La influencia de la RSE en la gestión de personas: buenas prácticas

La influencia
de la RSE en la gestión
de personas:
buenas prácticas
AUTORES
CARLOS CORTÉS
IGNASI CARRERAS
Septiembre 2019

ISBN 978-84-09-14430-3
AUTORES
Carlos Cortés
Ignasi Carreras
DISEÑO
Vänster and Lei
www.vansterandlei.com
CRÉDITOS
Para la realización de esta publicación, los autores han contado con la colaboración de numerosas
personas que han dedicado parte de su tiempo para atender nuestras entrevistas y contrastar ideas
en temáticas de RSE y gestión de personas. Así, hemos contado con valoraciones de expertos como
Ricard Serlavós (ESADE) y María Calvo (Grupo VIPS) y con las informaciones y opiniones de personas
de las empresas que han aportado sus experiencias a esta publicación, directamente o que han
participado a través del focus group. Es el caso de Joseba Arano, Enrique Guillén, Vanesa Gómez,
Palmira García y Silvia Lozano de Calidad Pascual, Xavier Ribera, Cinthia González y Concepción
Esteve, de BASF Española, Miguel Rodríguez, Griselda Serra, Elisenda Ballester, Lourdes Abrisqueta
y Jaume Hill de Henkel Ibérica, y Anna Viñolas, Estela Picón, Elena Asensio, Ricard Casas, Carmen
Martín y Anabel Valencia de ISS Facility Services. Además, entidades colaboradoras de estas empresas
han aportado sus valoraciones externas gracias a Raquel Pérez de la Fundación Secretariado Gitano,
Ricard Vidal-Ribas del Programa Incorpora de Obra Social La Caixa, Dolors García de Fundación
ONCE y Lluís Fàbregas del Nàstic. Queremos agradecer especialmente el estupendo apoyo de
Eulalia Devesa y Marta Jonch, de ISS Facility Services, a lo largo de todo el proceso de elaboración
del estudio. Y, por supuesto, agradecemos la colaboración del equipo de ESADE y de su Instituto
de Innovación Social a través de Mireia López Balmaseda, Sonia Navarro, Anayansin Castro
y María Sureda.
Septiembre de 2019
El contenido de este documento es propiedad de sus autores
y no pueden ser utilizados con fines comerciales.
Puede ser distribuido con fines de formación, promoción
y sensibilización, siempre con la referencia a la fuente original y autoría.
La influencia
de la RSE en la gestión
de personas:
buenas prácticas

La responsabilidad social
empresarial relacionada
con las personas
00
Capítulo
01
Las políticas responsables
de gestión de personas
2.1. Tendencias actuales y de futuro en la gestión
de personas. p. 00
2.2. Prácticas actuales que vinculan la RSE
con la gestión de personas. p. 00
00
Capítulo
02
00
Resumen Ejecutivo
00
Introducción

Conclusiones
4.1. La responsabilidad social y la gestión de las
personas: una interacción virtuosa. La gestión
responsable de las personas p. 00
4.2. Decálogo de conclusiones p. 00
Casos de buenas prácticas
3.1. Las políticas de conciliación y flexibilidad en
Calidad Pascual p. 00
3.2. ISS Facility Services y la integración de personas
con discapacidad p. 00
3.3. BASF Española y su experiencia en voluntariado
corporativo p. 00
3.4. Las políticas de empresa saludable de Henkel
en España p. 00
00
Capítulo
03
00
Capítulo
04

6
Introducción La influencia de la RSE en la gestión
de personas: buenas prácticas
Para qué este estudio
Los objetivos principales de esta investigación son analizar y
divulgar el impacto de los principios y de las actuaciones de
responsabilidad social de la empresa (RSE) en las políticas
y prácticas de gestión de personas y, a la vez, cómo estas
contribuyen a la gestión responsable de las empresas.
A través de la RSE, las empresas buscan superar los
mínimos que marca la legalidad, con el objetivo de
aportar valor añadido desde el compromiso social y con
el medio ambiente. En este estudio, queremos desvelar
qué beneficios directos implica este compromiso para
los equipos en su motivación, en su productividad,
en la mejora del clima laboral e, incluso, en su propio
sentido de pertenencia a la empresa.
Pretendemos, con este estudio, aportar una perspectiva
mixta y no muy explorada de dos realidades que, de manera
independiente, son ya muy conocidas y guardan importantes
elementos en común, como veremos más adelante. Por tanto,
buscamos un enfoque fundamentalmente práctico en que el
análisis que ofrecemos sirva de mapa al servicio de la toma de
decisiones directivas. El objetivo es claro: dotar a las personas
con responsabilidad y liderazgo en esta materia de información
relevante para generar nuevas iniciativas o superar obstáculos,
partiendo de un análisis de buenas prácticas, con sus
aprendizajes y retos. De este modo, dispondrán de preguntas
pertinentes y soluciones útiles para multiplicar el impacto de
sus políticas, tanto de RSE como para la gestión de la personas.
A partir de esta doble perspectiva, esperamos poder identificar
nuevas formas de abordar estas políticas, de manera que RSE
y Recursos Humanos puedan aportar conjuntamente un mayor
valor a la empresa y a la sociedad. El compromiso y el sentido
de pertenencia de la plantilla se verán reforzados, sin duda,
cuando ambas visiones se conecten. No se trata de hacer
más, sino mejor, y de ir más allá, configurando programas
específicos de doble dimensión que compartan el para qué
de las iniciativas de la empresa. Proponemos un planteamiento
diferente de una realidad que hasta ahora se ha interpretado
desde un enfoque único.
Para ello, este análisis busca responder entre otras, las
preguntas siguientes: ¿Cómo se pueden ver beneficiadas las
políticas de gestión de personas por las acciones de RSE de las
empresas? ¿Cuál es el panorama actual en la combinación de
ambas visiones? ¿Qué referentes podemos encontrar? ¿Qué
aprendizajes extraemos de las mejores prácticas? ¿Qué retos
nos quedan por afrontar? ¿Qué papel juega el liderazgo dentro
de las empresas que quieran cambiar así su forma de trabajar y,
en su caso, cómo deben adaptarse para lograrlo?
Esperamos que el presente estudio sirva de guía para responder
estas preguntas y, sobre todo, que abra un camino para otras
nuevas y diferentes.

7
Introducción La influencia de la RSE en la gestión
METODOLOGÍA
La metodología utilizada para desarrollar este estudio ha sido
la siguiente:
1. Análisis inicial del estado de la cuestión de las políticas de
RSE en conexión con las de gestión de personas, desde las
prácticas actuales y las nuevas tendencias.
2. Identificación de cuatro casos de buenas prácticas de
empresas en diferentes ámbitos de la RSE conectadas con
la gestión de personas. Para ello, era importante que estos
casos presentaran:
> Una alta correlación entre su valor como acción de RSE
y su efecto en la gestión del talento y la motivación de
los equipos.
> Multiplicidad de perspectivas, como pueden ser la
discapacidad, la conciliación, la diversidad, el desarrollo
de competencias o la salud en la empresa.
3. Profundización en cada uno de estos casos a través de
entrevistas personales con sus protagonistas.
4. Dinamización de un focus group para poner en común estas
prácticas y extraer aprendizajes comunes a todos los casos.
5. Entrevistas con expertos para contrastar los resultados
obtenidos.
6. Difusión de los resultados.

9
Resumen Ejecutivo La influencia de la RSE en la gestión
Objetivo del estudio
El objetivo principal de esta investigación es analizar la influencia de los
principios y de las actuaciones de responsabilidad social de la empresa (RSE)
en sus políticas y prácticas de gestión de las personas. La mejor versión de
esta conexión es la que denominamos gestión responsable de personas.
La RSE y la gestión de personas:
confluencias
La legislación muestra claramente este alineamiento, en que “la gestión
responsable de los recursos humanos y el fomento del empleo” es una de las diez
líneas de actuación la Estrategia española 2014-2020 en materia de RSE. Este
paralelismo se concreta en las medidas concretas que esta estrategia propone,
como el impulso de las políticas de contratación, formación, diversidad, salud,
igualdad o conciliación. En esta misma línea, y al amparo de la Ley 11/2018,
algunas empresas estarán obligadas a publicar su estado de información no
financiera (EINF). La nueva legislación requiere que aporten no solo información
relativa a cuestiones medioambientales, de sostenibilidad o de derechos
humanos, sino también indicadores “sobre cuestiones sociales y relativas al
personal”, reforzando así la conexión de la RSE con los aspectos de gestión de
las personas en las organizaciones. A escala global, esta reciente normativa se
encuadra, según indica en su preámbulo, en el marco legislativo de la Unión
Europea y de otros organismos internacionales, como el Pacto Mundial o los
Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas.

10
Ahora bien, la verdadera confluencia entre la RSE y la gestión de
personas se evidencia con fuerza en sus principios básicos y se
articula de forma operativa a través de algunos ejes comunes:
En definitiva, gracias a este binomio, las prácticas de responsabilidad social desempeñan un papel muy relevante y eficaz para lograr el tan
deseado compromiso del empleado con la empresa (engagement). Por su capacidad para ofrecer un propósito, atesorar la ética corporativa
y ofrecer un entorno laboral al cual merezca la pena pertenecer, la RSE garantiza una gestión responsable efectiva de las personas.
Como principio compartido, tanto la RSE como la gestión
de personas tratan de superar los mínimos que marca
la legalidad. La RSE apuesta por el compromiso social y
la sostenibilidad, más allá de lo legalmente exigible. Por
su parte, la gestión de personas aspira a crear el mejor
entorno laboral posible a través de su compromiso con
una cultura que favorezca la motivación, el desarrollo
de talento, la mejora del clima laboral y, sobre todo, el
fomento del sentido de pertenencia a la empresa.
Las personas que trabajan en cada empresa constituyen
el principal grupo de interés para la dimensión social de
la RSE. Así pues, ambas visiones coinciden en situar a los
empleados en el centro de sus políticas.
Entre las nuevas tendencias de gestión de personas, la
gestión del talento requiere facilitar, además del puesto
de trabajo, el desarrollo de las competencias y de la
carrera profesional, formación continua, flexibilidad
laboral, un entorno favorable a la salud física y emocional,
diversidad en los equipos y nuevos modelos organizativos
más ágiles. Muchas de las prácticas analizadas en este
estudio comparten un elemento común: la RSE está
presente en la generación de una cultura y de una
estrategia corporativas que den una respuesta mejor a
estas políticas más avanzadas de gestión de personas.
Cada vez más, a la hora de incorporarse o de permanecer
en una empresa, las personas valoran que esta demuestre
su compromiso con la sociedad y el medio ambiente, y
que refleje una cultura efectiva de igualdad, diversidad y
transparencia. De este modo, la ética de la empresa y su
reputación e identidad corporativas, de las cuales viene
a ocuparse la RSE en buena parte, se convierten en un
activo y en un referente para la atracción y la retención
del talento.
Por último, la RSE también es determinante a la hora de
abordar los dilemas que, en ocasiones, se plantean entre
la gestión de las personas y las exigencias del negocio. La
forma en que la empresa articula estas interacciones entre
la RSE y la gestión de personas, a través de un modelo
organizativo adecuado que facilite la toma de decisiones
estratégicas y, sobre todo, el liderazgo efectivo para
llevarlas a cabo, resulta clave para que ambas visiones
ofrezcan lo mejor de cada una. Una gestión responsable
de las personas requiere un liderazgo responsable.

11
Análisis de buenas prácticas
Hemos identificado siete prácticas en que resulta evidente el
valor de la RSE a la hora de dar respuesta y alcanzar los retos
en la gestión del talento. Cuatro de ellas se analizan con más
detalle como ejemplos de buenas prácticas de empresas que
han sabido aprovechar a su favor las sinergias entre la RSE y
la gestión de personas.
Responde a la necesidad de generar un entorno de trabajo más
favorableenquelaflexibilidadseaunvalorparalaproductividad,
así como de crear una marca de empleador atractiva, que invite
a las personas a venir y a quedarse.
BUENA PRÁCTICA ANALIZADA
Se trata de Calidad Pascual, el primer caso analizado, en que
se exploran las ventajas y los retos de este tipo de políticas
en dicha empresa. El camino emprendido por la empresa en
materia de conciliación y de flexibilidad es un buen ejemplo de
la consideración de los empleados como grupo de interés clave
en la estrategia de RSE, a lograr que el área de gestión de las
personas implemente su estrategia alineada con más fuerza y
desde el marco transversal que aporta la RSE.
La gestión responsable de personas, a través de la inclusión de
colectivos en situación de vulnerabilidad, permite aprovechar
esta práctica como herramienta de atracción y desarrollo de las
competencias que requiere la empresa, al tiempo que refleja la
ética de la empresa por su compromiso social.
En el segundo caso, relativo a ISS Facility Services, se describe
una práctica destinada al colectivo de personas con capacidades
diferentes. En este ejemplo, se evidencia el principio de
trascender el mínimo legal en la contratación de personas con
discapacidad para lograr su integración efectiva en la plantilla.
El compromiso social actúa como motor de la cultura corporativa
y de su identidad, favorece el desarrollo del talento a través del
entrenamiento de competencias en contextos diferentes del
habitual y refuerza la identificación con el proyecto de la empresa.
El tercer caso analizado, BASF España, presenta una iniciativa
de voluntariado corporativo especializado y se constatan sus
beneficios en el compromiso del empleado y su motivación,
desde una experiencia real propiciada por la empresa.
Práctica 1
Políticas de conciliación
y flexibilidad
Práctica 2
Incorporación y desarrollo
de personas en situación
de vulnerabilidad
Práctica 3
Desarrollo de competencias para
contribuir al bien común

12
Práctica 5
Políticas de fomento de la diversidad
Contar con planes de formación estratégicos será un factor
clave para atraer y retener el talento, como herramienta de
compensación y por la motivación intrínseca que supone procurar
itinerarios de desarrollo y de carrera profesional.
Práctica 7
Desvinculación responsable
Esta práctica tiene como objetivo fundamental crear en la
empresa un entorno de trabajo saludable, en su sentido más
amplio, que abarca tanto la salud física como la emocional.
En el cuarto caso analizado, Henkel España, se presentan
numerosas iniciativas en materia de salud, que se agrupan con el
objetivo global de consolidar una cultura de empresa saludable.
Las prácticas que combinan la RSE y la gestión de personas
pueden presentar diferentes niveles de interacción: operar de
forma independiente, influirse mutuamente (programas que
nacen desde una perspectiva y tienen impacto positivo en la otra)
o estar alineados estratégicamente (aunque posteriormente
su ejecución corresponda solo a una de las dos áreas). Estos
niveles son dinámicos y, en un mismo programa, pueden ir
incrementando su grado de correlación hasta lo estratégico,
siempre que se emprendan acciones específicas.
El diseño de planes de sucesión, el acompañamiento de las
personas que salen de la empresa (outplacement) y el cuidado
de las que se quedan están unidos indisociablemente a la
responsabilidad y a la ética. Es una prueba clara de la necesidad
de ir más allá de lo que exige la ley y de ser cuidadosos a la hora
de definir cuándo termina la gestión de personas.
La diversidad en la empresa inspira, como valor, la cultura y la
identidad corporativas, y nos permite, en la práctica, incorporar
y combinar diferentes competencias por edad, género, cultura,
capacidades o perfiles diferentes, con la consiguiente mejora de
la productividad.
Práctica 4
Políticas preventivas y de cuidado
de la salud física y emocional
Práctica 6
Formación en competencias
personales y profesionales
Desde un plano más operativo, el área de gestión de personas
puede asumir diferentes roles con respecto a la RSE: desde
el más relevante de socio estratégico, como impulsor de los
programas de RSE o favorecedor de la cultura de la gestión
responsable mediante las herramientas de gestión de personas,
o bien desempeñar un papel de mero apoyo, por ejemplo
realizando acciones de medición y reporte.

13
Decálogo de conclusiones
Nuestras conclusiones para lograr una gestión responsable
de las personas en la empresa son las siguientes:
> Incorporar la gestión responsable de personas a la
estrategia global de la empresa.
> Impulsar y consolidar un estilo de “liderazgo responsable”.
> Saber generar y mantener viva una cultura de la
responsabilidad.
> Articular mecanismos efectivos de escucha e implicación
de los grupos de interés.
> Saber crear valor añadido a lo largo de toda la cadena
de gestión de la empresa.
> Disponer de una estructura organizativa que asegure la
interacción adecuada entre la RSE y la gestión de personas,
y con las demás áreas de la empresa.
> Fijar unos objetivos y unas metas, a medio y a largo
plazo, en materia de gestión responsable de personas,
acompañados de un sistema de métricas para su
seguimiento.
> Aprovechar las ventajas de la interacción entre la RSE
y la gestión de personas.
> Definir las prioridades y una secuencia para el desarrollo
de una agenda de gestión responsable de personas.
> Lograr cristalizar la integración entre la RSE y la gestión
de personas: la gestión responsable de personas.

Capítulo
01
LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL
RELACIONADA CON
LAS PERSONAS

15
La responsabilidad social empresarial
relacionada con las personas1
La influencia de la RSE en la gestión
Empezamos con una breve aproximación al concepto de
responsabilidadsocial,solocomointroducciónaestedocumento,
ya que hablamos de un término ampliamente definido que, por
otra parte, no está universalmente consensuado. Parece que
el término responsabilidad social corporativa es más aceptado
internacionalmente, quizá porque son las grandes corporaciones
las que son objeto de más exigencias de responsabilidad por
razón de su volumen y, por tanto, por el impacto global que
tienen sus decisiones sobre el medio ambiente y la sociedad.
No obstante, también es frecuente utilizar el término RSE,
entendido como responsabilidad social empresarial o de la
empresa. A él nos vamos a referir a lo largo de este estudio.
En la Unión Europea, el debate sobre la responsabilidad social
de la empresa se remonta a 1995, a raíz de la publicación de
un manifiesto de las empresas contra la exclusión social que
lleva a la creación de una red europea para promover el diálogo
entre las empresas y el intercambio de prácticas correctas
sobre aspectos relacionados con la RSE. Según la Comisión
Europea, se trata literalmente de “la responsabilidad de las
empresas por sus impactos en la sociedad”.1
Esta definición
ha evolucionado en los últimos años hacia una formulación
quizá más aceptada, contenida en el Libro verde sobre RSE,
que la define como “la integración voluntaria, por parte de las
empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales
en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus
interlocutores”.2
En concreto, este Libro verde afirma que “ser
socialmente responsable no significa solamente cumplir
plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir más allá
de su cumplimiento, invirtiendo «más» en el capital humano,
el entorno y las relaciones con los interlocutores”.
1 Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones: Estrategia renovada de la UE para 2011-2014 sobre la
responsabilidad social de las empresas. 2011.
2 COM(2001)366. Libro verde para el fomento de un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. 2001.
3 Vid. https://ec.europa.eu/growth/industry/corporate-social-responsibility_en
Es precisamente este factor de “ir más allá” el que
queremos destacar de la RSE a los efectos de este
análisis de interacciones con las políticas de gestión
de personas. De alguna manera, también estas
políticas de capital humano pretenden ir más allá de
los mínimos legales exigibles a una empresa, y es ahí
donde confluyen especialmente ambas perspectivas.
Un buen ejemplo de ello –que será analizado con más
detalle en uno de los cuatro casos que se presentan
en los siguientes capítulos– es la oportunidad de
trascender la obligación legal de contratar a personas
en riesgo de exclusión, como son las personas con
discapacidad. La diferencia entre cumplir con los
mínimos legales y lograr una integración efectiva de
este colectivo en la plantilla es un indicador de un
compromiso social evidente y coherente tanto a favor
de la RSE como de la gestión de personas.
Así es: la RSE significa responsabilizarse del impacto en la
sociedad, mostrando la aportación a la sostenibilidad, la
competitividad y la innovación de las empresas, a través de los
“beneficios para la gestión de riesgos, el ahorro de costes, el
acceso al capital, las relaciones con los clientes y la gestión de
los recursos humanos”.3

16
4 Ministerio de Empleo y Seguridad Social. http://www.mitramiss.gob.es/es/rse/eerse/index.htm
5 Recientes cambios legislativos en esta materia: Real Decreto-ley 6/2019, de 1 de marzo, de medidas urgentes para garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres
en el empleo y la ocupación, con cambios normativos, entre otros, sobre conciliación. Y la Ley Orgánica 3/2018, de 5 de diciembre, de Protección de Datos Personales y garantía de los derechos
digitales sobre el derecho a la desconexión digital de los trabajadores"
En España, este impulso se traduce en la Estrategia 2014-2020
para las empresas, las administraciones públicas y el resto
de organizaciones, al objeto de avanzar hacia una sociedad y
una economía más competitivas, productivas, sostenibles e
integradoras.4
De las diez líneas de actuación de esta estrategia
a escala estatal, en torno a las cuales se han agrupado las
distintas medidas, cabe destacar, por su relación con este
estudio, dos de ellas:
”1. La promoción de la RSE como elemento impulsor de unas
organizaciones más sostenibles.”
“4. La gestión responsable de los recursos humanos y el fomento
del empleo.”
"Las organizaciones socialmente responsables, incluidas las
administraciones públicas, deben prestar atención especial
a la creación de empleo de mayor calidad para contribuir a un
desarrollo sostenible de la sociedad. Igualmente, deben resaltarse
aquellas actuaciones que mejoran las condiciones de igualdad,
conciliación, no discriminación y la inserción laboral de colectivos
con mayores dificultades para acceder o mantenerse en el
mercado laboral y aquellos en riesgo de exclusión social, así como
de mujeres víctimas de violencia de género."
De la lectura de este apartado y las medidas concretas que
impulsa, cabe destacar las que tienen que ver con políticas
específicas de gestión de personas. Son las siguientes:
> La creación de empleo de calidad y estabilidad.
> La formación y el desarrollo profesional de los trabajadores.
> La diversidad en las plantillas en cuanto al género, la edad, la
discapacidad, el origen cultural o étnico, entre otros criterios,
más allá de los mínimos legales establecidos.
> En particular, la integración laboral de colectivos en riesgo
de exclusión social, como las personas con discapacidad, los
jóvenes, las personas mayores o las personas refugiadas.
> La promoción de la igualdad entre mujeres y hombres en
la empresa.
> La promoción de la salud y el bienestar físico y emocional,
y del buen clima laboral.
> La conciliación de la vida personal, familiar y laboral, con
fórmulas como el teletrabajo, la organización flexible del
trabajo y la racionalización de los horarios.5
> Las oportunidades de voluntariado corporativo.

17
Establecemos así un paralelismo entre las políticas de gestión de
personas que cada organización puede adoptar y estas medidas
de la Estrategia 2014-2020:
Otro marco relevante de gestión responsable que conecta
la RSE con las personas es que las actividades de la empresa
se guíen conforme a los Objetivos de Desarrollo Sostenible
(ODS). Se trata de que la empresa impulse y mantenga el mejor
entorno posible para las personas que trabajan en ella. Hay tres
ODS especialmente relevantes, en términos de las políticas de
gestión de personas, conectadas con las RSE. Son los siguientes:
ODS 5: Igualdad de género. A través de las políticas de igualdad,
en materia salarial y de presencia directiva de la mujer.
ODS 8: Trabajo decente y crecimiento económico. La calidad en
el empleo, que ya aparece en la Estrategia 2014-2020 y que resulta
evidente en alguno de los casos que expondremos a continuación.
ODS 10: Reducción de las desigualdades, promoviendo la
inclusión en el mercado laboral, a través de la incorporación y la
estabilidad, en la plantilla de cada empresa, de todas las personas,
independientemente de su edad, sexo, discapacidad, raza, etnia,
origen, religión, situación económica u otra condición.
Empleo de calidad
Formación y desarrollo
Diversidad
Salud y bienestar
Personas con discapacidad
Igualdad mujeres-hombres
Conciliación
Oportunidades de voluntariado
Políticas de contratación
Políticas de formación y carrera
Políticas de diversidad
Políticas de salud, prevención, clima laboral
Políticas de integración
Políticas de igualdad de oportunidades
Políticas de flexibilidad y conciliación
Políticas de participación
Medidas de estrategia 2014-2020 Políticas de gestión de personas
Cuadro 1. Equivalencias de las medidas de estrategia de España (2014-2020) y las políticas
de gestión de personas. Fuente: Elaboración propia.

18
En cuanto a la cuestión de los indicadores y su medición, cabe
destacar que, a partir de diciembre de 2018, algunas empresas
tienen la obligación de publicar el estado de información no
financiera (EINF) y en materia de diversidad.6
Entiende la nueva
legislación que “la divulgación de información no financiera o
relacionada con la responsabilidad social corporativa contribuye
a medir, supervisar y gestionar el desempeño de las empresas
y su impacto en la sociedad.” Entre las novedades sobre la
información que se debe incluir, que ahora destacamos por su
relación directa con los datos de la plantilla y la información de
gestión de personas, señalamos las más relevantes.
Expresión de indicadores no financieros.
Apartado: “Resultados de las políticas”
(Enumeración resumida)
> RR. HH. Empleo: Número de empleados distribuidos por sexo,
edad, país y clasificación profesional. Datos sobre los tipos
de contrato de trabajo, su modalidad y distribución. Número
de despidos por sexo, edad y clasificación profesional.
Descripción de las políticas sobre remuneración, igualdad,
brecha salarial; empleados con discapacidad y de desconexión
laboral. Medidas adoptadas para promover el empleo.
> Organización del trabajo: Organización del tiempo de trabajo
y absentismo. Medidas destinadas a facilitar el disfrute de la
conciliación y a fomentar el ejercicio corresponsable de esta
por parte de ambos progenitores.
> Salud y seguridad: Condiciones de salud y seguridad en el
trabajo. Relaciones laborales y convenios colectivos.
> Formación: Descripción del sistema de formación, las políticas
y las horas de formación, por categorías y sexo.
> Accesibilidad universal de las personas con capacidad
> Medidas adoptadas para promover la igualdad de trato y de
oportunidades entre mujeres y hombres, como planes de
igualdad, protocolos contra el acoso sexual y por razón de
sexo, y las políticas contra la discriminación y de gestión de la
diversidad.
ElpreámbulodelaLey11/2018estableceestaobligacióndereporte
(EINF) y también menciona que, al facilitar esta información,
las empresas deben basarse en sus marcos nacionales, en los
marcos de la Unión Europea o en los marcos internacionales
(como el Pacto Mundial o los Objetivos de Desarrollo Sostenible
de las Naciones Unidas). Entre los más conocidos, se incluyen los
indicadores de la Global Reporting Initiative (GRI), que también
tienen su equivalencia en la perspectiva de gestión de personas:
prácticas laborales y de empleo, seguridad y salud, formación y
educación, diversidad e igualdad de oportunidades.
Como vemos, cada vez cobra más importancia la dimensión
social de la RSE, lo cual refuerza su conexión con los aspectos
de gestión de personas en las organizaciones. La necesidad de
publicar esta información comunicará el valor de cada empresa
en función de sus prácticas reales en cuanto a sus políticas,
estrategias y, sobre todo, sus resultados. Y ello es algo que
tendrán en cuenta los potenciales trabajadores de la empresa
y, sin duda, su equipo actual de profesionales a la hora de
considerar la gestión responsable de la empresa como un activo
en cuanto a la cultura, el clima laboral, la motivación y el sentido
de pertenencia.
6 Ley 11/2018, por la que se modifica el Código de Comercio, el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital y la Ley de Auditoría de Cuentas en materia de información no financiera y
diversidad. Según esta norma, las empresas están obligadas si se trata de una gran empresa con un balance total de 20 M€ o un volumen neto de negocios de 40M€, si es una empresa de interés
público o cuando la empresa tiene un número medio de empleados superior a 500 durante el año financiero.

19
GRUPOS DE INTERÉS
La necesidad de vincular la RSE con las políticas de gestión de
personas resulta más evidente cuando miramos esta realidad
desde la perspectiva del diálogo con los grupos de interés. Es
evidente que el punto en común más relevante de ambas visiones
y que actúa como eje para la conexión que pretende este estudio
son las personas que trabajan en cada organización: a ellas se
orienta la gestión del talento y ellas son, a la vez, el grupo de
interés central de la dimensión social de la RSE.
Por ello, entraremos a analizar algunas claves del trabajo con
los grupos de interés.7
Sabemos que la comunicación interna
es esencial para impulsar y mantener el diálogo con los grupos
de interés, y ello lo veremos desarrollado en los casos objeto
de este estudio. Las preguntas relevantes al respecto, y que se
perfilan sin duda en la descripción posterior de los casos, son:
¿Qué hace tu empresa para mantener la escucha y el diálogo
con los grupos de interés? ¿Cómo contribuyen esta escucha
y las acciones resultantes de ella a la cadena de valor? ¿Cuán
relevante es el papel que juegan los profesionales de tu empresa
en este diálogo?
Incorporar a nuestra gestión responsable la escucha de los
grupos de interés nos aportará otras ventajas, como:
> Disponer de datos sobre el valor real de la labor de la
empresa en materia RSE y reforzar los que ya obtenemos,
a través de la información que nos ofrezcan.
> Disponer de una visión con capacidad crítica.
> Conocer cuáles podrían ser los retos de futuro.
> Conocer la evolución de las tendencias sociales
y medioambientales presentes en los consumidores
y en la ciudadanía en general.
> Entender mejor cómo es percibida la reputación
de la empresa.
7 “La comunicación interna y su rol en la organización desde el ángulo de la RSE”. https://www.fundacionseres.org/Paginas/Campus/BuenasPracticas.aspx?IDe=152 [Fecha de lectura: 07.06.2019]
Consideramos que los grupos de interés
serán más relevantes en la medida en
que cumplan estos tres requisitos:
> Legitimidad, desde la perspectiva de buscar la defensa del bien común.
> Interés real en las cuestiones de la responsabilidad social.
> Influencia efectiva en la propia empresa.

20
Como sabemos, muchos son los grupos de interés que intervienen
en la RSE de una empresa: los clientes, los proveedores, los
accionistas, la Administración pública, la sociedad en su
conjunto… y el que más nos importa a efectos de este análisis: sus
propios empleados. Al respecto, el conjunto de buenas prácticas
de RSE como fruto de un diálogo transparente con los grupos
de interés y, en particular, con todas las personas trabajadoras
de la empresa tendrá un efecto positivo de interacción sobre
los demás grupos. Así, las acciones de voluntariado corporativo
pueden tener un impacto favorable en la sociedad; en concreto,
ganar proximidad con algunos colectivos cercanos a la empresa
y a sus centros de trabajo (por ejemplo, asociaciones vecinales).
Y unas políticas de conciliación y flexibilidad adecuadas pueden
contribuir a preservar el medio ambiente, al disminuir los
desplazamientos a través del teletrabajo, por ejemplo.
En otra dirección, una política medioambiental responsable por
parte de la empresa, o el apoyo a proyectos en países en vías
de desarrollo, que también son acciones de RSE, contribuyen a
tener a un equipo de profesionales más comprometidos con la
organización y alineados en sus valores.
Es más, en este sentido, hoy las personas que buscan un puesto de
trabajo miran más allá de la retribución económica o la estabilidad
(motivación extrínseca). Suelen aspirar, además, a desarrollar una
carrera profesional con formación dentro de la empresa, con unas
determinadas condiciones laborales, como la flexibilidad o una
salud física y emocional más cuidadas (motivación intrínseca),
y, cada vez más, en particular los millennials y los jóvenes,
pretenden un compromiso de la empresa con el medio ambiente,
la igualdad y ciertos valores, como la transparencia o la ética
(motivación trascendental).
Así se desprende de El auge del candidato bien informado, un
estudio de ManpowerGroup Solutions publicado en 2017,8
que,
tras entrevistar a 14.000 personas en activo de entre 18 y 65 años,
concluía que “los candidatos de todo el mundo aseguran que ha
habido un aumento significativo en la cantidad de información
disponible sobre remuneración, beneficios, misión, visión y cultura
empresarial, identidad y responsabilidad social corporativa”.
A escala mundial, el 28% de los solicitantes de empleo buscan
acceso a información sobre la identidad corporativa de la
empresa antes de inscribirse. Durante las etapas iniciales del
proceso de búsqueda de empleo, el 32% de los candidatos en
España indicaron que disponían de información relativa a la
misión y a la visión corporativa del empleador potencial y el
14 %, de información sobre las políticas de RSE. “En estudios
anteriores sobre las preferencias de los candidatos –prosigue el
estudio–, se determinó que el 58 % de los candidatos de todo el
mundo aseguran que la identidad corporativa de un empleador
es más importante hoy que hace cinco años.” Esta tendencia es
más acentuada en los candidatos de entre 18 y 35 años. Así pues,
el concepto de proposición de valor del empleador (EVP, por sus
siglas en inglés) tiene una influencia positiva para la atracción
de talento, con una propuesta atractiva que lo diferencie de
otras empresas. Y, una vez dentro de la empresa, será un factor
relevante para su permanencia.
En conclusión, el aspecto social de la RSE es la forma en que cada
empresa es socialmente responsable, tanto para la sociedad en
general como para las personas que trabajan en ella. Por ello, la
gestión adecuada de las personas es directamente una acción
de responsabilidad social, y a la inversa, muchas de las políticas
de RSE tendrán un impacto positivo, a través de la igualdad,
la conciliación, la diversidad o la formación, en la gestión de
personas, mejorando el compromiso, el talento y la productividad.
Y este círculo virtuoso logra extender sus aportaciones al resto
de la cadena de valor, como son los proveedores, los clientes, la
sociedad o los accionistas.
8 ManpowerGroup Solutions (2017): “El auge del candidato bien informado”.

21
CUADRO 2. Círculo virtuoso RSE-Gestión de personas. Fuente: elaboración propia.
El empleado, en el centro.
Creación de cultura desde los valores y las competencias.
Políticas de igualdad.
Valor de la diversidad.
Políticas de conciliación.
Gestión de talento al servicio de la RSE:
selección, formación, evaluación…
Gestión de personas
Ética y sostenibilidad: referentes como ODS.
Liderazgo responsable.
Reducción de la tensión negocio/personas.
Generación de valor compartido.
Reputación del empleador.
Escucha a los ‘empleados’ como grupo de interés.
Responsabilidad social empresarial

22
Capítulo
02
LAS POLÍTICAS
RESPONSABLES
DE GESTIÓN
DE PERSONAS

23
Las políticas responsables de gestión de personas2
En este capítulo, vamos a tratar de las tendencias en la gestión de personas, tanto
de las políticas actuales más consolidadas como de las que se plantean como
retos para los próximos años. Y lo haremos sin perder de vista la otra perspectiva
de este estudio: de qué modo las políticas de gestión de personas contribuyen a
las de RSE de la empresa y están alineadas con ellas.
La consolidación de las políticas tradicionales, que han evolucionado para
adaptarse a las nuevas formas de trabajo dentro de las empresas,9
se evidencia
en los ámbitos siguientes:
> Políticas de selección más sofisticadas, muy orientadas a la atracción de
talento y con más responsabilidad hacia los colectivos con riesgo de exclusión
y con un mayor enfoque a diversidad.
> Políticas de formación como herramienta clave para la creación de una
cultura corporativa, para la motivación y el desarrollo de competencias de los
equipos, y también para generar liderazgo responsable en todas las capas de
la empresa.
> Sistemas de evaluación del desempeño como diálogo cercano entre los
mandos intermedios y los equipos para vertebrar y favorecer el compromiso,
con conexiones con la RSE, como la incorporación de indicadores de
sostenibilidad a la evaluación.
> Mapas de talento que evalúan las personas más válidas para los nuevos retos
que asume la empresa, identificando el talento dentro de la empresa para
abordar nuevos retos estratégicos.
> Gestión por competencias, desde los valores de la empresa y construyendo
cultura, a través de diccionarios de competencias nada alejados de los
códigos de conducta de RSE que trasladan la ética empresarial a conductas
concretas, tanto de liderazgo como de desempeño cotidiano.
9 Datos de Top Employers España 2019: El 60 % implican a los empleados actuales como “embajadores de marca”; el 79 % de las empresas ya llevan a cabo un gap analysis entre las competencias
actuales de los empleados y las que serán necesarias para el siguiente período estratégico; el 53 % de las empresas aplican el concepto de retribución total; el 78 % cuentan con un horario laboral
flexible; junto a las tradicionales carreras verticales (en el 91 % de las empresas), se definen cada vez más trayectorias de carrera horizontales (del 78 % en 2018 al 84 % en 2019).
2.1. Tendencias actuales
y de futuro en la gestión
de personas

24
> Políticas de compensación y beneficios, con una propuesta
de “retribución total”, que incluya los aspectos relacionados
con la carrera, la formación o la conciliación entre los beneficios
que se van a ofrecer dentro del ciclo vital de los empleados.
> Promoción y carrera, cada vez más individualizadas y
ampliando las opciones de promoción también horizontal a
través de nuevas formas de trabajo que enriquecen las funciones
del puesto, lo cual supone al mismo tiempo trabajar por la
empleabilidad de la plantilla desde su dimensión más social.
En cuanto al futuro, las políticas más avanzadas de gestión
de personas, que actualmente ya se aplican en muchas
organizaciones, están relacionadas con tres temáticas (sin
ánimo de ser exhaustivos): la tecnología, la reputación o marca
del empleador y, sobre todo, la gestión de la cultura y el
talento. Destacamos estas tres por su relación con la RSE y su
lugar preferente en el mapa actual de prioridades, poniendo al
empleado en el centro.
Veamos algunos ejemplos
La automatización de procesos, como los
applicant tracking systems (ATS), es decir,
sistemas de reclutamiento que filtran entre miles
de currículums en función de sus algoritmos.
Según Jobscan,10
el 98% de las empresas del
Fortune 500 utilizan este sistema.
La validación de perfiles a través de las redes
sociales.
En el ámbito interno, el uso de las redes
sociales –o de aplicaciones específicas– para la
comunicación interna.
La implantación de sistemas de People Analytics,
que realizan análisis de las bases de datos de
personas para gestionar mejor el talento, y
La más relevante: la digitalización y la
transformación de los puestos de trabajo, lo
cual implica la incorporación de competencias
digitales al conjunto de habilidades de cada
plantilla.
10 Vid. http://www.jobscan.co
La irrupción de la tecnología en las políticas de gestión de
personas no es reciente; sí lo es, en cambio, su impacto, hoy en
día inevitable y determinante. En esta materia, están cambiando
muchas de las políticas de las empresas, en lo relativo tanto a
las herramientas de gestión de personas como a los perfiles
profesionales y sus habilidades.

25
Un segundo grupo de tendencias, tienen que ver con la atracción y la retención
del talento desde la reputación de la propia empresa. Antes ya nos hemos referido
al interés de las personas candidatas por la misión y los valores de la empresa, así
como por sus acciones de responsabilidad social. Dentro de esta imagen de marca
para atraer talento, un aspecto relevante que cabe añadir a los ya mencionados es
que las personas que quieran trabajar en nuestra empresa la consideren atractiva
para dedicarle sus energías y su talento.
Para ello, se realizan acciones en dos sentidos:
> Employer branding o imagen de marca para atraer el talento, muchas veces
consiguiendo sellos de “calidad” en la gestión de personas, como EFR (empresa
familiarmente responsable), Great Place to Work o Top Employers;
> Employee advocacy, que consiste en introducir al empleado como voz y
prescriptor de la empresa, de sus servicios y productos y de la experiencia
positiva de trabajar dentro de la organización.
El tercer grupo de políticas es, posiblemente, el más relevante, consolidado en su
esencia y aún con recorrido, con retos en cuanto a las herramientas y los métodos
para lograr su máximo aprovechamiento: nos referimos a la gestión de la cultura
y del talento. Ya hemos visto la evolución de las políticas tradicionales de gestión
del talento, adaptada a la realidad actual y conectada con la RSE.
Como novedad, ahora se promueve la experiencia del empleado como grupo de
interés y destinatario directo de las acciones de gestión de personas. Con esta
idea, se trata de crear itinerarios para las personas que trabajan en la organización,
a través de la formación continua, unas posibilidades claras de desarrollo de la
carrera (incluida la movilidad, también internacional) en tiempo real y durante
todo el ciclo de vida profesional. Ello significa reforzar los sistemas de evaluación
del desempeño cada año, y con un foco más explícito en los valores y en las
habilidades, además de los resultados. Se añade a todo ello la participación y el
compromiso en las actividades de la empresa, reforzada con las redes sociales, a
través de algunas herramientas innovadoras como el employee journey map.

26
Como denominador común, todas
estas acciones de las empresas tienen
una finalidad prioritaria: configurar una
cultura que consolide el compromiso
de sus empleados. Y ahí es donde
resulta más importante el papel de las
prácticas de responsabilidad social,
que tratan de dotar de un propósito,
reflejar una ética corporativa y acercar
la dimensión social a la económica,
por ejemplo, a través de políticas de
inclusión, de diversidad o de bienestar
físico y emocional del empleado.13
Y por último, pero no por ello menos importante, dentro de los retos en materia
de gestión de las personas, vale la pena mencionar:11
> La gestión de la diversidad, desde la selección hasta su valor añadido para
la cultura organizativa, con una visión de inclusión de todos los colectivos
basada en la riqueza del talento, por ejemplo, intergeneracional, de género,
multicultural o de diversidad de habilidades.
> La promoción de la empresa como un entorno saludable, desde el punto de
vista físico y emocional, favoreciendo espacios y hábitos saludables.
> Unos modelos organizativos más participativos, transversales (trabajo por
proyectos) y ágiles (agile methodologies), a modo de ecosistemas que favorezcan
el potencial máximo de los equipos.
> La gestión de la edad (age management), con políticas sobre cómo aprovechar
el talento senior.
> Avanzar en los procesos de desvinculación, mediante planes de sucesión,
encuestas de salida o procesos de outplacement.
> Y todo ello, necesariamente, sobre la base de la transformación del estilo de
liderazgo, fundamentado en la confianza y en la creación de equipos más
globales y menos jerárquicos.12
11 The Rise of the Social Enterprise. Deloitte Global Human Capital Trends, 2018.
12 Wheatley, M.; Frieze, D. (2010): Leadership in the Age of Complexity: From Hero to Host. Versión en castellano: De héroes a anfitriones.
13 Las empresas certificadas por Top Employers España 2019 han implantado programas de diversidad en ámbitos como la contratación de personas en riesgo de exclusión (63 %), la in-
corporación de gente joven (97%), la igualdad de género (90%) o los programas para personas discapacitadas (43%). En materia de salud, los datos son: instalaciones deportivas en las
oficinas o ayudas para el gimnasio (46%), pausas para aliviar el estrés durante el horario laboral (62%) o programas de información nutricional (79%).

27
2.2. Prácticas actuales
que vinculan la RSE
con la gestión de personas
Dentro de las acciones de RSE que pone en marcha cada empresa, en este
estudio nos vamos a centrar en aquellas que guardan relación con un grupo
de interés fundamental: los empleados de la empresa. Desde este enfoque,
abordaremos las iniciativas y las actividades de RSE relacionadas con el equipo
de profesionales de cada empresa, y el impacto que puedan llegar a tener en las
políticas de gestión del talento.
A continuación, presentamos los temas en que existe una conexión clara entre
las políticas y prácticas de RSE y de gestión de personas.
Para ello, nos preguntamos: ¿Cuáles son las acciones prioritarias de
RSE en el ámbito de la gestión de personas? ¿Realmente la evolución
hacia las empresas responsables refuerza el sentido de pertenencia del
equipo y es un factor positivo para la atracción y la retención de talento?
¿Existen elementos objetivos que permitan contrastarlo? ¿Cómo valora
la alta dirección los beneficios de apostar por la RSE?
Y, desde una perspectiva de futuro: ¿Cuáles son las prácticas vigentes
que vinculan, de una manera más evidente, las prioridades actuales de
RSE y las nuevas tendencias en la gestión de personas?

28
POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN Y FLEXIBILIDAD
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Las políticas de conciliación y flexibilidad son un ejemplo claro de conexión entre las políticas de gestión de
personas y las de RSE. Siendo la plantilla de cada empresa un grupo de interés determinante, la elaboración de
estas políticas y su puesta en marcha efectiva responden bien a la dinámica de la RSE de establecer un diálogo
con sus grupos de interés para conocer sus necesidades y darles respuesta, sin perder de vista que ha de estar
alineado con los objetivos de productividad de la empresa.
Es este un punto clave, ya que no pueden escapar a esta práctica los retos que supone para la dinámica
productiva de la empresa, por lo cual todavía es más importante poner en valor los beneficios que aporta. Como
ejemplo, pensemos sobre todo en las empresas de producción –frente a las de servicios–, en que la adopción
de medidas de flexibilidad espacial o temporal tienen un impacto directo y pueden generar tensión en la propia
actividad productiva de la empresa. De ahí la importancia de que sean impulsadas desde la alta dirección y con el
convencimiento de sus ventajas no solo para la plantilla (dimensión social), sino también para el medio ambiente
y, en particular, para la actividad de negocio de la empresa.
Reto/tendencia
a que responde
Responde a la necesidad de atraer y retener talento, creando una marca de empleador atractiva, que invite
a las personas a quedarse, generando un entorno más favorable en que la flexibilidad sea un valor para la
productividad.
En 2008, se calculaba que dos tercios de las principales empresas del Dow Jones Sustainability Index habían
puesto en marcha iniciativas de armonización de la vida profesional y personal. En cuanto a la gestión del
talento, la búsqueda de un entorno de trabajo más flexible es la principal tendencia en 2017 (preferida por el 25%
de las personas encuestadas), según un estudio de PwC Switzerland.14
De hecho, en materia de compensación y
beneficios, queda indicado como uno de los sistemas de recompensa más reclamados en el futuro, en términos
de conciliación y flexibilidad laboral. Podemos señalar otras iniciativas, como la Comisión Nacional para la
Racionalización de los Horarios Españoles15
o, en el ámbito internacional, el Centre for Future Work en Australia.16
Buena práctica
analizada
En el caso 1, de Calidad Pascual, exploraremos las ventajas y los retos de estas políticas desde una realidad
concreta.
Preguntas
emergentes
¿Cuál es el balance de beneficios/costes para las personas y para la empresa? ¿Qué resultados esperamos de
estas políticas? ¿Cómo sería la empresa sin estas políticas? ¿Dónde están las principales resistencias para su
puesta en marcha?
14 PwC (2017): The way we work – in 2025 and beyond.
15 Vid. https://horariosenespana.com
16 Centre for Future Work (2018): Excessive Hours and Unpaid Overtime. The Australia Institute.
PRÁCTICA 1

29
INCORPORACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS EN SITUACIÓN DE VULNERABILIDAD
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Dado el vínculo de creación de valor de toda empresa con la sociedad, este aspecto es especialmente relevante.
Conscientes de su función como empleadoras, las empresas disponen de una herramienta muy poderosa para
la igualdad social: ofrecer trabajo. Y esta responsabilidad social la pueden ejercer de manera activa, dirigiendo
sus políticas de selección y desarrollo del talento dentro de la empresa específicamente a colectivos en situación
de vulnerabilidad.
Así, diversos colectivos en riesgo de exclusión, como las personas con discapacidad, los jóvenes, las personas
sintecho, desempleadas, refugiadas (en algunas personas concurren varias de estas situaciones) encuentran en
el empleo la mejor herramienta para la inclusión. Y es aquí donde las empresas adquieren un papel protagonista,
tanto en la incorporación de estos perfiles como en su desarrollo profesional una vez dentro de la empresa.
Reto/tendencia
a que responde
Desde las políticas de selección hasta la gestión por competencias, y en el marco de la diversidad, retos como la
problemática demográfica, la desigualdad en el mercado de trabajo, la necesidad de atraer al talento y, sobre todo,
de retenerlo mediante el compromiso con la empresa son razones suficientes para incorporar como prioridad la
inclusión de estos colectivos. Ello permitirá contar con un amplio abanico de competencias a partir de unos perfiles
diversos desde el punto de vista intergeneracional, de género, multicultural o de experiencias vitales, lo cual se
convierte en un factor diferencial para la empresa. Además, el compromiso de estas personas con la empresa que
les ha dado la oportunidad de acceder al mercado laboral se multiplica y es un valor añadido a estas políticas, con
lo cual se logra un sentido de pertenencia que resulta esencial para aprovechar el talento al máximo.
Por ejemplo, cabe mencionar la iniciativa del Observatorio Empresarial contra la Pobreza, que a finales de 2017
lanza el Laboratorio de Acción Empresarial en Empleo Juvenil, “una nueva herramienta para RRHH y RSC”. En
materia de jóvenes y discapacidad, según un estudio de la Fundación Randstad y la Fundación Atresmedia,17
“en el
80% de las empresas participantes en la encuesta trabajan personas con discapacidad” de las cuales, sólo el 51%
desarrolla una política específica de contratación de personas con discapacidad. Como reto, el estudio señala
además la falta de oportunidades de desarrollo como el problema principal para los jóvenes profesionales con
diversidad funcional.
Buena práctica
analizada
En el caso 2, de ISS Facility Services, disponemos de una práctica enfocada específicamente al colectivo de
personas con capacidades diferentes.
Preguntas
emergentes
¿Es posible convertir esta realidad en un activo para la empresa: fuente de reclutamiento efectiva, profesionales
más comprometidos, vinculación con la justicia social, apuesta por la diversidad…? ¿Qué políticas de desarrollo
del talento y de evolución de la carrera existen para las personas con diversidad funcional? ¿Cómo sería considerar
la inclusión como una oportunidad, por ejemplo, para diferenciarse, en vez de una dificultad compartida?
17 Randstad Fundación (2015): Jóvenes, discapacidad y empleo una radiografía para la reflexión y la acción. Fundación Randstad y Fundación Atresmedia, 2015
PRÁCTICA 2

30
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA CONTRIBUIR AL BIEN COMÚN
Conexión
RSE-Recursos
humanos
El desarrollo de competencias de sus profesionales siempre ha sido uno de los retos principales de las empresas
y, en particular, ocupa el centro de las políticas de gestión de personas. Posiblemente, es donde más inversión
se requiere y donde más desafíos se plantean.
Desde la perspectiva de la RSE, la contribución al bien común es también inevitable. De ahí que la combinación
de ambas dimensiones en una sola actividad cobre tanta fuerza en nuestro análisis.
El ejemplo más claro de esta evidente sinergia se da en las actividades de Voluntariado Corporativo. Es la
forma en que las empresas aportan su especialización y la ponen al servicio de la sociedad. Y así las personas
voluntarias, además de aportar al bien común, encuentran un espacio real, motivador y especialmente útil de
entrenamiento y desarrollo de las competencias.
Reto/tendencia
a que responde
En realidad, conecta de manera transversal con los diferentes retos, a través del aumento del compromiso o
engagement como motor impulsor de la cultura y del desarrollo del talento. Este tipo de actividades favorecen el
entrenamiento de las competencias actitudinales, refuerzan la identificación con el proyecto de la empresa y se
convierten en un elemento de la cultura organizativa. Mejora también la experiencia de empleado, diferenciando a
la empresa frente a otras, pues resulta atractiva para el talento de los perfiles más motivados por la pertenencia y
con la marca diferencial de la empresa.
Frente a los datos del Informe Gallup,18
que señala que solo el 15 % de las personas que trabajan en las empresas
están activamente comprometidas con su trabajo, un estudio de 2018 sobre el compromiso y el voluntariado
corporativo19
demuestra que “el voluntariado corporativo en equipo aumenta el compromiso del empleado con la
empresa a un grado estadísticamente significativo”, en aspectos como la confianza en los productos o servicios de
la empresa, y el compromiso y la satisfacción laboral. También concluye que “las empresas con un alto grado de
compromiso de sus empleados aumentan sus beneficios por acción un 147 %”.
Más adelante se analiza cómo la RSE conecta directamente con el compromiso, pues este es un factor clave de la
relación entre las políticas de responsabilidad social y las de gestión del talento.
Buena práctica
analizada
En el caso 3, de BASF Española, abordaremos una iniciativa de voluntariado corporativo especializado, analizando
sus ventajas y sus dificultades.
Preguntas
emergentes
¿Diferenciamos el voluntariado corporativo vinculado a la estrategia de la empresa del puramente social de
servicio a la comunidad? ¿Ambos son igualmente válidos? ¿Qué papel ocupa el desarrollo competencial en los
programas de voluntariado? ¿Cómo podemos medir las ventajas de este tipo de actividades?
18 Gallup (2017): State of the Global Workplace. Informe.
19 Voluntare (2018): Aumentar el compromiso de los empleados a través del voluntariado corporativo.
PRÁCTICA 3

31
POLÍTICAS PREVENTIVAS Y DE CUIDADO DE LA SALUD FÍSICA Y EMOCIONAL
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Nos referimos aquí a todo tipo de políticas y actividades destinadas a mejorar, prevenir y atender la salud, tanto
física como emocional, de las personas que trabajan en la empresa. En relación con la prevención de riesgos
laborales, y no solo en los términos previstos en la ley, incluiría acciones tales como:
- Habilitar sistemas de prevención del acoso que pretendan ir más allá, con políticas preventivas y de gestión
de conflictos
- Promover hábitos saludables de alimentación y actividad física
- Crear un entorno de trabajo seguro y de bienestar
- Favorecer la motivación y el buen clima laboral
Se trata de una transición que se ha ido produciendo lentamente pero de forma inevitable, desde la prevención
de riesgos laborales como normativa legal mínima y obligatoria hacia un modelo de creación de una cultura de
salud dentro de la empresa. El término salud adopta aquí su sentido más amplio, tanto desde el punto de vista
físico como emocional.
Reto/tendencia
a que responde
El concepto de empresa saludable responde a la necesidad de crear un entorno de buen clima laboral y un lugar
atractivo para trabajar. Podemos distinguir dos aspectos: la salud física y la salud emocional.
En cuanto a la primera, su impulso e importancia creciente a través del deporte, la alimentación y otros hábitos
saludables son evidentes, como lo demuestran, por ejemplo, la Red de Empresas Saludables del Ministerio de
Trabajo, Migraciones y Seguridad Social o la Red Europea de Promoción de la Salud en el Trabajo (European
Network for Workplace Health Promotion). Existen también muchas iniciativas en forma de observatorio de
buenas prácticas que premian estas políticas en las empresas.
Con respecto a la salud emocional, según el informe The Workforce View in Europe,20
“un 28% de los empleados
creen que a sus empresarios no les interesa en absoluto su bienestar mental”, mientras que “un 30% no se
sienten cómodos al confesar un problema de salud mental en el trabajo”. También señala que “uno de cada seis
trabajadores europeos (17%) empleados vive un estrés diario en el trabajo”.
La organización Mental Health Europe (MHE)21
aconseja que, para fomentar una salud mental positiva en el
trabajo, se podría crear una cultura de sensibilización sobre la salud mental, con una organización comprometida
desde el nivel directivo, midiendo los niveles de salud mental de los empleados y formando a los empresarios y
a los empleados en este tema. Afirma que el 79% de los directivos europeos están preocupados por el estrés en
su lugar de trabajo, si bien quienes disponen de procedimientos para tratarlo no llegan al 30%. Así, el artículo
“The Upside of Conflict” sobre la gestión de los conflictos y los procedimientos para gestionarlos22
señala que
apenas el 5% de las organizaciones disponen de un sistema de gestión de conflictos, pese a que el 60% de los
encuestados lo ven necesario.
20 ADP (2019): The Workforce View in Europe.
21 Mental Health Europe: “How to promote mental health in the workplace?” https://www.mhe-sme.org/what-we-do/mental-health-work/ [Fecha de lectura: 07.06.2019]
22 Fowler, A.; Field, E.; McMahon, J. (2019): “The Upside of Conflict”. Stanford Social Innovation Review.
PRÁCTICA 4

32
POLÍTICAS PREVENTIVAS Y DE CUIDADO DE LA SALUD FÍSICA Y EMOCIONAL
Buena práctica
analizada
Las actividades, los programas y las iniciativas que cada empresa pueda promover en este sentido son numerosos
y variados. El caso 4 estudiado, de Henkel Ibérica, nos sirve de ejemplo de este enfoque para la gestión de
personas y la RSE.
Preguntas
emergentes
¿Qué significa ir más allá en temas de salud, desde el límite legal hasta aquellas medidas que puedan generar
motivación adicional? ¿Qué relevancia adopta la gestión emocional en las empresas? ¿Hasta qué punto el estilo
de liderazgo debe incorporar habilidades para la gestión de los conflictos?

33
POLÍTICAS DE FOMENTO DE LA DIVERSIDAD
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Cuando hablamos de la dimensión social de la RSE, es evidente la presencia de la diversidad entre sus ejes
estratégicos –ya está presente en la Estrategia 2014-2020 o en la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible.
Muy relacionada con la inclusión antes señalada, conecta directamente con las políticas de gestión de personas,
que son las que hacen posible que la plantilla de una empresa se constituya y se mantenga diversa, en positivo y
desde la no discriminación por razones culturales, de orientación sexual, generacionales, religiosas o de género.
La diversidad como práctica para la gestión de personas persigue la incorporación del talento a través de
competencias diferentes a las que ofrece el mercado “ordinario”, así como la retención de dicho talento desde
un mayor compromiso con la empresa por parte de las personas que conforman estos equipos diversos.
Reto/tendencia
a que responde
Un estudio de 2018 del Center for the Future of Work23
defiende la diversidad y la inclusión como tendencias
imprescindibles para el trabajo del futuro. En esta línea, el encuentro sobre “Nuevos retos para el CEO” que tuvo
lugar en 201824
concluyó que “hoy el 26% de los consejeros delegados consideran la diversidad como una de sus
diez prioridades principales”, lo cual aún la sitúa como reto de futuro.
En cuanto a los tipos de diversidad, el 74% de las personas que responden al estudio de PwC25
sobre el futuro
del trabajo señalan la importancia de que las empresas tomen en consideración los cambios demográficos, la
incorporación definitiva y la igualdad de la mujer en el mercado laboral,26
así como una fuerza laboral cada vez
más diversa en perfiles sénior (mayores de 55 años, una iniciativa denominada age management), junto con las
generaciones jóvenes que se incorporarán en 2025.
Un paper elaborado por ISS27
muestra que “la diversidad en la gestión se traduce en mayores ingresos”. Según
el informe Delivering through Diversity de McKinsey, publicado en 2018,28
las empresas con mayor ratio de
diversidad racial y étnica (top quartile) aumentan hasta un 33% las posibilidades de obtener resultados financieros
superiores a la media. En “Do Pro-Diversity Policies Improve Corporate Innovation?”,29
Roger C. Mayer, Richard
S. Warr y Jing Zhao afirman que las empresas con políticas de retención y promoción de personas de diferentes
razas, orientación sexual y de género son más innovadoras y desarrollan más productos.
Preguntas
emergentes
¿Cómo establecer una relación directa entre la diversidad y la productividad? ¿Engloban las empresas en sus
procesos y políticas todos los tipos de diversidad? ¿Cuáles son las dificultades para impulsar la diversidad como
reto estratégico?
23 Center for the Future of Work (2018): Making Room: Reflections on Diversity & Inclusion in the Future of Work.
24 Gestión de la diversidad en las organizaciones. Una respuesta de la empresa a la sociedad. Jornada organizada por la Fundación SERES, APD, Valora y Pfizer, 2018.
25 PwC (2017): The way we work – in 2025 and beyond.
26 Numerosos estudios tratan de la igualdad de género. Entre ellos: PwC (2012): La mujer directiva en España. Women as Leaders.
27 ISS (2016): A Diverse Leadership Yields Higher Earnings. Libro blanco. https://www.es.issworld.com/acerca-de-iss/white-papers [Fecha de lectura: 07.06.2019]
28 McKinsey&Co. (2018): Delivering Through Diversity.
29 Mayer, R.C.; Warr, R.S.; Zhao, J. (2017): “Do Pro-Diversity Policies Improve Corporate Innovation?” Financial Management.
PRÁCTICA 5

34
FORMACIÓN EN COMPETENCIAS PERSONALES Y PROFESIONALES
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Entre las medidas de la Estrategia 2014-2020, ya se mencionan la formación, el desarrollo y el empleo de calidad
como ejes importantes. Se trata no solo de proveer planes de formación con la única finalidad de mejorar la
productividad o garantizar el necesario reciclaje profesional, sino más bien de avanzar en la formación continua
como factor clave para el desarrollo de las competencias profesionales y también personales de los equipos.
Es más, la formación nos ofrece la posibilidad de impulsar una apuesta por la empleabilidad de las personas de
nuestra empresa, consolidando valores como la equidad, al ofrecerla a todas las personas de la empresa, y la
responsabilidad, al fortalecer sus oportunidades de acceder a otro eventual empleo.
Reto/tendencia
a que responde
Ya hace tiempo que la gestión de personas incorpora dos elementos nuevos a los planes de formación: un
decidido enfoque estratégico y su valor añadido como herramienta de recompensa y motivación dentro del
concepto de compensación total. Estos aspectos creemos que cobran una relevancia especial en las pequeñas
y medianas empresas, que pueden encontrar aquí una herramienta de RSE y motivación efectiva, que además
vincula de manera natural las personas con el negocio.
Por otra parte, además de la formación continua, estratégica o con carácter universal para toda la plantilla,30
es
interesante abordar esta práctica desde una perspectiva frecuente en la gestión de personas: la segmentación;
en este caso, con colectivos especialmente sensibles a experimentar carencias de formación. A título meramente
ilustrativo, sería el caso de aquellos perfiles poco cualificados (sobre todo en el ámbito industrial), que necesitan
actualizarse en competencias digitales,31
o bien de aquellas personas que se hallan al final de la carrera laboral32
(age management).33
En estos casos, y ante la tentación de las empresas de gestionar el talento formando
fundamentalmente a las personas con más habilidades, es esencial potenciar y mantener acciones de mejora
y actualización de las habilidades de estos otros colectivos más vulnerables, con vistas a su empleabilidad
(reskilling and upskilling imperative).34
30 “La formación se consolida como un área clave para los departamentos de recursos humanos: el 37,80% de las empresas encuestadas han realizado formación en un rango del 75% al
100% de los empleados en el último año. Es importante mencionar que el 30,71% ofrecen formación al 50-75% de su plantilla. Se evidencian, pues, los esfuerzos por incluir a más de la
mitad de la plantilla. Actualmente, la mayoría de las empresas realizan formación presencial (45,67%), seguida de la formación blended semipresencial (42,52%).” Barómetro DCH. La
gestión del talento en España 2018.
31 “Our analysis indicates that, to date, many employers’ retraining and upskilling efforts remain focused on a narrow set of current highly-skilled, highly-valued employees. (…) Companies
highlight three future strategies to manage the skills gaps widened by the adoption of new technologies. They expect to hire wholly new permanent staff already possessing skills relevant
to new technologies; seek to automate the work tasks concerned completely; and retrain existing employees. The likelihood of hiring new permanent staff with relevant skills is nearly
twice the likelihood of strategic redundancies of staff lagging behind in new skills adoption. However, nearly a quarter of companies are undecided or unlikely to pursue the retraining of
existing employees, and two-thirds expect workers to adapt and pick up skills in the course of their changing jobs. Between one-half and two-thirds are likely to turn to external contractors,
temporary staff and freelancers to address their skills gaps.” The Future of Jobs Report 2018. Centre for the New Economy and Society, World Economic Forum.
32 “The key to career longevity is constant reinvention of skills and competencies. Take advantage of training opportunities to learn new skills beyond your current job’s day-to-day activities
to make yourself as attractive as possible in the job market. Also consider looking beyond traditional, full-time jobs: Older workers may find substantial opportunities as part of the gig
economy.” The Rise of the Social Enterprise. Deloitte Global Human Capital Trends, 2018.
33 “Furthermore, it will become increasingly important for older workers to keep training, even with their retirement well in sight. Today, many workers stop training when they reach 55 years
of age, as they see retirement as coming soon. But if they’re to stay fit for work, older workers will need to keep training – and training programmes will need to reflect their different learning
needs and styles.” The way we work – in 2025 and beyond. PwC, 2017.
34 “A reskilling imperative: By 2022, no less than 54% of all employees will require significant re- and upskilling. Of these, about 35% are expected to require additional training of up to six
months, 9% will require reskilling lasting six to 12 months, while 10% will require additional skills training of more than a year.” The Future of Jobs Report 2018. Centre for the New Economy
and Society, World Economic Forum.
PRÁCTICA 6

35
FORMACIÓN EN COMPETENCIAS PERSONALES Y PROFESIONALES
Reto/tendencia
a que responde
Por último, en la búsqueda de la experiencia de empleado, y para permitir una evolución profesional de la
plantilla de la empresa, la formación se convierte en un foco esencial de las políticas de gestión responsable
de las personas. Así, para dibujar un itinerario o una carrera profesional dentro de la empresa, los sistemas de
evaluación del desempeño deben ir acompañados, de forma imprescindible, con planes de formación ad hoc que
refuercen las competencias y los conocimientos necesarios para recorrer ese camino.
Preguntas
emergentes
¿Qué colectivos y qué habilidades son prioritarios en mi política y en mis planes de formación? ¿Cómo puedo
incorporar a mi plan de formación una dimensión de responsabilidad social, aportándole un carácter universal o
mediante una apuesta por la empleabilidad? ¿Cómo puede la formación ocupar un lugar preferencial buscando
sinergias con otras políticas y prácticas de gestión del talento?

36
DESVINCULACIÓN RESPONSABLE
Conexión
RSE-Recursos
humanos
Dentro de la gestión responsable, de la RSE y de la gestión de personas, el momento de finalización del ciclo de
vida profesional es tan relevante como los de contratación o desarrollo. Asimismo, cómo las empresas deciden
finalizar la relación laboral es un punto de responsabilidad para sus profesionales y se trata, sin duda, de un
aspecto clave en la gestión de personas.
Los casos de reestructuración de empresas, expedientes de regulación de empleo, jubilaciones –anticipadas o
no– o finalización de proyectos sitúan las políticas de gestión de personas ante dilemas que han de resolver con
la misma responsabilidad y ética que en los demás momentos de la vida profesional.
Reto/tendencia
a que responde
El itinerario del empleado a lo largo de su carrera profesional y su reputación como empleado son tendencias muy
relacionadas con este tipo de situaciones. Según el Barómetro DCH sobre la Gestión del Talento en España:35
- la mayoría de las personas se van de las organizaciones por falta de oportunidades de crecimiento (el 20,58 %
en 2018);
- llama la atención la poca comunicación con los ex-empleados, en el 60,62% de las empresas encuestadas;
- dos de cada tres empresas no utilizan los programas de outplacement, una herramienta muy útil para minimizar
el impacto de los procesos traumáticos, como los expedientes de regulación de empleo;
- se observa un buen avance en los esfuerzos de las empresas por conocer las percepciones de los empleados que
se desvinculan de ellas, a través de las encuestas de salida; concretamente, se aprecia una mejora del 12,15% en
la aplicación de dicha herramienta.
Por otro lado, una gestión adecuada de los planes internos de sucesión facilita la retención de talento, con el
cuidado de las personas que se quedan y el acompañamiento de las que dejan la empresa (outplacement). También
son elementos que pueden generar pertenencia o compromiso cómo la empresa apuesta por la calidad en el
empleo y hasta qué punto puede procurar la empleabilidad de sus trabajadores, incluso después de su experiencia
en la propia empresa.
Preguntas
emergentes
¿Cuándo podemos decir que termina la gestión responsable de las personas? ¿Qué dilemas surgen entre el
negocio y la ética en la finalización de la relación laboral? ¿Qué políticas de gestión responsable se pueden poner
en marcha en los procesos de reestructuración, como un ERE, para ir más allá de lo exige la ley?
35 Barómetro DCH. La Gestión del Talento en España 2018. EAE Business School, 2018.
PRÁCTICA 7

37
CUADRO 3.1. Prácticas y prioridades que conectan la RSE con los RRHH: Gestión responsable
de personas (GRP). Fuente: elaboración propia.
Prioridades o prácticas en RSE y RRHH. Gestión responsable de personas (GRP)
1 Políticas de conciliación y flexibilidad.
Que crean marca de empleador, atraen y retienen talento, generan un entorno laboral más favorable
y mejoran la productividad.
Incorporación y desarrollo de personas en situación de vulnerabilidad.
Ejemplo: personas con diversidad funcional, refugiados, jóvenes, otros colectivos en riesgo de exclusión.
Desarrollo de competencias para contribuir al bien común.
Ejemplo: voluntariado corporativo.
Políticas preventivas y de cuidado de la salud física y emocional.
Que fomentan la salud, el deporte, los hábitos de alimentación. Incluye la salud emocional de las personas
a través de políticas preventivas del acoso (sexual, laboral) y la gestión de conflictos.
Políticas de fomento de la diversidad.
Evitando discriminaciones: cultural, de orientación sexual, generacional, religiosa…
Formación en competencias personales y profesionales.
Apuesta por la empleabilidad de las personas de la empresa.
Desvinculación responsable.
Cómo las empresas deciden finalizar la relación laboral con sus profesionales en casos de reestructuración,
ERE, jubilaciones anticipadas o no.
2
3
4
5
6
7

38
Tras analizar todos estos ejemplos, se nos plantean una serie
de cuestiones de futuro:
> ¿Cómo relacionamos el camino hacia la empresa responsable
con un refuerzo constante del sentido de pertenencia?
¿Y cómo lo convertimos en un factor positivo para la atracción
y la retención del talento?
> ¿Hasta qué punto la alta dirección valora o es consciente de
estos elementos como un beneficio de apostar por la RSE?
¿Cuáles son las claves para sostener estas iniciativas dentro
de cada empresa?
> ¿Tenemos objetivos específicos para la conexión de ambas
perspectivas? ¿Qué lugar ocupa la medición y en qué nos
puede ayudar?
> ¿Cómo pueden convertirse las políticas de RSE que
favorecen las políticas de gestión de personas en una ventaja
competitiva? ¿A qué retos y dificultades se enfrentan en la
realidad actual?
Sistema de gestión
integral de personas
Evaluación
del desempeño
Formación
Promoción,
carrera
y sucesión
Compensación
total
Descripción
de puestos de trabajo
Engagement
Gestión por
competencias
Reclutamiento
y selección
CUADRO 3.2. Sistema de gestion integral y prácticas de RSE. Fuente: elaboración propia.
Conciliación
y flexibilidad
Formación en
competencias
Desvinculación
responsablePolíticas
de inclusión
Empresas
saludables
Políticas
de diversidad
Voluntariado
corporativo

3939
Casos de buenas prácticas3
Capítulo
03
CASOS DE BUENAS
PRÁCTICAS

4040
Hacecincuentaaños(1969),iniciasuactividadCalidadPascual,laempresademayor
facturación de la Corporación Pascual, un holding integrado por varias empresas
pertenecientes a los sectores de la alimentación y las bebidas, de la construcción e
inmobiliario. Calidad Pascual cuenta en España con 6 plantas y 27 delegaciones, y
tiene presencia internacional en más de 70 países, a través de la exportación de sus
productos. Su facturación en 2018 fue de 695,5 millones de euros.
Actualmente, Calidad Pascual ofrece más de 200 productos. Su actividad principal
es la preparación y el envasado de leche, yogures y otros derivados lácteos, zumos,
agua mineral, café, bebidas vegetales y smoothies, entre otros productos.
Calidad Pascual tenía 2.272 empleados en 2018, el 30% de ellos mujeres. Y casi un
3% de personas con discapacidad en su plantilla.
1. Empresa
3.1. Las políticas de conciliación
y flexibilidad en Calidad Pascual

4141
Políticas, prioridades y retos de RSE y personas
En este ámbito, Calidad Pascual dispone de las siguientes políticas:
> “Política de cumplimiento”: a través de este documento,
Calidad Pascual se compromete con el cumplimiento
mediante conductas adecuadas de sus directivos, empleados y
colaboradores, y el fomento de buenas prácticas.
> Política de responsabilidad social corporativa: recoge las
metas, los principios de actuación, los compromisos, los canales
de comunicación, el sistema de seguimiento y los mecanismos
de supervisión en materia de RSE de la empresa.
> Política fiscal corporativa adaptada al Código de buen
gobierno de las empresas cotizadas.
> Código de conducta, que pretende cumplir con los
fundamentos éticos de actuar con honestidad y tratar de
manera justa y digna a consumidores, clientes, compañeros,
proveedores, ciudadanos y accionistas.
> Evaluación de su gestión responsable conforme a la norma SGE
21 de Forética con nivel de conformidad ‘Líder’.
> Política de personas: tiene el objetivo principal de conseguir
el mejor alineamiento de todas las personas de la organización
en torno al propósito común compartido de la empresa. Esta
política aborda los siguientes temas de gestión de personas:
generar un entorno de trabajo inclusivo que acepta la
diversidad de todas las personas de la organización; promover
la seguridad, la salud y el bienestar de las personas sobre la
base de la responsabilidad compartida; desarrollar el talento
individual y colectivo; impulsar un modelo de liderazgo, y
garantizar altos estándares de desempeño con base en una
cultura de responsabilidad, exigencia en el trabajo, orientación
al logro y excelencia.
> Guía Pascual Contigo, que agrupa todas las políticas y
prácticas que tienen que ver con las medidas de conciliación
y responsabilidad compartida, no discriminación e igualdad
de oportunidades, integración de la diversidad y beneficios
sociales existentes.
2. Políticas de RSE
y de gestión de personas
Calidad Pascual entiende la RSE como la forma de
desarrollar la actividad empresarial con el objetivo de
desarrollar un negocio responsable y sostenible, y está
incorporada a la empresa como parte fundamental del
legado de su fundador.

4242
La actuación de los órganos de gobierno y de los de gestión con
arreglo a los principios de la RSE conforma la identidad y el modelo
de empresa en Calidad Pascual. Surgen así algunas ideas fuerza:
> La RSE viene inspirada por los accionistas.
> La empresa considera que no será posible mantener un sistema
económico que, a la vez, no sea respetuoso con los aspectos
sociales y medioambientales.
> El enfoque de responsabilidad social ya formaba parte del ADN
de la compañía, que, como empresa familiar, siempre lo había
incluido como parte de su cultura.
Con relación a su cadena de valor, destaca el programa “Vive
tu salud”, estrategia de gestión de la salud que, a través de los
productos y las actividades de la empresa, pretende construir
una sociedad con mejores hábitos de vida y alimentación. Ello
se traduce en numerosas acciones orientadas sobre todo a la
reducción del impacto medioambiental (residuos, consumo de
energía o agua, emisiones), sostenibilidad en el aprovisionamiento
(ganaderías, granjas, bienestar animal) y seguridad alimentaria y
en la distribución, así como con la oferta de productos saludables
y el fomento de hábitos saludables y del consumo responsable.
Todos estos datos se pueden consultar con detalle en el Informe
de creación de valor compartido.36
No resulta tan fácil, sin embargo, encontrar datos en esta estrategia
que hagan hincapié en el cuidado de las personas. Se señala solo el
objetivo de reducción (por debajo del 10%) del número de pedidos
urgentes realizados como medida para reducir el estrés entre los
proveedores (en 2017, había sido del 9%).
36 Calidad Pascual (2017): Informe de creación de valor compartido 2017. http://www.calidadpascual.com/informeCVC
Surgen aquí un reto y una oportunidad a través de la
conexión de las diferentes dimensiones de la RSE:
> El reto de extender la política “Pascual saludable”
como estrategia de gestión de la salud para los
empleados de la empresa.
> La oportunidad de poner en valor internamente,
con respecto a la plantilla, las medidas de RSE
que Calidad Pascual está realizando en materia de
sostenibilidad y medio ambiente.
Se trata de generar sinergias, de manera bidireccional,
a través de la interacción entre las dimensiones
económica y medioambiental, y la dimensión
puramente social (personas).

4343
En materia de gestión de personas, los retos que afronta Calidad
Pascual a medio y a largo plazo son los siguientes:
Obtener la certificación A+ del modelo EFR.
Ser empleador referente para la atracción del talento que se
vaya a incorporar a la empresa, también como herramienta
de retención del talento.
Incorporar la diversidad, en el sentido más amplio, a sus
políticas de gestión de personas.
Apostar por el concepto de empresa saludable, centrándose
en particular en las personas de la empresa.
Impulsar y consolidar un modelo de liderazgo más
colaborativo. Para lograrlo, pretende resituar la formación
en un lugar más estratégico.
Como paraguas de todo lo anterior, ofrecer un propósito,
sobre todo, para las nuevas generaciones.
Observamos que estos retos coinciden con las nuevas tendencias en gestión de personas que se han analizado en otro apartado
de este estudio, como son el liderazgo colaborativo, la diversidad, la formación o el valor central que adquiere el propósito.
También es verdad que existe una diferencia notable en la
puesta en marcha de estos retos en el entorno de las oficinas
frente al área industrial (fábricas), donde existen determinadas
limitaciones que van a requerir esfuerzos adicionales, como por
ejemplo la individualización de las medidas. El reto emergente
será la búsqueda de la máxima igualdad de oportunidades en los
diferentes espacios de la empresa.
Políticas de personas más beneficiadas por las acciones de RSE
Si bien las medidas señaladas a través de la estrategia “Pascual
saludable” operan, principalmente, en los aspectos económicos
y medioambientales dentro de la cadena de valor, nos interesa
destacar en especial cómo la gestión responsable de la calidad
y de la excelencia de Calidad Pascual se traduce, de manera
efectiva, en su dimensión social, es decir, en las personas.
Cabe reseñar que la política de RSE señala objetivos de gestión
de personas de manera explícita: “Alcanzar el máximo compromiso
y fidelidad de las personas que trabajan en Pascual mediante el
despliegue de nuestro modelo de gestión de personas y nuestra
cultura corporativa, generando el entorno emocional y material que
permita atraer y desarrollar el mejor talento individual y colectivo.”

4444
Este impulso de la RSE está favoreciendo muchas de las políticas
de personas de la empresa. Al hablar con sus responsables dentro
de ella, identificamos las siguientes:
Procurar un empleo de calidad, con la flexibilidad y la
conciliación como factores clave. Es significativo que se
denomine “responsabilidad compartida”, concepto propio
de Calidad Pascual. La lógica de la gestión responsable
cristaliza en este enfoque, donde el propio empleado se
hace responsable, junto con la empresa, de favorecer “las
medidas de conciliación y responsabilidad compartida que
nos ayudan a equilibrar nuestra vida personal y laboral con
el máximo aprovechamiento del tiempo de trabajo y una
gran orientación a resultados y al trabajo participativo”
(Guía Pascual contigo).
Apostar por el desarrollo de las personas como empresa
familiar que garantiza el empleo, pasando del “empleo
seguro” a la “empleabilidad asegurada”, con vistas a futuro.
Impulsar un nuevo modelo de gestión del desempeño, para
alinear conductas y resultados.
Generar un modelo de liderazgo impulsado a través de la
formación a responsables de equipos, con una propuesta
de estilo de liderazgo común, haciendo responsable a cada
manager de la gestión de su equipo.
Considerar a las personas como las mejores embajadoras
de la empresa. Se trata de un concepto cercano al de
employee advocacy, que se ha tratado al exponer las
nuevas tendencias de gestión de personas en capítulos
anteriores.
Acciones hacia el exterior, como el Centro de Investigación
en Valores (CIVSEM),37
el Instituto Tomás Pascual Sanz para
la nutrición y la salud,38
centrado en la salud y el bienestar
de las personas, o la iniciativa Madrid Innovation Driven
Ecosystem (MIDE)39
como plataforma de colaboración
para todos los agentes que intervienen en el ecosistema
de emprendimiento e innovación.
37 https://www.civsem.com/
38 http://www.institutotomaspascualsanz.com/
39 http://www.mide.global/
En el caso de Calidad Pascual, observamos con
claridad la equivalencia de las políticas de gestión de
personas con la RSE, ya que muchas de las medidas
adoptadas sobre conciliación y enmarcadas en el
modelo EFR pretenden ir más allá de lo que establece
la norma (medidas fijadas por convenio), siguiendo
una lógica muy similar a la RSE.

4545
Sin embargo, si bien el modelo EFR y la responsabilidad
compartida representan a la perfección el alineamiento de la
gestión responsable de la empresa con sus profesionales, parece
que las demás políticas de gestión de personas –sobre todo las
relacionadas con la gestión de talento–permean de forma no tan
inmediata y a diferente nivel según los espacios de la empresa,
lo cual supone un reto evidente para la propuesta futura de
estrategia en materia de personas.
Modelo de estructura organizativa
En este caso, observamos que precisamente el trabajo de Calidad
Pascual ha sido estructurar y sistematizar una cultura hasta ahora
intangible. Para ello, se ha generado un “modelo de empresa”
con cuatro ejes: el propósito marcado por los accionistas, el
buen gobierno para dar respuesta a ese propósito, la estrategia
directiva y su ejecución efectiva por parte de los equipos de la
empresa. Los mecanismos que vertebran estos cuatro niveles son:
> La voluntad explícita de la familia propietaria de mejorar la
sociedad desde su acción empresarial.
> En cuanto al gobierno, la creación de comisiones delegadas de
RSE, con una periodicidad bimestral.
> Una Dirección de Gestión ética, responsable y excelente,
impulsora de todas las políticas de RSE, desempeñada por una
persona que antes había ocupado la Dirección de Personas
y, por tanto, que había liderado las políticas de gestión de
personas que actualmente analizamos en este estudio.
> La incorporación de la Dirección de Personas en el Comité de
Dirección.
> El modelo Mare Nostrum de gestión ética, responsable y
excelente para integrar la RSE en todas las actividades de
Calidad Pascual, tanto en la calidad de los productos como en
sus relaciones con los grupos de interés.
El reto consistirá en hacer efectivo el modelo en lo cotidiano,
impulsando el liderazgo desde la Dirección a todos los puestos
con responsabilidad, sobre todo los mandos intermedios, que son
quienes están en contacto con los equipos en el día a día.
Para saber si estamos ante un modelo organizativo
que facilita que la RSE y la gestión de personas
interaccionen de forma eficaz, debemos responder
esta pregunta: ¿Qué mecanismos han de articular la
relación de la RSE con la cultura real de la empresa?

4646
Calidad Pascual ha desarrollado un modelo de empresa familiarmente responsable
(EFR), con certificación A (“empresa excelente”), fundamentado en tres ejes:
> Responsabilidad compartida: fomentar el equilibrio profesional y personal con
medidas que ayuden a ser más flexibles y a aprovechar al máximo el tiempo de
trabajo, con una gran orientación a resultados, en busca de la productividad.
> Igualdad de oportunidades: garantizar la no discriminación en la toma de
decisiones y que se trabaja conforme a criterios transparentes y objetivos.
> Diversidad: crear un entorno de trabajo más diverso y plural, aprovechando
la diversidad (de género, edad, nacionalidad, discapacidad) como ventaja
competitiva.
Cabe destacar que todos los centros de trabajo de producción tienen una
certificación EFR.
3. Políticas de conciliación
y flexibilidad en Calidad Pascual

4747
En la Guía Pascual Contigo, se desarrollan seis tipos de medidas:
calidad en el empleo, beneficios sociales o ventajas para los
empleados, apoyo a la familia de los empleados, desarrollo
personal y profesional, igualdad de oportunidades y, por último,
liderazgo, compromiso y estilos de dirección. En este caso,
queremos centrarnos en las medidas en materia de conciliación
que, bajo el epígrafe de “responsabilidad compartida”, se
establecen en la empresa. Destacamos, entre otras, las siguientes:
FLEXIBILIDAD TEMPORAL
> Horario superflexible, con reducción de la comida a ½ hora.
> Flexibilidad de 2 horas de entrada y salida.
> Adecuación del turno por motivos familiares.
> Jornada intensiva de verano para parte de la plantilla.
> Cambio o permuta del turno de trabajo entre la plantilla
por motivos personales.
FLEXIBILIDAD ESPACIAL
> Teletrabajo, para algunas áreas y puestos específicos.
> Reorganización de las rutas comerciales según el lugar
de residencia.
PERMISOS RETRIBUIDOS
> Flexibilidad en días de permiso y vacaciones cortas.
> Bolsa de horas con flexibilidad para asuntos propios.
> Posibilidad de redistribuir los días de permiso durante
el tiempo de hospitalización de un familiar.
MEDIDAS DE APOYO A LA FAMILIA
> Ampliación del permiso de maternidad con una semana más.
> Ausencia del puesto de trabajo por urgencia familiar.
> Posibilidad de ceder días de permiso al cónyuge o a la pareja de
hecho cuando ambos trabajan en el mismo centro de trabajo.
> Flexibilidad horaria para asistir a tutorías en los centros
educativos.
Además, Calidad Pascual ha sido reconocida como
una de las mejores empresas para trabajar en España
en el conocido ranking Great Place to Work 2019, que
la ha situado en el noveno puesto en la categoría de
empresas de 501 a 5.000 empleados.

4848
Las medidas de conciliación y flexibilidad del modelo EFR
cuentan con un sistema de evaluación, a través de una encuesta
que se administra cada tres años para conocer su grado de uso
y cuáles son las más valoradas. De esta manera, el modelo no es
estático, sino que las medidas pueden ajustarse en función de su
uso y valoración.
Los datos de la última encuesta realizada en 2017 a 2.286
empleados, con una participación del 64 %, detallan su grado de
conocimiento, uso y satisfacción de las medidas de conciliación.
Con relación a este tipo de medidas específicas, estos son los
datos obtenidos más destacables.
MEDIDAS DE PASCUAL CONTIGO EN LAS OFICINAS CONOCIMIENTO USO SATISFACCIÓN
Horario superflexible. 96% 85% 5
Elección temporal del permiso de hospitalización. 70% 47% 5
Teletrabajo 2 tardes a la semana. 46% 18% 4
Cesión del permiso de hospitalización a la pareja. 15% 4% 5
Jornada continuada por guarda legal. 82% 12% 5
MEDIDAS DE PASCUAL CONTIGO EN LAS FÁBRICAS CONOCIMIENTO USO SATISFACCIÓN
Asuntos propios “horas de buchaca”. 87% 69% 4
Permuta de turnos. 71% 21% 4
Preferencia en el turno para día libre de cumpleaños. 66% 18% 4
Atención a necesidades puntuales de conciliación. 64% 8% 4
MEDIDAS DE PASCUAL CONTIGO EN LAS DELEGACIONES COMERCIALES CONOCIMIENTO USO SATISFACCIÓN
Ausencia por urgencia familiar. 87% 67% 5
Atención de necesidades puntuales de conciliación. 59% 17% 5
*Grado de satisfacción sobre 5.

4949
PREGUNTA OFICINAS* FÁBRICAS* DELEGACIONES COMERCIALES*
Las 3 medidas más valoradas
e importantes para seguir
trabajando en Pascual.
Medidas de super-flexibilidad. Libertad de elección de los días
de permiso de hospitalización y
ausencia por urgencia familiar.
Ausencia en caso de urgencia
familiar.
¿Qué medida de las que no
disfrutamos en Pascual sería para
ti muy importante y valorada,
y por qué?
Teletrabajo, jornada intensiva
y día libre del cumpleaños.
Mejorar la conciliación en el
colectivo a turnos, en el comedor
y mejora de los turnos de noche.
Mejorar la conciliación de los
horarios y la jornada intensiva.
Flexibilidad temporal Porcentaje de la plantilla con respecto al total que se puede acoger a alguna medida de flexibilidad temporal. 60%
Flexibilidad espacial Porcentaje de la plantilla con respecto al total que se puede acoger a alguna medida de flexibilidad espacial. 22%
*Nota: Se han consignado solo las respuestas relacionadas con medidas específicas de conciliación.
SeevidencianlasmedidasdelmodeloEFRquetienenunabuenavaloración,ysepuedededucirsubeneficioparalaproductividad
y el compromiso. El reto es extender su uso y conocimiento por igual a los diferentes ámbitos de la empresa.

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