In vielen Unternehmen wird eine Leistungsbeurteilung der Vertriebmitarbeiter nicht systematisch durchgeführt. Eine motivierende, stringente Feedback-Kultur sowie eine nachhaltige adäquate Personalentwicklung fehlen. Damit bleiben Leistungspotentiale der Mitarbeiter ungenutzt, Leistungsdefizite werden zu spät erkannt. Wie lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams zu High Performance Teams weiterentwickeln?

1. Copyright@CE-Consulting Group 2016
Top Performance Sales Teams
aufbauen
Dr. Manfred Kauffmann
CE-Unternehmensberatung GmbH

2. 1Digital Strategy
Agenda High Performance Sales Teams aufbauen
1. Herausforderung
2. Performance neu definieren
3. Teamkultur und Führung
4. Lösungen
5. Frühwarnsystem
6. Skill Management

3. 2Führung und Teamkultur im Vertrieb
Leistungsbeurteilung
wird nicht
systematisch
durchgeführt
Eine motivierende,
stringente
Feedback-Kultur und
eine nachhaltige
adäquate
Personalentwicklung
fehlen
Leistungspotentiale
bleiben ungenutzt,
Leistungsdefizite
werden zu spät
erkannt
Wie lassen sich die
Leistungen der
Vertriebsmitarbeiter
besser beurteilen
und Vertriebsteams
zu High
Performance Teams
weiterentwickeln?
Herausforderung Performance Kultur

4. 3Führung und Teamkultur im Vertrieb
Die Leistung von
Vertriebsmitarbeitern
ist über quantitative
Vertriebsziele, wie
Auftragseingang,
Umsatz, etc. einfach
zu ermitteln
Die Ziele selbst sind bereits
quantifiziert und müssen nicht erst
quantifizierbar gemacht werden
•retrospektiv beurteilt, nicht
prognostisch
•zeitpunktbezogen beurteilt, nicht
dynamisch, fortlaufend
Werden Personalgespräche
durchgeführt, geschieht dies meist
nur einmal jährlich. Damit wird
Mitarbeiter und Teamleistung
Leistung von Vertriebsmitarbeitern 1 von 2

5. 4Führung und Teamkultur im Vertrieb
Schwache, nicht
ausreichende Leistungen
sind in vielen Fällen erst
sichtbar
wenn es für
Gegenmaßnahmen zu spät
ist
Ziele nicht erreicht werden
der Mitarbeiter sich aus der
Performance-Kultur
verabschiedet
das Unternehmen verlässt
Notwendig ist daher ein
einfaches Frühwarnsystem
Leistung von Vertriebsmitarbeitern 2 von 2

6. 5Führung und Teamkultur im Vertrieb
Nachteile für Mitarbeiter und
Unternehmen
Eine einmalige
Leistungsbeurteilung beeinflusst
die Effizienz und Effektivität von
Personalmaßnahmen
Personalentwicklungs-
Maßnahmen greifen erst
nachträglich und damit
womöglich zu spät, sowohl auf
der Motivationsebene wie auch
bei Performance-Korrekturen
Zentrale Fragen bleiben
unbeantwortet:
Wie hat sich die Performance des
Teams und der einzelnen
Mitarbeiter entwickelt?
Hat sich die Leistung positiv
verändert, ist sie gestiegen oder
gesunken?
Nachteile einmaliger Leistungsbeurteilung

7. 6Führung und Teamkultur im Vertrieb
Vorteile für Mitarbeiter und
Unternehmen
Performance-Teilziele können
aufgestellt und besser kontrolliert
werden
Mitarbeiter bei Performance-
Steigerung erhalten ein schnelles
Feedback
Anforderungen der Mitarbeiter
können erfüllt werden
Mitarbeiter werden motiviert und
können bei Leistungsmängel
besser gecoacht werden
Mitarbeiterzufriedenheit aber
auch die Teamleistung steigen
Vorteile partieller, flexibler Leistungsbeurteilung

8. 7Führung und Teamkultur im Vertrieb
General Electric hat nach fast
drei Jahrzehnten den jährlichen
Performance Review aufgeben
und sich von einem Ranking
System (High, Medium und Low
Performer) weitgehend
verabschiedet
Mitarbeiter erhalten eine Reihe
von kurzfristigen Ziele und
Meilensteinen
Feedback über die Fortschritte
der Ziele erfolgt kontinuierlich
an Terminen, die
"Touchpoints" genannt
werden. Ziel ist die laufende
Verbesserung der Leistungen
des Mitarbeiters.
Zwar erfolgt weiter ein jährliches
Feedback, dies wird durch
kontinuierliche
Leistungsfeedbacks ergänzt
Microsoft, Accenture und
Adobe haben ebenfalls die
Bedeutung der
Jahresgespräche reduziert
Google fördert Führung als
Coaching-Prozess und
unterstützt Team- und
Ergebnisverantwortung
Beispiele aus der ITK-Industrie

9. 8Führung und Teamkultur im Vertrieb
In Zeiten des „War of Talent“ ist ein autoritäres Führungssystem mit rigider Leistungskontrolle nicht
mehr zielführend
Millennials erwarten ein weit höheres Maß an Leadership, sofortige Anerkennung der Leistungen,
aber auch unmittelbares, konstruktives Feedback bei Problemen und Mängel, damit Fehler sofort
korrigiert werden können
Mitarbeiter erwarten heute eine flexible und aktuelle Leistungskontrolle und zeitnahes Vorgesetzen-
Feedback.
Die neue Anspruchskultur an Personalführung und Leistungskontrolle hat sich durch Millennials
auch in deutschen Unternehmen verbreitet.
Anforderungen an Führung und Teamkultur

10. 9Führung und Teamkultur im Vertrieb
Der Vertriebsleiter steht im
Spannungsfeld zwischen als einer
als autoritär und hierarchisch
empfundener „harten“
Leistungskontrolle und der eher
„soften“ auf Teamspirit und
Mitarbeiterzufriedenheit gerichteten
Motivationskultur
In kleinen Vertriebsteams ist ein
Spagat zwischen Anforderungen an
Leistungserfüllung (bzw.
Übererfüllung) und
Mitarbeiterzufriedenheit (Team
Spirit) zu vollziehen
Der Umgang mit Leistungsträger
und Low Performer erfordert
erhebliches Fingerspitzengefühl,
um Benachteiligungen zu
vermeiden
Anforderungen an Vertriebsleiter 1 von 3
Wie gehen Führungskräfte mit diesen widersprüchlichen
Anforderungen um, ohne in Mikromangement zu verfallen und mehr
Zeit mit Personalcontrolling als mit Sales Management zu verbringen?

11. 10Führung und Teamkultur im Vertrieb
Moderne Führung ist kein
eindimensionaler Prozess,
gesteuert vom
Vorgesetzen und
ausgerichtet auf den
Mitarbeiter
Auch die
Führungskraft muss
sich in der
Performance-Kultur
bewähren
Seine Leistung als
Manager wird von
Vorgesetzten, aber
zunehmend auch von
Mitarbeiter beurteilt
Anforderungen an Vertriebsleiter 2 von 3

12. 11Führung und Teamkultur im Vertrieb
360 Grad-
Beurteilungen:
Mitarbeiter
werden von
Vorgesetzten und
von Kollegen
beurteilt
Vertriebsleiter soll
zum
charismatischen
Führungscoach
werden, der
Mitarbeiter
inspiriert und
motiviert
Vertriebsprozesse
und Strukturen
müssen
sachadäquat
gesteuert werden
Anforderungen an Vertriebsleiter 3 von 3

13. 12Führung und Teamkultur im Vertrieb
Vertriebsleiter, die sich
über hierarchische
Autorität definieren, haben
in der modernen
Führungskultur ausgedient
Vertriebsleiter haben
heute mehr als früher für
ihre Mitarbeiter
Vorbildfunktion
Führung wird heute
weitgehend als Coaching
Prozess definiert
Die kommunikativen
Elemente der Führung
werden stärker betont
Leadership wird als
Empowerment von
Teams verstanden und
wird zur situativen
Führung
Rigide Kontroll- und
Zielsysteme weichen
agilen Strukturen und
Systemen
Neue Führungskultur im Vertrieb leben

14. 13Führung und Teamkultur im Vertrieb
Die Motivation der Mitarbeiter nicht mehr ausschließlich auf
Bonussysteme und Incentives ausgerichtet
Untersuchungen zeigen, dass bis zu 20 verschiedene
Faktoren, von Karriereoptionen, Lernkultur, flexible
Arbeitszeitmodell, u.a. Motivation beeinflussen
Eine offeneFeedbackkultur von Mitarbeiter an Vorgesetzte wie
auch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, von Vorgesetzen zu
Mitarbeitern ist Bestandteil der neuen Führungskultur
Motivation von High Performance Teams

15. 14Führung und Teamkultur im Vertrieb
effizient und kostengünstig
Feedback erfolgt zeitnah, konkret auf Ziele bezogen, pragmatisch
Vertriebsleiter können bei Leistungsproblemen schnell gegensteuern
Mitarbeiter erhalten umgehend Feedback
Performance kann man durch Pipeline- und Opportunity Reviews messen
CRM zeigt in Dashboards Zielerfüllung auf Teamebene und auf Mitarbeiterebene
Frühwarnsysteme nutzen

16. 15Führung und Teamkultur im Vertrieb
Auch eine agile Feedback Kultur muss auf einer systematischen Leistungsbeurteilung aufbauen
Stärken und Schwächen werden systematisch analysiert, Teamperformance evaluiert
Durch Skill Management kann die Produktivität und der Vertriebserfolg gesteigert werden
Ein objektives Assessment ermittelt Kompetenz- und Skill-Level
Skill Management einsetzen 1 von 3

17. 16Führung und Teamkultur im Vertrieb
Das Skill Profil ermittelt
Ist- und Soll-Werte
beim Anforderungsprofil
Sales Manager
Es zeigt sowohl
Herausforderungen wie
auch Potentiale in den
wichtigsten
Kompetenzbereichen
der Mitarbeiter (z.B.
Verhandlungsführung,
Branchen Know-How)
Die Performance Matrix
liefert eine Benchmark
Analyse des
Kompetenzlevel und
der Performance
Entwicklung und
Umsetzung von
Maßnahmen zur Skill-
und
Kompetenzentwicklung
je Sales Manager (z.B.
neue Vertriebs-
Kompetenzen ching)
Skill Management einsetzen 2 von 3

18. 17Führung und Teamkultur im Vertrieb
Skill und Performance Profil zeigen
Entwicklungsschancen für die
Leistungssteigerung der Mitarbeiter und
Vertriebsteams
Personalförderungsmaßnahmen gezielt
einsetzen
Der Vertriebsleiter erhält Rückmeldung
über Leistungslevel, Motivation und
Engagement
Skill Management wird durch eine aktive,
zeitnah wirksame Feedbackkultur sowie
Coaching ergänzt
Skill Management einsetzen 3 von 3

19. 18Führung und Teamkultur im Vertrieb
Voraussetzung für einen nachhaltigen Wandel im Unternehmen ist eine
Veränderung des Führungsverhaltens hin zu einer stärkeren offenen
Kommunikationskultur, damit Leistungspotentiale der Mitarbeiter
ausgeschöpft und zu einer High Performance Teamkultur im Vertrieb
weiterentwickelt werden können
High Performance Teams - Zusammenfassung

20. 19
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