- Управленческая иерархия, как древнейший способ организации совместной работы людей. - Иерархия в современном мире: подлежит ли она «демонтажу» или «ремонту»? - Какие принципы использования управленческой иерархии позволяют раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника - Практика применения Requisite Organization (примеры на основе реальных кейсов): для совершенствования организационной структуры; для формирования кадрового резерва. Подготовлено "ЭКОПСИ Консалтинг www.ecopsy.ru

1. Requisite organization
Обзор концепции и практики ее использованияОбзор концепции и практики ее использования
для развития людей и организаций
Автор концепции - Elliott Jaques (Эллиотт
Requisite organization (RO)
Обзор концепции и практики ее использованияОбзор концепции и практики ее использования
для развития людей и организаций
Эллиотт Джекс)

2. Предпосылки, лежащие в основе RO
1. Управленческая иерархия (иерархическая орг. структура
совместной работы людей. Примеры: армия, церковь множество компаний организаций
прошлого и настоящего, включая самые крупные и успешные из них
2. Абсолютное большинство людей приходят на работу для того чтобы делать лучшее на что они
способны. Они хотят использовать весь свой потенциал на работе и в жизниспособны. Они хотят использовать весь свой потенциал на работе и в жизни
3. В отношении иерархических структур существует стереотип они мешают раскрытию
потенциала людей, и должны быть изжиты, заменены на нечто принципиально другое
4. Исследования Эллиотт Джекса выявили принципы при соблюдении которых управленческая
иерархия позволяет раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника или руководителя
Такую (эффективную) иерархию Джекс назвал
5. Принципы RO сформулированы на основе научных исследований и могут быть научно
перепроверены. Некоторые** из принципов будет раскрыты далее в этой презентацииперепроверены. Некоторые** из принципов будет раскрыты далее в этой презентации
Примечание: принципы RO не применимы к сугубо
компаниям, временным бригадам на сдельной оплате труда академическим научным и
обучающим) учреждениям.
* Англ. Requisite – соответствующая особенностям мышления людей и поэтому
** Не все принципы. Только наиболее прикладные.
Управленческая иерархия иерархическая орг. структура) – древнейший способ организации
армия, церковь, множество компаний организаций
прошлого и настоящего включая самые крупные и успешные из них.
Абсолютное большинство людей приходят на работу для того, чтобы делать лучшее, на что они
способны Они хотят использовать весь свой потенциал (на работе и в жизни).способны Они хотят использовать весь свой потенциал (на работе и в жизни).
В отношении иерархических структур существует стереотип: «они мешают раскрытию
потенциала людей и должны быть изжиты заменены на нечто принципиально другое».
выявили принципы, при соблюдении которых управленческая
иерархия позволяет раскрыть и использовать потенциал каждого сотрудника или руководителя.
назвал Requisite Organization (RO)*
сформулированы на основе научных исследований и могут быть научно
из принципов будет раскрыты далее в этой презентации.из принципов будет раскрыты далее в этой презентации.
не применимы к сугубо – проектным организациям, партнерским
менным бригадам на сдельной оплате труда, академическим (научным и
соответствующая особенностям мышления людей (и поэтому – эффективная)

3. Принцип 1. Оптимальное количество уровней
иерархии (страт) в организации определяется
максимальным временным горизонтом /
планирования*
Страта Горизонт
планирования
Примеры должностей
производственной
вертикали крупноговертикали крупного
холдинга (инвест –
на 25 лет)
VII более 20 лет Генеральный директор
президент холдинга
VI от 10 до 20 лет Вице президент по
производству
V от 5 до 10 лет Генеральный директор
предприятия
IV от 2 до 5 лет Директор по производствуIV от 2 до 5 лет Директор по производству
III от 1 до 2х лет Начальник цеха
II от 3 мес. до 1 года Мастер участка
I 1 день – 3 мес. Рабочий
* Максимальная длительность самых продолжительных задач или проектов организации
Принцип 1. Оптимальное количество уровней
иерархии (страт) в организации определяется
максимальным временным горизонтом / горизонтом
должностей
производственной
вертикали крупного
Примеры должностей в небольшой
сборочной мастерской (бизнес –
план на 2 года)вертикали крупного
– проекты
план на 2 года)
Генеральный директор /
президент холдинга
по
Генеральный директор
Директор по производствуДиректор по производству
Генеральный директор мастерской
(малого предприятия)
Начальник производства
Рабочий
Максимальная длительность самых продолжительных задач или проектов организации (Target completion time)

4. Принцип 2. Должность каждого руководителя*
должна находиться в иерархии на одну, и только на
одну страту выше должности его прямых
подчиненных
Страта Горизонт
планирования
Оптимальная орг.
структура
VII более 20 летVII более 20 лет
VI от 10 до 20 лет
V от 5 до 10 лет
IV от 2 до 5 лет
III от 1 до 2х лет 3
4
5
II от 3 мес. до 1 года
I 1 день – 3 мес.
1
2
3
* У реального руководителя должен быть минимально необходимый набор ответственности и полномочий Не все
имеющие титул «менеджер» или «руководитель» являются таковыми Об этом подробнее на следующем слайде
**Должность супервизора (руководитель с урезанным функциями на производстве может находиться на первой страте
для соблюдения нормы управляемости.
Недостающие
должности
Принцип 2. Должность каждого руководителя*
должна находиться в иерархии на одну, и только на
одну страту выше должности его прямых
Лишние
должности
3
4
5
5
5
3
4
5
1
1**
2
3
У реального руководителя должен быть минимально необходимый набор ответственности и полномочий (Не все,
имеющие титул менеджер или руководитель являются таковыми. Об этом подробнее на следующем слайде)
Должность супервизора руководитель с урезанным функциями) на производстве может находиться на первой страте
1
2
3

5. Принцип 3а. Каждый руководитель должен иметь
конкретный минимально необходимый* набор
ответственности и полномочий (чтобы к его
должности были применимы принципы
Полномочия руководителя:
1. Право «вето» на найм (нельзя нанять ему в команду в обход его вето
2. Право решать – какие задачи кому поручать из подчиненных2. Право решать – какие задачи кому поручать из подчиненных
3. Право выносить суждение об эффективности работы подчиненных и влиять на их
компенсацию (в рамках политики организации
4. Право отстранить подчиненных от работы не всегда равнозначно праву увольнять
без дополнительных согласований)
Ответственности руководителя:
1. За результаты работы подчиненных, и за их рабочее поведение
- 24 часа Х 7 дней в неделю
2. За формирование такой команды подчиненных которая способна решать2. За формирование такой команды подчиненных которая способна решать
поставленные задачи (за квалификацию и вовлеченность мотивацию подчиненных
к работе)
3. За качественное и своевременное выполнение практик регулярного менеджмента
принятых в организации и положенных руководителю по должности
* Если у руководителя (по должности) нет каких-либо полномочий и ответственностей из вышеперечисленных с него за
это не спрашивают), он не является реальным руководителем по отношению к своим подчиненным
Принцип 3а. Каждый руководитель должен иметь
конкретный минимально необходимый* набор
ответственности и полномочий (чтобы к его
должности были применимы принципы RO №1 и 2)
нельзя нанять ему в команду в обход его вето)
какие задачи кому поручать из подчиненныхкакие задачи кому поручать из подчиненных
Право выносить суждение об эффективности работы подчиненных, и влиять на их
компенсацию в рамках политики организации)
Право отстранить подчиненных от работы (не всегда равнозначно праву увольнять
За результаты работы подчиненных и за их рабочее поведение (working behaviors)
За формирование такой команды подчиненных, которая способна решатьЗа формирование такой команды подчиненных, которая способна решать
поставленные задачи за квалификацию и вовлеченность/мотивацию подчиненных
За качественное и своевременное выполнение практик регулярного менеджмента,
принятых в организации и положенных руководителю по должности
либо полномочий и ответственностей из вышеперечисленных (с него за
это не спрашивают он не является реальным руководителем по отношению к своим подчиненным.

6. Принцип 3b. Каждый подчиненный должен иметь
конкретный минимально необходимый прав и
ответственности
Права подчиненного:
1. Иметь ясные полномочия и ответственность
2. Иметь справедливую оплату с учетом уровня сложности работы
3. Иметь компетентного менеджера3. Иметь компетентного менеджера
4. Желательно, по мере возможности –
индивидуального развития, роста и максимальной самореализации
Ответственность подчиненного:
1. Использовать, применять свои способности наилучшим образом для выполнения
задач
2. Давать менеджеру рекомендации – какие задачи поставить и как лучше
действовать (если у подчиненного есть идеи он их
3. Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи3. Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи
информировать менеджера (так, чтобы было время что
4. Своевременно заявлять о своей неспособности или нежелании выполнять
конкретную работу или решать задачу наилучшим образом если такова
ситуация) и просить о переводе / иных задачах
. Каждый подчиненный должен иметь
конкретный минимально необходимый прав и
Иметь ясные полномочия и ответственность
Иметь справедливую оплату с учетом уровня сложности работы (requisite pay)
– работать в соответствии с направлением
индивидуального развития роста и максимальной самореализации
Использовать применять свои способности наилучшим образом для выполнения
какие задачи поставить, и как лучше
действовать если у подчиненного есть идеи, он их обязан высказать)
Если обстоятельства препятствуют выполнению задачи (QQTR) – своевременноЕсли обстоятельства препятствуют выполнению задачи (QQTR) – своевременно
информировать менеджера так чтобы было время что-то предпринять)
Своевременно заявлять о своей неспособности или нежелании выполнять
конкретную работу или решать задачу наилучшим образом (если такова
ситуация и просить о переводе иных задачах

7. Типичная путаница в головах некоторых руководителей
и консультантов:
Иерархия, это когда менеджеры подавляют инициативу и не используют
способности подчиненных, не слышать их идей Подчиненные
исполнители (или саботажники) приказов начальников Как и сами менеджерыисполнители (или саботажники) приказов начальников Как и сами менеджеры
в отношении своих руководителей.
Логичный вывод: иерархия – это зло
Иерархия, это когда менеджеры отвечают
у каждого их сотрудника была возможность
способности, достичь результата, работая на благо организации
Логичный вывод: иерархия – иерархии рознь
Типичная путаница в головах некоторых руководителей
это когда менеджеры подавляют инициативу и не используют
способности подчиненных не слышать их идей. Подчиненные -бездумные
исполнители или саботажники приказов начальников. Как и сами менеджерыисполнители или саботажники приказов начальников. Как и сами менеджеры
в отношении своих руководителей.
это когда менеджеры отвечают именно и прежде всего за то, чтобы
у каждого их сотрудника была возможность – проявить инициативу и все
способности достичь результата работая на благо организации.
иерархии рознь

8. Принцип 4. Роли, полномочия и ответственность
функций организации по отношению
должны быть в явном виде описаны и согласованы*
Примеры ролей
функции «А» по
отношению к функции
«В»
Из чего складываются роли в
А может
поставить
задачу B
А может
приказать
В не
А может
приказать B
приостановить
«В»
задачу B В не
делать
чего-то
приостановить
работу
1. Руководство + + +
2. Аудит + +
3. Координация +
4. Сервис (внутр.
клиент -
+
* В концепции RO содержится скептичное отношение к матричной организации двойное подчинение Вместо
«матрицы» выдвигается идея Аlignment – согласования взаимных полномочий и ответственности при сохранении
принципа «у каждого сотрудника – один менеджер».
поставщик)
5. Консультирование
6. Коллеги
Принцип 4. Роли, полномочия и ответственность
функций организации по отношению друг-к-другу,
должны быть в явном виде описаны и согласованы*
Из чего складываются роли (в RO)
Если А и В
имеют
разногласия, А
А запрашивает и
получает инф. о
ходе работы В
А может убеждать В
и объяснять ему что-
то
А может
пожаловаться на
В выше поразногласия, А
решает
ходе работы В то В выше по
иерархии
+ + + +
+ + + +
+ + +
+ + +
содержится скептичное отношение к матричной организации (двойное подчинение). Вместо
согласования взаимных полномочий и ответственности при сохранении
+
+ +

9. Принцип 5. Способности каждого руководителя или
сотрудника должны соответствовать занимаемой ими
должности. Наиболее критичным (трудно развиваемым)
фактором соответствия является С1 -
Способности =
Competencies
(skilled knowledge)
Complexity of
information
processing
Управленческие
компетенции
Общие компетенции
Масштаб мышления =
временной горизонт
проблем и задач и
уровень сложности, с
которым способно
справиться мышление
человека.
Принцип 5. Способности каждого руководителя или
сотрудника должны соответствовать занимаемой ими
должности. Наиболее критичным (трудно развиваемым)
- Масштаб мышления.
Способности = С1 * С2 * С3
ompetencies
(skilled knowledge)
Сommitment
Желание выполнять
работу конкретного
типа (напр. -
Профессиональные
(технические)
компетенции
Желание работать в
конкретной компании и
соблюдать ее нормы /
правила
типа (напр. -
руководить)
Общие компетенции
Есть еще С4 – Controlling self,
свобода от деструкторов

10. Что такое «временной горизонт» как составляющая масштаба
мышления
IV
И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)
III
IV
1 день – 3 мес.
3 мес. – 1 год
I
II
Что такое «временной горизонт» как составляющая масштаба
2 года – 5 лет
1 год – 2 года
Временной горизонт –
это НЕ способность к точному
прогнозированию будущего.
год Это способность - удерживать в
сознании и учитывать
конкретную временную
перспективу, принимая
самостоятельные решения
сегодня.

11. Что такое «уровень сложности», как составляющая масштаба
мышления
Parallel process. Symbolic verbal information.
процессов и элементов… Как должна быть связана программа по
снижению брака, с существующими планами переоборудования и
IV
И т.п. V, VI, VII (abstract conceptual)
Serial process. Symbolic verbal information.
альтернативных решений... Если мы заменим оборудование то а
если отремонтируем, то….Если мы обучим людей то а если будем
штрафовать за брак, то…. (варианты плюсы и минусы
снижению брака, с существующими планами переоборудования и
переобучения? Какие планы и бюджеты нужно синхронизировать или
скорректировать? Как это совместить с идеями по сокращению затрат
III
IV
Declarative process. Symbolic verbal information.
нас много брака, значит нам нужно работать внимательнее соблюдать
все регламенты…. (Если болит голова
Cumulative process. Symbolic verbal information.
(диагноз)… 80% брака происходит по вине оборудования и по
вине людей…
I
II
Что такое «уровень сложности», как составляющая масштаба
process. Symbolic verbal information. Интеграция разных
Как должна быть связана программа по
снижению брака с существующими планами переоборудования и
2 года –
5 лет
Serial process. Symbolic verbal information. Анализ и выбор
Если мы заменим оборудование, то…. а
если отремонтируем то Если мы обучим людей, то…., а если будем
штрафовать за брак то варианты, плюсы и минусы)
снижению брака с существующими планами переоборудования и
переобучения Какие планы и бюджеты нужно синхронизировать, или
скорректировать Как это совместить с идеями по сокращению затрат?
1 год –
2 года
5 лет
process. Symbolic verbal information. Болезнь - таблетка… У
нас много брака значит нам нужно работать внимательнее, соблюдать
все регламенты Если болит голова – прими аспирин)
Cumulative process. Symbolic verbal information. Выявление причин
брака происходит по вине оборудования и 20% по
1 день –
3 мес.
3 мес. –
1 год

12. Страты, и распределение временного горизонта в выборке
людей 21 – 50 лет*
Страта Необходимый
временной
горизонт
Примеры должностей
Средний бизнес
- предприятие
VII 20-50 лет -VII
VI
V
20-50 лет
10-20 лет
5-10 лет
-
IV 2-5 лет Директор
предприятия
III 1-2 года Нач.
департаментов,
зам. директора
II 3 мес. – 1 год Нач. цехов,II 3 мес. – 1 год Нач. цехов,
I 1 день – 3 мес. Супервизоры
Рабочие, специалисты
типовых операций
*Исследование. «Life and behaviors of living organizations, E.Jaques
Страты, и распределение временного горизонта в выборке
Примеры должностей Доля в
выборке
21-50 лет
Чел. на 1
млн.
Крупный бизнес –
холдинг
ГД 0,005% 50 чел.ГД
ИВП / Лидер БЕ
ВП / Директор
предприятия
0,005%
0,03%
0,07%
50 чел.
300 чел.
700 чел.
Нач. департамента,
управления, предпр.
0,5% 5 тыс.
Нач. структурных
подразделений,
крупных отделов
4% 40 тыс.
цехов, нач.отделов 40% 400 тыс.цехов, нач.отделов 40% 400 тыс.
Супервизоры
специалисты - исполнители
типовых операций
40% 400 тыс.
E.Jaques» - кризисы менеджерского развития

13. Принцип 6. Развитие масштаба мышления происходит по мере
взросления человека в определенном темпе. Темп развития ММ
(время готовности к следующей должности) можно предсказать с
достаточно высокой степенью надежности.
ВРЕМЕННОЙ
ГОРИЗОНТ
STRVIISTRVIII
20 25 30 35 40 45
85 лет
70 лет
60 лет
40 лет
В
С
Н
В
100 лет
ВРЕМЕННОЙ
ГОРИЗОНТ
STRIIISTRIVSTRVSTRVISTRVII
40 лет
30 лет
20 лет
17 лет
14 лет
10 лет
8,5 лет
7 лет
5 лет
4 лет
3 лет
2 года
20 мес.
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
В
20 25 30 35 40 45
STRISTRIISTRIII
20 мес.
16 мес.
1 год
9 мес.
6 мес.
3 мес.
1 мес.
1 нед..
1 день.
С
Н
В
С
Н
В
С
Н
ТЕКУЩИЙ ВОЗРАСТ ВОЗРАСТ НА МОМЕНТ ЗРЕЛОСТИ
Принцип 6. Развитие масштаба мышления происходит по мере
взросления человека в определенном темпе. Темп развития ММ
(время готовности к следующей должности) можно предсказать с
достаточно высокой степенью надежности.
MODEVIII
45 50 55 60 65 70
MODE X MODE I X
ЧЕМ ВЫШЕ
СТАРТОВЫЙ УОВЕНЬ ВГ,
ТЕМ БЫСТРЕЕ
ЕГО РАЗВИТИЕ
ЧЕМ ВЫШЕ
СТАРТОВЫЙ УОВЕНЬ ВГ,
ТЕМ БЫСТРЕЕ
ЕГО РАЗВИТИЕ
MODEIIIMODEIVMODEVMODEVIMODEVII
КРИВАЯ
СОЗРЕВАНИЯ
45 50 55 60 65 70
MODEIMODEIIMODEIII
ВОЗРАСТ НА МОМЕНТ ЗРЕЛОСТИ
СОЗРЕВАНИЯ
ВОЗРАСТ

14. Типичная путаница в головах некоторых руководителей
и консультантов:
Масштаб мышления неизменен, если сотрудник сегодня мыслит как
«кухарка», он так будет мыслить всегда.
Масштаб мышления можно развить быстро и легкоМасштаб мышления можно развить быстро и легко
как «кухарка» сегодня, мы отправим его на годовую программу резервистов
приставим коуча, создадим ИПР, мотивируем на развитие и
он сможет «управлять государством».
Масштаб мышления развивается, но медленно
«Моды») степени, темп развития у разных людей
– известен, его можно предсказать.
*Исследование. «Human capability», E.Jaques»
Типичная путаница в головах некоторых руководителей
если сотрудник сегодня мыслит, как
кухарка он так будет мыслить всегда.
Масштаб мышления можно развить быстро и легко, если сотрудник мыслит,Масштаб мышления можно развить быстро и легко, если сотрудник мыслит,
как кухарка сегодня мы отправим его на годовую программу резервистов,
создадим ИПР мотивируем на развитие и тп. - уже завтра
Масштаб мышления развивается но медленно. До определенной (границами
Моды степени темп развития у разных людей – различен*. Средний темп
Страта 3
Страта 2

15. Привычка к размышлению может
ускорить развитие уровня мышления. Например:
Нельзя развиваться
не принимая
ответственность
I.
Наблюдаю
отклонение
II.
Осознаю и признаю
вклад своих действий
в отклонение
III.
Обдумываю
моделирую
альтернативный
подход, или способ
действия
• Какие мои действия были ошибочны Почему я ошибся
• Я не умею, не хватает навыка Компетенции
• Я не хочу? (Вовлеченность
• Я не действовал, как принято Практики регулярного менеджмента
• Я действовал стереотипно упрощенно краткосрочно Временной горизонт уровень
мышления)
* а еще есть развивающие и не - развивающие роли и задачи, и методы принятия решений которые можно освоить
(в небольшой степени)
ускорить развитие уровня мышления. Например:
Нельзя развиваться,
Ментор (не коуч!) с
соответствующим
ММ может очень
помочь
Обдумываю,
моделирую
альтернативный
подход, или способ
действия
IV.
Действую по –
новому,
наблюдаю
результат
V.
Кратко
выражаю и
запоминаю
новый принцип
Какие мои действия были ошибочны? Почему я ошибся:
Я не умею не хватает навыка? (Компетенции)
Я не хочу Вовлеченность)
Я не действовал как принято? (Практики регулярного менеджмента)
Я действовал стереотипно, упрощенно, краткосрочно? (Временной горизонт / уровень
развивающие роли и задачи, и методы принятия решений которые можно освоить

16. Как мы применяем концепцию Requisite
развития людей и организаций
Усовершенствовать организационную структуру
1. Оценить текущую страту каждой должности в орг структуре
2. Найти лишние, дублирующиеся должности или недостающие должности
страты.
3. Спроектировать возможную / альтернативную орг структуру соответствующую
принципам RO.принципам RO.
4. Проанализировать риски, связанные с переходом на альтернативную орг структуру
Сформулировать пути снижения этих рисков и план действий
Сформировать по-настоящему дееспособный кадровый резерв пул талантов
1. Оценить текущую страту каждой типовой должности в орг структуре
2. Оценить текущий масштаб мышления держателей должностей или претендентов на
должности (людей)*.
3. Построить «диаграмму готовности» кадровых резервистов определить время
готовности каждого резервиста к следующей страте должностиготовности каждого резервиста к следующей страте должности
* Очень желательно оценить также факторы Сommitment
существующие оценки этих факторов.
Для оценки страты должностей и масштаба мышления мы используем специально
структурированные интервью.
Requisite Оrganization для
Усовершенствовать организационную структуру:
Оценить текущую страту каждой должности в орг. структуре.
Найти лишние дублирующиеся должности, или недостающие должности - пустые
Спроектировать возможную альтернативную орг. структуру, соответствующую
Проанализировать риски связанные с переходом на альтернативную орг. структуру.
Сформулировать пути снижения этих рисков и план действий.
настоящему дееспособный кадровый резерв / пул талантов:
Оценить текущую страту каждой типовой должности в орг. структуре.
Оценить текущий масштаб мышления держателей должностей, или претендентов на
Построить диаграмму готовности кадровых резервистов: определить время
готовности каждого резервиста к следующей страте должности.готовности каждого резервиста к следующей страте должности.
ommitment и Сompetencies, или использовать уже
Для оценки страты должностей и масштаба мышления мы используем специально