1. Modern Yönetim ve
Organizasyon Teorisi
Murat ÖZMUTAF
& Murat ÖKSÜZ
1

2. Modern Yönetim Teknikleri
 Dünyada meydana gelen değişmeler ve
gelişmeler yönetim biliminde de etkili olmakta
yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına yol
açmaktadır.
 Yaklaşık 40 kadar yeni yönetim tekniği vardır.
2

3. İradeci – Volontarist - Görüş
 İradeci görüşde klasik firma teorisinin çağdaş
geniş ölçekli işletmelere uygulanması
denenmektedir.
 Bu görüşe göre işletme başarısındaki temel
faktör girişimci niteliklerini taşıyan yenilik
yapan , risk alan, örgütü ve onun karar
planlarını oluşturan tepe yöneticisinin rolü
çok önemlidir.
3

4. İradeci – Volontarist - Görüş
 Bu görüşü öne süren ve destekleyen düşünürler ; De
Woot , Ansaff, Dupriez , Jacquemin ve Penrose
 Bu düşünürlere göre işletme dış güçlerin sınırladığı
bir çevrede yaşamaktadır. Ancak bu görüşlerin
işletme üzerindeki olumsuz etkilerinin girişimci
tarafından kontrol altına alınabileceği ve yapılacak
yenilik ve değişim çabaları ile işletmenin çevresel
başarı ve büyüme olanaklarına kavuşacağı ileri
sürülmektedir.
4

5. İradeci Görüş
 İradeci görüşte çağımızın modern işletmelerinde
güçlülük veya işletme başarısı sermaye
üstünlüğünden teknolojiye geçmiştir.
 İşletmenin amaçlarına erişme başarısı büyük ölçüde
onun teknolojik yapısındaki gücüne ve bu yapının
orjinalliğine bağlıdır. Bu sayede çevresel hakimiyet
ve büyüme gerçekleşir.
 Orijinal yenilikler yapmayan işletmeler ise rakiplerinin
yaptıkları yenilikleri zamanında taklit etmelidirler ki
büyüme ve gelişme güçlerini kaybetmesinler.
5

6. İradeci Görüş
 İradeci görüşü savunan düşünürler
işletmenin kendi teknololjisini yapması
gerektiğini savunurlar. Teknolojideki liderliğin
pazar hakimiyeti ve endüstri liderliğinin de
temel koşulu sayılmaktadır.
 İradeci görüşü savunan düşünürler,
işletmenin görevinin yenilikler yapmak ve
faaliyette bulunduğu ülkenin teknik ve
ekonomik kalkınmasını gerçekleştirmek
olarak ifade etmişlerdir.
6

7. İradeci Görüş
 İşletmeler belirsizlikten kaynaklanan güçlükler ,
kaynaklarını kıtlığına rağmen çevredeki büyüme ve
gelişme fırsatlarını yenilikler yaparak
değerlendirmelidirler.
 Yenilikler ise teknolojik gelişmelerin ürününden
başka bir şey değildir. İşletmenin belirsizlik kaynağı
olan çevrede kullandığı en önemli başarı politikası
yeniliklerdir.
 Böylece hem kendisini geliştirmiş ve büyümüş olacak
hem de makro düzeyde ekonomik ve teknolojik
kalkınmayı gerçekleştirecektir.
7

8. Sistem Yaklaşımı
 Sistem yaklaşımı veya sistem analizi diye
adlandırılan bu yaklaşım biyolog olan Ludwig
Van Bertalanffy tarafından ortaya atılan ve
modern yönetim teorisinin felsefe temelini
oluşturduğunu kabul edilen “Genel Sistem
Teorisi” ne dayandırılan bir modern yönetim
tekniğidir.
8

9. Sistem Yaklaşımı
 Böyle bir yaklaşımın amacı, yönetim olayının
ve birimlerinin birbirleri ile olan ilişkilerini ve
bu ilişkilerin niteliğini incelemek, belirli bir
birimdeki gelişmelerin diğer birimler
üzerindeki etkilerini araştırmak; kısaca
yönetim olaylarını başka olaylarla ve dış
çevre şartları ile ilişkili olarak incelemektir.
9

10. Sistem Yaklaşımı
 Sistem, birbirlerine bağımlı olan iki veya daha fazla
parça ve alt sistemlerden oluşan, çalışma ve
özellikleri itibariyle belirli bir sınırı olan ve diğer
sistemlerden ayırt edilen örgütlenmiş ve bölünmez
bir bütündür.
 Bir sistemin taşıması gereken unsurlar vardır.Bunlar:
1. Belirli parçalardan meydana gelir.
2. Bu parçalar arasında sıkı bir ilişki vardır.
3. Bu parçalar aynı zamanda dış çevre ile ilişkili olan
bir bütünü meydana getirmelidir.
10

11. Sistem Yaklaşımı
 Yönetimde sistem yaklaşımı denildiği zaman,
yönetim olaylarını ve bu olayların cereyan ettiği
birimlerin birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele alan
yaklaşım anlaşılmaktadır. Sistem yaklaşımı,
organizasyonu çeşitli parçalar, süreçler ve
amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır.
Organizasyon ana sistemdir. Bu sistem birbirleri ile
ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir.
Yönetimsel davranışta esas olan bu karşılıklı ilişki ve
bağımlılıktır..
11

12. Sistem Yaklaşımı
 Yönetici bu ilişki ve bağımlılığı temel alan
yönetim fonksiyonları olarak adlandırılan
planlama, organizasyon, yürütme,
koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını
yerine getirirken gerçekleştirir.
12

13. Sistem Yaklaşımı
 Yönetimde sistem yaklaşımını kullanmanın yararı nedir?
1. Yönetici görevini dar bir şekilde, sadece kendi fonksiyonu
açısından yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin bağlı
olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşullarını da dikkate almak
zorunda kalmıştır.
2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir
sistemin amaçları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir.
3. Yönetici, organizasyon yapısını alt-sistemlerin amaçları ile
uyumlu bir şekilde kurmak olanağına kavuşmuştur.
4. Yönetici, alt-sistemleri değerlerken bu sistemlerin esas
sisteme yaptıkları katkıyı belirleme olanağına kavuşmuştur
13

14. Sistem Yaklaşımı
 Organizasyonun yaşaması ve gelişmesi ve dinamik
dengenin sağlanması için, yöneticinin
organizasyonla ilgili bütün faktörleri bilmesi,
anlaması ve değerlemesi gerekir.
 Sistemi meydana getiren alt-sistemlerin, Üretim veya
Teknik alt-sistemler, Destekleyici alt-sistemler, Varlık
Koruma alt-sistemleri, Uyumlayıcı alt-sistemleri ve
Yönetsel alt-sistem çeşitlerinden meydana
gelebileceği kabul edilmektedir.
14

15. Sistem Yaklaşımı
 Üretim alt-sistemi, teknik alt-sistem olarak da
adlandırılmaktadır. Örgütün kuruluş amacına yönelik
olarak mal veya hizmetlerin üretiminden doğrudan
doğruya sorumlu birimlerdir.
 Destek alt-sistemleri ise, teknik alt-sisteme, onun
işlemesi için araç ve gereç sağlayan sistemlerdir.
 Varlık Koruma alt-sistemleri, üzerinde çalışılacak
faaliyet alanına değil işi yapmada kullanılan aygıta
yönelmiştir. Çoğu örgütlerde bu aygıt kalıplaşmış
insan davranışlarından oluşur.
15

16. Sistem Yaklaşımı
 Uyumlayıcı alt-sistemler, örgütün varlığını sürdürmesini
güvence altına alma gibi önemli bir görevi yerine getiren alt-
sistemlerdir. Bu sistemlerin bir başka özelliği de daha çok
örgütün içine yönelik faaliyet göstermeleridir. Örgütün nasıl
olması gerektiği ile değil, nasıl olduğu ile ilgilidir.
 Yönetsel alt-sistemler ise, örgütün diğer alt-sistemlerle daha
uyumlu bir biçimde çalışmasını sağlar. Diğer alt-sistemlerin
denetlenmesi aralarında koordineli bir çalışma ortamının
oluşmasını sağlanması, yönetsel alt-sistemlerin görev alanına
girmektedir..
16

17. SİSTEM YAKLAŞIMI İLE İLGİLİ TEMEL
KAVRAMLAR ve SİSTEME İLİŞKİN
ÖZELLİKLER
 Sistem ve Alt-sistemler: Bir sistem çeşitli parçalardan
oluşmaktadır. Bu parçalar alt-sistem olarak adlandırılmaktadır.
Her sistem belirli alt-sistemlerden oluştuğu gibi, her sistem
ayrıca daha büyük ve kompleks bir sistemin alt-sistemi
durumundadır.
 Kapalı ve Açık Sistemler: Her sistem belirli bir ortamda
faaliyet göstermektedir. Eğer sistem ile sistemin faaliyette
bulunduğu çevre arasında enerji, bilgi ve materyal alışverişi
varsa, bu tür sistemler açık sistem olarak adlandırılır. Eğer
sistem ile çevre arasında bu tür bir ilişki yoksa sistem kapalı
sistemdir.
Biyolojik ve sosyal sistemler açık sistemler olarak kabul
edilirken, mekanik sistemler kapalı ve açık sistemler olarak
kabul edilmektedir
17

18. AÇIK SİSTEM OLARAK İŞLETME
ÖRGÜTLERİ
1. İşletmeler zaman ve mekan içinde bir insan kaynak
sistemidir.
2. İşletme örgütlerinin çevreleri ile çeşitli etkileşimleri
vardır.
3. İşletme örgütlerinde örgüt içi ve örgüt dışı uzlaşma
ve çatışma ilişkileri vardır.
4. Örgüt içinde ve dış çevrede çeşitli düzeylerde güç
geliştirme ve
bunları kullanma özelliği vardır.
18

19. AÇIK SİSTEM OLARAK İŞLETME
ÖRGÜTLERİ
5. İşletmeler geleceğin başarısı için geçmiş ile ilgili bilgi
ve tecrübeleri kullanan geri besleme sistemidir.
6. İşletmelerde dinamik kavramlardan statik kavram
türetilmelidir.
7. İşletmeler kendi içinde alt-sistemlere
bölümlenmişlerdir. Ancak işletmelerinde bağlı
bulundukları bir veya birkaç üst sistem vardır. Diğer
bazı sistemlerle de çapraz ilişkilerde bulunurlar. Bu
bakımdan işletmeler karmaşık sistemler gurubuna
girerler..
19

20. AÇIK SİSTEM OLARAK İŞLETME
ÖRGÜTLERİ
8. Her işletme belirli sınırlar içinde bağımsız,
kısmen denetlenebilen ve iyi birleştirilmemiş
parçalardan oluşan gevşek bir sistemdir.
9. İşletmeler kısmi belirsizliğe sahip oldukları
gibi kısmen optimize edilebilen sistemlerdir.
20

21. SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİMDEKİ
ÖNEMİ
 En genel anlamda yönetim, en az iki kişinin ortak bir amacı
gerçekleştirmek için işbirliği ve güç birliği yapmalarıdır.
Organizasyonlar çeşitli birimlerden meydana gelir. Sistem
yaklaşımının bütüncül niteliği, örgüte bir bütün olarak bakma ve
örgütte bulunan aksaklıkları daha sağlıklı belirleme imkanı
doğurduğu kabul edilmektedir. Böylece örgütün herhangi bir
biriminde mevcut olan bir aksaklığın bütün örgütü etkileyen bir
nitelik taşıdığı, bu yüzden de getirilecek çözümün bu açıdan
değerlendirilerek, saptanması gerekecektir.
Sistem yaklaşımı sayesinde örgütler çevreden izole
edilmiş varlıklar olmayıp, tam aksine çevreyle sıkı ilişkileri olan
dinamik bir özellik gösterir.
21

22. SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİCİYE
SAĞLADIĞI YARARLAR
1. Yöneticiye görevini dar bir şekilde, sadece kendi
fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak,
kendi sisteminin, bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve
çevre koşulları da dikkate alma fırsatı vermiştir.
2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir
açıdan bakarak, sistemin amaçları ile ilişkilendirmek
imkanı vermiştir.
3. Yönetici organizasyon yapısını alt-sistemlerin
amaçları ile uyumlu hale getirme şansını elde
etmiştir
22

23. SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİCİYE
SAĞLADIĞI YARARLAR
4. Yönetici, alt-sistemleri değerlendirirken bu
sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı
belirleme imkanına kavuşmuştur.
5. Yönetici sistem dışı ve sistem içi faktörleri
daha kolay ayırt edebileceği için,
aksaklıkların belirlenmesinde ve bu
aksaklıkların giderilmesi için etkili çözüm
yolları bulunmasında, daha iyi bir konuma
gelmiş olmaktadır.
23

24. SİSTEM YAKLAŞIMININ YARARLARI
 Bu yaklaşım örgütü bir bütün olarak ele almaktadır.
Sistemler veya alt-sistemler hiyerarşisi yerine,
sistemler ve alt-sistemler arasındaki ilişkilere ağırlık
vermektedir. Böylece, örgütün birimleri arasındaki
işbirliği ve koordinasyon sağlanmaktadır.
 Sistem yaklaşımının yararları, bu kuramın örgütün
parçalarından çok bütününe, denge halinden çok
değişimine, kendi başına çalışmasından çok içinde
bulunduğu çevreyle birlikte ele alınmasına gereken
önemi vermek suretiyle örgütsel çalışmalara daha
gerçekçi bir bakış tarzı getirmiş olmasıdır.
24

25. SİSTEM YAKLAŞIMININ YARARLARI
 Personelle örgütü birbirlerini tamamlayan unsurlar olarak
görmekte ve her ikisinin amaçlarını uzlaştırmaya çalışarak
daha rasyonel bir yol izlemektedir.
 Giderek daha kompleks bir yapı durumuna gelen örgütlerin
incelenmesi ve işleyişlerinin çözümlenmesi, anlaşılması ve
açıklanması, bu yöntem sayesinde daha kolay hale
gelebilmektedir.
 Bu yaklaşım sayesinde örgütler meydana gelen gelişme ve
değişmelere, çevresel şartlara daha kolay uyabilen dinamik bir
yapıya kavuşurlar. Aksi takdirde, örgüt varlığını uzun süre
devam ettiremeyeceklerdir.
25

26. SİSTEM YAKLAŞIMININ YARARLARI
 Bu yöntemin örgütün alt-sistemleri arasında uyumlu
çalışmayı sağlamaya elverişli olduğu söylenebilir.
 Personel, değerlendirmesinin sistem yaklaşımına
göre yapılması halinde, değerlendirme dinamik bir
yapıya kavuşacak ve ortaya çıkacak sorunlar daha
kolay belirleneceği için giderilmesi de, sorunların
büyümesi beklenmeden daha kolay çözümlenecektir.
 Sistem yaklaşımının bilimsel araştırmaların alanını
genişlettiği ve sosyolojik yaklaşımın gelişmesine
katkıda bulunduğu ifade edilmektedir.
26

27. SİSTEM YAKLAŞIMINA YÖNELTİLEN
ELEŞTİRİLER
 Sistem yaklaşımının bir teori oluşturmaktan ziyade, kavramsal
bir çevrede oluşturma özelliği taşıdığı öne sürülmüştür.
 Sistem kavramlarının bazı teorik yaklaşımları açıklamaktan
uzak olduğu, kavramların yetersiz ve kısıtlı kaldığı belirtilmiştir.
 Sistem yaklaşımı daha iyi yetişmiş yöneticilerin varlığını ve bu
yöneticiler arasında ekip çalışması alışkanlığını zorunlu
kılmaktadır. İyi yetişmiş üst düzey yöneticilerinin bulunmaması
veya bu yöneticilerin ekip çalışmasının gereklerini yerine
getirmemeleri, böyle bir yaklaşımın uygulanmasını başarısız
kılacaktır.
27

28. Sistem Yaklaşımı – Sonuç
 Sistem yaklaşımının getirdiği en önemli yeniliklerden birisi
organizasyonları çevreleri ile ilişkili bir açık sistem olarak ele
almasıdır. Dolayısıyla organizasyonlar, çevresel faktörlerdeki
değişmelere uyabilmek için bünyelerinde çeşitli değişiklikler
yapacaklardır.
 Sistem yaklaşımının organizasyonu etkileyen bütün
değişkenleri ve parametreleri bir arada görmeyi sağlamış
olmasıdır. Böylece daha sıhhatli bir genelleştirme yapmak
imkanı doğmuş bulunmaktadır.
 Sistem yaklaşımı ile klasik davranışsal yönetim yaklaşımlarının
önerilerini, bulgularını ve özelliklerini daha iyi değerlemek,
kuvvetli ve zayıf yönlerini daha iyi anlamak, dolayısıyla bunları
daha iyi kullanmak imkanı doğmuştur.
28

29. İSTİSNALARLA YÖNETİM
 Açık bir yönetim kavramı ve yönetim planı belirlenmedikçe,
modern yönetici ayrıntılarla uğraşarak iş kapasitesinin üzerine
çıkmak durumunda kalacaktır. Modern yönetici sadece istisnai
durumlarda karar verme zorunluluğunda olmalıdır. Yönetici
sadece araya girmesi gerektiği zamanlarda sorunlar üzerinde
durmalı ve kendine bağlı öneticiler tarafından
çözümlenebilecek sorunlara vakit ayırmak durumunda
kalmamalıdır.
 İstisnalara göre yönetim, bir sorun belirleme ve iletişim
sistemidir. Bu organizasyon; iş bölümü, sorumluluk ve yetki
devri ile yaygın bir kontrol düzeni üzerine oturmuştur.
29

30. İSTİSNALARLA YÖNETİM AŞAMALARI
1. Değerlendirme Standartlarının Belirlenmesi:
Mevcut ve geçmiş faaliyetlerin değerlendirilmesinde
kullanılacak standartların belirlenmesi gereklidir.
Aksi halde, olağanüstü durumların tespiti mümkün
olamayacaktır.
2. Başarı Ölçülerinin Seçimi: Gerçekleşmelerde
standartlar arasındaki uygunluğu araştırmak için
hangi başarı ölçülerinin kullanılacağı belirlenmelidir.
30

31. İSTİSNALARLA YÖNETİM AŞAMALARI
3. Karar: Bu aşamada, yapılacak işlerin genel
amaçlarla ahenkleştirilmesi ve duruma göre şu
yollara başvurulması söz konusu olacaktır;
A. Ya faaliyet önceden belirlenmiş hedefle bağdaştırılacakB
B. Veya amaç, değişen şartlar karşısında yeniden gözden
geçirilecek,
C. Ya da yeni imkanlardan yararlanmaya çalışılacaktır.
31

32. İSTİSNALARLA YÖNETİME
YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER
1. Yönetici, istisnalar meydana gelmedikçe felaketin geldiğini
görme başarısını gösteremez, yöneticinin ilgisi sadece
elemanın performansı, çalışma standardının altına
düştüğünde harekete geçer. Böylelikle yönetici, elemanın
standardın altına düşmekten alıkoyacak ikaz sinyalinden
haberdar olamamaktadır.
2. Hiç ilerleme göstermeyen alt kademeye çok zaman ayırır.
Yönetici kendi yükselmesinde en alt basamakta olan kişiler
üzerine bütün enerjisini topladığı halde, orta
basamaklardakileri hiç önemsememektedir. Onlar ne daha
yükseğe çıkmak için teşvik edilmekte ne de daha aşağı
düşmekten korunmaktadırlar. Normları gösteren
performanslar hiçbir zaman bilinmemektedir.
32

33. İSTİSNALARLA YÖNETİME
YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER
3. Yönetici istisnalarla yönetimde moral düşüklüğüne
neden olur. Normal hızla devamlı olarak çalışan bir
işçi kendisiyle iğreti iş yapan işçi arasında bir fark
olmadığını görünce morali bozulur.
4. Yönetici, önemli insan kaynaklarından gereken
şekilde yararlanamamaktadır. Kişiler, ilham, yaratıcı
güç ve fikir potansiyel kaynağıdırlar. Onların büyük
bir kısmını çoğu zaman önemsememek ve
ilgilenmemekle yönetici onların güçlerinin çoğunu
boşa harcıyor demektir.
33

34. AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM
 Amaçlara göre yönetim, amaçlara ve sonuçlara göre yönetim,
gayelere göre yönetim, hedeflere göre yönetim, amaçlara
yönelik yönetim, ortak amaçlara göre yönetim ve amaçlara
yönelmiş sevk ve idare gibi çeşitli terimlerle adlandırılmaktadır.
 Amaçlara göre yönetim ilk defa Peter Drucker tarafından ortaya
atılmıştır. İşletmenin ihtiyaç duyduğu şey, birey yetki ve
sorumluluğuna fırsat veren, aynı zamanda görüş ve çabalarını
ortak biçimde önlendiren, takım çalışmalarını oluşturan ve birey
amaçları ile ortak refah – işletme amaçlarını bütünleştiren bir
yönetim sistemidir. Bunu gerçekleştirecek tek ilke amaçlara
göre yönetim ve kendi kendini denetimdir.
34

35. AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM
 Amaçlara göre yönetim sistemi, örgütün çeşitli
kademelerinde yer alan yöneticilerin, personelin
sorumluluk alanlarını gerçekleştirmeleri öngörülen
sonuçlar bakımından örgütün temel amaçlarını birlikte
belirlemeleri ve belirlenen bu amaçların örgütü
meydana getiren birimlerin faaliyetlerinde bir rehber
ve personelin değerlendirilmesinde bir kriter olarak
kullanılmasını öngören bir süreçtir.
 Amaçlara göre yönetim, modern bir yönetim tekniği
olarak örgütün verimliliğini ve etkinliğini arttırmayı
amaçlamaktadır.
35

36. AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM
AŞAMALARI
1. Amaçların Belirlenmesi: Bu aşamada belirlenecek
amaçların açık, anlaşılabilir ve ölçülebilir olmasının
önemi büyüktür. Belirlenecek amaçlar, hem örgütün
amaçlarını, hem de örgütte çalışan bütün
personelin amaçlarını kapsamaktadır. Personelle
ilgili amaçlar belirlenirken, örgütün en üst düzey
yöneticisinden başlayarak, alt kademelere doğru
inen bir amaçlar hiyerarşisi şeklinde yapılmalıdır.
36

37. AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM
AŞAMALARI
2. Faaliyetlerin Planlanması: Amaç planlama
mahiyetindedir. Daha sonra amaçlara
ulaşabilmek için hangi faaliyetlerin ne
zaman, nerede, nasıl ve kim tarafından
gerçekleştirileceğinin belirlenmesi
aşamasıdır. Planlama sorumlu kişiler
tarafından yapılacaktır. Sorumlu olan kişiye,
bunun nasıl yapılacağını kendisinin tayin
etmesi bakımından önem taşımaktadır.
37

38. AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM
AŞAMALARI
3. Uygulama ve Kendi Kendisini Kontrol: Tespit edilen
amaçların hazırlanan faaliyet planları çerçevesinde
uygulamaya konulması aşamasıdır. Faaliyetlerin
gerçekleştirilmesinde sorumlu personel, belirlenen
amaçlardan sapmalar söz konusu olduğunda, bu sapmaların
sebeplerini araştıracak ve bu sapmaları önlemek için gereken
tedbirleri vakit kaybetmeden ya alacak veya alınmasını
sağlayacaktır.
Bu aşamanın amacına ulaşabilmesi için, ilgili personelin, ilgili
amaçlar ve faaliyetler için doğrudan karar alma yetkisine
sahip olması gerekmektedir. Amaçlara göre yönetimin iyi
işleyebilmesi için, faaliyetlerle ilgili aksaklıkları giderme ve
gerekli kararları alma yetkisinin verilmesi yöntemin
gerektirdiği bir zorunluluk olmaktadır
38

39. AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM
AŞAMALARI
4. Belirli Zaman Aralıklarıyla Yapılan
Değerlendirmeler: Ast ile üst bir araya
gelerek faaliyetlerin amaçlara ulaşma
derecelerini birlikte gözden geçirirler.
Böylece, üst astlarının başarı derecesi
hakkında bilgi sahibi olur. Üst ilk aşamada
belirlenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını
açık bir şekilde görür.
39

40. BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ
OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM
 Ortaya çıkış amacı, klasik personel değerlendirme
yöntemlerinin öznel özelliklerini ortadan kaldırarak,
iyi işleyen, nesnel esaslara dayalı bir personel
değerlendirmesi geliştirmek olan amaçlara göre
yönetim, kullanıldığı kuruluşların pek çoğunda bu
amacına ulaştığı belirtilmektedir. Günümüzde bu
yöntem pek çok kuruluşta personel değerlendirme
yöntemi olarak kullanılmaktadır.
40

41. BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ
OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN
FAYDALARI
 Örgüt Bakımından Faydalı Yönleri:
Benimsenmesi halinde örgütün amaçlarını istenen
düzeyde gerçekleştirme ihtimali yüksek olacaktır.
Yöntem, amaç tespiti ile işe başlamakta, amaçlara
ulaşmak için çareler aramakta ve amaçlara
ulaşıldığı ölçüde başarılı ve başarısız olarak
nitelendirilmektedir. Bu yöntemin uygulanmasıyla,
örgütler bütün kaynaklarını harekete geçirebilirler.
Yöntemin gereği, örgütler kendi kendilerini kontrol
etme, tenkit etme ve bu yolla aksaklıklarını giderme
imkanını bulabilirler.
41

42. BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ
OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN
FAYDALARI
 Personel Bakımından Faydalı Yönleri:
– Üst Bakımından Faydalı Yönleri: Üst bu yöntem sayesinde astların fikir
ve tecrübelerinden yararlanma imkanı bulur. Yöntem yöneticinin önemini
ve otoritesini arttırır. Üst bu yöntem sayesinde nesnel bir değerlendirme
yapabilir. Ast-üst ilişkileri daha ılımlı bir düzene kavuşur.Üst kendi görev
alanı içerisinde sunmakla yükümlü olduğu hizmetleri, bu yöntemin
uygulanması sonucu istenen nitelik ve niceliklere uygun olup olmadığını
her an kontrol edebilir.
2. Ast Bakımdan Faydalı Yönleri: Ast sürekli emir alan ve onu uygulayan
kişi durumundan çıkarak, kendi sorumluluk alanı içerisinde yapacağı işler
konusunda kararlara katılma ve kendi amaçlarını tespit etme fırsatı
bulur.Ast neye göre ve nasıl değerlendirileceğini bildiği için başarı
derecesini gayretiyle yükseltebilir. Ast örgüt içerisinde, kendisinin de bir
işe yaradığını, kendisinin de sorumluluğu olduğu bilincine varır.
42

43. BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ
OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN
FAYDALARI
Genel Olarak Faydalı Yönleri:
 Nesnel esaslara dayandığından, personel
değerlendirmelerinde öznellikten kaynaklanan aksaklıkları
büyük ölçüde gidermektedir. Ast-üst ilişkilerini demokratik bir
ortam içine sokması ve esnek bir yapıya kavuşturması olarak
ifade edilmektedir.
 Personelin hangi alanlarda eğitime ihtiyacının olduğunun
belirlenmesinde kolaylık sağlamaktadır.
 Personel değerlendirilmesi planlama ve denetim
fonksiyonlarına ağırlık verdiğinden, bir aksaklığın meydana
gelmesi halinde, bu aksaklığın hangi personelden
kaynaklandığı kolaylıkla ortaya çıkarır
43

44. BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ
OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN
SAKINCALI YÖNLERİ
 Amaçlara göre yönetime dayalı olarak yapılan personel
değerlendirmesi niceliksel yöntemler arasında yer almaktadır.
 Bu yöntemin, personelin bireysel amaçlarının belirlenmesine
önem vermesi, bazı hallerde çok alt düzeyde belirlenen
amaçlarda, örgütün yerine getirmesi gereken fonksiyon
arasında bazı uyuşmazlıkların ortaya çıkmasına yol açabilir.
 Amaçlara göre yönetimin en çok tenkit edilen yönü
kırtasiyeciliği arttıran bir özellik taşımasıdır.
 Amaçlara aşırı önem verilmesi sonucu ‘Amaçlar Araçları
Meşru Kılar’ fikrinin benimsenerek uygulamaya konulması
tehlikesi olduğu belirtilmektedir.
44

45. BİR PERSONEL DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ
OLARAK AMAÇLARA GÖRE YÖNETİMİN
SAKINCALI YÖNLERİ
 Bu yöntemin başarısı, üst düzey yöneticilerin bu yöntemi
gerçekten benimseyip uygulamalarına bağlıdır.
Gerçekleşmediği takdirde yönetimin başarılı olması hemen
hemen mümkün değildir.
 Yöntemin giderek, bir ödül ceza vasıtası haline dönüşeceği ve
bunun da personeli psikolojik baskı içine sokacağı öne
sürülmektedir.
 Üst düzey yöneticilerin, astların kararlara katılmalarına alışkın
olmamaları, her şeyi emir vererek yaptırma alışkanlıkları,
yöntemin mantığı ile taban tabana zıttır.
 Amaçlara göre yönetimin zaman alıcı bir yönetim olduğu,
kurulup işletilmesinin birkaç yıl alabileceği ifade edilmektedir.
45

46. YÖNEYLEM ARAŞTIRMASI
 Yöneylem araştırması, taşıdığı özellikler bakımından, karmaşık,
çok değişkenli ve çok alternatifli sorunların çözümüne elverişli
olması, bu modern yönetim tekniğinin kullanım alanlarını
günden güne artırmakta ve Yöneylem Araştırmasının önemini
daha da artırmaktadır.
 Yöneylem Araştırması, insan, makine, para, zaman ve
malzemeden oluşan, endüstriyel, ticari, resmi ve askeri
sistemlerin yönetiminde karşılaşılan problemlerle modern
bilimsel teknikler kullanarak, sistemin şans ve risk ölçüsünü de
içeren, alternatif karar, strateji ve kontrol sonuçlarını tahmin ve
karşılaştırmaya yarayan bilimsel bir model geliştirmektedir.
46

47. YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ ÖZELLİKLERİ
1. Bütünleşik Yaklaşım: Yöneylem
araştırması sistemin bütünüyle ilgilenir.
Sistemin bütününe yönelik çözümler
bulmaya çalışır.
2. Bilimsel Yöntem: Sorunların çözümleri
bilimsel yöntemlere göre yapılmalıdır.
Gözlem, analiz, alternatif çözümler, seçim
ve uygulama şeklinde olmalıdır.
47

48. YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ
AŞAMALARI
1. Sorunun Tanımlanması
2. Matematiksel Model Kurulması
3. Modelden Çözüm Elde Edilmesi
4. Model ve Çözümün Kanıtlanması
5. Çözümün Uygulanması
48

49. YÖNEYLEM ARAŞTIRMASININ
SAĞLADIĞI YARARLAR
 Yöneticinin en etkili kararı vermesine yardımcı olur.
 Sorunların en kısa zamanda ve etkili bir biçimde
çözümlenmesini öngörüldüğünden dolayı kaynak israfını
önler.
 Güç ve karmaşık sorunların çözümünde kullanıldığından,
sorunların geleceğe ertelenmesini engelleyici bir rol oynar.
 Ekip çalışması gerektirir. Tek kişinin karar vermesi
alışkanlığının ortadan kalkmasına yardımcı olur.
 Kamu hizmetlerinin sunulmasında nitelik ve nicelik artışı
sağlayabilir.
 Yöneylem araştırması istenen amaca uygun olarak
kullanılabilir özelliği olan bir modern yönetim tekniğidir.
49

50. YÖNEYLEM ARAŞTIRMASINA
YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER
 Yöneylem araştırmacılarının artık yaratıcı bir
düşünce ortaya koyamadıkları belirtilmektedir.
 Yöneylem araştırmasının bir teknikler topluluğu
olması onun güvenilirliğini uzatan bir etken
olmaktadır.
 İnsan sadece istatistiki bilgi üreten bir makine
olarak görülmeye başlamıştır.
 Pahalı, zaman alıcı, zor, karmaşık bir özellik
taşıması, hem de iyi yetişmiş insan gücüne ihtiyaç
göstermesi, yöneylem araştırmasına ilginin giderek
azalmasına yol açmaktadır.
50

51. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
 Durumsallık yaklaşımı 1960’lı yıllarda ortaya atılan ancak
1980’li yıllarda geliştirilen ve genel kabul gören bir
modern yönetim tekniğidir.
 Temel düşüncesi, her yerde ve her koşulda geçerli bir
yönetim biçiminin bulunamayacağıdır. Yönetim biçimini
belirleyen etkenleri dışsal ve içsel etkenler şeklinde iki
kategoride ele alan, durumsallık yaklaşımının
teorisyenleri; dışsal etkenler arasında, örgütün sunduğu
hizmetlerden yararlananlar, Pazar koşulları, rekabet ve
devlet müdahalesi şeklinde ele alırken; içsel etkenler
arasında yapılacak iş, personelin niteliği, kullanılan
teknoloji ve örgütün amaçlarını saymaktadırlar.
51

52. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
 Bu temel varsayıma göre yöneticilerin önceden
benimseyebilecekleri hiçbir evrensel yönetim
ilkesinin veya yönetim tekniğinin bulunmayacağı
kabul edilmektedir.
 Durumsallık yaklaşımına göre değişik durumlar ve
koşullar yönetimde başarılı olmak için değişik
kavram, teknik ve davranışları gerektirir. Bu nedenle
her yer ve koşullarda geçerli tek bir en iyi
organizasyon yapısı yoktur
52

53. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
 Durumsallık yaklaşımının bir diğer özelliği de
organizasyonu bir sistem olarak ele almasıdır.
Organizasyon yapısı ve organizasyon içinde
kullanılan çeşitli süreçlerle organizasyon içi ve dışı
faktörler arasında ilişki araştıran böyle bir
yaklaşımın, organizasyonu sistem olarak ele alması
gerekmektedir. Durumsallık yaklaşımı bir yandan
organizasyon içindeki alt-sistemlerin kendi
aralarındaki ilişkilerle bir yandan da bu alt-sistemlerin
dış çevre unsurlarla ilişkileri üzerinde durmaktadır..
53

54. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
 Durumsallık yaklaşımının özellikle üzerinde durduğu
ve yöneticilerin yönetim biçimlerini doğrudan
etkilediği kabul edilen üç önemli faktör vardır. Bu
faktörler çevre, teknoloji ve örgütün benimsediği
stratejiler olarak belirtilmektedir. Çevre faktörü
örgütün işleyişini doğrudan etkilerken, diğer faktörler
örgüt yapısını dolaylı olarak etkilemektedir.
54

55. ORGANİZASYON YAPISI ve
DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
 Durumsallık yaklaşımı bir organizasyon yapısını
karakterize eden belli başlı boyutlarla,
organizasyonun içinde bulunduğu durum ve koşullar
arasında ilişkiyi araştırmaktadır.
 Organizasyon yapısı denildiğinde organizasyondaki
işler ile bunlar ve bunları yapacak olanlar arasındaki
ilişkilerin açık ve seçik olarak belirlenmesi
anlaşılmalıdır. Organizasyonu karakterize eden
organizasyon içi süreçler vardır. Bunların başında
önderlik, performans değerleme, haberleşme, karar
süreci, bilgi akış sistemi, motivasyon gelmektedir.
55

56. ORGANİZASYON YAPISI ve
DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
 Organizasyon yapı ve işleyişine durumsallık
yaklaşımı açısından bakıldığında, sorun içinde
bulunulan durum ve koşulların bu unsurları ve
süreçleri nasıl etkileyeceğidir. Durum ve koşullara
göre, bu unsurlara ve süreçlere verilecek şekil
farkları olacaktır. Durumsallık Yaklaşımını daha
öncekilerden ayıran en önemli fark budur. Durum ve
koşullarla ilgili olarak üç faktör üzerinde çok
durulmuştur. Bunlar organizasyon ve çevre,
organizasyon ve teknoloji, örgüt ve stratejidir.
56

57. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
Örgüt ve Çevre İlişkisi: Örgütün çevresini bazı koşullar
belirler. Bu koşullar; teknolojik koşullar, yasal koşullar, siyasal
koşullar, ekonomik koşullar, demografik koşullar, ekolojik
koşullar ve kültürel koşullardır. Durumsallık yaklaşımının
ulaştığı genel sonuç, çevre koşullarının özelliklerine bağlı
olarak organizasyon yapılarını ve organizasyonda kullanılan
çeşitli süreçler farklılık göstermektedir. Durumsallık yaklaşımı,
çevre koşulları niteliklerinin organizasyon yapı ve işleyişi
üzerindeki etkisini araştırmaktadır. Değişik çevresel
koşullarda en uygun olan organizasyon yapı ve süreçlerini
belirlemektir.
57

58. CHANDLER’İN ARAŞTIRMA SONUÇLARI
 Chandler ABD’de Dupont, General Motors, Jersey
Standart, Sears gibi büyük işletmelerin örgütsel
başarılarında ortak noktaları belirlemeye çalışmıştır.
Bu işletmelerin değişen çevre koşullarına uyabilmek
için strateji ve yapılarını nasıl değiştirdikleri
incelenmiştir.
 Stratejik büyümenin aşamaları Chandler’e göre 4’e
ayrılır. Dolayısıyla bu aşamalar işletmelerde yapı
değişikliklerine sebep olur.
58

59. CHANDLER’İN ARAŞTIRMA SONUÇLARI
1. Hacim Olarak Genişleme: İşletmelerde var olan
temel işlevler arasından bazı işlerin daha da
uzmanlaşarak genişlemesi.
2. Coğrafi Dağılım Yoluyla Büyüme: Bunda da
işletme yerel üretim ve satış birimleri kuruyor.
3. Dikey Tamlaşmayı Sağlayan Karar Aşaması:
Yeni bazı işlevlerin oluşması ve yardımcı malzeme
ve hammadde üretimine işletmenin gitmesidir.
4. Çeşitlendirme: Yeni ürün hatlarının gelişmesi
yoluyla olan örgütsel farklılaşma .
59

60. CHANDLER’İN ARAŞTIRMA SONUÇLARI
 Örgüt, çevresel değişikliklere uyum
göstermek için yeni stratejiler belirler ve
bu yeni stratejiler de yeni örgütsel yapılar
gerektirir. Böylece çevresel değişiklikler,
yapısal değişiklikleri belirler. Çevresel
değişimin artan hızı stratejik ve yapısal
değişime duyulan ihtiyacı arttırır. .
60

61. BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI
 Londra Tavistock Enstitüsünden Tom Burns ile G.M. Stalker
1961 yılında 20 İngiliz ve İskoç endüstri kuruluşunda yaptıkları
araştırmada, yönetim fonksiyonlarından planlama, örgütleme
ve denetim fonksiyonlarının yönetsel boyutu ile örgütün çevre
faktörü arasındaki ilişkilerini ve karşılıklı etkileşim derecelerini
ortaya koymayı amaçlamışlardır.
 Araştırma sırasında yönetici ve büro personeline mülakatlar
uygulamışlardır. Teknolojik değişiklikler ve piyasa değişiklikleri
bu işletmelerin yönetiminde ne gibi etkiler meydana
getirmektedir, bunu incelemişlerdir. Çalışmalar sonucu
işletmelerdeki organizasyon yapılarını mekanik ve organik
olmak üzere iki grupta sınıflamıştır.
61

62. BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI
 Mekanik organizasyon yapısı, çevre
koşullarının durgun ve dengeli, değişim
hızının çok az olduğu durumlarda en uygun
yapı; organik yapı ise çevre koşullarının
sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en
uygun organizasyon yapısı olarak
belirtilmektedir.
62

63. BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI
 Mekanik organizasyon yapısının özellikleri;
 İşletmenin karşı karşıya olduğu problem ve işler belirli uzmanlık alanlarına
bölünmüştür.
 İşletmedeki her personel, bütün işletmeyi ilgilendiren amacı dikkate almak ve
ona göre davranmak yerine, kendi departmanının faaliyet alanına giren ve
bütününün çok küçük bir parçası olan amaçlara göre davranmaktadır.
 Her uzmanlık ve fonksiyonel kademedeki haklar ve sorumluluklar ayrıntılı
olarak belirlenmiş ve buralarda hangi teknik metotların kullanılacağı
kararlaştırılmıştır.
 Otorite ve emir-komuta ilişkileri açık ve seçik olarak belirlenmiştir.
 Örgüt üyeleri arasındaki ilişkiler, esas itibariyle alt – üst ilişkisi şeklinde dike
ilişkilerdir.
 Yapılacak işler ve gösterilecek davranış büyük ölçüde üst kademelerdekilerin
verdikleri kararlar ve emirler doğrultusundadır.
 Emir-komuta ve kurmay personel arasındaki farklılıklar açık seçik olarak
belirlenmiştir.
 Kontrol alanı genellikle dardır ve yakından nezaret vardır.
63

64. BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI
 Organik organizasyon yapısının özellikleri;
 Örgüt üyelerinin yapacakları işler sürekli olarak, örgüt üyelerinin birbirleri ile
olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır.
 Ayrıntılı ve dar görev tanımları yerine iş genişletmesine dayanan sistem esastır.
 Pek çok karar alt kademelerde verilir ve ademi merkeziyet esastır.
 Emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine, problemlere çözüm
bulabilecek kişilerle temas ve ilişkiye önem ve ağırlık verilmektedir.
 Personelin belirli işlerde ihtisaslaşmasından çok personelin yapacağı işin
organizasyonun genel amaçlarına göre sürekli olarak değişmesi esastır.
 Yatay haberleşme en az dikey haberleşme kadar önemlidir.
 Örgüt üyeleri arasındaki haberleşme emir-komuta haberleşmesinden çok
danışma niteliğindedir.
 Organizasyon genel olarak çevre faktörlerine karşı daha açıktır.
 Organik yapı, mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve görevlerdeki açıklık ve
hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir yapıdır.
 Personel ne işi yapacağını ve nasıl yapacağını sürekli olarak başkaları ile
haberleşerek geliştirir.
64

65. BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI
 Burns ve Stalker ani Pazar ve teknolojik değişiklikle karşılaşan
işletmelerde bu tür yönetime karşı bir eğilim olduğunu
görmüşlerdir. Sürekli olarak yeni sorunların doğduğu istikrarın
mevcut olmadığı bir sistemde bu tür örgüt yapısı en olumlu
sonuç veren yapıdır. Çünkü örgütler katı olmamalı ve uzmanlar
sürekli ilişkilerde bulunarak mevcut planlarını yeni koşullara
göre ayarlayabilmelidirler. Bu da işletmenin yönetim felsefesini
işlevsel bölümler arasındaki katı sınırların ortadan kaldırılıp ve
örgüt şemasında gösterilen haberleşme kanallarının
gerektiğinde dikkate alınmaması, yatay ve çapraz
haberleşmenin desteklenmesi ile gerçekleştirilebilir.
65

66. LAWRENCE – LORSCH ÇALIŞMASI
 Harvard Üniversitesi profesörlerinden Paul Lawrence
ve Jay Lorsch tarafından 1967’de yapılmış ve ABD
plastik endüstrisinden 6, ambalaj endüstrisinden 2 ve
gıda endüstrisinden 2 olmak üzere toplam 10 işletme
üzerinde araştırma yapılmıştır.
 Bu araştırmalarda üç önemli kavram kullanmışlardır.
Bunlar farklılaşma, koordinasyon, çevre ve belirsizlik
kavramlarıdır.
66

67. LAWRENCE – LORSCH ÇALIŞMASI
 Farklılaşma, organizasyondaki birimler arasındaki
formal yapı farklılıkları ile bu birimlerde çalışanların
zihni ve hissel yönelimlerini ifade etmektedir.
 Koordinasyon ise, organizasyon birimleri arasındaki
yardımlaşmanın durum ve kalitesi ile bunun nasıl
sağlandığı konularını içermektedir.
 Çevre ise, esas itibariyle belirsizlik boyutuna göre
değerlenmiştir.
67

68. LAWRENCE – LORSCH ÇALIŞMASI
 Lawrence ve Lorsch araştırmalarının ulaştığı genel sonuç şu
olmuştur: Bir organizasyon biriminin iç yapısı ilgili çevre
koşullarının durumuna bağlı olarak şekil alacaktır. Dinamik,
değişken ve belirsiz bir ortamda organizasyonun farklılaşmış ve
bütünleşmiş olması uygun olurken, durgun ve belirli bir ortamda
organizasyon birimlerinde fazla farklılaştırma
gerektirmeyecektir.
 Lawrence ve Lorsch araştırmasının şu amaca hizmet ettiği
söylenebilir: Organizasyon içindeki her birimin yapı ve
süreçlerini bu birimin içinde bulunacağı alt çevrenin özelliklerine
uygun olarak belirlemek gerekecektir. Aksi halde organizasyon
biriminin etkinliği azalacaktır.
 Lawrence ve Lorsch araştırması da en iyi organizasyon
yapısının mevcut olmadığını, en iyinin çevre koşullarına göre
değiştiğini göstermiştir
68

69. EMERY ve TRIST ARAŞTIRMASI
 Londra Tovistock Enstitüsünden Fred Emery ve Eric Trist
örgütle çevre arasındaki ilişkileri, örgüt çevresini dörtlü bir
sınıflandırmaya tabi tutarak açıklamışlardır.
1. Durgun ve Dağınık Çevre: Bu tür çevre görevli olarak
değişmeyen bir nitelik taşımaktadır. Örgütü etkileme derecesi
çok düşük olup, örgütle, çevre arasındaki ilişkiler de zayıf bir
düzeydedir.
2. Durgun ve Yoğunlaşmış Çevre: Yavaş da olsa değişme
özelliği olan bu tür çevrenin örgütün işleyişini yeterli bir biçimde
etkilediği söylenemez. Burada çevrenin örgütü etkileme iradesi
bulunabilir. Ancak örgütün tekel konumunda olması veya buna
benzer unsurlardan dolayı örgütün işleyişini etkilemesi mümkün
değildir.
69

70. EMERY ve TRIST ARAŞTIRMASI
 Dengesiz ve Tepki Gösterici Çevre: Rekabet koşulları
içerisinde bulunan örgüt, çevresel faktörlerin işleyişine karşı ne
tür bir tepki göstereceğini önceden bilemediği ve bir belirsizliğin
söz konusu olduğu çevredir. Bu tür çevreye, oligopol piyasa
koşullarında faaliyet gösteren firmalar, sigara üreten fabrikalar
örnek olarak gösterilmektedir.
4. Çalkantılı Çevre: Bu tür çevrede değişim hızı çok yüksek olup
değişimin hızı ve yönü hakkında önceden bir tahmin yapmak
son derece zordur. Böyle bir çevrede faaliyet gösteren örgütün
varlığını sürdürebilmesi, örgütsel değişim hızını, çevresel
değişim hızına uydurduğu sürece mümkündür.
70

71. EMERY ve TRIST ARAŞTIRMASI
 Emery ve Trist tarafından yapılan bu çevre
sınıflaması örgütün yönetim biçimini,
işleyişini etkileyeceği açıktır. Ne tür bir
çevre olursa olsun, aynı yönetim
anlayışının aynı derecede başarılı olacağı
söylenemez. Örgüt yapısını ve işleyişini
faaliyet gösterdiği çevreye göre
düzenlemek zorunda olacağı genel kabul
gören bir görüş olarak değerlendirilebilir
71

72. DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
Örgüt ve Teknoloji İlişkisi: Teknoloji, girdilerin
çıktı haline getirilmesi için harcanan mekanik ve
zihinsel dönüşüm sürecidir. Bir organizasyonun en
önemli yanı başarmayı amaçladığı iş ve bu işi
yapmak için kullandığı teknolojidir. Teknolojinin
kişileri, personelin başarı derecesini, personelin
güdülenmesini, insan ilişkilerini, kişiler arası
ilişkileri, grup davranışlarını ve yönetim tarzlarını
etkileyeceği kabul edilmektedir.
72

73. WOODWARD ARAŞTIRMASI
 Woodward araştırmasının temel amacı her
yerde ve her koşulda geçerli bir örgüt yapısı
bulunup bulunmadığının araştırılmasıdır.
 Bu amaçla 100 kadar küçük firma araştırma
kapsamına alınmış ve firmaların yönetim
biçimleri ile klasik yönetim anlayışının
temelini oluşturan temel ilkelerin İngiltere’deki
sanayi kuruluşlarında ne ölçüde
kullanıldığının test edilmesi istenmiştir.
73

74. WOODWARD ARAŞTIRMASI
 İnceleme sonunda;
1. Hiyerarşik kademe sayısı 2 ile 12 arasında
değişmekte olup, ortalama bu sayının 4 olduğu,
2. Üst düzey yöneticilerinin denetim alanının 2 ile 18
arasında değişmekte olup, ortalama bu sayının 6
olduğu,
3. Alt kademe yöneticilerinin denetim alanı 10 ile 90
arasında değişmekte olup, bu sayının ortalama 38
olduğu,
4.Yöneticilerin ve yöneticilerin birbirine oranı 1/1 ile
10/1 arasında değiştiği sonucu ortaya çıkmıştır.
74

75. WOODWARD ARAŞTIRMASI
 Bu araştırmada organizasyonu bir bütün olarak
karakterize eden teknoloji ile organizasyon yapısı
arasındaki ilişkiler üzerinde durulmuştur.
 Woodward ve ekibi araştırma konusu olan
işletmelerin kullandıkları imalat metot ve süreçlerini;
1. Bunların işetme içindeki tarihsel gelişimine,
2. Bu süreçlerle çeşitli teçhizat ve donanım
arasındaki ilişkilere,
3. Süreçlerde yapılan faaliyetlerin tekrarlanan cinsten
olup olmadığına ve birbirleri ile ilişkilerine göre,
gruplamışlar
75

76. WOODWARD ARAŞTIRMASI
bunun sonucu olarak üç ayrı teknoloji düzeyi
belirlemişlerdir :
1. Birim
2. Kitle üretimi veya büyük partiler üretimi
3. Süreç üretimi
76

77. WOODWARD ARAŞTIRMASI
 Birim üretimine dayanan teknolojide çıktı, kendine
yeterli birimler içinde ve müşteri spesifikasyonlarına
göre imal edilmektedir. Faaliyetler genellikle arka
arkaya tekrarlanan cinsten değildir. Teçhizat
kullanımı her siparişte değişiktir. Standartlaşma
hemen hemen yoktur.
 Kitle üretimi ile ilgili teknolojide ise çıktının büyük
partiler halinde üretimi söz konusudur. Çıktı, büyük
ölçüde standarttır. Süreç içindeki faaliyetler ve
kullanılan teçhizat arasındaki ilişkiler az çok belirli ve
tekrarlanan cinstendir.
77

78. WOODWARD ARAŞTIRMASI
 Süreç üretimi ile ilgili teknoloji ise, kitle üretiminden daha
gelişmiştir. Çıktı tamamen standarttır. İmalat sürecindeki
faaliyetler, imalat akışı ve kullanılan teçhizat arasındaki ilişkiler
tamamen belirli ve tekrarlanan cinstendir. Büyük rafineriler,
kağıt üretimi bu tür teknolojiye örnektir.
 Kitle üretimi yapan kuruluşların mekanistik örgüt yapılarında
birim ve süreç üretimi yapan kuruluşların organik örgüt
yapısında daha başarılı oldukları görülmüştür. Bunun anlamı
örgüt yapısı ile kullanılan teknoloji arasında sıkı bir ilişkinin
bulunduğunun kanıtlanmış olmasıdır. Teknoloji ilerledikçe
örgütlerin organik örgüt yapısına geçmek isteyecekleri, organik
örgüt yapısının geleceğin örgütlerinin yapısal özelliklerini
taşıdığı söylenebilir.
78

79. ASTON GRUBU ARAŞTIRMASI
 Organizasyon yapıları ile ilgili üç ana değişken üzerinde
durmuştur.
1. Faaliyetlerin Yapılandırılması: Bu değişken personel
davranışı ve yapacağı işlerin önceden belirlenmesi, formal ve
yazılı iş yapma yöntem bölümü, yönetim kademeleri gibi
unsurları içermektedir.
2. Otorite Yoğunlaşması: Bu değişken organizasyonda karar
verme yetkisinin nasıl ve hangi kademelerde kullanıldığı ile
ilgilidir.
3. İş Akışının Kontrolü: İş akışının çeşitli gayri-şahsi yöntem ve
usullere mi bağlandığı yoksa bu kontrolün emir-komuta
personelinin kararlarına mı bırakıldığı ile ilgilidir.
79

80. ASTON GRUBU ARAŞTIRMASI
 Aston grubu örgüt yapısı ile örgütün büyüklüğü arasındaki
ilişkiye de büyük önem vermiştir. Büyük örgütlerde küçük
örgütlere nazaran; daha çok uzmanlaşma, daha çok
standardizasyon, daha çok bürokrasi, fakat daha az
ASTON GRUBU ARAŞTIRMASI
merkeziyetçilik bulunduğu belirlenirken, örgüt büyüklüğünün,
örgüt yapısını teknolojiden daha çok etkilendiği sonucuna
varmıştır. Aynı araştırma 200 kadar kamu kuruluşunda da
tekrarlanmış ve örgüt büyüklüğünün örgütün yönetim biçimine,
örgütün kullandığı teknolojiden daha çok etki yaptığı
kanıtlanmıştır. Fakat örgüt büyüklüğünün yönetim biçiminin
belirlenmesinin bir nedeni değil bir sonucudur. Oysa teknoloji
örgütün yönetim biçiminin belirlenmesinin bir nedeni olduğu
özellikle vurgulanmıştır.
80

81. PERROW ARAŞTIRMASI
 Charles Perrow örgüt yapısı ile teknoloji arasındaki
ilişkileri işleri rutin ve rutin olmayan işler şeklinde
sınıflandırarak , örgüt yapısının buna göre
belirlenebileceğini öne sürmüştür.
 Perrow’a göre ; teknoloji bağımsız bir değişken
olarak kalmayıp örgüt yapısı tarafından bağımlı bir
değişken durumuna dönüştürülmektedir. Eğer
yapılacak işler az ise işi yapacak olanlar gerekli bilgi
ve teknolojiye sahipse mekanik organizasyon yapısı
daha uygun olacaktır.
81

82. PERROW ARAŞTIRMASI
 Yok eğer sorunlar açık ve seçik değilse ,
yapılacak işleri anlamak ve tayin zor ise ,
daha önce denenmiş ve belirli teknikleri
mevcut değilse bu tür organizasyonlarda
organik bir yapı daha uygun olacaktır.
82

83. Organizasyon - Çevre – Teknoloji İlişkileri
 SONUÇ : Durumsallık yaklaşımının ana fikri ,
bir organizasyon yapı ve süreçlerini
belirleyen unsurların , organizasyonda
kullandığı teknoloji ile organizasyonun ilişkili
olduğu çevresel unsurlar olduğudur.
Not: Durumsallık yaklaşımı açık sistem
yaklaşımını esas alır.
83

84. Modern Görüşte Organizasyon
 Organizasyon konusunda modern yaklaşımlar , esas
itibariyle sistem yaklaşımı , durumsallık yaklaşımı
adları altında ele alınmaktadır. Bu görüşe göre örgüt
yapısının nasıl olması gerektiği basit bir yönetsel
seçim işi değildir. Tam aksine organizasyonu
çevreleyen ortam koşulları organizasyon yapısının
nasıl olması gerektiğini belirleyecektir.
 Modern görüş mekanik organizasyon karşısında
organik organizasyon yapısı ve kapalı sisteme karşı
açık sistem örgüt anlayışı ile ilgilidir.
84

85. Modern Görüşte Organizasyon
 Modern görüşün başlıca özelliği, belirli
bilimsek kavramlara dayanan analitik bir
yapıya sahip oluşu , ampirik araştırmalardan
genel ölçüde yararlanması ve hepsinin
üzerinde sentez yapmaya , model ve sistem
kurmaya yönelik bir karakter taşımasıdır.
85

86. SON
 Dinlediğiniz için teşekkürler
Murat Özmutaf – Murat Öksüz
86