Il metodo denominato Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la mission e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone la misurabilità.

1. UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI MODENA E REGGIO EMILIA
FACOLTÁ DI SCIENZE DELLE COMUNICAZIONE E DELLʼECONOMIA
LS COMUNICAZIONE PUBBLICITARIA E ISTITUZIONALE
RELAZIONE SUL METODO “BALANCED
SCORECARD” COME STRUMENTO DI
MANAGEMENT AZIENDALE
Programmazione e gestione dati
Prof. Stefano Setti
Presentata da
Davide Di Fazio matricola n°34950
Andrea Lombardi matricola n°34891
1

2. Indice
Introduzione
3
Il Metodo
5
Confronto con altri metodi
18
Un esempio pratico: la BSC nella sanità italiana
36
Conclusioni
39
Bibliografia
40
Sitografia
41
2

3. Introduzione
Negli ultimi anni la misurazione delle performance aziendali è rivolta sempre più
non solo verso una valutazione di fenomeni economici consolidati e caratterizzanti,
ma soprattutto verso previsioni del valore futuro.
Le performance finanziarie di unʼorganizzazione sono essenziali per il
successo. Ciò nonostante nella gestione di unʼazienda, un approccio puramente
finanziario soffre principalmente dal lato “storico”: se da un lato, infatti, descrive ciò
che è accaduto allʼorganizzazione, dallʼaltro non dice nulla riguardo a ciò che sta
accadendo attualmente. In sostanza non è un buon indicatore delle performance
future.
Il metodo denominato Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento di supporto
nella gestione strategica dell'impresa che permette di tradurre la mission e la
strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, facilitandone
la misurabilità.
Il BSC è volto alla costruzione del valore secondo le prospettive di crescita e
innovazione, soddisfazione del cliente, qualità dei processi e risultati finanziari; si
propone di individuare i fattori critici di successo utili per orientare l'azienda al
raggiungimento degli obiettivi strategici e a creare le misure necessarie per
controllarne l'evoluzione. Le finalità sono di disporre di misure attendibili e tempestive
per individuare vie e modi più opportuni per la gestione e di permettere al
management di valutare gli interventi migliorativi da attuare.
Il BSC venne sviluppato da Robert Kaplan e David Norton in un articolo del
1992 (The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, Harvard
Business Review), in cui gli autori proposero un approccio olistico alla misurazione
delle performance aziendali che permettesse il superamento dei limiti della
contabilità economico-finanziaria tradizionale. Gli autori hanno usato questa
definizione prendendo come riferimento i tabelloni utilizzati nelle gare di baseball e di
pallacanestro, come integrazione del semplice punteggio della partita che si sta
giocando. In questi due sport, infatti, il punteggio della partita deriva dalla
combinazione di tali e tanti eventi e variabili che si rende necessario una loro attenta
analisi per conoscere lʼesito finale della partita. Il modello impostato dagli autori, allo
3

4. stesso modo, segna il superamento di una visione monodimensionale, in modo da
fornire una visione “bilanciata” delle diverse componenti della gestione aziendale.
Gli autori sottolineano i possibili ostacoli alla concreta realizzazione degli
obiettivi strategici dell'impresa:
•
La strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione non misurabile;
• Le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;
• I processi non sono progettati il linea con le priorità strategiche;
• L'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sono allineati
alla strategia.
Negli anni successivi (Kaplan e Norton, The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action, Harvard Business Review, 1996) l'enfasi si spostò dalla
misurazione alla gestione strategica, mentre la metodologia si arricchì con
l'integrazione nei processi manageriali, l'allineamento strategico e la comunicazione.
È possibile denominare questa fase come il passaggio dal BSC inteso come scheda
di misurazione al BSC inteso come processo di management strategico.
Nel 2002, Cobbold e Lawrie hanno sviluppato una classificazione dei design
della BSC basati sul metodo dʼuso progettato allʼinterno di un organizzazione. Essi
descrivono come la BSC può essere usata per supportare tre attività distinte della
gestione. I primi due sono controllo della gestione e controllo strategico. Essi
asseriscono che a causa delle differenze nei requisiti dei dati delle performance di
queste applicazioni, lʼuso previsto dovrebbe influenzare il tipo di design di BSC
adottato. Successivamente gli stessi autori hanno rivisto lo sviluppo della BSC, come
strumento di gestione strategica (mappe strategiche), che riconosce tre generazioni
distinte del design della BSC.
Oggi il Balanced Scorecard conosce una rapida diffusione in tutti i settori, sia
privati che pubblici, in particolar modo nel mondo anglosassone e nei paesi del nord
Europa.
Nel 2004 nel settore privato circa il 40% delle 1000 imprese di Fortune lo
adottavano esplicitamente.
Nel settore pubblico occorre tenere presente che le organizzazioni sono
orientate esclusivamente dalla loro mission e non dalla produzione di profitto.
Pertanto è stata ideata una versione di Balanced Scorecard che tiene conto di
questa diversa impostazione. Questa versione del BSC viene usata per
4

5. rappresentare il piano strategico e per misurarne i relativi risultati in ospedali,
ministeri, organizzazioni non governative ed enti locali.
Il Comune di Charlotte (North Caroline), già nei primi anni del 1990, ha
impostato un sistema di pianificazione strategica e controllo con la BSC.
Nel Pubblico le prospettive di valutazione, per adattarsi al diverso contesto, si
trasformano in:
1. prospettiva della Comunità o degli utenti,
2. prospettiva dei processi interni,
3. prospettiva dellʼapprendimento e della crescita,
4. prospettiva economico-finanziaria.
In Italia, lo strumento è stato spesso interpretato nella sua accezione originale
di strumento di misurazione, il che ha contribuito a sminuirne la portata e a
rallentarne la diffusione.
Tuttavia, lo strumento riscuote unʼattenzione crescente nel settore pubblico
come metodo per meglio rappresentare gli obiettivi strategici, articolarli allʼinterno
della struttura organizzativa, misurarne lʼattuazione e sperimentare una nuova forma
di democrazia partecipata.
Obiettivo di questa tesina è illustrare al lettore il metodo della BSC tramite le
sue caratteristiche principali; successivamente verrà illustrata la struttura, le metriche
di risultato, le differenze con altri metodi di gestione manageriale. Infine sarà
proposto come esempio lʼutilizzo della BSC nel settore sanitario.
Il Metodo
Il modello della BSC parte dalla premessa che affidarsi unicamente a misure di
tipo economico-finanziario in un sistema di management possa indurre le
organizzazioni in errore, in quanto tali misure sono indicatori ex post che forniscono
informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate.
La tendenza ad affidarsi esclusivamente alle misure finanziarie incoraggia un
comportamento a breve termine che sacrifica la creazione di valore a lungo termine
in favore di una performance immediata.
5

6. L'introduzione della BSC conserva misure della performance finanziaria, i
cosiddetti indicatori ex post, ma li integra con le misure dei “driver”, o lead, della
performance finanziaria futura.
Per spiegare meglio in che modo la BSC si approccia al management è utile
citare alcune parole degli stessi Kaplan e Norton contenute allʼinterno dellʼarticolo
contenuto nellʼHarvard Business 1 (1992, p.71):
Think of the Balanced Score Card as the dials and indicators in an airplane cockpit. For the complex task of
navigating and flying an airplane, pilots need detailed information about many aspects of the flight. They need
information on fuel, air speed, altitude, bearing, destination, and other indication that summarize the current and
predicted environment. Reliance on one instrument can be fatal. Similarly, the complexity of menaging an
organization today requires that managers be able to view performance in several areas simultaneusly.
Spiegata attraverso la metafora dellʼ “aeroplano”, la BSC crea un innovativo
sistema di management in cui essa è in grado di collegare gli obiettivi operativi a
breve termine con gli obiettivi strategici a lungo termine, ponendo a confronto misure
finanziarie e non, indicatori ritardati e indicatori di tendenza, prospettive di
performance interna e di quella esterna.
Nelle intenzioni degli autori questa metodologia deve permettere di impostare
un sistema di misure intorno alle quali implementare un sistema di controllo
direzionale efficacemente collegato alle componenti della gestione aziendale, per
poterne verificare la coerenza con le strategie poste in essere dallʼazienda.
Se la BSC viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere
definita come un “sistema coerente di misurazione e controllo integrato”.
La continua evoluzione degli scenari macroeconomici impone alle aziende la
ricerca di modelli innovativi per fronteggiare le continue sfide di una concorrenza
sempre più agguerrita, questo significa operare in un ambiente estremamente
dinamico, dove per gestire la volatilità è indispensabile avere Strategie efficaci e
Sistemi di Controllo efficienti.
1 Kaplar,R. Norton,D., The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance in <<Harvard Business
Review>>.
6

7. In sostanza, per imporsi al meglio, unʼorganizzazione deve avere a disposizione
un numero molto elevato di informazioni e di indicatori che segnalino i punti in cui
intervenire e le conseguenze che questi interventi possono provocare allʼinterno e
allʼesterno dellʼazienda.
Eʼ necessario, quindi bilanciare in modo adeguato gli interventi per impedire che
il beneficio ottenuto in un settore dellʼattività si trasformi in un danno per un altro, ciò
allo scopo di garantire che la strategia perseguita venga efficacemente utilizzata.
La BSC viene a “mettere ordine” tra gli indicatori, con lʼobiettivo di integrarli e
“bilanciarli”, ossia di definire le connessioni logiche esistenti tra di essi in modo da
conoscere in anticipo quali riflessi una determinata azione avrà sullʼintera gestione
aziendale.
Kaplan e Norton citano i seguenti benefici derivanti dallʼuso della BSC:
• Focalizza lʼintera organizzazione sulle poche cose chiave di cui si ha bisogno per
creare performance fuori dalla norma.
• Aiuta a integrare vari programmi aziendali. Come ad esempio: la qualità, la
riprogettazione e le iniziative e di customer service.
• Suddivide le misure strategiche in livelli più bassi, di modo che manager, operatori
ed impiegati della singola unità possono vedere cosa è richiesto al loro livello per
realizzare performance generali eccellenti.
La metodologia della BSC parte dal presupposto che, per avere una visione
completa dellʼintera situazione aziendale, nessun indicatore di performance deve
essere preso singolarmente, ma bisogna costruire un insieme organizzato di
indicatori, che collegati tra loro consentano una valutazione globale dei risultati
aziendali.
La BSC allarga e cerca di rendere coerenti le quattro diverse prospettive di
valutazione delle performance dell'impresa:
1. Prospettiva finanziaria (financial perspective).
2. Prospettiva del cliente (customer perspective).
3. Prospettiva del processo di business (business process perspective).
4. Prospettiva di sviluppo e apprendimento (learning an growth perspective).
1. Prospettiva finanziaria
7

8. Da questo punto di vista la domanda chiave è: per avere successo dal punto di
vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli obiettivi sono quelli
economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività.
Kaplan e Norton non ignorano il tradizionale bisogno dei dati finanziari. Eʼ
necessario produrre dati finanziari esatti, e al momento i manager dovranno
assicurarsi di poterli fornire. Infatti, cʼè spesso una più che sufficiente gestione ed
elaborazione dei dati finanziari. Con lʼimplementazione di una banca dati aziendale,
si spera che il più dellʼelaborazione posso essere centralizzato e automatizzato. Ma il
punto è che lʼattuale enfasi sulle questioni finanziarie conduce ad una situazione
sbilanciata rispetto alle prospettive. Cʼè forse la necessità di includere dati finanziari
supplementari in questa categoria, quali la valutazione del rischio ed i dati dei costi-
benefici.
2. Prospettiva del cliente
La domanda chiave è: come dovremmo apparire ai nostri consumatori?
Lʼobiettivo è il miglioramento dellʼofferta e del servizio per il cliente. La recente
filosofia gestionale ha indicato una crescente consapevolezza dellʼimportanza
dellʼattenzione sul cliente e della soddisfazione del cliente in qualsiasi azienda.
Questi sono denominati indicatori principali: se i clienti non sono soddisfatti,
probabilmente troveranno altri fornitori che soddisferanno le loro esigenze. Scarse
performance in questa prospettiva sono indicatori principali di un futuro declino.
Anche se lʼattuale immagine finanziaria può apparire (ancora) buona. Nello
sviluppo della metrica per la soddisfazione, dovrebbero essere analizzati i clienti. In
termini di tipi di clienti e di tipologie di processi per cui stiamo fornendo un prodotto o
un servizio a quei gruppi di clienti.
3. Prospettiva del processo di business
La domanda cui è necessario rispondere è: per soddisfare i consumatori, in
cosa dovremmo eccellere? L'obiettivo è il miglioramento dei processi core.
Questa prospettiva si riferisce ai processi interni del business. Le misure
basate su questa prospettiva mostreranno ai manager come sta funzionando il loro
business e se i loro prodotti e servizi rispondono ai requisiti del cliente. Questa
metrica deve essere progettata con attenzione da quelli che conoscono più
8

9. intimamente questi processi. Oltre ai processi strategici della gestione, due generi di
processi di business devono essere identificati:
• Processi orientati verso la Mission. Molti problemi unici si incontrano in questi
processi.
• Processi di supporto. I processi di supporto sono più ripetuti in natura e quindi più
facili da misurare e confrontare. Metodi generici di misura possono essere usati.
4. Prospettiva di sviluppo e apprendimento
La domanda chiave è: Come manterremo le nostre capacità di apprendimento e
miglioramento? L'obiettivo è l'apprendimento e sviluppo organizzativo. Questa
prospettiva include la formazione degli impiegati e gli atteggiamenti culturali aziendali
relativi allʼauto-miglioramento sia del singolo che dellʼazienda. In unʼorganizzazione
di lavoratori che svolgono attività intellettuali, le persone sono la risorsa principale.
Nel clima attuale caratterizzato da rapidi cambiamenti tecnologici sta diventando
necessario, per i lavoratori che svolgono attività intellettuali, apprendere
continuamente. Gli enti governativi spesso si trovano incapaci di assumere nuovi
operai tecnici e allo stesso tempo stiamo assistendo ad un declino della formazione
degli attuali impiegati. Kaplan e Norton sottolineano che “apprendere” è qualcosa di
più di “formare”; esso include attività di tutoraggio allʼinterno dellʼorganizzazione, così
come quella facilità di comunicazione fra gli operai che permette di ottenere
prontamente lʼaiuto su un problema quando è necessario. Inoltre include gli strumenti
tecnologici quale una rete Intranet.
Per ciascuna prospettiva risultano così individuati:
• Obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo.
• Misure: gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di
ciascun obiettivo.
• Iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del
raggiungimento degli obiettivi.
Lʼintegrazione delle quattro prospettive in unʼunica rappresentazione grafica, ha
fatto sì che il metodo della BSC diventasse una metodologia di gestione di grande
successo.
Il diagramma che segue dovrebbe chiarire meglio il concetto.
9

10. La BSC, quindi, si differenzia dagli altri metodi di valutazione aziendale, proprio
perché comprende, in un unico documento sintetico, una molteplicità dʼindicatori,
scelti in funzione delle finalità e strategie dellʼimpresa e raccolti in schede allo scopo
di fornire diverse prospettive, favorendo, in tal modo, una visione più completa della
performance dellʼimpresa e offrendo la possibilità di approfondimenti, essendo
collegato al sistema informativo.
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11. Questo importante strumento si caratterizza, infatti, per il suo orientamento alla
gestione futura, senza peraltro tralasciare lʼanalisi delle performance passate, con il
fine di monitorare continuamente gli obiettivi strategici dellʼazienda, in modo da
creare un sistema unico, interrelato, in cui convergono strategie, reporting direzionale
e performance manageriali.
La BSC assume un ruolo centrale nel tradurre la Mission e le Strategie
aziendali in una serie di misure oggettive, intervenendo nelle diverse fasi del
processo strategico in particolare per:
1. Chiarire e tradurre la visione e la strategia
2. Comunicare e collegare gli obiettivi strategici e le misure
3. Pianificare, stabilire e adeguare le iniziative strategiche
4. Aumentare il feedback strategico e lʼapprendimento
Lʼobiettivo principale delle società innovative, che utilizzano la BSC come
struttura centrale e organizzativa per i loro processi manageriali, è senza dubbio,
quello di ottenere chiarezza, consenso e messa a fuoco della loro strategia e, quindi,
di comunicare quella strategia a tutta l'organizzazione, allo scopo di collegare
obiettivi settoriali e individuali alla strategia, connettere obiettivi strategici con obiettivi
a lunga scadenza, eseguire revisioni strategiche periodiche e sistematiche e ottenere
un feedback informativo periodico per conoscere meglio e migliorare la strategia.
La BSC dovrebbe essere impiegata come un sistema di comunicazione,
informazione e apprendimento e non come un semplice sistema di controllo:
•
Nella formulazione della strategia, attraverso la valutazione dei fenomeni che
caratterizzano lʼambiente competitivo, in cui lʼimpressa opera e si evolve, è
possibile adeguare gli obiettivi alle opportunità di business e alle minacce del
mercato che di volta in volta si presentano. La definizione di una visione di
successo, la sua traduzione in piani strategici e di valutazione delle prestazioni è
importante per pianificare metodicamente il loro incremento. Per avere significato
tali piani devono comprendere obiettivi misurabili e tabelle dei tempi entro cui
raggiungerli. Al fine di capire se lʼorganizzazione è seriamente orientata alla ricerca
del miglioramento sarà, quindi, necessario, per ogni settore fissare dei target di
11

12. prestazione, ciò significa individuare un livello dʼattività espresso tramite una misura
tangibile con quale confrontare la prestazione effettiva, e dei principi di guida per
collegare nel modo migliore i target ai piani annuali di prestazione.
• Nella diffusione della strategia, la comunicazione della strategia aziendale deve
interessare, in maniera chiara ed esplicita, tutti i livelli aziendali. Per ottenere
completamente i benefici dalla BSC lʼapplicazione deve interessare tutta
lʼorganizzazione in modo da ottenere una metodologia comune per tutte le attività
di misurazione delle prestazioni ed il loro coordinamento, un “linguaggio” comune a
tutti i dirigenti, una base comune per comprendere i risultati delle misure, un quadro
integrato, infatti, dellʼorganizzazione nel suo insieme. Proprio perché le iniziative
per il miglioramento delle prestazioni in unʼarea potrebbero, ad esempio,
influenzare positivamente o negativamente le prestazioni in unʼaltra occorre
promuovere il coordinamento trasversale tra le diverse funzioni con lʼintento di
favorire lʼeliminazione dei cosiddetti “colli di bottiglia” nellʼorganizzazione.
• Nella realizzazione della strategia, la strategia aziendale deve essere tradotta in
termini operativi affinché ogni componente dellʼorganizzazione possa avere una
visione dellʼorganizzazione quanto più possibile chiara e possa sentendosi
coinvolto, contribuire con le proprie competenze al raggiungimento degli obiettivi
aziendali.
Il sistema BSC può essere implementato attraverso:
• la definizione dei livelli di controllo
• la definizione della sua struttura
• la definizione dei fattori critici di successo
• lʼindividuazione degli imperativi per la creazione del valore
• lʼelaborazione di misure di performance per ogni livello e area individuati.
12

13. Fig.2
Come è strutturata la Balanced Scorecard
La BSC è strettamente collegata alle scelte strategiche dellʼorganizzazione e
basata sullʼindividuazione dei corrispondenti fattori critici di successo; da questo
presupposto deriva lʼimpossibilità di descrivere una struttura generica che possa
essere utilizzata da qualsiasi impresa sulla base di parametri generici.
Ogni organizzazione, in relazione alle quattro prospettive assunte come base di
valutazione delle proprie prestazioni, deve essere in grado di arrivare ad una chiara
percezione di come i processi organizzativi consentono il raggiungimento degli
obiettivi economici - finanziari, e di motivare la struttura aziendale verso le scelte
strategiche perseguite per mantenere o acquisire il proprio vantaggio competitivo.
La BSC risponde ad una logica di tipo top-down, poiché è quanto definito a
livello strategico che determina quello che viene elaborato ai livelli inferiori. Il punto di
partenza è quindi rappresentato dalla definizione della strategia che deve essere
tradotta in azioni attraverso lʼutilizzo di “mappe strategiche” in cui ogni misura della
BSC viene inserita in una catena di rapporti di causa-effetto che collega i risultati
attesi dalla strategia coi i driver (attività) che porteranno ai risultati strategici.
Le mappe strategiche devono fornire un aiuto per il sistema di gestione diretto a
mettere in atto la strategia in modo rapido ed efficace, individuando per ciascuna
prospettiva una serie di obiettivi e attività che dovranno differenziare unʼimpresa dalla
concorrenza e creare clientela e valore economico per lʼazionista a lungo termine.
13

14. Il processo ha inizio col definire con chiarezza la strategia dalla prospettiva
dellʼazionista e del cliente, individuando gli obiettivi economici-finanziari che
contribuiranno a favorire la crescita e la produttività e le modalità attraverso cui
ottenere successo presso il potenziale target di clienti destinato ad incrementare la
crescita degli introiti e a favorire la realizzazione di un mix di prodotti più redditizio.
Gli obiettivi della prospettiva economico-finanziaria e dei clienti rappresentano i
risultati desiderati.
La definizione dei risultati desiderati non è però sufficiente per capire come gli
stessi potranno essere raggiunti.
La creazione del valore sarà possibile solo attraverso unʼattenta gestione della
produttività interna, intesa come progettazione del prodotto, sviluppo del marchio e
del mercato, vendita dei servizi, miglioramento delle operazioni di logistica, diretta
allʼindividuazione delle attività necessarie per creare la differenziazione e la proposta
di valore desiderato da offrire al cliente, oltre che i risultati economici perseguiti.
La quarta prospettiva tiene conto del fatto che la capacità di mettere in atto i
processi aziendali interni attraverso modalità nuove e differenziate dipende dalle
competenze, dalle capacità, e dalle conoscenze dei dipendenti.
La Balance Scorecard come metodo per sviluppare un business plan
Unʼ idea di business nasce quando osservando un particolare settore
industriale, un imprenditore individua delle opportunità.
Il processo normalmente continua con unʼanalisi approfondita del settore e con
lo sviluppo di una “vision” che rappresenta il punto di partenza per lo sviluppo del
business plan.
Il business plan, naturalmente, documenta tutto il processo schematizzato e si
sviluppa fornendo tutte le informazioni che sono ritenute utili al fine di ottenere
lʼinteresse di uno o più investitori.
14

15. Fig.3
Le informazioni contenute nei business plan più “classici” risultano
apparentemente complete; ma ad un esame più attento ci si accorge facilmente che
molte delle informazioni vitali alla comprensione di una strategia di business risultino
quasi del tutto, o del tutto mancanti. Lo stesso vale se tentassimo, partendo dal
business plan originario, di ricostruire le relazioni “causa-effetto” tra obiettivi delle
quattro prospettive.
In sostanza, il vero difetto dei business plan tradizionali è proprio quello di
esaltare lʼ idea di business, che viene tipicamente descritta da diversi punti di vista,
sottovalutando il soggetto che dovrà poi farsi carico di attuare lʼ idea: lʼ azienda.
Un altro difetto, conseguenza del primo, risiede nel fatto che un business plan
compilato nel modo usuale determina la costruzione del sistema di gestione e
controllo del business attorno ai soli indicatori finanziari che hanno notoriamente il
difetto di indicare delle situazioni ormai già verificatesi e alle quali non può più essere
posto rimedio.
Il processo di definizione di un business plan dovrebbe quindi risultare
strutturato secondo uno schema che ponga il piano di attuazione della strategia
come elemento centrale di valutazione della effettiva opportunità di business:
15

16. La presenza della descrizione della strategia sviluppata con il metodo della
BSC dà al business plan definitivo una credibilità molto maggiore facilitandone, allo
stesso tempo, la comprensione e la valutazione.
A questo punto, tuttavia, sarebbe importante valutare le azioni da intraprendere
per rendere la strategia operativa. Questa infatti è una fase che, a seconda della
dimensione e organizzazione dellʼazienda, può richiedere uno sforzo alquanto
significativo. Secondo quanto ampiamente documentato dagli autori della BSC, i
rimanenti passi per creare la “Strategy Focused Oranization” sono infatti i seguenti:
• Allineare lʼ organizzazione alla strategia
• Rendere la strategia il lavoro quotidiano di tutti
• Fare della strategia un processo continuo
• Mobilitare il cambiamento attraverso la leadership
16

17. Appare evidente come lʼattuazione di una nuova strategia funzionale al
perseguimento di un obiettivo di business sia un importante momento di
cambiamento organizzativo dalla riuscita del quale dipende il successo (o il
fallimento) di tutta lʼ iniziativa.
La BSC è un potente metodo per descrivere una strategia e un ancor più
potente strumento di gestione e controllo che pone la strategia stessa al centro dei
processi di valutazione delle performance aziendali rimpiazzando in tale ruolo il
budget.
Usata nel contesto di definizione di un business, la BSC permette
allʼimprenditore di approfondire tutti gli aspetti che riguardano la raggiungibilità dei
suoi obiettivi di business e allʼinvestitore di valutare con attenzione se lʼ imprenditore
è supportato da una struttura organizzativa in grado di attuare la strategia; o quanto
meno permette allʼinvestitore di valutare quanto siano chiare le idee circa lʼattuazione
del piano.
Inoltre, la BSC diventa il principale strumento di controllo mettendo a
disposizione del management una serie di indicatori attraverso i quali sarà possibile
verificare in modo più attento i vari stati di avanzamento relativamente a tutte e
quattro le prospettive.
Come misurare il risultato
Non si può migliorare ciò che non è possibile misurare. Di conseguenza la
metrica deve essere sviluppata basandosi sulle proprietà del programma strategico,
che fornisce i driver chiave di un business ed i criteri che la maggioranza dei
manager deve guardare. I processi allora sono destinati a raccogliere informazioni
relative a questa metrica e ridurli alla forma numerica per lʼimmagazzinamento,
lʼesposizione e lʼanalisi. I decisori esaminano i risultati di vari processi e strategie
misurati, e tracciano i risultati per guidare lʼazienda e fornire i feedback necessari.
Così il valore della metrica è nella loro capacità di fornire una basa effettiva per
definire:
• Risposte strategiche per mostrare la condizione attuale dellʼorganizzazione ai
decisori da molte prospettive.
• Feedbak diagnostico nei vari processi per guidare i miglioramenti continuamente.
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18. • Tendenze delle performance nel tempo.
• Risposte sui metodi di misura stessi. Quali misure dovrebbero essere tracciate?
• Input quantitativi per i metodi previsti e per i sistemi di supporto decisionale.
In definitiva lʼobiettivo della misurazione è di permettere ai manager di vedere la
propria organizzazione più chiaramente - da molte prospettive - e quindi prendere
decisioni a lungo termine più sagge.
Confronto con altri metodi
Nonostante oggi la BSC conosca una rapida diffusione in tutti i settori, sia
privati che pubblici, in particolar modo nel mondo anglosassone e nella parte
settentrionale dellʼEuropa, essa non è lʼunico metodo di gestione strategica
dellʼimpresa. Esistono vari altri supporti che consentono di monitorare lʼandamento di
un processo aziendale o misurarne la performance in base a criteri di diverso tipo.
Tuttavia l'approccio di Kaplan e Norton è totalmente differente dagli altri
modelli di sistemi informativi. Sebbene nel loro modello di BSC le misure finanziarie
sono presenti come punto conclusivo, naturale e logico, di qualsiasi obiettivo e
processo, sono anche affiancate da indicatori guida (leading indicators) con marcato
orientamento al futuro che hanno carattere sia qualitativo che quantitativo. Un
risultato positivo degli indicatori guida presupporrà un risultato positivo delle misure
finanziarie con una differenza importante: l'orientamento a descrivere stati e
situazioni future. L'attenzione quindi si focalizza su indicatori guida (drivers) che
guardano la profittabilità futura del business e dell'impresa.
Cʼè chi ha sostenuto che il vero difetto dei business plan tradizionali è proprio
quello di esaltare lʼidea di business, che viene tipicamente descritta da diversi punti
di vista, sottovalutando il soggetto che dovrà poi farsi carico di attuare lʼidea:
lʼazienda. Un altro difetto, conseguenza del primo, risiede nel fatto che un business
plan compilato nel modo usuale determina la costruzione del sistema di gestione e
controllo del business attorno ai soli indicatori finanziari che hanno notoriamente il
difetto di indicare delle situazioni ormai già verificatesi e alle quali non può più essere
posto rimedio.
18

19. Nel corso di questo capitolo verranno analizzate le differenze tra la BSC di
Kaplan e Norton ed altri sistemi informativi per la gestione e il controllo in azienda.
Ecco quali:
• Dashboard
• EIS – Executive information system
• KPI – Key performance indicators
• CSF – Critical success factors
Dashboard
Si può definire il dashboard un “oggetto tecnologico multitematico”. Il
dashboard di per sé non è una soluzione finita: esso infatti va verticalizzato (può
essere utilizzato a qualsiasi livello gerarchico, in qualsiasi funzione, ovviamente con
livelli di dettaglio e contenuti diversi) e dal punto di vista architetturale è la ʻpunta
dellʼicebergʼ, dato che serve sostanzialmente a presentare le informazioni e a
consentirne lʼanalisi ed eventualmente la simulazione.
Da un punto di vista di tecnologia il dashboard può essere realizzato con un
tool di business intelligence (se le funzionalità disponibili lo permettono) oppure
costruito con linguaggi di programmazione.
Questo secondo approccio è assolutamente sconsigliato per il costo abnorme
di sviluppo della logica applicativa sottostante (se necessaria), di fatto già presente in
qualunque prodotto di business intelligence di mercato. Esiste una via di mezzo, che
consiste nellʼespandere le funzionalità di presentazione (non di calcolo) di un tool di
business intelligence tramite ambienti di sviluppo standard (tipicamente ASP o
Javascript).
Lʼutilizzo delle dashboard per la business intelligence è oggi comune:
Microsoft, Siebel, IBM e molte altre compagnie offrono software di questo tipo per la
gestione del business. Se ci sono elementi peculiari per ognuno di essi, altre
caratteristiche ai quali tutti aspirano, per esempio la facilità dʼuso. Riportiamo come
esempio le potenzialità di una dashboard Microsoft Office Sharepoint Server 2007.
È possibile creare dashboard di business intelligence efficienti e interattivi per
raccogliere e visualizzare le informazioni aziendali di diverse origini utilizzando web
part integrate in cui sono inclusi indicatori di prestazioni chiave (KPI) dinamici, fogli di
calcolo di Office Excel 2007, report di Microsoft SQL Server 2005 Reporting Services
19

20. e un insieme di web part per la connettività dei dati business che consentono di
visualizzare informazioni residenti nelle applicazioni line-of-business (LOB) di back-
end.
Fig.5
Dashboard personalizzato presentato in un Centro report con incluse web part per Excel.
Grazie alle funzionalità di creazione di report e dashboard disponibili in Office
Sharepoint Server 2007 è possibile:
• gestire report, fogli di calcolo e connessioni dati in maniera coerente
utilizzando il nuovo Centro report, un modello di sito pronto allʼuso e
una raccolta documenti ottimizzati per lʼaccesso e la gestione dei
report, che include una raccolta report, una raccolta connessioni dati e
un modello di dashboard di business intelligence;
• comunicare obiettivi e stato per ottenere i risultati utilizzando la nuova
web part senza creare codice. La web part KPI consente di visualizzare
indicatori di prestazione chiave da Microsoft SQL Server 2005 Analysis
Service, fogli di calcolo di Office Excel 2007, elenchi di SharePoint o
dati immessi manualmente.
• accedere facilmente alle informazioni aziendali necessarie mediante la
creazione di dashboard dinamici e personalizzati utilizzando web part di
filtro integrate. I filtri consentono la personalizzazione dei dahboard
mediante la comunicazione di parametri condivisi tra le web part su un
20

21. dashboard. Grazie alle web part di filtro vengono presentate allʼutente
le informazioni più pertinenti.
EIS – Executive information system
Si tratta di un sistema informativo a supporto delle decisioni aziendali a livello
esecutivo. Il suo scopo è quello di facilitare e supportare il processo informativo e
decisionale dei mangaer esecutivi, consentendo un facile accesso allʼinformazione
rilevante sia interna ed esterna allʼazienda, in riferimento agli obiettivi strategici di
questʼultima.
La peculiarità dellʼEIS sta nella visualizzazione grafica e nellʼutilizzo di
interfacce molto facili da usare per lʼutente. In generale lʼEIS sono sistemi di supporto
decisionale per aziende che aiutano i dirigenti esecutivi di alto livello ad analizzare,
confrontare e sottolineare i trend di importanti variabili, dimodochè essi possano
monitorare le performance dellʼazienda e identificare le opportunità di mercato o i
problemi organizzativi.
Tradizionalmente, lʼinformazione esecutiva era sviluppata da programmi
informatici principali. Lʼintento era quello di racchiudere i dati di una compagnia e di
offrire le performance di vendita o le statistiche di ricerche di mercato per i dirigenti
che avrebbero poi dovuto prendere le decisioni, come i direttori finanziari, i direttori
marketing o i direttori esecutivi, che non erano necessariamente ferrati nellʼutilizzo
dei software gestionali. Lʼobiettivo era quello di sviluppare applicazioni informatiche
che potessere evidenziare lʼinformazione per soddisfare i bisogni di questi alti
dirigenti: tipicamente, infatti, un EIS offre semplicemente lʼinformazione di cui cʼè
bisogno a livello decisionale, non tutta lʼinformazione legata allʼazienda e al mercato
di riferimento.
Oggi, lʼapplicazione EIS non è più utilizzata solamente dagli alti dirigenti di
grosse aziende, ma è diffusa a più livelli in una local area network (LAN). LʼEIS ora
attraversa le piattaforme hardware dei terminali e integra lʼinformazione archiviata nei
mainframe, nei personal computer, nei minicomputer. Nelle aziende che adottano i
più recenti sistemi informativi gli impiegati possono utilizzare il proprio terminale per
accedere allʼarchivio dati dellʼazienda stessa e decidere quali di essi sono rilevanti
per le decisioni che devono prendere. Questa nuova configurazione rende possibile
21

22. a tutti gli utenti la personalizzazione del proprio accesso allʼarchivio dati aziendale e
offre lʼinformazione rilevante sia ai livelli alti che ai livelli bassi nelle compagnie.
I componenti di un EIS possono essere così classificati:
• Hardware – esso deve essere scelto in accordo ai bisogni specifici dellʼutente.
Il classico terminale di cui si ha bisogno per un tipico EIS è composto di 4
parti:
1) Dispositivi di input: permettono allʼutente di immettere, verificare ed
aggiornare i dati in tempo reale;
2) Unità di processamento centrale: è il cervello perchè controlla gli altri
componenti del terminale;
3) File di archivio dati: lʼutente può utilizzare questa parte per memorizzare
importanti informazioni di lavoro. Essa è anche dʼaiuto per un rapido processo
di ricerca delle informazioni precedentemente memorizzate;
4) Dispositivi di output: offrono allʼutente una registrazione visiva o permanente
dei dati. Essi sono i dispositivi di raffigurazione visiva o stampanti.
• Software – scegliere il software più adatto è fondamentale per costruire un
buon EIS. Perciò i componenti software e come essi integrano i dati in un
unico sistema sono molto importanti. Il classico software di cui si ha bisogno
per un tipico EIS è composto di 4 parti:
1) Software di testo base: la forma di testo più comune sono i documenti;
2) Database: database eterogenei che risiedono su piattaforme di open-
computer aiutano lʼutente ad accedere sia allʼinformazione interna che a
quella esterna;
3) Grafica base: essa può convertire volumi di testo e statistiche in
unʼinformazione visiva per lʼutente. Forme grafiche tipiche sono: tabelle,
diagrammi, mappe, grafiche in movimento, grazie alle quali è possibile
stabilire dei confronti tra diversi valori della stessa variabile, o tra diverse
variabili;
4) Modello base: esso contiene routine e specifiche statistiche, finanziarie e altre
analisi quantitative.
Uno dei problemi maggiori per lʼutente è quello di scegliere il software più adatto
tra una vasta gamma di scelta. I criteri da considerare sono la facilità dʼuso, il
22

23. grado di risposta ai bisogni dellʼutente e il prezzo. Inoltre occorre sempre
considerare se il software può essere utilizzato sullʼhardware di cui si dispone.
• Interfaccia utente – un EIS ha bisogno per essere efficiente di presentare i dati
per le decisioni aziendali, perciò lʼinterfaccia utente è molto importante.
Vari tipi di interfaccia sono compatibili per la struttura dellʼEIS, quali report a
scheda, domande/risposte, menu, linguaggio di comando, linguaggio naturale,
input/output. È cruciale che lʼinterfaccia rispecchi lo stile e il metodo di
ragionamento e decisionale dellʼutente che la decisione la dovrà poi prendere. Se
lʼutente non si trova a proprio agio con lo stile informativo domande/risposte, lʼEIS
non sarà utilizzato appieno. Lʼinterfaccia ideale per lʼEIS deve essere facile da
usare e molto flessibile: essa offre performance consistenti, riflettendo il mondo
dellʼutente e contenendo le informazioni utili.
• Telecomunicazione – dal momento che la decentralizzazione sta diventando il
nuovo trend allʼinterno delle compagnie, le tecnologie di telecomunicazione
giocheranno un ruolo centrale nei sistemi informativi aziendali sulla rete.
Trasmettere i dati da un posto allʼaltro è diventato fondamentale per stabilire
una rete affidabile. In più lo sfruttamento delle telecomunicazioni allʼinterno di
un EIS può accelerare il bisogno di accesso allʼarchivio dati.
LʼEIS è stato fino ad oggi utilizzato in molte aree, come per esempio:
• Manifattura
• Marketing
• Finanza
I vantaggi principali dellʼEIS sono:
• Facile da utilizzare per gli alti dirigenti: una grande esperienza dei sistemi
informativi e di computer non è richiesta per le operazioni che occorre
svolgere.
• Offre velocemente lʼinformazione principale sullʼazienda.
• Lʼinformazione che viene presentata è più facilmente comprensibile.
• Informazioni filtro per il management.
• Aiuta a delinare i vari aspetti dellʼinformazione.
• Efficienza.
Gli svantaggi invece sono:
• Le funzioni sono limitate, non è possibile effettuare complessi calcoli.
23

24. • È difficile quantificare i benefit e giustificare lʼimplementazione di un EIS.
• Lʼutente potrebbe trovarsi di fronte ad un eccessivo carico di informazioni.
• Il sistema potrebbe diventare lento, ingombrante e difficile da maneggiare.
• È difficile mantenere i dati correnti.
• Potrebbe condurre a dati meno affisabili e sicuri.
• Per le piccole aziende i costi per lʼimplentazione di un EIS potrebbero
presentarsi come eccessivi.
Riportiamo come esempio le caratteristiche EIS di E3 e di Explorer.
Gli oggetti e le funzioni di base di E3 possono essere assemblati liberamente per
costruire applicazioni direzionali senza necessità di scrivere dei programmi. Queste
applicazioni sono dotate della possibilità di navigazione interattiva e di drill-down
(approfondimento) e danno un alto grado di flessibilità all'utente. Si possono così
costruire con semplicità Tableau de bord o Cruscotti Direzionali contenenti in maniera
strutturata e secondo la metodologia prescelta, gli Indicatori più importanti che
regolano il funzionamento dell'azienda, Report grafici di varianza o per eccezioni in
cui vengono evidenziati tramite l'uso dei colori e dei Range.
Funzionalità EIS di E3
gli Indicatori o KPI (Key Performance Index) sono dei valori di
Indicatori sintesi per valutare il funzionamento dell'azienda e dei diversi
settori
I Range per la valutazione dell'andamento degli indicatori rispetto
Range
all'obiettivo prefissato con un solo sguardo
Cruscotti e per visione di sintesi delle diverse aree aziendali e per tenere
Tableau de sotto controllo visivamente i fattori chiave di successo più
bord importanti che regolano il funzionamento dell'azienda
Mappe e Alle mappe tematiche e Piramidi Informative sono associati
Piramidi Indicatori e strumenti di DSS/OLAP e di Reporting e
Informative personalizzate con grafici per migliorare la leggibilità
Un'altra modalità di analisi passa attraverso la creazione di mappe tematiche e
Piramidi Informative a cui possono essere associati oltre che strumenti EIS anche
strumenti di DSS/OLAP e di Reporting. Tali mappe possono essere personalizzate
con i logo dell'azienda ed altri elementi grafici per migliorare la leggibilità.
Caratteristiche EIS di EXPLORER
Si disegna in maniera grafica ed intuitiva la propria applicazione
Disegno grafico
senza la necessità di dover scrivere dei programmi
24

25. possibilità completa di parametrizzare tutti gli elementi di
Presentazione presentazione grafica per ottimizzare la visione e la
comprensione delle informazioni
possibilità di navigazione interattiva e di drill-down
Drill-down
(approfondimento) e danno un alto grado di flessibilità all'utente
tutte le funzioni offerte sono semplicemente consultabili in
Navigazione
modalità grafica con il 'point and click' del mouse
La strumentazione degli EIS può essere utilizzata con profitto in tutte le aree
aziendali quali: Controllo di Gestione, Finanza, Vendite, Marketing, Acquisti,
Produzione, Logistica, Risorse Umane.
Tramite questi strumenti l'azienda governa le variabili principali del proprio business
e può valutare con immediatezza le sue performance ed effettuare con semplicità
benchmarking. Vedi l'esempio seguente di un Tableau de bord commerciale.
Fig.6
Sono rappresentati sei indicatori corrispondenti a sei fenomeni diversi: Risultato Commerciale, Margine Lordo, Costi di Vendita,
ecc.
25

26. KPI – Key performance indicators
Gli indicatori di prestazione chiave sono indici che monitorano l'andamento di
un processo aziendale.
Sono principalmente di quattro tipi:
1. indicatori generali: misurano il volume del lavoro del processo;
2. indicatori di qualità: valutano la qualità dell'output di processo, in base a
determinati standard ( p.e. rapporto con un modello di output, o soddisfazione del
cliente);
3. indicatori di costo;
4. indicatori di servizio, o di tempo: misurano il tempo di risposta, a partire dall'avvio
del processo fino alla sua conclusione.
Solitamente i KPI vengono determinati da un analista, che esegue un'analisi
top-down dei processi, a partire quindi dall'esigenza dei vertici piuttosto che
dall'analisi del problema.
Non tutti i processi si prestano per essere analizzati con i KPI, e, in generale,
si valuta questa opportunità con una scala di robustezza, che prende in
considerazione, tra gli altri, la facilità di comprensione, il costo dell'informazione, la
significatività, la strutturazione e la frequenza di cambiamento del dato.
Un altro modello di verifica della robustezza è dato dalla strutturazione di una
particolare tabella, che mette in relazione i KPI con i CSF, aree di particolare
rilevanza nel business.
Riassumendo, potremmo dire che i KPI sono una serie di indicatori quali/
quantitativi che misurano i risultati aziendali conseguiti, con riferimento ad aspetti
fondamentali come il conseguimento di una determinata quota di mercato, il
raggiungimento di un certo standard qualitativo, le prestazioni di efficienza, il livello di
servizio, il grado di fedeltà della clientela nel riacquisto.
In un ambiente competitivo comʼè quello attuale, il sistema di misurazione
delle performance deve comprendere una gamma molto ampia di prestazioni dei
business process: per questo motivo i KPI sono focalizzati principalmente sui
processi.
26

27. Dal punto di vista dei KPI, il processo gestionale è un insieme di attività che,
utilizzando tutta una serie di risorse, produce un output in risposta a richieste di
servizio. Lʼobiettivo è quello di misurare lʼintera gamma di prestazioni di un processo,
che nel loro insieme deve quantificare il valore dellʼoutput del processo per il cliente.
Meglio il KPI è scelto e misurato, migliore può essere il controllo dei miglioramenti e
la regolazione degli obiettivi.
Nellʼottica KPI, il processo gestionale è un insieme di attività che produce un
output in risposta a richieste di servizio, utilizzando una serie di risorse.
Queste misure di prestazione verso il cliente possono essere integrate da altri
indicatori che aggiungono informazioni sul contesto in cui le prestazioni stesse sono
state fornite. Tali indicatori possono riguardare i volumi in input e in output, come il
volume e lʼassortimento degli ordini dei clienti o il numero e lʼassortimento dei
prodotti in output.
Inoltre, in alcuni casi è rilevante caratterizzare il profilo dellʼinput con opportuni
indicatori di qualità e di servizio, dal momento che può condizionare in modo decisivo
le prestazioni del processo. Ad esempio, per unʼazienda di software sono molto
rilevanti le modalità di formulazione delle domande da parte dei clienti: sono allora
indicatori tipici la qualità di queste richieste, misurata attraverso la loro completezza e
correttezza, e il sevizio al fornitore, misurato tramite la puntualità nei rapporti tra
cliente e fornitore.
Naturalmente lʼinsieme degli indicatori è specifico per ogni processo e cambia,
per lo stesso processo, da azienda ad azienda; inoltre, non in tutti i processi è
presente la gamma completa degli indicatori.
La metodologia canonica di utilizzo dei KPI attraversa queste 6 fasi:
1. selezione dei processi
2. identificazione dei KPI
3. rifinitura degli indicatori
4. incrocio KPI/CSF
5. analisi dimensionale
6. rifinitura dei requisiti
1 – Selezione dei processi
• identificazione dei processi aziendali
• selezione dei processi da controllare
27

28. • per ciscun processo:
– nome
– descrizione
– motivazione
– priorità
2 – Identificazione dei KPI
Con il metodo KPI si seleziona un insieme globale di informazioni che deve
essere in grado di valutare le prestazioni competitive del processo sotto tutti gli
aspetti, pur mantenendosi di numerosità ridotta.
Un semplice approccio per individuare i KPI di un processo è rappresentato
dal seguente schema: al centro del triangolo si indicano le principali risorse
impegnate nel processo e i volumi di input e output e poi, per ognuno dei vertici,
vengono annotati gli indici relativi agli input, alle risorse e agli output.
Triangolo degli indicatori
KPI efficienza
Risorse
Volumi input e output
KPI servizio KPI qualità
Fig.7
3 – Rifinitura degli indicatori
• metrica
• note su trasformazione/aggregazione
• fonte
28

29. • consuntivo/preventivo
4 – Incrocio KPI / CSF
Avando redatto separatamente:
• elenco di CSF
• elenco di KPI
si verifica la “copertura dei CSF” con i KPI
Una volta identificati i CSF con i loro indicatori ed i processi con i loro KPI, è
possibile stabilire che relazione esiste tra le prestazioni di ogni processo ed il
raggiungimento di risultati apprezzabili per i CSF: in questo modo si arriva a pesare
lʼimportanza dei processi rispetto ai CSF, ovvero a definire quali processi sono più
critici per la copertura delle aree CSF e, quindi, per il raggiungimento degli obiettivi di
business.
È necessario, allora, valutare in che misura ciascun KPI è correlato ad ogni
indicatore, cioè in che misura le prestazioni di processo incidono sulle metriche dei
CSF; sulla base di queste correlazioni si potrà quindi ponderare lʼimportanza di
ciascun processo nel raggiungimento dei risultati in ogni area CSF.
Lo scopo dellʼesame della copertura dei CSF è necessario per verificare la
relazione tra KPI e CSF, poiché in caso contrario i processi sarebbero monitorati
attraverso indicatori non correlati alle aree critiche di successo aziendale.
5 – Analisi dimensionale:
Per ciascun KPI occorre individuare:
• dimensioni applicabili
Per ciscuna dimensione di un indicatore invece occorre individuare:
• scopo
• elementi del dominio
• gerarchie applicabili
6 – Rifinitura dei requisiti
Per ciascun indicatore occorre individuare:
• fonti dati (sorgenti e specifiche tabelle)
• processi di aggregazione / calcolo
• descrizione delle proprietà (dimensioni)
• mappa di utilizzo nellʼorganizzazione
• correlazione con CSF
29

30. CSF – Critical success factors
Il metodo dei critical success factors (CSF) è un metodo semplice ed
economico per scegliere le informazioni prioritarie.
I Critical Success Factors sono aree di eccellenza, quindi sono definiti come
“quelle poche aree determinanti dove lʼazienda deve funzionare perfettamente per
avere successo nel business”2 .
In quanto aree di eccellenza, i CSF sono diversi dagli obiettivi aziendali che
possono, in realtà, non fare riferimento esplicito alle aree di eccellenza:
• gli obiettivi definiscono in termini ampi e qualitativi i risultati da conseguire e
possono essere anche qualificati e tempificati;
• i CSF indicano le aree in cui è necessario eccellere per raggiungere i risultati
prefissati per ogni obiettivo.
In questo senso, i CSF posso essere considerati come “mezzi” per raggiungere i
“fini” definiti dagli obiettivi.
Un sistema informativo direzionale orientato ai CSF controlla gli indicatori che
misurano il conseguimento dei CSF stessi.
Cʼè una chiara differenza tra obiettivi aziendali, traguardi e CFS: gli obiettivi
sono i risultati da conseguire (ad esempio, essere leader in un dato segmento di
mercato), i traguardi sono quantificazioni temporali degli obiettivi (ad esempio,
ottenere una quota di mercato del 20% nel primo trimestre), mentre i CSF sono un
supporto per la loro realizzazione, poiché indicano le aree dove eccellere per
raggiungere i traguardi prefissati per ogni obiettivo.
In unʼazienda, i CSF esistono a diversi livelli gerarchici. A livello aziendale i
CSF abbracciano lʼintera gamma dei fattori competitivi dellʼazienda stessa. A livello di
funzione, i CSF si riferiscono ai processi gestiti da ciascuna funzione aziendale e alla
sua interazione con altre funzioni aziendali. A livello di singolo dirigente, i CSF
riguardano fondamentalmente e responsabilità del dirigente stesso e prescindono
dagli altri fattori competitivi dellʼazienda. Se consideriamo ad esempio, la gerarchia
dei CSF in una generica azienda automobilistica, possiamo semplificare il tutto con la
tabella sottostante:
2 Rockart, J. (1979). Chief Executives Define Their Own Information Needs. In: Harvard Business Review.
30

31. LIVELLO CSF
Azienda • Rapporti con la stampa
• Rete concessionari
• Sicurezza delle vetture
• Affidabilità del prodotto
Funzione: produzione • Servizio post-vendita
• Costi del processo
• Qualità del prodotto
• Rispetto dell’ambiente
Ruolo: responsabile certificazione qualità • Immagine verso le altre funzioni aziendali
• Professionalità dei tecnici
• Certificazione processo
• Tecnologia del controllo
•Costo della certificazione
Con lʼanalisi dei CFS si raggiungono, in sostanza, i seguenti obiettivi:
• creare i presupposti per realizzare la correlazione tra le scelte strategiche, le attività
operative e il sistema di controllo;
• conferire al sistema un grado di apertura verso lʼesterno, indispensabile in chiave
strategica;
• sviluppare una cultura manageriale, in tutti i livelli e soggetti, sulle aree di gestione
che determinano il successo o lʼinsuccesso dellʼimpresa,
• estendere gli strumenti di rilevazione anche a parametri ed indicatori non monetari.
Ma quali indicatori scegliere? Il metodo ha come primo obiettivo quello di
selezionare le informazioni che veramente servono ai dirigenti (metodo topdown).
Si devono coinvolgere i dirigenti attraverso le interviste ai manager.
Le informazioni sono ricavate indirettamente, dalle priorità dei manager, chiedendo
loro in quali aree pensano di dover eccellere per avere successo.
Il metodo dei CSF si basa sulla derivazione delle informazioni dalle priorità del
manager.
La tabella raggruppa possibili tipologie di CSF:
Tipo CSF Descrizione Esempi
Struttura del settore di attività Rispecchiano le aree di • Aziende di consulenza:
eccellenza comuni a tutte le “qualità del personale”
aziende che operano in un dato • Vendor di computer: costo
settore
31

32. Fattori • Rispecchiano la situazione • Compagnie aeree che
competitivi competitiva dell’azienda perseguono strategie di
nell’ambito del suo settore differenziazione: qualità del
• Possono riferirsi alla servizio e gestione del
strategia competitiva viaggiatore abituale (frequent
dell’azienda, alla sua posizione flyer program)
specifica nel settore, alla sua • Compagnie che perseguono
collocazione geografica una strategia di costo: politica
tariffaria,
convenzioni con aziende
Fattori Rispecchiano vincoli esterni • Rispetto delle norme
ambientali all’azienda che ecologiche
condizionano il successo • Certificazione dei prodotti
aziendale
Fattori Si riferiscono al superamento • Recupero dell’immagine
temporali di una situazione contingente, • Successo di una fusione o
specifica della particolare acquisizione
azienda
Per giungere alla definizione degli indicatori si procede come segue:
Step 1. Identificazione.
Pre-definizione dei CSF relativi allʼarea aziendale analizzata. In questo caso si
usano tabelle quali:
Area aziendale CSF individuali Tipo CSF Commenti
La lista preliminare dei CSF è uno strumento utile perché riduce i tempi di
intervista, in quanto focalizza lʼintervista direttamente sulle possibili aree di
eccellenza. Non è detto che i manager abbiano capacità di sintesi.
Da dove provengono i CSF preliminari? Dal settore, dal mercato/concorrenza,
dai fattori ambientali e da quelli fattori temporali.
Step 2. Definizione degli indicatori tramite intervista.
Sottopasso A) la definizione delle proprietà degli indicatori è ottenuta tramite le
interviste.
In altre parole, i manager intervistati validano i CSF preliminari e ne
individuano degli altri, definendone i relativi indicatori.
Sottopasso B) I CSF devono essere misurati da una serie di indicatori di prestazioni.
32

33. Lʼanalista chiede al manager quali sono gli indicatori che meglio qualificano i
CSF che egli ritiene essenziali. La metrica va definita durante lʼintervista stessa.
Sottopasso C) Alle interviste, segue un lavoro di raffinamento e documentazione dei
requisiti. Quello che si ottiene (output) è una tabella delle proprietà degli indicatori:
Descrizione Metrica indicatore Fonti dati Motivazione
indicatore
Descrizione indicatore Metrica indicatore Fonti dati Motivazione
Passo 2, Intervista. Esempio di output dopo le interviste al management.
CSF Indicatori Metrica Fonte Motivazione
(consuntivo) (consuntivo) (consuntivo)
Costi Costo unitario Euro ERP Fattore determinante
per la
competitività del
processo di
produzione
Difetti rilevati in Numero Misura del livello di
produzione qualità oggettivo
Giudizio clienti Scala qualitativa Interviste Misura livello qualità
Qualità percepito
Confronto con la Scala qualitativa Test e interviste Indica i gap effettivi
concorrenza
Confronto con Scala qualitativa Test Misura dei
produzioni miglioramenti ottenuti
passate
Rifiuti prodotti Tonnellate Rilevazioni ad Immagine ecologica
Rispetto hoc dell’azienda
ambiente Consumo energia Kilowatt Certificazione
elettrica dell’efficienza
energetica
Step 3. Verifica della robustezza degli indicatori.
La robustezza è una proprietà qualitativa e soggettiva degli indicatori, e ha lo
scopo di assicurare la realizzabilità e la utilizzabilità pratica degli indicatori selezionati
con le interviste.
I criteri di giudizio sono:
33

34. • Facilità di comprensione. Proporzionale allʼintuitività dellʼalgoritmo con cui
lʼindicatore è calcolato.
• Costo dellʼinformazione. Costo totale di produzione di un indicatore, come
somma di costi e tempi (informatici e di personale).
• Significatività. Contributo (in termini percentuali) dellʼindicatore alla
misurazione del CSF corrispondente (non tutti gli ind. “centrano” il CSF).
• Frequenza. Ovvero periodicità con cui lʼindicatore è aggiornato.
• Strutturazione. Valutazione in termini relativi della determinatezza delle
informazioni (gli indici sono misurabili e univoci o meno?).
Il tutto devʼessere riassunto in una tabella per meglio inquadrare il giudizio
complessivo. La robustezza è data dalla media dei valori attribuiti ai singoli criteri.
La robustezza è un giudizio complessivo sulla qualità dellʼindicatore scelto. Gli
indicatori non robusti, in quanto incomprensibili, costosi da calcolare o poco
significativi, vanno scartati o modificati; qualora molti indicatori non risultino robusti,
occorre ripetere le interviste.
Step 3, robustezza: esempio di valutazione della robustezza dei CSF. I valori vanno
da 1 a 5: più bassa è la robustezza, migliore è lʼindicatore.
Indicatore Facilità Costo Significatività Frequenza Strutturazione Robustezza
Costo unitario 1 2 2 1 1 1,4
diretto
Difetti 2 1 2 2 2 1,8
riscontrati in
produzione
Giudizio dei 1 4 1 3 3 2,4
clienti
... ... ... ... ... ... ...
Step 4. Rifinitura dei requisiti (in unʼottica di implementazione nel sistema
informativo).
La rifinitura dei requisiti è lʼattività svolta dal gruppo di lavoro, finalizzata a
produrre gli output conclusivi dellʼanalisi CSF, che saranno input alle successive fasi
di implementazione del sistema informativo a supporto del management (che può
essere sofisticato - modulo SAP - o un file di Microsoft Excel).
34

35. I principali output per un sistema di misurazione direzionale sono:
• Ambito di azione e obiettivi generali del sistema (nel caso lʼanalisi abbia
mandato di realizzare un nuovo sistema);
• Lista dei CSF, condivisa dai dirigenti, che definisce gli obiettivi del sistema
informativo direzionale da realizzare;
• Descrizione delle proprietà degli indicatori utilizzati per misurare i CSF
(proprietà: contenuti, processi aggregazione e trasformazione degli input da
eseguire per il calcolo degli indicatori, descrizione delle dimensioni di analisi)
• Mappa di utilizzo delle informazioni e flusso del processo
• Lista, normalizzata e controllata, delle fonti dei dati in input agli indicatori (da
cui la lista dei sistemi che forniscono i dati in input);
• Funzionalità di presentazione e distribuzione delle informazioni (per es.
tracciato pagina Web che presenta i CSF).
Riportiamo questo esempio di CFS e le relative variabili chiave le quali possono
essere della natura più diversa.
CFS Area critica di gestione Variabile chiave
Prezzo Produzione Costo di prodotto o servizio
Tempestività delle Magazzino e spedizioni Rapidità evasione ordini
consegne
Puntualità delle consegne Produzione / Spedizioni Capacità di
programmazione
Qualità del servizio Produzione/erogazione Investimenti in qualità
servizio Capacità di analisi del
mercato
Assistenza post-vendita Servizio di assistenza Costo assistenza
tecnica
Capacità di gestire i picchi Reti di sub-fornitori Elasticità produttiva
di
domanda
Scarsa dipendenza dalle Logistica produzione Liquidità investita in
banche Commerciale circolante
Immagine di alta Gestione del personale Capacità di creare
professionalità patrimonio umano
Fonte: Adattamento da A.BUBBIO, Il controllo strategico, 1991, p.209
35

36. Un esempio pratico: la BSC nella sanità italiana
Dal 1992, il modello proposto da Kaplan e Norton ha conosciuto una diffusione
crescente e “universale”. Dimostrando eccellenti doti di flessibilità, la BSC ha trovato
applicazione:
• nei settori industriali più disparati (informatica, grande distrubuzione
organizzata, automobili, trasporti, ecc.);
• nelle aziende commerciali e di servizi (banche, assicurazioni,
telecomunicazioni, ecc.);
• in alcuni settori emergenti (e-business);
• nella pubblica amministrazione e nelle differenti tipologie di strutture che lo
compongono (difesa, sanità, scuola, sicurezza, ecc.);
• nelle organizzazioni no-profit;
• in differenti tipologie di contesti organizzativi, per quanto, comʼè facile intuire,
abbia trovato maggiore riscontro in organizzazioni di grandi dimensioni.
Tuttavia non sembrano esistere controindicazioni per un uso efficace della
BSC in organizzazioni meno complesse;
• nellʼambito di diverse culture nazionali e organizzative che, pur avendone
influenzato le modalità di applicazione, non ne hanno condizionato lo sviluppo.
LʼItalia risulta essere uno dei paesi europei in cui la BSC è più conosciuta ed
utilizzata:
100
80
60
Conoscenza BSC
40
Utilizzo BSC
20
0
Germania Francia Italia Gran
Bretagna
Fig.8
36

37. La BSC risulta essere molto utilizzato nelle aziende sanitarie sia a livello
internazionale, che a livello nazionale:
INTERNAZIONALI IN ITALIA
Yale University School of Medicine IEO
University of Colorado Health ScienceAO San Carlo Borromeo
Center
Sunnybrook Health Science Centre Azienda USL Bologna Nord
Ontario Acute Care Hospitals AO Universitaria San Martino
PCT di Bradford City Aziende sanitarie toscane
National Association for Women’s Health Azienda per I servizi sanitari isontina
Peer Memorial Hospital Ente ospedaliero cantonale della svizzera
italiana
Duke Children Hospital Ospedale pediatrico Bambin Gesù
Montefiore Medical Center AO di Busto Arsizio
Dutch Health System
NHS Performance Assessment
Framework
Lʼimpiego di strumenti di misurazione delle performance evoluti è indotto
dallʼevoluzione del contesto ambientale (competizione, scarsità delle risorse,
evoluzione della domanda, pressioni da parte dei finanziatori, evoluzioni delle
tecnologie e delle conoscenze scientifiche, nuovi modelli organizzativi, ecc.).
Le informazioni spesso e volentieri sono disponibili, ma non entrano nei
processi manageriali: costruire e gestire BSC richiede tempo – in media 2 anni – e
risorse.
Il ruolo del sistema informativo è critico: la BSC diventa il punto di riferimento
obbligato per tutti i processi decisionali allʼinterno dellʼazienda che lʼadotta.
La BSC può rappresentare il punto di contatto ideale tra dimensione
“economica” e “clinica” della gestione.
Passiamo ai dati sulla conoscenza e utilizzo della BSC tra le aziende della
sanità italiane.
Intanto solo parte delle aziende italiane conosce la BSC. Ecco la tabella:
37

38. NESSUNA CONOSCENZA CONOSCENZA CONOSCENZA
CONOSCENZA SUPERFICIALE PARZIALE ESAUSTIVA
Esperienza
diretta 1% 3% 2%
Corsi di
formazione 3% 15 % 11 %
39 %
Libri, riviste 6% 9% 6%
Curriculum di
studi 1% 2% 3%
La BSC è generalmente apprezzata come strumento evoluto di misurazione,
in grado di superare i limiti di una visione monodimensionale delle performance
aziendali.
Un numero significativo di aziende comincia a vedere la BSC come un
efficace strumento di allineamento dei comportamenti aziendali. La conoscenza
relativa alla BSC è stata acquisita principalmente attraverso la leva della formazione,
aziendale o legata al proprio curriculum di studi.
La maggior parte delle aziende sanitarie italiane non ha ancora “visto” o non si
è ancora posta il problema della misurazione delle proprie performance.
Solo una piccolissima percentuale di esse si dichiara apertamente contraria o
delusa rispetto allʼimpiego della BSC; mentre un numero significativo di aziende si
dichiara favorevole allʼutilizzo della BSC ed intenzionato alla sua implementazione.
Non sembrano esserci particolari ostacoli che siano in grado di inibire la
diffusione della BSC nella sanità italiana. Fa eccezione una generica carenza di:
• il giusto commitment da parte del vertice aziendale;
• il clima organizzativo (stile partecipatorio, orientamento al teamwork,
interdisciplinarietà, trasparenza, ecc.) più idoneo per sostenere lo sviluppo della
BSC;
• la disponibilità, da parte delle figure chiave allʼinterno dellʼazienda, di dedicare il
tempo necessario allo sviluppo della BSC.
38

39. Conclusioni
La recente proposta della BSC sembra una strada intelligente per dare migliore
concretezza a questa esigenza di collegamento tra strategia e operazioni inserendo
le misure del controllo ad ogni livello, ciò dovrebbe favorire sia la consapevolezza
strategica dei vertici aziendali sia la diffusione nellʼazienda della conoscenza della
strategia perseguita.
La BSC può essere utilizzata efficacemente in aziende del settore privato o
pubblico di ogni natura e complessità a condizione di descrivere in modo accurato
l'attività e la priorità relativa tra le varie componenti d'influenza (stakeholders). Mentre
nel settore privato la massima priorità sarà data al profitto, nel settore pubblico
lʼelemento fondamentale sarà rappresentato dal servizio al cittadino.
Le principali difficoltà per lo sviluppo della BSC possono essere:
• di carattere culturale: interiorizzazione delle finalità e della logica della BSC,
consenso in merito al suo reale utilizzo, comunicazione;
• di carattere tecnico:
- per lʼidentificazione degli indicatori di performance più adeguati;
- per la mancanza di sistemi informativi in grado di “alimentare” efficacemente la
BSC;
• di carattere strategico: difficoltà nella formulazione delle strategie.
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40. Bibliografia
Kaplan, R. e Norton, D.:
• 1992, The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, Harvard
Business Review.
• 2000, Balanced scorecard. Tradurre la strategia in azione, Editore ISEDI.
• 2002, L'impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, Editore
ISEDI.
Rockart, J., 1979, Chief Executives Define Their Own Information Needs Harvard
Business Review.
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41. Sitografia
http://www.google.it
http://www.balancedscorecard.org
http://www.miranet
http://www.tecnoteca.it
http://www.wikipedia.org
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