1. Решение SAP
для Казначейства
/03/
июнь 20111
Автоматизация
бизнес-процессов в Банке:
успешный опыт
и основные тренды
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Свободная
ERP-система
ADempiere
«По итогам 2009 года АО «Разведка
Добыча «КазМунайГаз», по оценке
международных аналитиков, было
признано самой открытой и прозрач-
ной среди казахстанских компаний»
Жаннета Бекежанова,
заместитель
генерального директора
по экономике и финансам
АО «РД «КазМунайГаз»
Решение SAP
для Казначейства
Внедрение BI-систем
в АО «Разведка Добыча
«КазМунайГаз»
Обозрение/Трибуна/Полезное/Каталог внедренных ERP-систем/Новые продукты/История/События/ФРИСТАЙЛ/ЮМОР
2. Здравствуйте, уважаемые читатели!
Не могу ничего сказать о количестве
читателей, но искать писателей становится
все труднее. Какие-то события в нашей обла-
сти происходят, но мало кто хочет делиться ин-
формацией и опытом или дискутировать.
Но потенциал еще есть.
Основной проект, представленный
в номере, – внедрение ERP-системы
в АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз».
Этот проект выделяется среди других четкой
организацией с самого начала и по сей день.
Большой вклад в него внесла Жаннета
Дуйсетаевна Бекежанова (ее интервью
см. на с. 6). Благодаря ее компетентности
и решительности, все работы были выполнены
в срок. Надо отметить, что она приобрела не-
малый опыт при внедрении продуктов SAP
в «КазТрансОйле», можно сказать, еще в на-
чале тысячелетия, будучи куратором проек-
та в команде Тимура Аскаровича Кулибаева –
именно ему принадлежит инициатива
как первого внедрения ERP-системы
(в «КазТрансОйле»), так и последующего рас-
пространения опыта на других предприятиях
«КазМунайГаза».
«Неувядающие» бывшие советские инже-
неры Ермек Шамуратов и Владимир Тарасов,
ставшие управляющими директорами, пред-
ставили свои нестандартные подходы к ав-
томатизации выполнения некоторых бизнес-
процессов в компаниях, уделяющих боль-
шое внимание использованию информацион-
ных технологий, – в «Казахтелекоме» и Казком-
мерцбанке. Есть еще какое-то казахстанское
содержание.
Продолжаем публикации по свободным
ERP-системам, так как, несмотря на все боль-
шее распространение в Казахстане продуктов
SAP AG, далеко не все даже крупные компа-
нии, не говоря о предприятиях среднего биз-
неса, могут позволить себе такие расходы на
информационные технологии. Но именно в на-
правлении развития открытых систем иннова-
ции, которым пристальное внимание уделил
Президент Республики Казахстан Нурсултан
Назарбаев на форуме «Инновационный
Казахстан-2020», напрашиваются сами собой.
Новые рубрики «Фристайл» и «Юмор» позво-
лят вам развлечься и, может быть, задуматься.
И мы по-прежнему призываем присылать
материалы в наш журнал, чтобы показать,
что и в Казахстане есть опыт и мастерство.
От главного
редактора
Владимир Цай,
директор
ТОО «ERP-Service
«KazTransCom»,
д. т. н.
Колонкаредактора
3
01
3. СОДЕРЖАНИЕ /03/
1июнь 2011
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Enterprise Resource Planning
Собственник: ТОО «ERP-Service
«KazTransCom»
Зарегистрирован в Министер-
стве культуры и информации
Республики Казахстан
Свидетельство № 10762-Ж
от 02.03.2010 г.
Главный редактор: Цай В.А.
Зам. главного редактора:
Калкаманова Г.
Ответственный редактор:
Ивизов Н. И.
Редакционная коллегия:
Калимолдаев М. Н., директор
ДГП «Институт проблем инфор-
матики и управления» Министер-
ства образования и науки Респу-
блики Казахстан;
Курмангалиева Б. К., замести-
тель председателя правления
АО «Национальный инфокомму-
никационный холдинг «Zerde»
Обложка: Studio E513
Фото: из архива редакции
Дизайн, верстка, допечатная
подготовка: Studio E513
Адрес редакции:
г. Астана, ул. Иманова. д. 10/1;
тел.: +7 (7172) 793855,
+7 (7172) 793822;
e-mail: lnfo@erp.kz
Отпечатано:
типография «Print House
Gerona», Алматы, пр. Сейфулли-
на, 458/460, оф. 201– 205;
тел.: +7 (727) 2504740, 2662919,
2799341
Издается с июня 2010 года.
Выходит 2 раза в год.
Тираж: 1 000 экз.
Подписано в печать 23.05.2011
Перепечатка материалов
и использование их в любой
форме, в том числе в электрон-
ных СМИ, возможны только
с письменного разрешения ре-
дакции. Издатель не несет от-
ветственности за достоверность
и содержание рекламных объяв-
лений и информации, взятой
из Интернета. Мнение редакции
и авторов публикаций могут
не совпадать.
Рубрика: Обозрение
Рубрика: Событие
Рубрика: Событие
Рубрика: Фристайл
Рубрика: Трибуна
Рубрика: История
Рубрика: Юмор
Рубрика: Полезное
Рубрика: Трибуна
Рубрика: Новые продукты
стр. 06
Развитие IТ-систем
как одна из составляющих
успеха компании
стр. 10 Управление без границ
стр. 60
Раздельный учет,
или Как мы выращивали
пальму на айсберге
стр. 62
Старый коняка ABAP
in 2 sheets
стр. 46
Автоматизация бизнес-
процессов в банке:
успешный опыт
и основные тренды
стр. 52
Решение SAP
для казначейства
стр. 67
Важные и малоизвестные
факты о SAP
стр. 66
В Астане прошла
IV Международная выставка-
форум информационно-
коммуникационных
технологий E-KAZAKHSTAN
стр. 58
Software AG объявляет
о новом этапе своей
облачной стратегии –
Software AG Cloud Ready
стр. 12 CRM в «Казахтелекоме»
стр. 16
Внедрение BI-систем
в АО «Разведка Добыча
«КазМунайГаз»
стр. 22
Что показал «рентген»
бизнес-процессов
стр. 26
ERP-решение
для МСБ
стр. 30
Краткий обзор
Solution Manager
стр. 34
Свободная
ERP-система ADempiere
стр. 40
Журнал «SAP Professional
Россия» представляет...
8 апреля 2011 года в Алматы состоялся Центрально-
Азиатский саммит SAP, в котором приняли участие око-
ло 700 человек. Обсуждения представителей деловых
кругов, партнеров SAP и СМИ продемонстрировали
возрастающий интерес к вопросам инноваций и при-
менения новых технологий и ускоренную реализацию
преобразований.
В декабрьском выпуске журнала г-н Цай В. А. задал
риторический вопрос: обладает ли компания SAP мо-
нополией в Казахстане? В действительности, Казах-
стан – это открытый рынок, где работает множество
поставщиков программного обеспечения. И тем не ме-
нее, компания SAP достигает значительного увеличе-
ния своей доли рынка.
Почему?
Все дело в инвестициях.
Компания SAP всегда считала, что успех програм-
мных решений зависит от единства трех основных фак-
торов: людей, бизнес-процессов и технологий. Тех-
нологии и связанные с ними глобальные передовые
практические методы разрабатываются в нашей штаб-
квартире в Германии и приходят к нам на компакт-
дисках – проверенные, протестированные и надеж-
Уважаемые читатели!
ные отраслевые решения. В свою очередь вот уже свы-
ше 10 лет мы, SAP Казахстан, инвестируем в разработ-
ку нашей экосистемы партнеров, консультантов, пер-
сонала по продажам и маркетингу. Наша цель – повы-
шение информированности о ценности корпоратив-
ных приложений на рабочем месте. Мы не только пред-
лагаем решения, но и создаем команду, обладающую
опытом внедрения этих решений, которая помогает
клиентам использовать их с максимальной отдачей.
Есть ли у нас монополия на продажу программного
обеспечения в Казахстане? – Нет.
Являемся ли мы единственной компанией, которая
целеустремленно работает в этом регионе? – Успех
на рынке говорит сам за себя.
Мы гордимся экосистемой партнеров, действующей
в Казахстане.
Мы гордимся тем, что обслуживаем обширную и бы-
стро растущую сеть клиентов.
Мы гордимся тем, что торговая марка SAP является
одним из основных двигателей преобразований в эко-
номике.
Николас Джон Малоун,
управляющий директор ТОО «САП Казахстан»
5
01
4. Развитие IТ-систем как одна из составляющих успеха компании Развитие IТ-систем как одна из составляющих успеха компании
Развитие
IТ-системкакодна
изсоставляющих
успехакомпании
01
02
Жаннета Бекежанова,
заместитель генерального директора
по экономике и финансам
АО «РД «КазМунайГаз»
АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз» является дочерней компанией национальной нефте-
газовой компании Республики Казахстан – АО «Национальная компания «КазМунайГаз».
Компания была образована в марте 2004 года путем слияния ОАО «Узеньмунайгаз»
и ОАО «Эмбамунайгаз». После успешного первичного размещения капитала на Лондон-
ской и казахстанской фондовых биржах в конце 2006 года, в результате продуманной реа-
лизации политики приобретений, программы инвестиций в основные активы и принятия эф-
фективных мер по оптимизации расходов АО «РД «КМГ» заметно укрепило свои позиции
как на внутреннем, так и на международном рынках. По оценкам независимых экспертов,
активы компании включают доказанные и вероятные запасы нефти в размере порядка
234 миллионов тонн (1 725 миллионов баррелей) по состоянию на 31 декабря 2009 года,
а с учетом долей в зависимых компаниях – порядка 301 миллиона тонн (2 200 миллионов
баррелей).
Наверное, начнем с известной всем
статистики и окунемся в прошлое. Бо-
лее 40 000 компаний, расположенных
более чем в 120 странах мира, исполь-
зуют в своей работе комплексную си-
стему SAP.
У меня уже был опыт внедрения та-
кого рода систем на прежнем месте
работы – в АО «КазТрансОйл». В ком-
пании по транспортировке нефти я
проработала 7 лет в такой же должно-
сти – заместителя генерального ди-
ректора по экономике и финансам.
Решение о реализации проекта там
принималось очень серьезно и обду-
манно, поэтому он и стал примером
успешного внедрения. При этом хоте-
лось бы отметить, что все намеченные
цели были достигнуты. Специфика де-
ятельности АО «КазТрансОйл», как
субъекта, контролируемого антимо-
нопольным ведомством, предполага-
ла наличие прозрачной системы уче-
та данных в режиме online, которая бы
давала возможность проведения мо-
ниторинга и контроля со стороны ком-
пании, а также надзорного органа.
Как будущему пользователю и вла-
дельцу этого процесса, мне и моей ко-
манде, финансово-экономическому
блоку, в первую очередь пришлось
взять полностью управление проек-
том в свои руки и руководить им шаг
за шагом на протяжении всего цик-
ла, начиная с этапа подготовки, разра-
ботки концептуального дизайна и на-
стройки и кончая внедрением в пилот-
ной зоне и тиражированием на всю
компанию. Сложностей было очень
много, однако мы получили то, что
предполагали получить исходя из по-
требностей транспортной компании.
При этом внедрение вынудило спе-
циалистов всех уровней, в том числе
имеющих непосредственное отноше-
ние к процессам производства, заку-
пок и т. д., подтянуться, освоить нюан-
сы и начать работать в системе, пред-
полагающей работу всех внутренних
подразделений не только центрально-
го аппарата, но и на местах.
А это были Атырауская, Мангистау-
ская, Актюбинская, Южно-Казах-
станская и Павлодарская области.
Отдельно хотела бы высказать бла-
годарность команде IT-специалистов
во главе которой был Владимир Цай,
и менеджеру проекта Бахыту Серкеба-
еву, чьи самоотверженность и профес-
сионализм смогли обеспечить успех
этому начинанию в АО «КазТрансОйл».
Таким образом, зная преимущества
и результат, при переходе на работу
во вновь созданное предприятие
АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз»
я не сомневалась в необходимости
ERP-системы.
Состояние систем учета и отчет-
ности производственных, экономи-
ческих и финансовых процессов
в новой компании по сравнению
с АО «КазТрансОйл», конечно, было,
не побоюсь этого выражения,
«земля и небо».
Решение принималось без каких-
либо замедлений, и, учитывая опыт
внедрения в АО «КазТрансОйл», мы
смогли все сделать оперативно и
весьма успешно. Безусловно, оце-
нить сделанное по существу со сторо-
ны могут только те, кто работает с дан-
ными постоянно и кому это необходи-
мо. В первую очередь, это наш круп-
ный акционер, которому информация
необходима на оперативной основе в
режиме оnline для целей консолида-
ции данных, и, конечно, аудиторы, ко-
торые ежегодно подтверждают отчет-
ные показатели.
Принятое решение и многие другие
положительные события позволили
сделать шаг на несколько лет вперед
за короткое время и осуществить про-
рыв в истории развития нашей компа-
нии. Это, конечно же, IPO – выход
на международный фондовый рынок.
Как вы знаете, наша компания
успешно провела первичное разме-
щение акций на Лондонской фондовой
бирже и одновременно на рынке Ка-
захстана в 2006 году. Этому событию
предшествовала долгая и кропотливая
работа по выходу компании на между-
народный уровень. Работа проводи-
лась нами, сотрудниками компании,
вместе с командой экспертов в тече-
ние 18 месяцев. Основные требова-
ния, предъявляемые к компании меж-
дународного уровня, – прозрачность,
доступность информации, а также ее
своевременное представление ак-
ционерам. И именно в этой части мы
смогли обеспечить выполнение тре-
бований при выходе на фондовый ры-
нок. Внедрение ERP-системы позво-
ляет нам располагать достоверными
данными на оперативной основе для
успешного обеспечения прозрачности
компании.
В первую очередь, нам нужно было
выстроить интегрированную систе-
му, обеспечивающую полноту, досто-
верность и актуальность информа-
ции, чтобы она была доступна нашим
акционерам. Именно такой дисципли-
нированный подход со стороны ком-
пании позволяет инвесторам прини-
мать решения, инвестировать в нас.
Также мы хотели связать между собой
все основные бизнес-процессы,
такие как разведка и добыча нефти,
транспортировка и реализация, кото-
рые, в конечном счете, находят отра-
жение в финансовом и управленче-
ском учете.
И мы понимали, что придется пере-
смотреть и оптимизировать внутрен-
ние бизнес-процессы компании
и научиться работать в новых условиях.
И это было успешно реализовано.
Жаннета Дуйсетаевна, расскажите,
как возникла идея внедрения
ERP- системы в компании?
Какие стратегические задачи
вы хотели решить, внедрив
данную систему?
Беседовал Н. Ивизов
Рубрика:Обозрение
Рубрика:Обозрение
Справка:
на своем опыте убедилась
в необходимости использования
IТ-решений в целях поддержки
не только финансовой струк-
туры, но и бизнеса компании
в целом.
6
01
7
01
5. Каковы перспективы
развития компании
в части информаци-
онных технологий?
05
06
ний и, как следствие, приводит к не-
обходимости расширения функцио-
нальных возможностей существую-
щих инструментов управления.
Развиваете ли вы систему SAP ERP
в этих целях?
Кризисное время
требует от топ-
менеджмента ком-
пании быстрых и
эффективных реше-
Развитие IТ-систем как одна из составляющих успеха компании HP ProLiant MicroServer. Первый взгляд.
Проекты такого масштаба, как пра-
вило, далеко не просто реализовать.
Как я уже говорила выше, я имела
опыт подобного внедрения проекта
в компании АО «КазТрансОйл», что по-
зволило мне учесть пройденные труд-
ности уже на этапе подготовки проек-
та. Была сформирована профессио-
нальная команда, состоявшая из экс-
пертов заинтересованных подразде-
лений компании, в том числе произ-
водственного, коммерческого и фи-
нансового блоков. Но это уже была ко-
манда, созданная в АО «Разведка До-
быча «КазМунайГаз» во главе с менед-
жером проекта Иманалиевой Нурай-
ной совместно с IT-специалистами
и группой консультантов компании
«ERP–Service «KazTransCom», кото-
рые имели большой опыт внедрения
IТ-решений для компаний нефтега-
зовой отрасли. Было проведено ком-
плексное повышение квалификации
будущих пользователей системы, раз-
работаны и опробованы на деле мето-
дики и процедуры ведения процессов,
подготовлена техническая база. Про-
ект SAP в списке проектов компании
был ранжирован как «особо важное за-
дание». И все эти мероприятия в итоге
дали положительный результат.
Безусловно да. Мы автоматизиро-
вали процессы бухгалтерского и нало-
гового учета, производства, закупок
и сбыта, мониторинга взаимоотноше-
ний с партнерами, учета доходов и за-
трат и др.
Внедрение системы SAP ERP
обеспечило санкционированный до-
ступ к информации и гибкость ее
представления в режиме реального
времени, позволило организовать ар-
хив данных производственной и фи-
нансовой информации АО «РД «КМГ»,
необходимой для принятия управлен-
ческих решений. Также были сниже-
ны затраты и время на получение кон-
солидированной финансовой отчетно-
сти, увеличена инвестиционная при-
влекательность, повышены управляе-
мость и уровень безопасности инфор-
мационных потоков компании, я уже
не говорю о возможности проведения
различного рода аналитических обзо-
ров по оценке деятельности компании
и повышению ее эффективности.
Непременно. Прогресс, особенно в
IT-технологиях, сейчас осуществляет-
ся семимильными шагами. Открыва-
ющиеся возможности позволяют де-
лать вещи, которые всего какой-то год
назад казались нереальными, поэтому
для себя мы решили, что очень важ-
но отслеживать и своевременно реа-
гировать на изменения мировых тен-
денций. Конечно, финансовый кри-
зис внес свои коррективы, но, тем не
менее, для эффективного управле-
ния финансовыми ресурсами, кото-
рыми обладает компания, а также для
успешного использования различ-
ного рода прогрессивных финансо-
вых инструментов мы внедрили систе-
му управления казначейством, ведем
учет ценных бумаг, так как у компа-
нии большое количество акционеров,
в том числе владельцев привилегиро-
ванных акций. Все это в итоге позво-
лило грамотно планировать денежные
ресурсы, выстраивать взаимоотноше-
ния с финансовыми институтами и ак-
ционерами. Совместно с НК «КазМу-
найГаз» была реализована «Система
управленческой отчетности», основ-
ное назначение которой – оператив-
ное представление информации для
целей дальнейшей консолидации.
Мы не стоим на месте. В рамках
принятых новых стратегических на-
правлений для компании актуальным
становится вопрос повышения эффек-
тивности деятельности. Перед компа-
нией стоят задачи обеспечения ро-
ста запасов, увеличения объемов до-
бычи углеводородов. Мы выстроили
стройную систему учета логистиче-
ских и финансовых процессов. Теперь
подошли к тому, что необходимо улуч-
шить ключевые процессы эффектив-
ного планирования и учета производ-
ства, такие как формирование произ-
водственной программы, модерниза-
ция и ремонт оборудования. Направив
свои усилия на реализацию этих за-
дач с помощью информационных тех-
нологий, мы в итоге планируем полу-
чить целостный инструмент управле-
ния компанией с широкими возможно-
стями для эффективного планирова-
ния, анализа и контроля. В общем, все
мероприятия направлены на конечную
цель – увеличение стоимости нашего
бизнеса и компании.
Хочу отметить, что работа в коммер-
ческой частной организации позволя-
ет использовать достижения прогрес-
са более эффективно и оперативно.
Но все зависит от стремления сотруд-
ников, ясного понимания поставлен-
ных перед ними целей и задач, воз-
можностей бизнеса, которые и обе-
спечивают успех в любых начинаниях.
У нас все это есть, что и позволяет нам
быть одной из самых передовых и про-
грессивных компаний в Казахстане.
По итогам 2009 года АО «Разведка
Добыча «КазМунайГаз», по оценке меж-
дународных аналитиков, было призна-
но самой открытой и прозрачной сре-
ди казахстанских компаний.
В 2010 году международное рейтинго-
вое агентство Standard & Poor’s под-
твердило рейтинг корпоративного уп-
равления GAMMA нашей компании на
уровне GAMMA-6, один из самых вы-
соких в республике и в СНГ среди ком-
паний с государственным участием.
03Как известно, АО «РД «КМГ» явля-
ется одной из крупнейших нефтедо-
бывающих компаний и имеет раз-
ветвленную сеть подразделений по
всей стране. Сложно ли было вам
управлять таким проектом?
04 Считаете ли вы, что
все задуманное уда-
лось реализовать?
Рубрика:Обозрение
8
01
9
01
7. CRM в «Казахтелекоме» CRM в «Казахтелекоме»
Рубрика:Трибуна
Рубрика:Трибуна
CRM в
«Казахтелекоме»
Начало проекта внедрения CRM в «Казах-
телекоме» следует отнести к далекому уже
2003 году, когда руководством компании было
принято решение о внедрении в IТ-ландшафт
системы управления взаимоотношениями
с клиентами. На тот момент в компании уже
были внедрены базовые системы автоматиза-
ции ERP – SAP/R3 и система АСР БиТТЛ, вклю-
чающая и front-, и-back офисы обслуживания
клиентов. Основным драйвером проекта была
идея создания централизованного call-центра,
интегрированного с системой CRM. В каче-
стве базовой системы call-центра было выбра-
но наиболее продвинутое на тот момент ре-
шение от компании Genesys. Основным кри-
терием при выборе платформы CRM было на-
личие стандартных интерфейсов интеграции
CRM – Genesys. Не менее важным фактором,
повлиявшим на выбор платформы CRM, стало
наличие открытых интерфейсов для интегра-
ции с наследуемыми системами обработки за-
казов и тарификации услуг. Выбор был сделан
в пользу анонсированной в 2003 году систе-
мы CRM Oracle – в основном по интеграцион-
ным критериям. Сall-центр, интегрированный
с Oracle CRM, был внедрен в эксплуатацию
в 2005 году. Интеграция с системой АСР была
реализована на базе Oracle Interconnect, став-
шим для Oracle первым шагом на пути
к сервис-ориентированной архитектуре (SOA).
В дальнейшем Oracle предоставил пользова-
телям полный набор инструментов и средств
поддержки эксплуатации для управления
бизнес-процессами на базе SOA + BPMS
(Business Process Management System), и мы
начали проект интеграции на платформе SOA/
BPM. В рамках проекта были разработаны
и внедрены в эксплуатацию основные бизнес-
процессы операционной деятельности с ис-
пользованием языка BPEL (Business Process
Execution Language) и сервисной шины(ESB).
На текущий момент архитектура разработки
и эксплуатации бизнес-процессов компании
«Казахтелеком» в основном соответствует тре-
бованиям для систем класса IC-BPMS
(см. рис.).
Источник: Forrester Research, 2009
Архитектура системы IC-BPMS
Рисунок
Автор:
В. Тарасов,
управляющий директор по СОА
Компания:
АО «Казахтелеком»
BPM
SOA
В2В
СЕРВЕР
И
НТЕГРАЦ
И
И
Разработка
прилож
ений
Разработка
прилож
ений
Разработка
прилож
ений
Разработка
прилож
ений
средства
совместной
разработки
процесса
реестр
операционная
поддержка
адаптеры
MDM
репозиторий
поддержка
стандартов
данных
управление
транзакци-
ями
BAM
ESB
коммуни-
кационные
протоколы
высокая до-
ступность и
отказоустой-
чивость
средства
оптимизации
процесса
протокол
WS-*
управление
SLA
партнера
интеграция
компонентов
системы
IDE
среда компо-
зиции
сервисов
встроенная
разработка
средств
интеграции
WEB-
разработка
12
01
13
01
8. Рубрика:Трибуна
Рубрика:Трибуна
CRM в «Казахтелекоме» Эволюция BI-подходов
Наиболее комплексный подход
к интеграции приложений сегод-
ня предлагают системы управления
бизнес-процессами класса IC-
BPMS (ориентированные на инте-
грацию системы управления бизнес-
процессами (Integration-Centric
Business Process Management
System, IC-BPMS)). Эти решения
включают целый набор средств, спо-
собных покрыть самые разные по-
требности в подключении приклад-
ной функциональности в ходе авто-
матизации бизнес-процесса, в том
числе адаптеры для интеграции го-
товых пакетов бизнес-приложений
и систем внутренней разработ-
ки, встроенные шины ESB и ин-
струменты интеграции с внешни-
ми приложениями (B2B). Интегра-
ционные механизмы, необходимые
для выполнения автоматизирован-
ных бизнес-процессов, присутству-
ют практически во всех компонентах
системы IC-BPMS.
В дальнейшем Oracle прикупил сво-
его основного конкурента на рын-
ке CRM-систем – Siebel и анонсиро-
вал под своим брендом: Oracle Siebel
CRM. При этом Oracle предоставля-
ет набор открытых интерфейсов для
интеграции с back-office ведущих на
рынке производителей, в том числе
и SAP/R3, использующих в качестве
платформы интеграции SOA/BPM.
1 октября 2009 года компания
АО «Казахтелеком» запустила в про-
мышленную эксплуатацию решение
Oracle Siebel CRM в Карагандинской
областной дирекции телекомму-
никаций.
В рамках CRM стратегии предпола-
гается формализовать и стандарти-
зировать основные бизнес-процессы
всех филиалов общества, четко раз-
граничить функции как подразделе-
ний в целом, так и каждого сотрудни-
ка в отдельности, обеспечить полный
контроль руководства компании над
ключевыми участками работы, про-
изводить оценку эффективности ис-
пользования ресурсов компании. Наи-
более существенными являются тре-
бования к функциональности систе-
мы, возможности ее интеграции с опе-
раторским центром на базе продукта
Genesys, как самым эффективным ка-
налом взаимодействия с клиентами.
Проект предусматривает тиражиро-
вание решения в остальных 15 филиа-
лах. Этот этап планируется завершить
до конца 2011 года.
Использование средств IC-BPMS
позволило значительно сократить сро-
ки и стоимость проекта для задач инте-
грации в сквозных бизнес-процессах.
Использование платформы IC-BPMS
предопределило дальнейшую стра-
Внедрение CRM-системы позволило решить следующие
стратегические задачи АО «Казахтелеком»:
В рамках проекта реализована интеграция со следующими
внешними системами:
• Стандартизировать и унифицировать бизнес-процессы во всех фили-
алах АО «Казахтелеком»
• Обеспечить контроль и прозрачность протекающих процессов в каж-
дом филиале АО «Казахтелеком»
• Повысить качество обслуживания клиентов, повысить уровень лояль-
ности
• Обеспечить возможность индивидуального подхода к ожиданиям
и требованиям клиента к услугам, предоставляемым компанией
Системы технического учета – Small World и Спутник
Биллинговая система АСР БиТТЛ
Система управления бизнес-процессами BPEL PM
• Siebel Contact Center
Реализована функциональность для автоматизации процес-
сов контакт-центра АО «Казахтелеком», основанная на ПО «Call Center
«Genesys». Для операторов контакт-центра организовано единое окно для
обработки телефонных обращений, с доступом к следующим функциям:
Прием входящего звонка
Осуществление исходящего звонка
Автоматическое открытие карточки клиента при принятии звонка
Организация телефонных конференций
Переключение звонка на другого оператора с передачей активной
формы
• Siebel Sales
Реализованы процессы, охватывающие все потребности по ведению
и контролю продаж. В CRM-системе производится регистрация всех
видов заявок на подключение/изменение услуг
• Siebel Service
Реализованы процессы по обслуживанию существующих клиентов.
В CRM-системе регистрируются все сервисные обращения от клиен-
тов: претензии, обращения справочного характера, жалобы и т. д. Реа-
лизован процесс рассмотрения обращений с возможностью эскалации
и мониторинга исполнения
тегию развития модели управления
бизнес-процессами компании, пред-
полагающую автоматизацию полного
жизненного цикла бизнес-процесса:
от стратегических инициатив до ана-
лиза эксплуатации бизнес-процессов
и последующей их оптимизации.
Но это отдельная большая тема
для следующей статьи.
В рамках проекта была настроена и запущена в промышлен-
ную эксплуатацию CRM-система на базе вертикального реше-
ния для компаний телекоммуникационной отрасли Oracle Siebel
Communications CRM. Для автоматизации бизнес-процессов ком-
пании были использованы следующие модули:
14
01
15
01
9. Рубрика:Трибуна
Внедрение BI-систем в АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз» Внедрение BI-систем в АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз»
Традиционно процесс планирования
и бюджетирования осуществлялся раз
в год и был ориентирован на фактиче-
ские данные прошлых периодов,
не отражающие прогнозируемые нуж-
ды предприятия. Эта схема не позво-
ляла выявить стратегические цели
предприятия. Поиск актуальной ин-
формации для всех участников про-
цесса занимал очень много времени.
Сегодня реалии таковы, что необходи-
ма более динамичная и гибкая модель
планирования.
Подобная модель реализована
в программном продукте SAS FM,
который позволяет решать следующие
задачи:
• задавать несколько процессов
планирования и добиваться согласо-
ванности данных между ними;
• оптимизировать процесс создания,
учета, консолидации и утверждения
бюджетов, при этом сокращая длитель-
ность цикла бюджетирования и плани-
рования на недели и даже месяцы;
• автоматически использовать исто-
рические данные для создания более
точных и своевременных бюджетов
и планов;
• передавать полномочия планирова-
ния и бюджетирования с уровня пред-
приятия отдельным подразделениям;
• сравнивать текущие и прежние по-
казатели, планировать и вести бюд-
жет в различных аналитических разре-
зах (продажи по странам, регионам,
продуктам или клиентам), в отличие от
традиционного используемого в элек-
тронных таблицах анализа по двум пе-
ременным;
• разделять финансовую и нефинан-
совую информацию между лицами,
принимающими решения, стимулируя
взаимодействие в рамках предприя-
тия, а также динамическое планирова-
ние и бюджетирование;
• автоматизировать гибкий,
многоуровневый процесс согласова-
ния, чтобы удовлетворить все требо-
вания к бюджету и плану на различных
организационных уровнях;
• быстро вносить изменения, ко-
торые происходят на рынке или вну-
три организации, а также распростра-
нять информацию о «факторах разви-
тия бизнеса» (business drivers) среди
подразделений и внутри циклов пла-
нирования;
• проводить анализ в иностранной
валюте, удовлетворяющей требовани-
ям к отчетности;
•выполнять корпоративные и отрас-
левые требования к отчетности и фи-
нансовым сведениям, подлежащим
обнародованию, используя при этом
стандартные и настраиваемые шабло-
ны отчетов для создания твердых ко-
пий, online- и Web-отчетов.
Автор:
Е. Курманов,
руководитель направления SAS
Компания:
ТОО «ERP-Service «KazTransCom»
Автор:
В. Айсаринова,
менеджер проекта внедрения
SAS FM, экономист департамента
бюджетирования и экономического
анализа
Компания:
АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз»
Автор:
Д. Корсунов, ACCA CIA,
заместитель директора
департамента корпоративного
развития
Компания:
АО «Разведка Добыча
«КазМунайГаз»
Рубрика:Трибуна
SAS Financial
Management.
Планирование
и бюджетирование
Внедрение BI-систем
в АО «Разведка Добыча
«КазМунайГаз»
Когда мы говорим о Business Intelligence-
системах, мы, по сути, имеем ввиду аналитиче-
ское ПО, способное решать множество задач,
начиная с корпоративной отчетности и заканчи-
вая планированием и прогнозированием.
В настоящее время аналитические системы
очень востребованы на рынке. Это связано,
в первую очередь, с тем, что для привлечения ин-
весторов необходимо представить адекватную
оценку финансового положения предприятия
и прогноз его развития. Для этого нужна про-
двинутая и хорошо структурированная аналити-
ка. Еще несколько лет назад аббревиатура «BI»
воспринималась как нечто новое и неизвестное.
Сейчас же каждая крупная организация либо
внедрила BI-систему, либо планирует ее внедре-
ние в ближайшем будущем.
Спрос рождает предложение, в чем мы можем
убедиться: сегодня рынок систем класса Business
Intelligence представлен целой линейкой реше-
ний более десятка различных компаний. Если об-
ратиться к «магическому квадрату» Gartner по
сегменту Business Intelligence Platform, то можно
отметить, что на сегодняшний день на мировом
рынке доминируют BI -системы известных ком-
паний: Oracle, Microsoft, IBM, SAP, SAS и т. д. Эти
вендоры идут в числе лидеров на протяжении по-
следних нескольких лет. За это время в списке
участников произошло много слияний и поглоще-
ний, но эти поставщики одни из немногих, кото-
рым удалось сохранить свою самостоятельность.
В нашей статье мы хотим рассмотреть продук-
ты компании SAS: SAS Financial Management (FM)
и SAS Activity-Based Management (ABM).
Эти продукты в настоящий момент внедряются
в АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз». Компа-
ния «ERP-Service «KazTransCom» участвует в этих
проектах.
16
01
17
01
10. Рубрика:Трибуна
В 2008 году были рассмотрены продук-
ты всех ведущих вендоров. Рассматривались
продукты компании SAP AG, Oracle, IBM, SAS.
Выбор системы происходил в несколько эта-
пов. Первый этап заключался в презентации
всеми вендорами своих программных продук-
тов. На этапе Proof of Concept для всех вендо-
ров было поставлено условие, а именно: реа-
лизация демомодели, в которой, помимо про-
чего, должна быть настроена модель по расче-
ту внутригрупповых оборотов.
В нашей компании существуют сервис-
ные структурные подразделения, оказываю-
щие услуги производственным подразделе-
ниям, друг другу и сторонним организациям.
В результате этого в операционном бюдже-
те имеются два нестандартных выходных от-
чета – Distribution и Services. Существует три
подхода к перераспределению накладных рас-
ходов в результате таких операций (direct, step
and reciprocal), и наша компания использу-
ет наиболее точный из них – reciprocal method.
Данные многочисленные циклические пере-
расчеты налагают определенные требования
к функциональности программного обеспече-
ния в части скорости обработки больших мас-
сивов данных. Единственным вендором, кото-
рый успешно справился с этим этапом, оказа-
лась компания SAS Institute GmbH.
Заключительным этапом была организация
вендором референс-визита в компанию не-
фтегазовой отрасли, уже внедрившую про-
граммное обеспечение, такой компанией ста-
ла компания ConocoPhillips в Норвегии.
На сегодняшний день система
SAS FM находится на стадии опытно-
промышленной эксплуатации по под-
системе формирования функциональ-
ного бюджета (здесь хотелось бы от-
метить степень детализации аналити-
ки – расшифровки к статьям, уровень
вложенности достигает 7) и подсисте-
ме формирования финансового бюд-
жета и консолидации. На стадии за-
вершения находятся подсистемы фор-
мирования бизнес-плана компании
и плана развития. Уже реализовано
138 отчетов в системе, расчет дохо-
дов и налогов, расчет внутригруппо-
вых оборотов, формируются кассовый
бюджет, бюджет прибылей и убытков,
бюджет финансового положения, бюд-
жет денежных потоков, сценарное мо-
делирование по бюджету прибылей
и убытков, версионность бюджетов.
В дальнейшем мы планируем
перейти на новую версию системы
SAS FM, в которой имеется новый мо-
дуль операционного планирования,
позволяющий вести несколько десят-
ков тысяч расшифровок. После этого
мы планируем развивать систему в на-
правлении внедрения различных рас-
четных моделей на нижнем уровне
и добавления различных сценариев
моделирования, а также в направле-
нии интеграции с системой SAP для
получения данных по факту в опера-
тивном режиме и без участия пользо-
вателей.
Внедрение BI-систем в АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз»
SAS FM
в АО «Разведка
Добыча
«КазМунайГаз»
Выбор
системы
Текущее
состояние
Развитие
системы
Об истории внедрения рассказывает
менеджер проекта, экономист ДБиЭА
В. Айсаринова.
Рубрика:Трибуна
Удалось достичь следующих резуль-
татов:
• единые формы ввода для всех,
единый подход к представлению ин-
формации, исключение «человеческо-
го фактора» (возможность отслежи-
вать незаполненные формы ввода, ав-
томатический расчет данных внутри
форм и в отчетах), скорость обработ-
ки данных;
• автоматическое согласование (до-
кументооборот) снизу вверх, авто-
матическое распределение данных
по аналитике (пользователь – статья,
пользователь – администратор бюд-
жетных программ, производственное
структурное подразделение, направ-
ление деятельности);
• автоматизация версионности,
сценарного моделирования, внесения
корректировок сверху вниз, перерас-
чета внутригрупповых оборотов
по структурным подразделениям;
• оnline-формирование управлен-
ческой отчетности, online-обработка
данных;
• интеграция операционного бюд-
жета, бизнес-плана, плана развития и
финансового бюджета общества – ор-
ганизация единого хранилища данных.
Результаты
автоматизации
Стратегия внедрения
системы SAS FM
Как известно, существует два подхода к вне-
дрению IТ-систем: Pilot и Big Bang. Програм-
ма SAS FM в Казахстане внедрялась впервые,
и поэтому до начала проекта был выбран пер-
вый подход, при котором была определена пи-
лотная зона проекта, куда вошли 6 структур-
ных подразделений ПФ «Озенмунайгаз» в ча-
сти формирования функционального бюдже-
та, загрузка факта по плану-факту, бюджетная
консолидация двух дочерних компаний
по полному и долевому методам консоли-
дации (ТОО «КазГПЗ», ТОО «Казгермунай»).
Также хотелось бы отметить, что наш про-
ект – единственный проект в СНГ, в котором
планировалось реализовать online формы вво-
да. Это означает, что при вводе цифры пользо-
вателем на НГДУ данная цифра видна на уров-
не производственного филиала, центрально-
го аппарата и в отчетах, в которых должна ото-
бражаться данная цифра в online-режиме.
Данная функциональность позволяет пересчи-
тывать всю модель данных при изменении ис-
ходных данных в online-режиме.
По этим причинам было решено заключать
договор напрямую с вендором – компанией
SAS Institute GmbH, для того чтобы устранить
все возможные ошибки стандартного
функционала. После завершения внедрения
пилотной зоны было проведено тиражирова-
ние уже силами российского подрядчика, ком-
пании Business & Decision – золотого партнера
компании SAS Institute.
Также, для того чтобы у компании были в
дальнейшем ресурсы для поддержки данной
системы, был заключен договор с компанией
«ERP-Service «KazTransCom», которая присое-
динилась к проекту в середине внедрения пи-
лотной зоны.
Программа SAS FM
в Казахстане внедрялась
впервые, и поэтому до
начала проекта был выбран
первый подход, при котором
была определена пилотная
зона проекта
Внедрение BI-систем в АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз»
18
01
19
01
11. В 2008 году сотрудниками
АО «РД «КМГ» был проделан
большой объем работы
для поиска, сравнения
и обоснования выбора
программного продукта
для автоматизации
раздельного учета.
Рубрика:Трибуна
Внедрение BI-систем в АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз» Внедрение BI-систем в АО «Разведка Добыча «КазМунайГаз»
Выбор
системы
Цели
проекта
Текущее
положение
Дальнейшее
развитие
системы
SAS Activity-Based
Management.
Раздельный учет
Недостатки
системы
Заключение
Раздельный учет затрат известен
нам в таких терминах, как процессно-
ориентированный учет затрат, функ-
ционально-стоимостный анализ
и Activity-Based Costing (ABC). Основной
идеей данного метода учета затрат яв-
ляется распределение таких ресурсов,
как, например, первичные затраты, про-
изводственные мощности и основные
средства, на бизнес-процессы. В свою
очередь, бизнес-процессы распределя-
ются на объекты затрат. На основе такой
информации компания может осущест-
влять анализ эффективности процес-
сов, выявлять процессы, не приносящие
добавленной стоимости, и потенциаль-
ные объекты для последующей оптими-
зации. Распределение на каждом из эта-
пов происходит на основании числовых
значений драйверов.
Среди задач, которые призван вы-
полнять раздельный учет, можно отме-
тить следующие:
• повышение операционной эффек-
тивности на основе себестоимости
бизнес-процессов;
• обоснование цен, тарифов
на основе себестоимости производ-
ства и реализации;
• управление рентабельностью про-
дукции и услуг;
• определение ценности каналов
сбыта по их рентабельности;
• моделирование бизнеса с помо-
щью прозрачной структуры затрат
по бизнес-процессам.
Проект внедрения раздельного
учета доходов, затрат и активов
в АО «РД «КМГ» начался в 2007 году.
Проект призван содействовать дости-
жению следующих целей:
• значительному снижению уровня
непроизводительных затрат ресурсов
всех видов;
• оптимизации использования име-
ющихся ресурсов: производствен-
ных мощностей, материальных, люд-
ских и финансовых ресурсов. Для ре-
ализации данной цели была поставле-
на задача ввести в модель раздельно-
го учета не только операционные за-
траты, но и имеющиеся у компании ак-
тивы;
• повышению качества планиро-
вания и управления внутренними из-
держками компании;
• формированию оперативной
управленческой отчетности в новых
разрезах для мониторинга и принятия
управленческих решений;
• обеспечению стратегического пла-
нирования в компании достоверным
и точным моделированием.
Ценность
системы
раздельного учета
для АО «РД «КМГ»
Внедренная система раздельного
учета значительно расширит охват и
глубину управленческого учета в ком-
пании, позволив в дальнейшем:
• осуществлять анализ эффективно-
сти процессов;
• анализировать прибыльность
скважин, месторождений и контрак-
тов;
• подтверждать обоснованными
расчетами решений целесообраз-
ность дальнейших вложений в скважи-
ны и их оборудование;
• анализировать использование
(или неиспользование) ресурсов в на-
туральном и стоимостном выражении;
• выявлять наиболее трудоемкие,
затратные и не добавляющие ценно-
сти процессы;
• сравнивать однотипные процессы
в целом по компании для выявления
лучшей и худшей практики.
Помимо того что данные созданной
модели будут использоваться геоло-
гами, производственниками и эконо-
мистами для повышения эффективно-
сти бизнеса компании, мы видим пе-
ред собой следующие направления
развития:
• Внедрение проектного под-
хода при осуществлении процес-
сов бюджетирования и планирова-
ния. Вкратце, проектный подход под-
разумевает распределение доходов,
операционных и капитальных затрат
по проектам с последующей оценкой
их на предмет окупаемости и возвра-
та инвестиций. Для нефтедобываю-
щей компании определены такие про-
екты: прирост запасов, увеличение и
поддержание добычи. Внедрение про-
ектного подхода возможно только при
наличии функционирующей системы
раздельного учета.
• Интеграция модели ABC с си-
стемой бюджетирования. Это по-
зволит применить обратную задачу
раздельного учета.
• Автоматизация сбалансирован-
ной системы показателей. Это по-
зволит оперативно осуществлять мо-
ниторинг исполнения КПД и опреде-
лять обоснованные целевые планки на
последующие периоды на основе еди-
ного дерева целей и процессов.
•Создание хранилища данных,
в котором бы содержалась вся
основная информация об опера-
ционных и финансовых показате-
лях. Принятие и использование всеми
структурными подразделениями ком-
пании данных такого хранилища по-
зволит обрести «единую правду».
К сожалению, как и у любой систе-
мы, у SAS есть свои минусы. Внедре-
ние SAS ABM не закончено и критиче-
ских особенностей не выявлено, но у
SAS FM уже можно отметить опреде-
ленный недостаток: сложный процесс
управления полномочиями пользова-
телей; ведение прав пользователей
осуществляется в нескольких средах.
Рассмотренные продукты компании
SAS оправдывают себя как лидеры на
рынке BI-систем. Они достаточны гибки,
современны, удовлетворяют основным
потребностям клиентов. Минусы систе-
мы подтверждают мысль, что нет преде-
ла совершенству.
Использованные
интернет-ресурсы:
http://www.iemag.ru
http://www.iteam.ru
http://citforum.ru
http://www.sas.com
В 2008 году сотрудниками
АО «РД «КМГ» был проделан большой
объем работы для поиска, сравнения
и обоснования выбора программного
продукта для автоматизации раздель-
ного учета. В результате выбор был
остановлен на программном продукте
SAS ABM от SAS Institute.
Вот некоторые из причин, почему
был выбран именно этот программный
продукт:
• SAS ABM полностью отвечает
всем техническим требованиям
АО «РД «КМГ» и обеспечивает ком-
плексное решение прямой и обратной
задачи раздельного учета;
• SAS ABM – эффективный, мно-
гофункциональный и удобный для
пользователей инструмент бизнес-
аналитики;
• наличие успешных внедрений
SAS ABM в странах СНГ, например
в таких компаниях, как «Казахтелеком»
и МГТС;
• обеспечивает полную интеграцию
и синхронизацию работы с SAP R/3;
• стабильная ценовая политика про-
изводителя в части предоставления и
продления лицензий на программный
продукт.
Рубрика:Трибуна
В ходе реализации проекта сотруд-
никами компании была разработана
методика раздельного учета в целом
по АО «РД «КМГ». Методика подробно
описывает модель раздельного учета,
которая состоит из пяти основных эта-
пов и позволяет осуществлять анализ
в таких разрезах, как:
• скважины;
• месторождения;
• контракты;
• маршруты реализации;
• виды деятельности;
• процессы;
• места возникновения затрат;
• ресурсы;
• первичные виды затрат.
Автоматизация разработанной ме-
тодики раздельного учета началась
в мае 2010 года. Основными подряд-
чиками являются SAS Institute и «ERP-
Service «KazTransCom». На сегодняш-
ний день произведена интеграция
с системой оперативного учета SAP
R/3, хранилищем данных SAP BW и
территориальным банком данных.
Раздельный учет
доходов, затрат
и активов
в АО «РД «КМГ»
О проекте внедрения раздельного учета
доходов, затрат и активов на основе
ПО SAS ABM расскажет ведущий аналитик
департамента бюджетирования
и экономического анализа Д. Корсунов.
20
01
21
01
12. Что показал «рентген» бизнес-процессов Что показал «рентген» бизнес-процессов
Чтопоказал
бизнес-процессов
Автор:
А. Коптелов,
директор практики консалтинга
и внедрения бизнес-приложений
Компания:
Software AG & IDS Scheer в России
и странах СНГ
Такой «рентген» бизнес-процессов был про-
веден в ряде крупных нефтяных, энергети-
ческих и телекоммуникационных компаний.
Мы выбирали для «просвечивания» основные
бизнес-процессы, такие как сбыт, снабжение,
техническое обслуживание и ремонт, подклю-
чение абонентов к услуге (техническое присо-
единение), казначейство. Уровень автомати-
зации процессов оказался вполне достаточ-
ным для того, чтобы на основе данных
из информационных систем можно было «вос-
становить» и проанализировать фактические
бизнес-процессы. При этом мы «восстанавли-
вали» и анализировали «сквозной» процесс,
собирая данные из типовых систем (SAP, 1С),
собственных разработок и электронных та-
блиц. Такой «сквозной» процесс в компани-
ях поддерживают, как правило, 2–3 информа-
ционные системы, так что сразу проявляются
огрехи единого информационного простран-
ства компании, связанные с отсутствием еди-
ной НСИ, ошибками при внедрении, недоста-
точным качеством данных и т. д.
На результативность процесса также
серьезно влияет количество изменений в нем
при исполнении. Например, уже после со-
ставления заявки на закупку в ней может про-
изводиться большое число изменений и пра-
вок, что замедляет весь процесс снабжения.
Для многих менеджеров стал неожиданностью
факт, что логика «восстановленных» с помо-
щью PI-инструмента процессов серьезно от-
личалась от существующих в компании регла-
ментов. Детальный анализ процессов также
выявил низкое качество планирования, регу-
лярные задержки поставок, низкую эффектив-
ность отдельных исполнителей, нарушение по-
рядка операций, плохое качество обслужива-
ния клиентов и т. д. В ходе анализа организа-
ционной эффективности наиболее часто отме-
чались такие стандартные проблемы, как не-
равномерная загрузка исполнителей, а также
их некачественная работа.
«Не товары, а процессы их создания при-
носят компаниям долгосрочный успех» – этой
формулой идеологи процессного подхода
Майкл Хаммер и Джеймс Чампи определи-
ли новую управленческую философию: управ-
лять организацией – значит управлять ее про-
цессами. То есть организация рассматривает-
ся в первую очередь не как совокупность раз-
личных подразделений, а как совокупность
бизнес-процессов, посредством которых ре-
ализуется ее деятельность. Отсюда следу-
ет критерий: компания настолько эффектив-
на и хороша, в том числе в глазах клиентов,
насколько эффективны и хороши ее бизнес-
процессы.
А что в этом отношении можно сказать про
российские компании? Насколько хороши
их бизнес-процессы? В начале 2009 года мы
вышли на рынок с уникальным инструментом
процессной аналитики (Process Intelligence,
PI). С его помощью, «вытащив» из поддер-
живающих информационных систем данные,
оставляемые по ходу процесса, и структури-
ровав их надлежащим образом, можно вос-
становить реально протекающий в компании
бизнес-процесс. Затем его можно анализиро-
вать относительно различных процессных ха-
рактеристик, включая эффективность рабо-
ты отдельных исполнителей, находить «узкие»
места и определять направления оптимиза-
ции процесса. Заметьте, все это можно делать
даже в том случае, если в компании бизнес-
процессы никогда не описывались. То есть
внедрение процессного управления можно на-
чинать не с описания процессов, как это обыч-
но бывает, а сразу с последнего этапа цикла
процессного управления – мониторинга, кон-
троля и анализа бизнес-процессов. Для это-
го необходимо только одно условие: процес-
сы должны быть (ну хотя бы на 80%) автомати-
зированы.
«рентген»
Process Intelligence –
инструмент для анализа
процессов
Рубрика:Трибуна
Рубрика:Трибуна
22 23
01 01
