HDGP260119P - S3

1. PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN
HABILIDADES DIRECTIVAS PARA LA
GESTIÓN DE PERSONAS
ESCUELA EMPRESARIAL DEL PERÚ
Docente: Luis Aldo Chio Fong
1

2. SESIÓN 3: LIDERAZGO GERENCIAL
E INTELIGENCIA EMOCIONAL
2
1. Identificar su estilo de interacción humana en el trabajo, así como las
consecuencias que dicho estilo tiene sobre la conducta de los demás
colaboradores.
2. Identificar el estilo de liderazgo que ejerce con su equipo de trabajo y
las consecuencias que dicho estilo tiene sobre la calidad, los
resultados y el ambiente laboral de su área de trabajo.
3. Revisar su propio estilo de trabajo, a la luz de un modelo de liderazgo
efectivo, conozca, reflexione y descubra nuevos hábitos de trabajo que
pueden serle útiles para iniciar un proceso de desarrollo de un equipo
de trabajo de alto desempeño.
4. Conocer las implicancias de la Inteligencia emocional en el liderazgo
gerencial

3. 3
DINÁMICA INTRODUCTORIA: EL BUM

4. GERENCIA Y LIDERAZGO
4
Gerente
Gerentes que no
son líderes
Líder
Líderes que no
son gerentes
Gerentes que
además son líderes
DEBEN, POR LO TANTO, CONJUGARSE LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS CON
LAS DOTES DE LIDERAZGO

5. GERENCIA Y LIDERAZGO
5
INTERRELACION DE 4 VARIABLES
Características personales del
líder
Actitud, necesidades y
aspectos personales del
grupo
Naturaleza propia de la
organización: propósitos,
estructura, tareas...
Entorno social, político,
económico...

6. 6
GERENCIA Y LIDERAZGO
TENDENCIAS BÁSICAS DE CONDUCCIÓN
(FARFAS & WETLAUFER)

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DINÁMICA INTRODUCTORIA:
EL LÍDER IDEAL
DINÁMICA PARTICIPATIVA:
EL LÍDER IDEAL
 Dividámonos en grupos de 5 o
6 participantes
• Listamos en un papelógrafo
una lista de 5 rasgos o
cualidades de un líder
• Uno de los miembros del grupo
expone y “vende” a este líder
ideal en plenaria y
reflexionamos

8. EL LÍDER IDEAL
8

9. EL ANTILÍDER
9
 Soberbio
 Incumplidor
 Temeroso
 Apagado
 Rehúye al riesgo
 Deshonesto
 Falto de visión
 Egoísta
 Iluminado
 Autoritario

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LIDERAZGO SITUACIONAL
El liderazgo eficaz es el resultado de ajustar el estilo de
liderazgo a la madurez de los colaboradores

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LIDERAZGO SITUACIONAL
El estilo de liderazgo más
eficaz depende de los
diferentes grados de
madurez de los empleados,
el tipo de relación y cuan
estructurada sea la tarea

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LIDERAZGO SITUACIONAL
M1. Ordenar
M2. Convencer
M3. Participar
M4. Delegar
a) Madurez 1.- Las personas que tiene este grado de madurez tienen una voluntad de trabajar
casi nula; y por otra parte, tampoco saben hacer su trabajo.
Este tipo de personas requieren un liderazgo autoritario, orientado a la tarea: ordenador.
El jefe define las funciones, roles y actividades de los subordinados. Las relaciones con esta
persona deben ser las mínimas necesarias para darle las órdenes anteriores. ¿Por qué?
Porque si el jefe fomenta la relación con el subordinado, esto pudiera interpretarse como una
recompensa a la pobre actuación del empleado.
b) Madurez 2.- En este grado de madurez se encuentran los empleados que tienen grandes
deseos de trabajar, pero que no tienen los conocimientos ni las habilidades necesarias.
El liderazgo adecuado a esta circunstancia es el liderazgo de “convencimiento” o “venta”. Al
mismo tiempo que dirige al empleado respecto a la tarea, también trata de reforzarle su
actitud positiva respecto al trabajo.
Esto último lo lograrás mediante una buena comunicación y explicación del porqué de las
cosas y ayudándole a entenderlas.
El líder tiene una conducta enfocada altamente a la tarea, para comunicarle a su colaborador
qué hacer y cómo hacerlo. Y una conducta enfocada altamente a la relación para reforzar el
gusto y deseo que tiene el empleado de hacer las cosas.

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LIDERAZGO SITUACIONAL
M1. Ordenar
M2. Convencer
M3. Participar
M4. Delegar
c).- Madurez 3.- Estos empleados tienen la capacidad de ejecutar lo que se les pide, pero
su voluntad para llevarlo a cabo es poca o muy pobre.
Aquí el liderazgo adecuado es el “participativo”, es decir una conducta del líder baja en
enfatizar el trabajo porque el empleado sabe hacerlo y una conducta muy enfocada a las
relaciones, a fin de apoyar y motivar a la persona.
Esto se logra con una buena comunicación y fomentando en la persona la idea de que
“participe” en las decisiones, y se integre a la toma de decisiones.
d).- Madurez 4.- Los colaboradores que poseen este tipo de madurez son los que saben y
quieren hacer su trabajo. Tienen confianza en si mismos y son capaces y responsables. No
necesitan del apoyo del jefe para hacer su trabajo.
Aquí el liderazgo adecuado es el de “delegar”. Cuando surgen los problemas, el colaborador
se hace responsable y busca solución.
El líder únicamente supervisa el trabajo, pues tiene confianza en el desempeño y
responsabilidad de su colaborador.
Dado que los colaboradores saben hacer su trabajo, la conducta del líder se enfoca poco a
la tarea y poco a la relación

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LIDERAZGO SITUACIONAL
Funciones y responsabilidades de los líderes
RECOMENDACIONES

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LIDERAZGO SITUACIONAL
1. Identificar el estilo de liderazgo que más tiendes a usar te permite estar
alerta a las consecuencias en el comportamiento de tus colaboradores y, por
lo tanto, te da la posibilidad de confiar en tu estilo.
2. Para aprender a usar otros estilos de liderazgo empieza a reconocer tus
comportamientos orientados a las personas. Dentro de las variantes que se
pueden presentar combinando estos comportamientos, trata de situarte.
Identifica si tu comportamiento, en general, está más orientado a la tarea que
a las personas, por ejemplo, cuando tiendes a ser un líder autoritario.
3. Aprende a medir la madurez de los colaboradores. Cada vez que ejerzas tu
liderazgo con tus colaboradores pregúntate si quieren y pueden hacer el
trabajo. De la respuesta que des dependerá el estilo de liderazgo que debas
aplicar, todo es cuestión de mucha, muchísima práctica, sobretodo al
principio.
PASOS PARA SU APLICACIÓN