr. 18.
l Guest, D., Hoque, K. (1994), The good, The Bad and The Ugly:
Employee Relations in New Non - Union Workplaces, Human Resource
Management Journal, nr. 5.
l Hoque, K. (1999), Human Resource Management and
Performance in the UK Hotel Industry British, Journal of Industrial
Relations, nr. 37.
l James, L.R., Jones, A.P. (1974), Integrating Work Environment
Perceptions: Explorations Into the Measurement of Meaning, Journal of
Applied Psychology, nr.69.
l Johns, G. (1996), Organizational Behavior, Harper Collins College
Publisher.
l Karambayya, R. (1990), Contexts of organizational citizenship
behavior: Do high performing and satisfying units have better “citizens?”,
Unpublished working paper, York University, Toronto, Ontario.
l Meyer, J.P., Allen, N.J.(1991), A three-component
conceptualization of organizational commitment, Human Resource
Management Review, I.
l Organ, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior. The
good soldier syndrome, Lexington, MA:Lexington Books.
l Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. (1994), Organizational
citizenship behavior and sales unit effectiveness, Journal of Marketing
Research, nr. 31.
l Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială,
Editura Polirom, vol.I., Iaşi.
www.presamil.ro - nr.1- 2008 Spirit Militar Modern