Fyrirlestur Viktoríu Jensdóttur um A3 á Lean fundi Dokkunnar í apríl 2011.

1. A3 notkun
Viktoría Jensdóttir
Október 2010

2. Hvað er A3
• A3 eða þristur er tól sem notað er í TPS
• Byrjaði um 1960 og var gæðahringur sem átti að nota
til þess að leysa vandamál
• Toyota þróaði þetta áfram og notaði það hjá sér fyrir
vandamálarannsóknir, stöðu verkefna, fyrir tillögur og
plön.
• A3 vísar í stærð blaðsins en ekki á að nota meira en
eina bls A3
• Þetta krefst þess að notendanum að hann virkilega
viti hvert vandamálið/verkefnið er og sé
hnitmiðaður.

3. Frh.
Enn fremur er hægt er að skilgreina A3 sem
1. Verkfæri fyrir stöðugar umbætur
* Til þess að ná viðskiptamarkmiðum
2. Verkfæri fyrir samskipti
*Til þess að ná einingu og samstöðu (allir séu að tala sama
tungumálið og á leið í rétta átt)
3. Verkfæri til þess að auka þroska starfsmanna
* Bæta starfshæfni og getu starfsmanna
3

4. Mismunandi útgáfur
• Ekki er til neitt vitlaust format af A3 ef það heldur
nokkrum lykilatriðum.
– Ef það inniheldur bakgrunn, núverandi ástand, framtíðar
ástand, aðgerðaráætlun og mælingar eða PDCA.
– PDCA stendur fyrir Plan – DO – CHECK – ACT
– Ekki á að fara yfir 1 bls A3, nota baby A3’s
–Það verður að innihalda sögu

5. PDCA hringurinn
Gera þær breytingar sem
Skipuleggja – Framleiðsla bætt nauðsynlegar eru til þess að
með því að finna vandamál og laga vandamálið, helst á litlu
koma með hugmyndir um svæði fyrst til þess að trufla
hvernig hægt væri að leysa sem minnst framleiðsluna.
vandamálið
Athuga hvort breytingar
Ef umbætur hafa virkað þá þarf virki, fylgjast með
að gera breytingar á öllu mælikvörðum. Ef ný
framleiðslusvæðinu. Þá þarf að vandamál koma upp hér
gera breytingarnar að dalegri þá þarf að tækla það.
rútínu. Í þessu skrefi er líka gott
að sýna öðrum breytingar til
þess að sem flestir geti lært af
verkefninu.

6. A3 sem PDCA

7. A3 hugsun og rökfærsla
Lykilatriði
• Allir þættir þristsins verða að tengjast. Hver hluti á að flæða á
skýran og rökrænan hátt áfram í næsta part þristsins.
• Gögn eru notuð til þess að skilja og greina vandlega hvern
þátt í þristinum. Hér skiptir ekki máli magn af gögnum heldur
að réttu gögnin séu notuð!
• Rökfærsla þristins verður að lokast. Ef aðgerðir eru gerðar þá
á að ná takmarkinu.
7

8. Fjórar gerðir af þristum
Verkefnis(Proposal) A3
Er notaður til þess að koma með tillögur um um umbótarverkefni og halda utan
um það. Umfangið getur verið t.d. framleiðslulína, eða heilt fyrirtæki. Hér þarf að
segja söguna vel og hún þarf að vera skýr. Það þarf að stilla saman strengi og ná
sömu hugsun.
Vandamálarannsóknar A3
Þessi þristur einbeitir sér að ákveðnum vandamálum innan fyrirtækisins. Þeir eru
oft notaðir sem stuðningur við verkefnis A3. Þeir eru áhrifaríkastir á lítil
vandamál. Oft mælt með því að byrja að æfa sig á svona þristum áður en farið er
út í aðrar gerðir.
Stöðu A3 (hef ekki notað sjálf og verður ekki fjallað um hér)
Stöðu A3 er verkfæri til þess að meta og mæla árangur á umbótaverkefnum sem
komu vegna verkefnis eða vandamála A3.
Upplýsinga A3 (hef ekki notað sjálf og verður ekki fjallað um hér)
Er ólíkur hinum sniðmátunum vegna þess að ekki er sérstök uppbygging á honum
heldur er hann notaður til þess að safna saman núverandi upplýsingum sem
viðkoma ákveðnu efni eða verkefni.

9. Verkefnis (proposal) A3

10. A3 er saga á einu blaði
Bakgrunnur Framtíðarsýn
Vandamál Lausn
Viðskiptaáskorun Tillaga
(Plan) (Plan)
Núverandi ástand Aðgerðaráætlun Aðgerð
Ástæða
(Do)
Mælingar
Finna raunverulegt ástand
Mælikvarðar
(Check)
(Plan) Lokun A3
(Act)

11. Síðuhaus
Hvað á að vera þar?
Í síðuhausnum kemur fram umfang tillögunar, dagsetningin þegar
verkefnið byrjaði og höfundurinn/eigandi.
• Þema – lýsir aðal áherslu þristsins, umfangi og tíma
ramma.
• Dagsetning – dagsetning þegar þristurinn var búinn til.
• Gert af – eigandi og höfundur skjalsins.
• Í umfangi þarf að koma hvaða ferli eru innifalin og
tímarammi (30 dagar, 90 dagar, 1 ár etc.). Núverandi
ástand miðast þá við dagsetninguna að ofan og
framtíðarástand m.v. hvenær hann á að vera búinn.
11

12. Bakgrunnur/Business case
• Bakgrunnur lýsir því hvað vandamálið er og afhverju það er
mikilvægt
• Þrjú skref við það að búa til bakgrunn
– Skref 1. Settu fram nauðsynlegar upplýsingar um bakgrunn
verkefnisins til þess að skilja söguna.
– Skref 2. Skilgreindu og settu fram mælikvarða varðandi
afhverju þetta vandamál er mikilvægt fyrir reksturinn.
– Skref 3. Settu fram tillögu um hvernig mætti laga ástandið.
– Þegar búið er að gera bakrunninn þá eigum við að skilja
hvaða götum við erum að reyna að loka og afhverju það er
mikilvægt.

13. Bakgrunnur - Spurningar
• Er vandamálið skýrt?
• Er það greinilega tengd viðskiptavini eða þörf fyrirtækisins?
• Er búið að athuga möguleg áhrif á aðra þætti s.s.
kostnað, gæði, tími, öryggi
13

14. Bakgrunnur - algeng mistök
• Setja inn fyrirfram skilgreinda frammistöðu mælikvarða sem eiga
jafnvel ekki við. (t.d. balance score card)
• Slengja fram notkun á umbótaverkfærum – sem jafnvel eiga ekki
við (t.d. innleiða TPM, 5s o.sfrv.)
• Notkun mælikvarða sem tengjast ekki markmiði þristsins.
14

15. Núverandi ástand
• Núverandi ástand afhjúpar ástæðuna fyrir vandamálinu
sem útskýrt var í bakgrunni.
• Tvö skref þarf til þess að búa til núverandi ástand
– Skref 1. Það verður að skilja ástandið fullkomlega,
– Skref 2. Finna og mæla ástæðurnar.
– Til þess að hjálpa við að greina ástandið er m.a. hægt að nota 5
afhverju tæknina til þess að finna rót vandans.
• Þessi partur tekur lengstan tíma að gera í verkefninu.

16. Going to the Gemba
• Þýðir actual place – raunverulegur staður
• Þýðir að það eigi að fara þangað sem virði er skapað
í fyrirtækinu.
• Skilja það framleiðsluferli þar sem vandamálið er.
• Hægt er að teikna upp núverandi ástand til þess að
hjálpa.
• Tala við starfsfólk, fylgjast með, safna gögnum

17. Núverandi ástand - spurningar
• Lýsir þetta ástandinu eins og það er í dag
– Ferlar, upplýsingar, efni
– Hvernig vinnur fólk vinnuna sína
• Er notuð gögn til þess að styðja líklega ástæður?
• Er búið að nota 5 afhverju
17

18. Núverandi ástand – algeng mistök
• Lýsa hvað vantar frekar en að skrifa um hvernig ástandið
er í dag.
• Vandamálið er ekki stutt með gögnum
• Ekki teiknað upp ástandið þ.e. flæði vöru og upplýsinga
• Teikningar og gögn eru höfð með sem snerta ekki þristinn.
18

19. Framtíðarsýn
• Skilgreina breytingar frá núverandi ástandi.
• Teikna upp “óska” ástand
• Setja fram kenningu/gagnráðstöfun (solutions vs.
countermeasures)
• Helst á að setja fram í einni setningu hvað gerist fyrir
vandamálið við þessar breytingar.
• Meta áhrif breytinganna – sem er undirstaða
kenningarinnar okkar. Ef við breytum þessu þá búumst
við, við þessu…
Hvernig mun nýja kerfið virka í framtíðinni

20. Framtíðarsýn - spurningar
• Er komin skýr mynd af því hvernig ferlið þarf að
vinna í framtíðinni?
• Er búið að taka á öllum þeim vandamálum sem
komu fram í núverandi ástandi?
• Er skýrt hverju á að breyta og hvað á að koma
út úr því?
• Munu þessar breytingar loka gatinu sem var
sagt frá í bakgrunninum?
20

21. Framtíðarsýn – helstu vandamál
• Tilgreina aðeins lausnir sem eru í raun bara andstæður núverandi
ástands.
• Ekki sett fram mat á áhrifum umbótana
• Tillögur að breytingum sem eru ekki mögulegar á tímaramma
þristsins.
21

22. Nemawashi - preparing the ground for planting
• Notað til þess að ná samhljóða áliti um markmiðin
eða til þess að stilla strengi.
• Þeir sem eiga þristinn, fara út, hitta fólk, fá
hugmyndir, kynna hugmyndir – fram og til baka og
strá fræjum um umbætur...
• Með þessu fá allir meiri ownership yfir þristinum
• Munið að virðing fyrir fólki er einn af hornsteinum
TPS og með þessu er það tryggt.

23. Nemawashi – Spurningar og aðgerðir
1. Er þetta vandamálið? – byggja upp samhljóða álit á lýsingu og
skilning á vandamálinu. Stundum skýrir þetta vandamálið enn frekar.
2. Hversu mikils virði er vandamálið? – Fara yfir hversu virði það er í
þeirra augum.
3. Er þetta eins og ferlið er í dag? – Margir fletir frá mismunandi
starfsmönnum.
4. Eruð þið sammála um að þetta sé stærsti áhrifavaldurinn? –
Náðum við að sýna sannanir fyrir því í núverandi ástandi?
5. Hér eru nokkrar hugmyndir að lausnum – hvað finnst ykkur? -
Hafið þið aðrar hugmyndir?
6. Hér er áætlunin, er eitthvað annað sem við þurfum að vita áður en
við byrjum?
7. Takk fyrir hjálpina, ég held að ég skilji þetta betur núna. Ef þið
getið ekki sagt þetta þá hefur Nemawashið ekki gengið vel

24. Aðgerðaráætlun
• Aðgerðaráætlun er röð af aðgerðum sem á að gera til þess að breyta
núverandi ástandi í framtíðar ástand og þar með loka vandamálinu.
Fjögur skref til þess að búa til aðgerðaráætlun.
• Skref 1. Skilgreina hvað
• Skref 2. Skilgreina hvar
• Skref 3. Ákveða hver er ábyrgur (SPA)
• Skref 4. Ákveða tímalínu og röð verka.

25. Aðgerðaráætlun / algeng vandamál
• Ekki er raunverulegur SPA
• Of mikil smáatriði eða of lítið sagt. Þetta verður að vera á réttu stigi.
• Búið að búa til aðgerðaráætlun en ekki er búið að framkvæma verkið –
engin eftirfylgni.
• SPA var ekki í gerð áætluninar og hefur því takmarkaðan áhuga.
• Fleiri en einn SPA
• Ekki er skýrt hver útkoman á að vera.
25

26. In God we trust.....other bring data

27. Mælikvarðar
• Það þarf að setja fram mælikvarða til þess að geta séð
hversu vel verkefnið er að ganga. 3 skref eru í þessum
hluta.
Skref 1. Finna hvaða mælikvarðar eiga við.
Step 2. Ákveða hvernig á að mæla þá og safna gögnum
(hver, hvenær og hvernig á að safna gögnunum).
Skref 3. Finna núverandi ástand á lykilmælikvörðum og ákveða
hvert markmiðið á að vera á mælikvörðum.

28. Mælikvarðar – frh.
• Fara yfir junk data
• Junk pollution
• Ekki nota “smá, lítið, mikið” nota 10, 50 etc.
• Smá fyrir einum þýðir annað fyrir hinn
• Sýna stöðu (t.d. Með rauðum, gulu og grænum lit)
• Skoða trend

29. Hansei (self reflection)
• Líta á hvað var gert og hugsa hvernig getum við bætt okkur – stöðugar
umbætur
• Í PDCA hringnum er þetta check/study
• Fundir geta verið haldnir við lok verkefnis eða óformlegir daglegir
fundir.
• Hjálpar til við að búa til aðra A3 hugsuði
• Þótt þristurinn nái ekki þeim árangri sem til var ætlast þá þarf að
skrásetja það og leyfa öðrum að læra af honum.
“Learn from the mistakes of others, you’ll never live long
enough to make them all yourself.”
Ralph Waldo Emerson

30. Hoshin Kanri/Stefnumótun

31. Flæði A3

32. Að búa til A3
• Minna er meira
– Ekki setja of mikið af markmiðum heldur BARA það sem
skiptir máli fyrir þessi atriði (rótargreining, orsök og
afleiðing, 5 afhverju)
– Það þarf að hafa setningar stuttar og hnitmiðaðar.
– Hafa hlutina mælanlega og þar sem allir sjá þá
– Hafa þetta sögu sem flæðir
– Ef verið er að þjálfa fólk í að búa til A3 þá skiptir meira máli
að spurja réttu spurningana heldur en svarið sjálft. Þristurinn
á að leiða þig í gegnum réttu spurningarnar.
– Ekki gleypa við fyrstu lausn heldur virkilega finna rót
vandans og koma fram með kenningar á lausn vandans.

33. Vandamála A3
“The measure of success is not whether you
have a tough problem to deal with, But
whether it is the same problem you had last
year”
John Foster Dulles

34. Eitt sniðmát af A3
Þema – Hvaða svæði/vandamáli ætlum við Eigandi: Hver er Teymi: Hverjir eru í
að einbeita okkur að? ábyrgur fyrir verkefninu verkefnateyminu.
Vandamálið:
Hvað er vandamálið Aðgerðaráætlun
Nú er búið að gera tilgátu um hvað er
rót vandans. Þá er gerð tilgáta um
Skilja ferlið hvaða aðgerðir þarf til að gera til þess
Skýringarmynd af núverandi ástandi eða að leysa vandann.
ferli. Hver, hvað, hvar og hvenær
Skoða vandamálið mjög náið því ef ekki er Aðeins einn SPA
skilningur á því er ekki hægt að leysa það.
Útkoma
Fylgist með áhrifum af breytingum
Markmið Athugið hvort útkoma sé jafn góðum og
Skýringarmynd af óska ástandi/ferli sett takmark. Er komin fullnægjandi
Markmið (mælikvarðar) - Hvernig munum lausn?
við vita að óska ástandi hefur verið náð og Nota gröf til þess að sýna fyrir og eftir
hvenær á það að vera. mælingar og hafið takmarkið með líka.
Greining (Gata eða Rótargreining Stöðlun og þjálfun
Útbúa C&E útlínumynd (Orsök og afleiðing). Þegar nýr staðall er komin þá þarf að
innleiða hann og þjálfa þá sem að
Safna gögnum honum koma.
5 afhverju (5 whys)
Listi yfir helstu orsakavalda (mælanlega svo
hægt sé að velja þann stærsta) Viðurkenna góðan árangur
Kynna verkefnið fyrir öllum þeim sem
komu að þessu og einnig öðrum í
fyrirtækinu.

35. Skynjun á Vandamáli
• Vandamál viðurkennd
• Kallað á hjálp
•
Vandamál skýrt
Raunverulegt vandamál
Skilja ferlið og finna
hvar vandamálið er.
GEMBA
Afhverju? Bein Orsök
Afhverju? orsök
Afhverju? orsök
Afhverju? orsök
Afhverju? orsök
Rót vandans
Lausn
Breyta ástandi/staðli

36. Rótargreining
• 5 afhverju (Rassálfarnir), teikningar orsök og afleiðing
Dæmi:
• 1. Afhverju er tölvan ekki að virka? Því hún er ekki í sambandi
• 2. Afhverju er hún ekki í sambandi? Því snúran togaðist úr innstungunni
• 3. Afhverju togaðist snúran úr innstungunni? Af því einhver festist í snúrunni og
togaði hann úr.
• 4. Afhverju festist einhver í kaplinum? Því snúrurnar eru á gólfinu og eru fyrir
• 5. Afhverju eru snúran á gólfinu og fyrir? Því hún er of löng
• 6. Afhverju er snúran of löng? ....????.....
• Lausn: a) stytta snúruna, b) festa snúruna við vegginn c) hafa tölvuna við
innstunguna.

37. Fishbone Diagram
Fiskibeinarit
METHOD
PERSON
MATERIAL EQUIPMENT

38. Dæmi um mismunandi
sniðmát

39. Össur / vandamálarannsóknar A3

40. Alcoa/ Verkefnis A3

41. A3 sem stefnumörkun (tekið af lean.org)

42. Almennt A3 snið tekið af lean.org

43. Almennt A3 sniðmát tekið af lean.org

44. Almennt A3 sniðmát tekið af lean.org

45. A3 fyrir stefnumótun tekið af lean.org

46. Dæmi um aðgerðaráætlun

47. Afhverju að nota A3?
• Árangursrík og skilvirk leið til þess að stjórna
verkefnum/vandamálum.
• Fólk verður að skilja til hlýtar verkefnið og fá aðra
sem viðkoma því til þess að vera með sér í því.
• Mikilvægt að virkja fólk og fá það til þess að taka
frumkvæði og vera með
• Fólk leitar að rót vandans
• Upplýsingar eru 5s’aðar
• Ástandi er breytt vegna staðreynda ekki vegna
“kannski” eða tilfinningar.
• Auðveldara að sannfæra aðra og skilja aðra
• Kemur af stað samskiptum innan fyrirtækisins

48. Hvar eru þeir geymdir
• Sýnilegir
• Ekki setja þá í skúffu og gleyma þeim
• DMS töflur / Visual management
• Alltaf að vera að athuga mælikvarðana – var
kenningin rétt??
• Alltaf að hafa hann uppi, gera, endurgera, skoða
o.s.frv.
• Kaffistofum, fundarherbergjum - þar sem hentar þínu
fyrirtæki.

49. Annað
• Góðir A3 er búið að skrifa upp aftur og aftur og þróa með
tímanum eftir því sem finnst meira um vandamálið – þristurinn er
lifandi skjal
• Það þarf ekki að hafa “fancý” sniðmát til að gera góðan þrist –
hjá Alcoa í brasilíu er allt gert með blýanti – gröf líka teiknuð upp
í höndum.
• Ekki hrapa að álykum og reyna quick fix, go to the
gemba, notaðu 5 afhverju og reyndu að finna rótarorsök.
• Því meira sjónrænt í þristinum því betra þ.e. Nota myndir, gröf
o.s.frv.
• Mikilvægast að byrja og reyna!
• Muna að þetta á að segja sögu!

50. Það sem ekki virkaði
• Fólk (m.a. ég) vill alltaf fara auðveldu leiðina og gera
A3 á klukkutíma
– Við verðum stanslaust að minna okkur sjálf á og aðra að “go
to the gemba” og spyrja afhverju.
• A3 er bara jafn gott og sá sem notar þá þ.e. ef ekki er
ekki virkur og liggur bara í skúffu einhvers staðar þá
gagnast hann jafn mikið og hvert annað tól.
• Mjög algengt að það var verið að ýta dagsetningu til
baka án þess að nokkur afleiðing væri.
• Oft var settur SPA á verkefni og hann vissi ekki einu
sinni af því.

51. Annað efni
• Námskeið – A3 thinking o.fl á lean.org
• Frí webinar um A3 og önnur tól www.lean.org
• Bækur –
• Managing to learn
• Understanding A3 Thinking: A Critical Component of
Toyota's PDCA Management System
• o.sfrv. o.s.frv.

52. Næsti fundur
• Verður hjá Arionbanka 4.nóv 2010
• Efni: Notkun Lean í bankakerfinu
• Framsögumaður: Unnur
Ágústsdóttir, verkefnastjóri, MPM
• Staðsetning: Arion banki, Borgartún 19 bíósalur, 1
hæð

53. Takk fyrir
Spurningar???