Paper - Meer balans in de IT vraag - Tias - Definitief - V2.2

© 2014 N.V. Nederlandse Gasunie, Groningen Blad 1 van 71
Afdeling
Unit-I
Rapport
Meer balans in de IT-vraag
Gereed
31 December 2014
Document
Paper - Meer balans in de IT-vraag - Tias - Definitief - V2.docx
Datum, versie
6 Januari 2015
Ons kenmerk
Status
Definitief VERTROUWELIJK
Meer balans in de IT-vraag
Strategie om de balans van organisatie, proces en techniek te vinden in business projecten
Door
E.E. Lycklama à Nijeholt

N.V. Nederlandse Gasunie
DEFINITIEF VERTROUWELIJK
Inhoudsopgave
Samenvatting......................................................................................................... 3
1 Inleiding ............................................................................................................. 4
1.1 Aanleiding .................................................................................................... 4
1.2 Doelstelling .................................................................................................. 4
2 ONDERZOEKSVRAAG ............................................................................................ 5
2.1 Centrale onderzoeksvraag (en deelvragen) ........................................................ 5
2.2 Afbakening................................................................................................... 5
2.3 Relevantie.................................................................................................... 6
2.4 Leeswijzer.................................................................................................... 6
3 THEORETISCH KADER ........................................................................................... 7
3.1 Relevante concepten...................................................................................... 7
3.2 Conceptuele modellen .................................................................................... 8
3.2.1 7S-model McKinsey................................................................................. 8
3.2.2 Bedrijfscultuur ......................................................................................10
3.2.3 Groepsdynamica....................................................................................12
3.2.4 Verandermanagement ............................................................................13
3.2.5 IT-opdrachten.......................................................................................18
3.2.6 Operational Excellence - Lean werkmethodieken .........................................19
4 METHODOLOGIE .................................................................................................22
4.1 Onderzoek aanpak........................................................................................22
4.2 Onderzoek ‘best practices’ .............................................................................22
4.3 Analyse van de Gasunie-situatie......................................................................23
4.4 Bepaal de implementatie-strategie en de borging van de veranderingen ................23
5 ONDERZOEKSRESULTATEN & ANALYSE...................................................................25
5.1 Onderzoek ‘best practices’ .............................................................................25
5.2 Analyse van de Gasunie-situatie......................................................................29
5.2.1 Vergelijk Gasunie met de ‘best practices’ bedrijven .....................................29
5.2.2 Type dienstverlening Gasunie processen (‘capability’ of ‘commodity’) .............31
5.2.3 Volwassenheid van IT bij Gasunie in het algemeen ......................................32
5.3 Bepaal de implementatie-strategie en de borging van de veranderingen ................32
6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN .........................................................................37
6.1 Conclusies...................................................................................................37
6.2 Aanbevelingen .............................................................................................38
Bronnen ...............................................................................................................42
Bijlagen................................................................................................................43
Bijlage 1 – Besprekingsverslagen..........................................................................44
Bijlage 2 - Cultuurscan Gasunie............................................................................65
Bijlage 3 - Benchmark IT Gasunie.........................................................................66
Bijlage 4 - Well tailored-IT Gasunie.......................................................................69

Samenvatting
Na een zoektocht in gedachten, literatuur en analyses is de stelling:
‘Opdrachten met alleen een Informatie Technologie (IT) deel, komen niet voor.’
In essentie gaat deze paper over het ontwikkelen van een aanpak, om de balans te vinden in
veranderingen van organisatie, proces en techniek (IT-middelen) bij het implementeren van
business projecten.
Het vereenvoudigen en standaardiseren van bedrijfsprocessen zal tot goedkopere IT-
oplossingen leiden. De oplossingsrichting en bijbehorende kosten voor het implementeren
van een IT oplossing worden voor een belangrijk deel beïnvloed door de bereidheid om te
veranderen. De bereidheid om het veranderen van:
• de wijze waarop bedrijfsprocessen zijn ingericht;
• de wijze waarop medewerkers hun werkzaamheden uitvoeren.
Het veranderen/verbeteren van een bedrijfsproces wordt doorgevoerd omdat dit van
toegevoegde waarde is voor het bedrijf. Toegevoegde waarde kan bijvoorbeeld betekenen
dat er voldaan wordt aan gewijzigde wetgeving, dat de omzet vergroot wordt, dat er in de
kosten bespaard wordt, dat de productiviteit verbeterd wordt of een combinatie hiervan. Om
ervoor te zorgen dat veranderingen een toegevoegde waarde voor het bedrijf hebben, moet
niet gefocust worden op het beter ondersteunen van de bedrijfsprocessen door IT, maar juist
op het verbeteren van de bedrijfsprocessen, gebruikmakend van IT.
Standaardiseren van bedrijfsprocessen gebruikmakend van IT lijkt de oplossing, echter dan
moet, zoals gezegd, de afdeling en medewerkers wel willen veranderen. Het veranderen van
bedrijfsprocessen stuit veelal op weerstand omdat veranderingen als een bedreiging worden
ervaren. Een bedreiging voor de continuïteit van werk, of voor de competenties en inzet van
medewerkers.
Samengevat kunnen we stellen dat bij een verandering er vele aspecten zijn die spelen. Het
is zaak om bij een verandering, met een IT-component, aandacht te hebben voor het
veranderen van:
• de bedrijfsprocessen;
• het gedrag van medewerkers;
• de in te zetten IT-middelen.
Het communiceren over de noodzaak en aanpak van de veranderingen zijn kritische
succesfactoren voor het oplossen van een business vraagstuk. Met behulp van een goed
verhaal moeten:
• medewerkers zich bewust worden van de strategie, waardoor de verandering nodig is
(hoofd);
• medewerkers zich aangetrokken voelen tot de strategie (hart);
• medewerkers energie krijgen van de strategie en betrokken worden (handen).
Deze paper geeft hiervoor een aantal handreikingen en eindigt met een implementatie
strategie.

1 Inleiding
1.1 Aanleiding
Bij een bedrijf met een overwegend ‘Technische clancultuur (Cameron & Quinn, 2011)’ is er
een sterke focus op het primair leveren van technisch inhoudelijke oplossingen voor
problemen.
Gasunie is een sterk gereguleerd bedrijf en vanuit deze regulering is er een sterke drive tot
het verlagen van de operationele kosten, omdat slechts een gereguleerd rendement verdiend
mag worden. Hierdoor kan Gasunie maar een beperkt risicoprofiel accepteren ten aanzien
van haar kosten. IT neemt een aanzienlijk deel van de operationele kosten voor haar
rekening, waardoor er een natuurlijke druk aanwezig is om de IT-kosten zo laag mogelijk te
houden.
De gemaakte kosten worden bepaald door zowel de vraag, als door de aangeboden
oplossing. Om kosten te verlagen kan dus gelet worden op het inperken van de vraag en op
de efficiency van de oplossing. Er is veel aandacht voor het laatste, maar te weinig aandacht
voor de vraagsturing. Dit gaat ten koste van de efficiency omdat er ten eerste blijvend te
veel functionaliteit gerealiseerd wordt en ten tweede onvoldoende gefundeerd functionaliteit
gevraagd wordt, met te weinig grip op kosten als gevolg.
1.2 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is om een strategie op te stellen waarmee een gedegen en
gedragen aanpak wordt geïntroduceerd om de IT-vraag te structureren en af te bakenen tot
een realistische en kosteneffectieve vraagstelling. Er is sprake van een realistische
vraagstelling wanneer de kans van slagen van een implementatie aanzienlijk is omdat de
vraagstelling helder is en niet tegen de grenzen, van dat wat technisch mogelijk is, zit. Van
een kosteneffectieve vraagstelling is sprake wanneer de gemaakte kosten voor de
implementatie opwegen ten opzichte van de baten, waarbij baten zowel kwantitatief als
kwalitatief kunnen zijn.

2 ONDERZOEKSVRAAG
2.1 Centrale onderzoeksvraag (en deelvragen)
De centrale onderzoeksvraag luidt:
‘Hoe krijgt Gasunie meer grip op de vraag (behoeften) bij IT-opdrachten?’
De bijbehorende deelvragen luiden als volgt:
• Wat zijn IT-opdrachten?
• Wat wordt verstaan onder ‘de vraag (behoeften)’ ?
• Wat wordt verstaan onder ‘meer grip’?
• Is de onderzoeksvraag anders voor Gasunie dan voor andere bedrijven?
• Hoe komt Gasunie in de situatie met meer grip en een betere balans tussen
organisatorische, procesmatige en IT-technische veranderingen?
2.2 Afbakening
De vraagstelling aan IT kan vanuit verschillende hoeken bekeken worden, zoals vanuit de
projectscope of vanuit het projectportfolio of vanuit de procesketen.
Bij Gasunie zijn bij het beheersen van de projectscope mechanismen aanwezig zoals ‘scope
change request’ procedures en worden procedures geïntroduceerd ten aanzien van
‘requirements management’ en ‘benefit tracking’.
Bij het bepalen van het projectenportfolio zijn prioriteringsmechanismen aanwezig om de
belangen en risico’s van projecten tegen elkaar af te wegen om te komen tot een gezonde
balans van projecten die uitgevoerd zullen worden.
Gerelateerd aan de procesketen, worden sporadisch ‘brown paper’ sessies georganiseerd.
In deze ‘brown paper’ sessies worden bestaande processen geanalyseerd en verbeter
voorstellen uitgewerkt. Indien deze plaatsvinden, dan gebeurd dat echter zonder inbreng van
IT en niet in relatie tot een IT-vraagstuk. Gezien de groeiend druk op de OPEX, bij de
Gasunie, zal hier juist meer aandacht voor aanwezig moeten. Dit wordt dan ook beschouwd
als het meest braakliggend terrein en het centrale thema van dit onderzoek.
De impact van IT op bedrijfsprocessen kan op vier niveaus beoordeeld worden:
1. Bedrijfsprocessen worden vereenvoudigd zonder te kijken naar de inbreng van, of de
impact op IT.
2. Het ondersteunen van een bedrijfsproces met behulp van IT-middelen. Hierbij wordt
een proces niet veranderd, maar worden bepaalde stappen in het proces
geautomatiseerd (Following - Wyatt-Haines, 2007, P.193).
3. Een bedrijfsproces wordt vereenvoudigd of efficiënter gemaakt door de inzet van IT.
Dit verhoogt de toegevoegde waarde van IT voor het bedrijf, en in het geval van een
vereenvoudiging betekent dit over het algemeen dat de IT-ondersteuning
eenvoudiger en goedkoper kan zijn dan nu het geval is (Enabling - Wyatt-Haines,
2007, P.219).
4. Een IT-product creëert een nieuw bedrijfsproces, namelijk een ‘product or business
opportunity’. Hierbij is IT leidend (Leading - Wyatt-Haines, 2007, P.245). Een
dergelijk niveau is niet in iedere bedrijfstak haalbaar of mogelijk.
‘Brown paper’ sessies worden georganiseerd zonder inbreng van IT en deze kunnen dus op
niveau 1 worden geclassificeerd.

Bij het definiëren van de scope van IT-projecten wordt meestal beredeneerd vanuit de
bestaande bedrijfsprocessen, waar IT-ondersteuning bij gezocht wordt. Dit kan dus op
niveau 2 worden geclassificeerd.
In dit onderzoek zal gekeken worden hoe het verbeteren van bedrijfsprocessen naar niveau 3
getild kan worden. Daarna kan pas beoordeeld worden of niveau 4 haalbaar/mogelijk is.
Naast de hierboven omschreven afbakening (procesketen-dimensie), wordt dit onderzoek
beperkt tot de Gasunie-organisatie in Nederland.
2.3 Relevantie
Het groeiende belang van IT wordt onderkend in de bedrijfsstrategie. De gehele
gastransportvraag en -sturing wordt door IT-applicaties ondersteund. Bij het ontbreken van
deze ondersteuning zal een niet-werkbare situatie ontstaan. De complexiteit van de
vraagstelling groeit, echter door de inzet van IT ontstaan ook nieuwe mogelijkheden die de
positie van Gasunie in het Europese speelveld kunnen verstevigen.
Daarnaast wordt vanuit de toezichthouder (Autoriteit Consument & Markt) sterk gestuurd op
het verlagen van de operationele kosten. De Autoriteit Consument & Markt (ACM) heeft de
wettelijke taak om, als een onafhankelijke toezichthouder, op te komen voor de belangen
van consumenten en bedrijven.
2.4 Leeswijzer
In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de theoretische ondersteuning van de uitgevoerde
onderzoeken. Daarna wordt in hoofdstuk 4 de onderzoeksmethodiek uitgelegd en
verantwoord. Dit wordt gevolgd door hoofdstuk 5 waarin de onderzoeksresultaten worden
gepresenteerd. Tenslotte worden in hoofdstuk 6 de conclusies uit het onderzoek
weergegeven en worden aanbevelingen gedaan hoe verbetervoorstellen in praktijk gebracht
kunnen worden.

3 THEORETISCH KADER
3.1 Relevante concepten
De relevante concepten worden in de tekst hieronder met dikgedrukte letters
aangeduid en worden in hoofdstuk 3.2 verder toegelicht.
Als de centrale vraag, ‘Hoe krijgt Gasunie meer grip op de vraag (behoeften) bij IT-
opdrachten?’, nader bestudeerd wordt dan komen de bijbehorende deelvragen naar boven:
• Wat zijn IT-opdrachten?
• Wat wordt verstaan onder ‘de vraag (behoeften)’ ?
• Wat wordt verstaan onder ‘meer grip’?
• Is deze vraag anders voor Gasunie dan voor andere bedrijven?
• Hoe komt Gasunie in de situatie met meer grip en een beter balans tussen
organisatorische, procesmatige en technische veranderingen?
Wat zijn IT-opdrachten?
IT-opdrachten worden meestal gezien als een vraag of probleem welke opgelost wordt door
een IT-oplossing te implementeren. Betrokkenen dienen zich echter te realiseren dat dit
gepaard gaat met een verandering in werkzaamheden en er nooit sprake kan zijn van een
zuiver IT-project. Het zijn business-projecten met een IT-component. Het accent met
betrekking tot automatisering ligt gelegen in de vraag ‘Hoe kan IT worden ingezet om de
bedrijfsprocessen beter te ondersteunen?’. Als het gaat om het verbeteren van de prestaties
oftewel; ‘Operational Excellence’, (van Assen, 2013) zou de vraag moeten luiden ‘Hoe kan
IT worden ingezet om de bedrijfsprocessen te verbeteren?’, wat dus impliceert dat een
veranderd en verbeterd bedrijfsproces gebruik maakt van IT. Operational Excellence gaat
nog een stap verder; het gaat niet alleen om het doorvoeren en borgen van een verandering
maar ook om het introduceren van een continu verbeterproces.
Wat wordt verstaan onder ‘de vraag (behoeften)’?
‘De vraag’ (gerelateerd tot IT) betreft een wens of eis om een bedrijfsproces of deel daarvan
te automatiseren. Hierbij dienen zowel business als IT zich te realiseren dat het betreffende
bedrijfsproces wellicht veranderd dient te worden om efficiënter geautomatiseerd te worden.
De op de markt beschikbare standaard oplossingen, dwingen wellicht een ander
bedrijfsproces af dan deze nu bij Gasunie is ingericht. Wanneer een dergelijk
standaardproduct wordt ingezet is het noodzakelijk om bedrijfsprocessen aan te passen aan
dit standaard product. Dit heeft wellicht ook consequenties voor andere bedrijfsprocessen die
afhankelijk zijn van het veranderde bedrijfsproces. Mogelijk zullen producten (output van
een bedrijfsproces) die analoog waren, digitaal worden met consequenties voor andere
bedrijfsprocessen. Business en IT dienen hierin effectief samen te werken (Johnson &
Johnson, 2011) en dienen de veranderingen in de bedrijfsprocessen gezamenlijk te
begeleiden (Cameron & Green, 2012).
Wat wordt verstaan onder ‘meer grip’?
Met ‘meer grip’ wordt gerefereerd aan een situatie waarin het management van Gasunie
begrijpt hoe de vraagstelling wordt bepaald en hoe deze beïnvloed kan worden, zodat deze in
lijn is met de bedrijfsstrategie. Tevens is het van belang dat hierbij geen onnodige risico’s
worden gelopen en dat het geheel kosteneffectief wordt uitgevoerd. Hierbij dienen
controlemechanismen opgetuigd en ingeregeld te zijn. Ook moet helder zijn welke
omgevingsfactoren hierin een rol spelen. Meer grip impliceert ook dat er in grotere mate
sprake is van controle over de door te voeren veranderingen. Het gaat hierbij om

veranderingen die een organisatorische, procesmatige en IT-technische impact hebben. Het
merendeel van IT-projecten heeft deze kenmerken. Door ze IT-projecten te blijven noemen
worden de organisatorische en procesmatige kanten van deze veranderingen
ondergewaardeerd. Verandermanagement is een centraal thema binnen dit onderzoek
(Making sense of change management, Cameron & Green, 2012). Het is van belang dat alle
aspecten van een verandering even serieus worden benaderd om zoveel als mogelijk
toegevoegde waarde voor het bedrijf uit de verandering te halen.
Is de onderzoeksvraag anders voor Gasunie dan voor andere bedrijven?
Om bedrijven met elkaar te vergelijken zal het 7S-model van McKinsey als basis worden
gebruikt. Met het 7S-model kunnen verschillende aspecten van een bedrijf vrij eenvoudig
met elkaar vergeleken worden. Het 7S-model is een veel gebruikt model binnen bedrijven
om zicht te krijgen op de gezondheid van het bedrijf en punten van verbetering. Door middel
van gesprekken met andere bedrijven, zal gekeken worden hoe zij meer grip hebben weten
te krijgen op het verbeteren van hun bedrijfsprocessen. Uiteraard spelen de bedrijfscultuur
en de organisatie een belangrijke rol. Dit zijn dan ook belangrijke onderwerpen die nader
bestudeerd dienen te worden om te begrijpen waar weerstanden vandaan komen en hoe
deze benaderd kunnen worden. In 2009 is bij Gasunie een cultuurscan uitgevoerd gebaseerd
op de ‘Competing values framework’ (Cameron & Quinn, 2011). Deze cultuurscan wordt
gebruikt als input voor dit onderzoek. Ten aanzien van de Gasunie-organisatie zal de
effectiviteit van de samenwerking bestudeerd worden, uitgaande van de theorieën van D.W.
Johnson en F.P Johnson (Groepsdynamica, Johnson & Johnson, 2011). Omdat Gasunie in
‘Business Units’ (silo’s) is georganiseerd, met ieder hun eigen ‘profit and loss’ en
bedrijfsprocesverantwoordelijkheid, is het van belang om te kijken hoe de samenwerking
tussen de units verbeterd kan worden en hoe de bedrijfsprocessen beter op elkaar
afgestemd kan worden.
Hoe komt Gasunie in de situatie met meer grip en een betere balans tussen organisatorische,
procesmatige en IT-technische veranderingen?
Het komen tot een gewenste situatie betekent het succesvol doorvoeren van een
verandering. Het verandermanagement en het uitwerken van een strategie om de
verandering te implementeren (Making sense of change management, Cameron & Green,
2012), is een belangrijk resultaat van dit onderzoek. Omdat IT in dit onderzoek een centraal
thema is, is het onderzoeken van de benodigde volwassenheid van de IT-discipline, binnen
Gasunie, van groot belang (AlignIT, Wyatt-Haines, 2007).
3.2 Conceptuele modellen
3.2.1 7S-model McKinsey
Het 7S-model van McKinsey zal ingezet worden om de geïnterviewde bedrijven met elkaar te
vergelijken.

Figuur 1: 7S-model McKinsey
Een goede samenvatting van het 7S-Model is te vinden op http://www.7smodel.nl/:
1. ‘Strategy’
Onder ‘Strategy’ wordt geanalyseerd welke doelen het bedrijf heeft gesteld en hoe
deze bereikt moeten worden.
‘De strategie dient de brug te vormen tussen het mission statement, dat wil zeggen
de 'raison d'etre' van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte
middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Een strategisch
plan maakt keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun
verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel.’
2. ‘Systems’
Bij ‘Systems’ worden alle denkbare systemen omschreven. Dit omvat werkwijzen en
procedures, maar ook communicatiestromen en wellicht de inzet van ‘Customer
Relationship Management’ (CRM).
3. ‘Structure’
Bij ‘Structure’ wordt gekeken naar de wijze waarop het bedrijf ingericht is. Er wordt
gekeken naar zaken als bureaucratie, taakverdeling, coördinatie,
verantwoordingniveaus en algemene organisatiestructuur.
4. ‘Shared Values’
Centraal in bovenstaande afbeelding is ‘Shared Values’. Het gaat hier over een (al
dan niet) gezamenlijke bedrijfsopvatting. Deze is in het midden geplaatst, omdat
deze factor een directe koppeling kan bieden tussen alle andere factoren. Onderzocht
moet worden welke bedrijfscultuur er heerst en of er een sterk teamgevoel is. Is
iedereen op de hoogte van de bedrijfswaarden (kernwaarden) en wordt deze dan ook
nageleefd?
5. ‘Style’
Onder ‘Style wordt geanalyseerd in welke vorm het management omgaat met de
medewerkers. Zijn er veel managementlagen of kan het personeel van de werkvloer
direct naar de directeur komen? Wordt inbreng gewaardeerd? Wordt zoveel mogelijk
gestandaardiseerd? De manier van leiderschap kan de werksfeer sterk beïnvloeden.

6. ‘Staff’
Personeel is het hart van elke organisatie. Het is dan ook belangrijk om met
betrekking tot de ‘Staff’ een profiel op te stellen van al het personeel en
management. Zo dient gekeken te worden naar zowel de vorm van rekruteren en
evalueren, als naar het beloningsysteem en het functioneren van het personeel. Het
gaat ook om de motivatie en het plezier dat het personeel heeft in hun werk.
7. ‘Skills’
Kort gezegd zijn ‘Skills’ de ‘Unique Selling Point’s’ (USP’s) van een bedrijf. Hiermee
wordt duidelijk gemaakt wat het bedrijf onderscheidt van de concurrent. Dit kan
bijvoorbeeld betrekking hebben op een snelle levering of het bieden van de beste
service.
3.2.2 Bedrijfscultuur
De bedrijfscultuur is een aspect dat zowel bepalend is voor de manier waarop medewerkers
en organisatie-onderdelen met elkaar omgaan, als voor de strategie om een verandering tot
stand te brengen (Cameron & Green, 2012, p.225). Het gaat hierbij om het verkrijgen van
inzicht in het type organisatie en welke kernmerken/gedrag ingezet zouden kunnen worden
om wezenlijke veranderingen voor elkaar te krijgen. Het werk van Cameron en Quinn
(2011), is een belangrijk onderwerp in deze paper omdat in hun werk een model (The
competing values framework) is ontwikkeld dat een prima inzicht geeft in de cultuur van het
bedrijf. In 2009 is een cultuurscan van Gasunie is uitgevoerd, gebaseerd op dit model. Van
deze cultuurscan zijn de relevante delen opgenomen in bijlage 2.
In het werk van Cameron en Quinn worden vier cultuurtypes toegelicht (Cameron & Quinn,
2011, p.38-51).
1. Hiërarchiecultuur (controle)
Een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving, waarbij leidinggevenden
gericht zijn op de efficiëntie en het handhaven van de geformaliseerde regels. Een
organisatie met een hiërarchische cultuur is interngericht, geïntegreerd, stabiel en in
control.
2. Marktcultuur (competitie)
Een op resultaat- en competitiegerichte organisatie, waarbij leidinggevenden jagen
op het winnen met een uitstekende reputatie. Een organisatie met een marktcultuur
is extern gericht, gedifferentieerd, stabiel en in control.
3. Familiecultuur/Clancultuur (collaboratief)
Een vriendelijke werkomgeving met betrokken en loyale medewerkers waarbij
leidinggevenden worden gezien als mentoren en veel waarde wordt gehecht aan
samenwerking en moreel. Een organisatie met een familiecultuur is interngericht,
geïntegreerd, wendbaar en flexibel.
4. Adhocratiecultuur (creatief)
Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving waarbij leidinggevenden
innoveren en risico’s durven te nemen. Een organisatie met een adhocratiecultuur is
extern gericht, gedifferentieerd, wendbaar en flexibel.
Uit een cultuurscan kan worden afgeleid welke cultuurtypes dominant zijn, maar ook hoe de
gewenste bedrijfscultuur eruit zou moeten zien. Voor het doorvoeren van veranderingen kan
met behulp van een cultuurscan beter inzicht worden verkregen in de wendbaarheid en
flexibiliteit van een bedrijf. Daarnaast geeft het duidelijkheid over de kenmerken die ingezet
kunnen worden om een verandering tot stand te brengen. Bij het analyseren van de
geïnterviewde bedrijven, met ‘best practises’, zijn geen cultuurscans uitgevoerd, maar is

gebruik gemaakt van algemene profielbeschrijvingen vanuit het boek van Cameron en Quinn
(2011). Hieronder een extract uit het boek van Cameron en Quinn (2011) met de gebruikte
input:
Figuur 2: Organisatie cultuurprofiel (Cameron en Quinn, 2011)

De gebruikte profielen van Cameron en Quinn (2011):
Figuur 3: Gemiddelde cultuur profielen voor verschillende industrieën
(Cameron en Quinn, 2011)
3.2.3 Groepsdynamica
Bij IT-opdrachten is er sprake van een sterk wederzijdse afhankelijkheid, tussen
opdrachtgever en –nemer. Dit omdat de opdracht pas tijdens het project verhelderd wordt
en vaak nog veranderd wordt wegens nieuwe inzichten en wellicht nieuwe mogelijkheden. De
opdrachtgever dient een team beschikbaar te stellen dat in staat is om de opdracht goed te
omschrijven. Dit team moet ook in staat zijn om nieuwe kansen te ontdekken en deze aan
hun achterban te verkopen. De opdrachtnemer dient een team beschikbaar te hebben dat de
in te zetten techniek goed begrijpt maar ook weet hoe deze de opdrachtgever in de toekomst
kan blijven ondersteunen en waarmee nieuwe mogelijkheden gecreëerd kunnen worden.
Echter, opdrachtgevers zijn er meestal niet op ingericht om IT-opdrachten naast hun
normale taken te ondersteunen, laat staan hun beste medewerkers hiervoor vrij te spelen.
Een belangenconflict ligt hier op de loer. In het werk van Johnson & Johnson wordt
uitgebreid ingegaan op het oplossen van conflicten (Johnson & Johnson, 2011, p. 236-275).

Door deze belangenconflicten krijgt het wij/zij-denken een rijke voedingsbodem en dient
vroegtijdig te worden onderkend en opgelost door betrokken medewerkers.
In het werk van Johnson & Johnson (Johnson & Johnson, 2011, p. 242-244) worden een
vijftal strategieën toegelicht, waarmee conflictsituaties benaderd kunnen worden. Welke
strategie gekozen dient te worden is afhankelijk van het belang van de doelen en het belang
van de relatie. Deze vijf strategieën worden geïdentificeerd met een dier:
1. De uil
Bij conflicten waarbij zowel de relatie als doelen belangrijk zijn, het conflict op tafel
leggen en een oplossing bedenken waarmee aan de wensen van beide partijen wordt
voldaan.
2. De teddybeer
Bij conflicten waarbij de relatie belangrijk is en de doelen minder belangrijk zijn,
heeft het gladstrijken van het conflict de voorkeur door met humor fouten toe te
geven of excuses aan te bieden.
3. De haai
Bij conflicten waarbij de doelen belangrijk zijn en de relatie minder belangrijk is, zal
het dwingend of competitief onderhandelen de voorkeurstrategie zijn.
4. De schildpad
Bij conflicten waarbij zowel de relatie als de doelen onbelangrijk zijn, kan het
oplossen van het conflict uitgesteld worden tot een beter moment.
5. De vos
Bij conflicten waarbij de doelen en relaties een ‘gemiddelde’ belangrijkheid hebben,
heeft het sluiten van een compromis de voorkeur waarbij beide partijen geven en
nemen.
In hun werk dragen Johnson en Johnson (Johnson & Johnson, 2011, p. 267-272) drie
oplossingen aan om het wij/zij denken weg te nemen:
1. Als groepen met elkaar gaan samenwerken met een gemeenschappelijk doel, is het
van belang dat de leden van de groepen met elkaar in contact komen, zodat de
groepen elkaar niet zien als homogeen geheel (decategoriseren) om vervolgens een
nieuwe groep een gemeenschappelijke identiteit te ontwikkelen (recategoriseren).
2. Door contacten tussen leden van verschillende groepen, ontstaan er positieve
relaties en zullen vooroordelen verminderen.
3. Het vinden van een constructieve oplossing door middel van bemiddeling, het geven
van ruimte aan emoties, het verwoorden van het probleem op een acceptabele
manier, het creëren van een elegante aftocht, het faciliteren van constructieve
communicatieprocessen en het controleren van het contact tussen de partijen.
3.2.4 Verandermanagement
Voor de theoretische ondersteuning zijn een aantal onderwerpen van belang:
• Veranderen van bedrijfsprocessen;
• Reactie op veranderingen;
• Analyse van individuen en teams;
• Organisatie verandering.
3.2.4.1 Veranderen van bedrijfsprocessen
In de beginperiode van automatisering, werden bestaande bedrijfsprocessen ondersteund
door de inzet van computers. Handwerk werd vervangen door geautomatiseerde systemen.

Dit was voldoende om een gezonde business case te hebben. Tegenwoordig kan
automatisering alleen worden verantwoordt door:
• het verbeteren van reeds geautomatiseerde bedrijfsprocessen;
• het voldoen aan nieuwe wetgeving;
• het creëren van nieuwe business.
In het algemeen geldt, relatief gezien, dat stilstaan is achteruitgaan, wat betekent dat
investeringen niet altijd beloond worden met een stap vooruit, maar indien investeringen niet
worden gedaan, gaan de prestaties van een bedrijf achteruit ten opzichte van hun omgeving.
Dit heeft echter meer met investeringsverantwoording te maken dan dat het verbeteren van
de sturing op de IT-vraag.
Het beheerst doorvoeren van veranderingen in de bedrijfsprocessen dankzij IT, is een
kritische succesfactor geworden. De inzet van IT als katalysator en middel om
bedrijfsprocessen te verbeteren is een belangrijk IT-wapenfeit geworden (Hinssen, 2011,
Wyatt-Haines, 2007). In het werk van Hinssen (2011) wordt de impact van de
digitaliseringsrevolutie op alle bedrijfsprocessen beschreven. Dit vereist vooral een ‘out of
the box’ denken, wat radicale veranderingen tot stand kan brengen. Een beroemd voorbeeld
is de ontwikkeling van digitale fotografie en het verval van Kodak. Wyatt-Haines spreekt over
een geleidelijke verandering in de rol van IT in een bedrijf van ‘volger’ naar ‘enabler’ naar
‘leider’ en presenteert een strategie om in een aantal stappen de evolutie te volbrengen.
In het werk van Cameron & Green wordt in een apart hoofdstuk aandacht besteed aan
procesverandering gebaseerd op IT (Cameron & Green, 2012, p. 362-392). Het belang van
IT change managers voor bedrijven groeit. Het gaat hierbij om medewerkers die de
beschikbare IT-mogelijkheden kennen, op de hoogte zijn wat dit voor het bedrijf kan
betekenen en ook weten hoe de veranderingen die het bedrijf nodig heeft, geïmplementeerd
kunnen worden. IT-medewerkers, die op de koppelvlak met de business werken, dienen
vaardigheden te bezitten om veranderingen te beïnvloeden en te managen. Zij dienen ook te
begrijpen hoe veranderingen in organisaties tot stand komen en hoe motivatie en weerstand
beïnvloed kunnen worden in een organisatie. Veranderingen onderkennen op individueel
niveau, team- en organisatieniveau is hierbij van belang.
3.2.4.2 Reactie op veranderingen
De individuele reactie en teamreactie op veranderingen zijn belangrijke onderwerpen in het
werk van Cameron en Green (2012). Hierin is het belangrijk om de verschillende fasen te
onderkennen, die een individu doorloopt bij een verandering, zoals beschreven door Adams,
Hayes en Hopson (1976). De verschillende fasen, van deze zogenaamde ‘rouwcurve’, zijn:
schok (shock), ontkenning (denial), woede (anger), onderhandelen (bargaining), depressie
(depression), acceptatie (acceptance), experimenteren (experimentation), ontdekken
(discovery) en integratie (integration). Afgebeeld op de assen ‘Zelf achting’ en ‘Tijd’:
Figuur 4: Adams, Hayes and Hopson’s verandercurve (1976)

3.2.4.3 Analyse van individuen en teams
Teams gaan verschillend om met veranderingen. Drie methoden die gebruikt kunnen worden
om dit te analyseren zijn die van Belbin (1981), Myers-Briggs type indicator (MBTI) en
‘Management Drives’ (Versnel en Koppenol, 2004). Alle drie worden hieronder kort
toegelicht, uiteindelijk is het van belang om één methode te kiezen voor analyse doeleinden.
Belbin (1981) heeft hier uitgebreid onderzoek naar gedaan en heeft geconcludeerd dat indien
teams samengesteld zouden worden, waarbij rekening gehouden wordt met individuele
voorkeuren en werkstijlen, dit de kans op een succesvol team vergroot (zie figuur 5).
Figuur 5: Overzicht Belbin’s teamrollen (1981)
Teams moeten een goede spreiding van Belbin’s teamrollen kennen, maar verschillende
teams hebben wel een verschillende combinatie van rollen nodig. Door een team te
analyseren is het mogelijk om vooraf te bepalen hoe een team zal reageren op een
veranderingstraject.
Om een team te analyseren op de bereidheid om te veranderen is de Myers-Briggs type
indicator (MBTI) een belangrijk hulpmiddel (Cameron & Green, 2012, p.56-59, p.95-98). In
het MBTI worden 16 persoonlijkheid types onderkend, maar door deze te groeperen in vier
kwadraten is voldoende begrip te krijgen voor het veranderproces.

Tabel 1: Myers-Briggs type indicator per kwadrant (2012)
Thoughtful Realist Thoughtful Innovator
What they are most concerned
with
Practicalities Thoughts, ideas, concepts
How they learn Pragmatically and by reading and
observing
Conceptually by reading, listening
and making connections
Where they focus their change
efforts
Deciding what should be kept and what
needs changing
Generating new ideas and theories
Motto ‘If it isn’t broke don’t fix it’ ‘Let’s think ahead’
Action Oriented Realist Action-oriented Innovator
What they are most concerned
with
Actions New ways of doing things
How they learn Actively and by experimentation Creatively and with others
Where they focus their change
efforts
Making things better Putting new ideas into practice
Motto ‘Let’s just do it’ ‘Let’s change it’
Zowel Belbin’s teamrollen als MBTI zijn bekende en bewezen methoden die gebruikt worden
binnen veranderingstrajecten. Bij Gasunie wordt echter sinds een aantal jaren het
‘Management Drives’ methode gebruikt. Deze methode is afgeleid van het werk van
Professor C.W. Graves (1914-1986) en uitgewerkt door Versnel en Koppenol (2004). In deze
methode zijn een aantal drijfveren uitgewerkt gebruikmakend van kleurcodes:
Figuur 6: Management Drives - Drijfveren

Het gaat hierbij om inzicht te krijgen van de drijfveren van medewerkers op het werk. Net
zoals bij de theorie van Belbin, geldt hier ook dat teams een bij hun taak passende
management drives dient te beschikken. Door een team te analyseren is het mogelijk om
vooraf te bepalen hoe een team zal reageren op een veranderingstraject. Omdat bij Gasunie
het management Drives een geaccepteerd methode is, verdient deze de voorkeur boven de
methoden van Belbin en MBTI, om gedegen team analyses uit te voeren. Zowel van de
teams die een verandering moet ondergaan als van teams die de verandering moet
begeleiden.
3.2.4.4 Organisatie verandering
Een ander belangrijk aspect voor dit onderzoek dat besproken wordt in het werk van
Cameron en Green, is het veranderen van organisaties. Hierbij wordt gesproken over vier
verandermetaforen binnen een organisatie (Cameron & Green, 2012, p.109):
1. Organisatie als machine
Een top-down benadering waarbij senior management doelstellingen en mijlpalen
vastleggen. Consultants geven implementatie-adviezen. Het veranderprogramma
wordt top-down uitgerold. Trainingen worden gegeven om het gewenste gedrag te
borgen.
2. Organisatie als politiek systeem
Een krachtige groep individuen creëren een nieuwe coalitie met nieuwe leidende
principes. Debatten, manoeuvres en onderhandelingen leiden uiteindelijk tot een
nieuw winnende of verliezende coalitie. Veranderingen volgen, aangezien nieuwe
personen aan de macht zijn met nieuwe ideeën en veranderde inzichten om schaarse
bronnen toe te wijzen. Geallieerde medewerkers positionering zichzelf als winnaars.
3. Organisatie als organisme
Een verandering begint met een fase van onderzoek (klantenonderzoek, medewerker
onderzoek, enz.) over een relevante kwestie. Vervolgens worden de resultaten
gepresenteerd aan de, voor verandering, verantwoordelijke managers. De resultaten
worden besproken, betekenis verklaard en de te nemen acties bepaald. Een
oplossing wordt democratisch bepaald en met maximale deelname uitgerold. Training
en ondersteuning wordt gegeven aan de medewerkers die significant moeten
veranderen.
4. Organisatie als flux en transformatie
De initiële vonk voor verandering is een opkomend onderwerp dat begint te
verschijnen in vele agenda’s, of waar veel over gesproken wordt tijdens de koffie.
Iemand met autoriteit creëert een discussie forum. De discussies zijn initieel
ongestructureerd maar worden goed gefaciliteerd. Bij de discussies worden alle
geïnteresseerden betrokken. Een plan om de kwestie te tackelen ontstaat uit een
serie discussies. Steeds meer mensen worden betrokken.
Na het analyseren van het type organisatie kan keken worden welke verandermethode het
beste past. Een verander methode die binnen Gasunie vaker gebruikt is, is het acht stappen
model van Kotter (Kotter,2007). Dit model, wat goed past bij een ‘organisme type
organisatie’, zou ingezet kunnen worden om de implementatie strategie verder in te richten.

Figuur 7: Acht stappen van Kotter
3.2.5 IT-opdrachten
Pure IT-opdrachten vanuit de business bestaan niet. Er is altijd sprake van business
projecten met een IT-component. Naast de IT-component is er meestal ook een impact op
de bedrijfsprocessen en de organisatie. De bedrijfsprocessen dienen hierin speciaal aandacht
te krijgen, echter dit gaat niet altijd vanzelf, omdat bedrijfsprocessen ‘end to end’ vaak niet
één eigenaar kennen. Het verbeteren van de bedrijfsprocessen zou als een ‘opportunity’
gezien moeten worden. Zo kan het digitaliseren van een proces een grote impact hebben op
de efficiëntie of doorlooptijd van een bedrijfsproces. De scope van het IT-deel van een
opdracht zal door het versimpelen of het veranderen van de bedrijfsprocessen, positief
worden beïnvloed en de toegevoegde waarde voor de business zal vergroot worden. Ten
aanzien van het inkopen van diensten (sourcing strategie), kan gesteld worden dat het
belangrijk is dat de mate van standaardisatie, met de eindgebruikers, overeen gekomen
wordt. Niet standaard oplossingen zijn vaak kostbaarder, mede omdat ze beperkend zijn in
het inkopen van standaard diensten en dat de integratie van de verschillende diensten
kostbaarder wordt. In de markt is geconstateerd dat de vraagstelling van de business vaak

functioneel en oplossingsgericht is en dat standaardisatie en daarmee kostenbeheersing
daaraan ondergeschikt zijn. Cameron en Green beschrijven drie methodes voor het
doorvoeren van procesveranderingen (Cameron & Green, 2012, p. 378-385):
1. BPR (Business Process Re-engineering)
BPR wordt beschreven als een technocratische benadering waarin geen aandacht is
voor de ‘zachtere’ aspecten van een organisatie. Refererend naar het 7-S model van
McKensie, wordt bij BPM naar het bovenste deel van het model (Strategie, Structuur
en Systemen) gekeken. Zo is er bij de BPR-methodiek geen aandacht voor de
mogelijke weerstand van de betrokken medewerkers bij het doorvoeren van
veranderingen.
2. Socio-technical design
Bij het Socio-technical design gaat het om de balans tussen de strategische visie van
de organisatie, de benodigde technologie en taken om producten en diensten te
leveren en de behoeften van de medewerkers. Socio-technical design betekent meer
vooruitdenken, planning en incrementele veranderingen in vergelijking met BPR,
waarbij veranderingen risicovoller zijn en sneller doorgevoerd worden.
3. PROGRESS
PROGRESS is een combinatie van BPR en Socio-technical design. Gemengde teams
doorlopen een aantal stappen in een workshopvorm om tot procesverbeteringen te
komen. Deze methode heeft veel overeenkomsten met Lean-methodieken, waarbij
het gaat om het verwijderen van verspillingen en het reduceren van variabiliteit (van
Assen, 2013, p.121-160).
Naast het beïnvloeden en verbeteren van de IT-opdracht door het vereenvoudigen en
verbeteren van de bedrijfsprocessen worden vaak ook een aantal meer gangbare procedures
ingezet voor het controleren van de vraag, zoals: ‘scope change requests’, ‘requirements
management’ , ‘benefit tracking’ en ‘project portfolio management’. Aangezien het gangbare
procedures betreft, worden deze niet verder meegenomen in deze paper.
3.2.6 Operational Excellence - Lean werkmethodieken
Een compacte beschrijving van Lean als verbeterproces is goed samengevat door van Assen
(van Assen, 2013, p.131) in vijf essentiële stappen (zie figuur 8):
1. ‘Value’
Bepaal klantwaarde. Wat is waarde voor de klant en wat zal deze als verspilling
ervaren. Dit is het uitgangspunt voor het analyseren en optimaliseren van de
waardenstroom.
2. ‘Value stream’
Bepaal de waardenstroom. Waarde voor de klant wordt geleverd via de
waardenstroom, die idealiter geen niet-waarde toevoegende activiteiten bevat.
3. ‘Flow’
Zorg dat de activiteiten doorstromen. Zorg voor een lopende band-achtige productie,
zonder verspillende activiteiten en met zo weinig mogelijk buffers die de doorlooptijd
verlengen.
4. ‘Pull’
Laat de klant producten of diensten door het proces trekken. Synchroniseer de
productie met de werkelijke vraag van de klant.
5. ‘Perfection’
Optimaliseer het voortbrengingssysteem voortdurend. Streef naar perfectie door
processen voortdurend te verbeteren.

Figuur 8: Vijf essentiële stappen
In het Lean-denken wordt ook nagedacht over de classificatie van diensten, wat door
Johnston en Clark (2008) beschreven is aan de hand van procesvariatie versus
transactievolume. Dit levert vier typen dienstverleningsprocessen op (zie figuur 9):
1. ‘Simplicity’
Laag variatie/laag volume – Dit is vooral gericht op enkele klanten in een
nichemarkt. De uitdaging is om voldoende winst en continuïteit te halen door het
vergroten van het volume of het vergroten van de marge door meer productvariatie.
2. ‘Capability’
Hoog variatie/laag volume – Dit is gericht op een specifiek marksegment met
hoogwaardige producten. De uitdagingen zijn:
• Het coördineren van de respons van de servicemedewerkers;
• Het borgen van de gedifferentieerde vaardigheden;
• Het management van productiviteit;
• Het zo goed mogelijk benutten van de aanwezige expertise.
3. ‘Complexity’
Hoog variatie/hoog volume – Dit is gericht op maximale flexibiliteit voor zeer veel
klanten. De uitdaging hier is het beheersen van de kosten. Door de prijsdruk wordt
gefocust op een kleiner portfolio (minder volume en minder variatie).
4. ‘Commodity’
Laag variatie/hoog volume - Dit is gericht op het leveren van een standaarddienst
aan heel veel klanten. De uitdagingen zijn:
• Het leveren van consistentie vanuit meerdere vestigingen;
• Het managen van de moraal en het stimuleren van proceseigenaarschap;
• Het ontkomen van prijsdruk door een goede balans tussen efficiëntie en
innovatie;
• Het managen van veel servicemedewerkers en grote variëteit aan klanten.

Figuur 9: Procesvariatie versus transactievolume
De meeste diensten kunnen in de classificatie van Johnson en Clark geplot worden op de
diagonaal tussen ‘capability’ en ‘commodity’. Voorafgaand aan het optimaliseren van een
dienstverleningsproces is het zaak om te evalueren of het proces een ‘capability’- of
‘commodity’-proces is. Bij een ‘capability’-proces is Lean en Six Sigma minder geschikt, maar
agile-management meer geschikt. Agile-management is gericht op het omgaan met
veranderingen en is om die reden uitermate geschikt voor projecten waarbij de scope en
specificaties van tevoren niet helder zijn. Lean-management is gericht op het perfectioneren
en bijstellen van bestaande processen.
Volgens Johnson en Clark (2008), bevat het serviceconcept de volgende aspecten:
1. De service-ervaring
De klantervaringen bij het leveren van de dienst.
2. De service-uitkomsten
De tastbare voordelen en resultaten van de dienstverlening.
3. De richtlijnen voor de serviceoperatie
De manier waarop de dienst wordt geleverd.
4. De waarde van de dienst
Een beschrijving van de voordelen voor de klant.
Met het serviceconcept als communicatie- en intern stuurmechanisme kan invulling worden
gegeven aan de uitgangspunten van de service-profit chain waarbij leiderschap en een
cultuur van continu verbeteren worden gecombineerd met de juiste inrichting en
infrastructuur voor ‘Operational excellence’, met tevreden klanten en tevreden medewerkers
als resultaat.

4 METHODOLOGIE
4.1 Onderzoek aanpak
Het onderzoek wordt opgedeeld in een aantal stappen:
1. Onderzoek ‘best practices’.
2. Analyse van de Gasunie-situatie en het vaststellen van benodigde veranderingen.
3. Bepaal de implementatie-strategie en de borging van veranderingen.
4.2 Onderzoek ‘best practices’
Zoals eerder benoemd: ‘Het beheerst doorvoeren van veranderingen in de bedrijfsprocessen
als gevolg van IT is een kritische succesfactor geworden.’ Het is daarom interessant om in
gesprek te komen met bedrijven die het, naar hun mening, goed hebben ingericht. In een
dergelijk gesprek is het nuttig om erachter te komen hoe dit soort bedrijven het veranderen
en verbeteren van bedrijfsprocessen onder controle hebben gekregen en wat hierin een rol
speelt.
Om met deze bedrijven in verbinding te komen is via het CIO-Platform een oproep geplaatst.
Met een zevental bedrijven zijn afspraken gemaakt: een hightech bedrijf, een ministerie, een
bank, twee energiebedrijven, een zoetwaren producent en een verzekeraar. Dit is een goede
spreiding van verschillende bedrijfssoorten.
Door middel van interviews is een beeld verkregen van de verschillende werkwijzen van deze
bedrijven. Hierbij is een eenduidige agenda van besprekingsonderwerpen doorlopen:
1. Organisatie
Beschrijving van het bedrijf.
2. Methode
Hoe wordt invulling gegeven aan het beheren van de bedrijfsprocessen.
3. Onderkennen van procesverbeteringen
Hoe worden mogelijke verbeteringen van bedrijfsprocessen onderkend?
4. Hoe is het begonnen?
Hoe is het verbeteren van processen geïnitieerd en wat heeft hierbij geholpen?
5. ‘Best practices’, wat heeft gewerkt, wat niet?
Hiermee worden een aantal leerpunten vastgelegd.
Van ieder interview is een besprekingsverslag vastgelegd en deze zijn als bijlagen terug te
vinden (zie bijlage 1).
Van ieder bedrijf is een analyse gemaakt gebaseerd op het 7S-model van McKinsey. Het 7S-
Model is behulpzaam bij het verkrijgen van een goed beeld van ieder bedrijf. Bovendien is
het daardoor mogelijk de verschillende bedrijven met elkaar te vergelijken. Per aspect van
het 7S-Model zullen de meest bepalende kenmerken, die betrekking hebben op het
verbeteren van bedrijfsprocessen, benoemd worden. Hieronder een overzicht per aspect:
1. ‘Strategy’
Heeft het bedrijf in zijn strategie een specifiek onderwerp opgenomen dat gericht is
op het verbeteren van de bedrijfsprocessen?
2. ‘Systems’
Heeft het bedrijf in zijn werkwijzen en procedures specifiek aandacht besteed aan het
verbeteren van de bedrijfsprocessen?

3. ‘Structure’
Heeft het bedrijf in zijn inrichting taken benoemd die gericht zijn op het verbeteren
van bedrijfsprocessen?
4. ‘Shared Values’
Welke bedrijfscultuur heerst en welke invloed heeft dit op het verbeteren van
bedrijfsprocessen? Hierbij zal het model van Cameron en Quinn (2011) worden
ingezet.
5. ‘Style’
Zijn er specifieke zaken in de managementstijl te benoemen die een effect hebben op
het verbeteren van de bedrijfsprocessen?
6. ‘Staff’
Wordt bij het werven van nieuw personeel extra aandacht besteed aan profielen van
mensen die te maken hebben met veranderingen?
7. ‘Skills’
Welke skills maken een bedrijf uniek en is hierin een relatie met het verbeteren van
de bedrijfsprocessen?
4.3 Analyse van de Gasunie-situatie
Om een beeld van de huidige Gasuniesituatie te krijgen, zullen de volgende aspecten
behandeld worden:
• Vergelijk Gasunie met de ‘best practices’ bedrijven;
• Type dienstverlening Gasunie processen (‘capability’ of ‘commodity’)
(Johnson & Clark, 2008);
• Volwassenheid van IT bij Gasunie in het algemeen.
Uitgaande van de onderzochte ‘best practices’ en ondersteund door input van verschillende
bronnen (Operational Excellence, van Assen, 2013; The New Normal, Hinssen, 2010; AlignIT,
Wyatt-Haines, 2007), zal een beeld geschetst worden van de huidige en de gewenste
situatie. Bij de analyse zal met name gekeken worden naar elementen die een invloed
hebben op het verbeteren van de bedrijfsprocessen.
Om de volwassenheid van IT bij de Gasunie te bepalen worden de resultaten van een
uitgevoerde benchmark en interviews gehouden met het management van Gasunie
geanalyseerd. De benchmark gegevens zijn afkomstig van een benchmark over de IT kosten
van Gasunie van 2013. Deze benchmark wordt iedere twee jaar gehouden. De interviews
werden, aan de hand van een aantal stellingen (zie bijlage 4), over de inrichting van de IT-
functie bij Gasunie gehouden. Hierbij werd een paper met de titel ‘Well Tailored-IT’ (Burns,
Hovenden & Johnson, 2013) als leidraad genomen. Hiermee is een beeld verkregen van wat
belangrijk is voor de business partners en in hoeverre de IT-unit hier invulling aan geeft.
4.4 Bepaal de implementatie-strategie en de borging van de veranderingen
Op basis van theorie toegelicht in de hoofdstukken 3.2.3 ‘Groepsdynamica’ en 3.2.4
‘Verandermanagement’, zal geanalyseerd worden welke weerstanden bij het doorvoeren van
de gewenste veranderingen verwacht kunnen worden. Ook zal op basis van dezelfde theorie
en uitgevoerde cultuurscan van Gasunie in 2009, bepaald worden op welke wijze (revolutie
of evolutie) de veranderingen doorgevoerd kunnen worden. Hierbij zal ten aanzien van de
door te voeren veranderingen, bepaald worden in welke stappen deze veranderingen
doorgevoerd kunnen worden en welke risico’s hierbij spelen.

Bij het doorvoeren van veranderingen, zal ook nagedacht moeten worden over hoe deze
veranderingen geborgd kunnen worden. Bij het verbeteren van bedrijfsprocessen zal
vervolgens nagedacht moeten worden hoe een continu verbeterproces ingericht kan worden.

5 ONDERZOEKSRESULTATEN & ANALYSE
5.1 Onderzoek ‘best practices’
De interviews zijn gehouden met een hightech bedrijf, een ministerie, een bank, twee
energiebedrijven, een producent van zoetwaren en een verzekeraar (zie bijlage 1). Input uit
deze interviews zijn gebruikt om een vergelijkingstabel, gebaseerd op het 7S-model van
McKinsey, in te vullen. Voor het kenmerk ‘Shared values’ is gebruik gemaakt van
cultuurprofielen uit het boek van Cameron en Quinn (Diagnosing and Changing Orgnizational
Culture, Cameron & Green, 2012), zoals beschreven in hoofdstuk 3.2.2. Voor het invullen
van de tabel is onderstaande vraagstelling gebruikt:
1. Strategy – Wat zijn de twee belangrijkste onderwerpen van de bedrijfsstrategie die verbeterde bedrijfsprocessen vragen?
2. Systems – Wat zijn de geïntroduceerde werkwijzen en procedures die de bedrijfsprocessen verbeteren?
3. Structure – Heeft het bedrijf in zijn inrichting taken benoemd die gericht zijn op het verbeteren van bedrijfsprocessen?
4. Shared values – Bedrijfscultuur elementen: C=Clan, A=Adhocracy, M=Market, H=Hierarchy (Cameron & Quinn, 2012).
5. Style – Specifieke zaken in de managementstijl die een effect hebben op het verbeteren van de bedrijfsprocessen?
6. Staff – Is bij het werven van nieuw personeel extra aandacht voor de profielen van mensen in relatie tot veranderingen?
7. Skills – Welke skills maken een bedrijf uniek en is hierin een relatie met het verbeteren van bedrijfsprocessen?
Strategy Systems Structure Shared values Style Staff Skills
Hightech
bedrijf
Innovatie en
kwaliteit
Lean
Agile/Scrum Ja M40, H20, C20, A18 Nee Nee Innovatief
Ministerie
Betrouwbaarheid
en
tijdigheid Lean six sigma Ja H30, M25, C20, A14 Nee Nee Discipline
Bank
Klanttevredenheid
en efficiency
LEArN (LEAN
Education
and Research
Network) Ja M30, C25, H23, A15
Lean
leiderschap Ja Klant focus
Energie-
bedrijf 1
Betrouwbaarheid
en veiligheid
Lean
Agile/Scrum Ja M30, H26, C20, A14 Nee Nee Betrouwbaar
Energie-
bedrijf 2
Kosten en
klanttevredenheid Lean six sigma Ja M30, H26, C20, A14
Lean
leiderschap Ja
Operational
excellence
Producent
zoetwaren
Kosten en
kwaliteit
Brown paper
sessies
Agile/Scrum Ja M40, H20, C20, A18 Nee Nee
Product &
klant focus
Verzekeraar
Klanttevredenheid
en efficiency
Lean
Agile/Scrum Ja M30, C25, H23, A15
Lean
leiderschap Ja Klant focus
Gasunie
Betrouwbaarheid
en veiligheid
Brown paper
sessies
Agile/Scrum Nee H35, M32, C25, A10 Nee Nee Betrouwbaar

Uit de gesprekken met de geïnterviewde bedrijven werd één punt heel duidelijk benoemd
wat betrekking had op de noodzaak om te veranderen. Alle bedrijven, behalve ‘de
verzekeraar’, kenden namelijk een crisissituatie waaruit een noodzaak tot verandering
ontstond.
Ook is de inzet van de ‘Lean’ werkmethodiek om een continu verbeterproces te
ondersteunen, bij alle geïnterviewde bedrijven de drijvende kracht. Bij ‘de bank’,
‘energiebedrijf 2’ en ‘de verzekeraar’ is dit het sterkst ontwikkeld, waarbij de
werkmethodieken, structureel op alle lagen binnen de bedrijven toegepast worden.
De inzet van de ‘Lean’ werkmethodiek heeft geleid tot een verbeterde bedrijfsefficiency, het
beter op elkaar aansluiten van processen, het beter afstemmen van data/informatie-beheer
met de gebruikers en het continu letten op het elimineren van verspillingen in procedures.
Dit resulteert in een efficiëntere inzet van IT doordat:
• Er een betere afstemming tussen business en IT is;
• IT efficiënter wordt ingezet omdat de bedrijfsprocessen efficiënter ingericht zijn;
• IT wordt benut om de bedrijfsprocessen efficiënter in te richten.
Naast het inzetten van Lean-werkmethodieken werden daarnaast nog een aantal belangrijke
aspecten/’best practices’ genoemd tijdens de interviews. Deze aspecten/opmerkingen
kunnen een bijdrage leveren aan de uiteindelijk oplossingen. Hieronder een overzicht:
Bedrijf Aspect/Opmerking
Hightech bedrijf De opzet van een duidelijke ‘Business roadmap’ opgebouwd uit 3 lagen:
1. Business jaarcyclus.
2. Business control board.
3. Change control board.
Het benodigde budget is opgedeeld in 4 onderdelen:
1. Operationeel deel (om de IT systemen draaiende te houden).
2. Asset consumptie(data center, pc’s, printers, routers, enz.).
3. IT voor IT (om de IT system van deze tijd te houden).
4. Business change – Business-projecten t.b.v. het proces ‘from lead (opportunity)
to cash’.
Het doorschieten van kostenreductie acties is een groot risico. Het stoppen van
activiteiten levert grote kostenbesparingen op, maar het herstellen van acties die te ver
zijn door gevoerd kosten meer. Doe het gebalanceerd
Ministerie Nadenken in ‘what if’-scenario’s om het proces robuuster te maken.
Bij het doorvoeren van succesvolle veranderingen wordt meestal gebruik gemaakt van
een plateauplanning. Per jaar worden afspraken gemaakt met betrekking tot de targets
voor het komende jaar en wat het te verwachten effect zal zijn.
Bepaal op welke punten Business, Informatie Management (IM) en IT samen moeten
werken om succesvol de wettelijke taken uit te kunnen voeren en formaliseer de
afspraken over de informatieoverdracht. Regel de samenwerking in en bewaak deze ook.
IM dient dicht op de actuele uitvoering in de Business te zitten en dient te begrijpen waar
de Business om draait. Welke processtappen mogen absoluut niet falen?
De Lean-methodologie wordt goed toegepast in gebieden waar druk op ligt. In gebieden
waar minder druk op ligt of waar de ambitie lager ligt, gaat het continu verbeteren
minder goed.
Daar waar deskundigen zijn en mensen elkaar van nature goed vinden is een rigide
Lean-aanpak niet nodig.

Als er niet uitgelegd kan worden waarom er moet worden veranderen, dan moet de
verandering niet plaatsvinden.
Huur experts in om de eigen medewerkers snel en in een goede richting op gang te
helpen en kennis bij te spijkeren.
Stuur op het resultaat/product. De kwaliteit van het te leveren product moet bekend zijn.
Het proces dient dusdanig te worden ingericht, dat een zo goed mogelijk product wordt
geleverd. Mensen zullen bij het beoordelen van de productkwaliteit, hun bijdrage moeten
verantwoorden. Bij een sturing op een proces, kunnen mensen gemakkelijker aan de
aandacht ontsnappen (duikgedrag vertonen).
Bank Bij de verbeter methode wordt gebruik gemaakt van vijf lenzen:
1. Klant.
2. Procesefficiëntie.
3. Operationeel management.
4. Organisatie en vaardigheid.
5. Houding en gedrag op de werkvloer.
Alleen als alle vijf lenzen worden toegepast, is succes verzekerd.
Mensen moeten de nieuwe manier van werken ervaren. Laat de ideeën bottom-up
landen. Meet de productieve uren van mensen. Gebruik een Skill/Will matrix. Beloon
mensen met onderscheidingen (shields) bij geleverde prestaties. Het moet een onderdeel
van het bedrijfs-DNA worden. Werk zoveel mogelijk met eigen mensen, die echter wel
aan de eisen van het programma moeten voldoen. De afdelingen moeten voldoende
resources beschikbaar stellen. Indien afdelingen niet meewerken, pak dan de leiding aan.
De eerder ingezette Six Sigma methode werkte niet, omdat mensen niet veranderden in
gedrag en terugvielen in oude gewoontes.
Er is niet één methode die werkt voor alle bedrijven, er is een sterke afhankelijkheid van
de bedrijfscultuur. (Het is niet te kopiëren.)
Indien niet alle partijen dezelfde taal spreken, wordt het moeilijk om een
bedrijfsprocesketen aan te pakken. Begin binnen de silo’s en pak daarna de ketens aan.
Het gaat niet altijd om de snelheid van een proces. Voor klanten kan de
voorspelbaarheid/betrouwbaarheid van een proces belangrijker zijn.
Neem de moeite om de impact voor de eindklant in ogenschouw te nemen.
Energiebedrijf 1 Naast de reorganisatie is veel energie gestoken in het transparant maken en toelichten
van de kosten die doorbelast worden van ICT naar de Business. Hierbij is tevens duidelijk
gemaakt welke kosten beïnvloed kunnen worden en hoe. Dit is van belang gebleken om
meer begrip van de Business te hebben voor het kostenniveau en de kostenbepalende
aspecten.
De toegevoegde waarde van projecten voor het bedrijf, is leidend geworden bij het
bepalen van projectprioriteiten. Bij de projectuitvoering wordt de ‘Agile/Scrum’
methodiek toegepast op nieuwe projecten om de Business mee te krijgen tijdens het
bespreken van oplossingen die beter passen in de bestaande architectuur. Hiermee wordt
het begrip voor de uitdagingen aan beide zijden verbeterd.
Naast de ‘harde’ veranderingen (Strategie, Doelstellingen, Organisatie en Processen) is
tevens veel aandacht besteed aan de ‘zachtere’ kant (houding en gedrag, normen en
cultuur). De verbindingen tussen mensen is van doorslaggevende betekenis voor het
succes van de reorganisatie. Belangstelling hebben voor wie je aan het werk bent en
begrijpen wat belangrijk is voor de Business is van essentieel belang. ICT-medewerkers
moesten leren dat flexibiliteit voor de Business belangrijk is om te kunnen reageren op
nieuwe of onverwachte situaties. De verandering van de soft skills kost de meeste
moeite en tijd. Communicatie is hierbij van zeer groot belang.
De onderlinge samenwerking is enorm bevorderd door de nieuwe structuur. De structuur

is ook niet ‘set in stone’ voor de komende vijf jaar, maar wordt continu getoetst aan de
praktijk en verder geoptimaliseerd. Dit optimaliseren wordt echter niet eerder
geformaliseerd totdat het bewezen is in de praktijk d.m.v. een proefperiode.
Energiebedrijf 2 Het Change Leadership Programma (CLP) wordt gericht op het leren begrijpen van de
methode om duurzame veranderingen in stappen door te voeren. Managers leren het
observeren van de ‘gang van zaken’ op de afdeling. In zogenaamde iceberg sessies gaat
het om het zien en begrijpen van de procesgang en het doorzien van wat eronder schuil
gaat. Tevens wordt gericht op het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal en
leiderschapsstijl bij de managers.
Het procesverbeterteam komt eerst langs om te beoordelen of de betreffende afdeling
gereed is voor de implementatie. Hiervoor moeten o.a. de afdelingsbedrijfsprocessen
beschreven zijn. Indien de betreffende afdeling niet gereed is voor implementatie dan
wordt er eerst een programma doorlopen om het wel zo ver te krijgen.
Belangrijk is de manier van vragen stellen. Vragen kunnen te confronterend zijn, indien
ze niet op de juiste wijze worden gesteld.
Als er eenmaal een programma is, dan moet het onveranderd doorgevoerd worden. De
weerstand van medewerkers moet hierbij onderkend worden, maar dit mag geen invloed
hebben op de programma-inhoud.
Er dienen voldoende resources voor het programma te worden vrijgemaakt. Het
doorvoeren van het programma kost tijd en geld.
Iemand binnen de afdeling moet worden aangewezen om het proces te controleren.
Het bepalen van de Key Perfomance Indicators (KPI’s) moet niet aan de managers
worden overgelaten.
Producent
zoetwaren
Ieder bedrijfsproces moet één eigenaar hebben. Het is een business-project, geen IT-
project. ‘Ownership’ moet vanuit de business komen. Een strakke ‘top down’ aansturing
is een must. De bedrijfsproceseigenaar moet een goede sponsor zijn.
Onbewust werken mensen in processen, en hebben daardoor moeite om dit uit te leggen
en op papier toe te vertrouwen. Het eigenaarschap op zich nemen van vast te leggen
uitkomsten in de vorm van prestatie verbeteringen is een moeizaam proces.
In een ‘business case’ dient voor de start vastgelegd te worden wat het proces is, wat de
‘requirements’ zijn en wat de ‘benefits’ zijn en dat deze door de eigenaar worden
gedragen. Een valkuil is dat de kosten van de IT-inspanning niet worden gekoppeld aan
de ‘business benefits’.
Het breed uitrollen van een ‘six-sigma-denkraam’ bij de betrokken medewerkers zou
kunnen helpen om een gemeenschappelijke taal te hebben.
Mensen werken volgens de lokale processen en gaan niet zomaar veranderen. Het vergt
durf om dit door te zetten. Door frustraties van medewerkers kunnen ‘benefits’
ondermijnd worden. Hier dient men waakzaam voor te zijn. ‘Benefits’ dienen duidelijk te
zijn omschreven en vastgelegd te worden in ‘KPI's’ die gemeten worden. Het proces
moet opgeknipt worden in kleine stappen. Hiermee kunnen ‘benefits’ eerder aangetoond
worden en worden de veranderingen beter verkoopbaar.
Een ‘flying squad’ introduceren om in te springen en werk over te nemen bij de uitrol van
de nieuwe bedrijfsprocessen, kan helpen.
Verzekeraar Bij verwondersessies zijn ook medewerkers van andere afdelingen aanwezig die
producten aanleveren of gebruiken. Zij kunnen taken constateren die dubbel worden
uitgevoerd, taken die overbodig zijn of aangeven welke taken beter uitgevoerd moeten
worden. Tijdens de sessie worden nut, noodzaak en benodigde kwaliteit van de
producten verduidelijkt.
Gebruikmakend van ‘Gartner hype cycles’ wordt gekeken naar zaken die van belang

kunnen zijn voor de verzekeraar. Hierbij wordt een “Radar” uitgewerkt met korte-,
middelen lange termijn ontwikkelingen. Technologische ontwikkelingen worden op deze
manier opgenomen in de Enterprise architectuur.
Mensen van buiten halen om andere meningen naar binnen te brengen. Betrek mensen
bij het doorvoeren van de veranderingen. Op plekken waar dit onvoldoende gebeurt,
moet ook naar de betrokken personen gekeken worden.
Actielijstjes werken niet. Maak de op te pakken punten zo visueel en concreet mogelijk,
door deze te beschrijven op kaarten die op de stand-up whiteboards worden
opgehangen.
Audits beoordelen of je doet wat je hebt opgeschreven en minder of datgene wat staat
geschreven wel verstandig is. Kwaliteitsmanagers kijken ook naar de kwaliteit van de
beschreven processen. Kwaliteit staat heel hoog in het vaandel bij de medewerkers;
wellicht te hoog? ‘De verzekeraar’ is nu bezig met “straight through processing”.
‘De verzekeraar’ gebruikt één IT-product voor het vastleggen van de
informatiearchitectuur en de procesbeschrijvingen (AO/IC) van alle bedrijfsonderdelen.
5.2 Analyse van de Gasunie-situatie
Om de situatie, waar Gasunie zich in bevindt, te analyseren worden een drietal, aan het
ontwerp gerelateerde, gezichtspunten bekijken. Gestart wordt met een vergelijk van Gasunie
met de ‘best practices’ bedrijven om hieruit aandachtspunten voor Gasunie te distilleren.
Vervolgens wordt gekeken naar het type dienstverlening (‘capability’ of ‘commodity’) van de
twee belangrijkste Gasunie processen (Johnson & Clark, 2008) om te bepalen of een Agile of
Lean methodiek bij Gasunie zal werken. Als laatste wordt gekeken naar de volwassenheid
van IT (Wyatt-Haines, 2007) bij Gasunie om te bepalen of een volgende stap in wasdom
genomen kan worden.
5.2.1 Vergelijk Gasunie met de ‘best practices’ bedrijven
Gasunie verkeert op dit moment niet in een crisissituatie en is daarmee te vergelijken
met de situatie bij ‘de verzekeraar’ tijdens de invoering. De bedrijfsculturen van ‘de
verzekeraar’ en Gasunie zijn echter verschillend.
Figuur 10: Cultuurscan

De betekenissen van de vier kwadraten is in de Gasunie-cultuurscan van 2009 toegelicht
en is hieronder weergegeven. Van de cultuurscan is de meest relevante deel opgenomen
als bijlage van deze paper (zie bijlage 2).
Uit de cultuurscan is onderstaande geconcludeerd:
Kijkend naar Gasunie Nederland kan vooral een intern gerichte organisatie worden
waargenomen; de familiecultuur en hiërarchiecultuur scoren in de huidige situatie het
hoogst. Men is bezig met de eigen organisatie en de eigen professie. De externe
gerichtheid is minder en was tot op heden ook minder noodzakelijk. Een succesvolle
Gasunie-organisatie voor de komende jaren, zal een Gasunie zijn die markt- en
adhocratiecultuur weet te versterken en te integreren met de vertrouwde mensgerichte
familiecultuur, waaraan men nog steeds waarde hecht (getuige het gewenste
cultuurprofiel). Dat betekent niet alleen gezelligheid en verbondenheid met collega’s,
maar ook ‘zakelijk en volwassen’ kunnen aanspreken op afspraken en prestaties
Wendbaar/ flexibel
FAMILIE ADHOCRATIE
• Een Gasunie-werkorganisatie die • Een Gasunie-werkorganisatie die
zich richt op de zorg voor goede zich richt op externe positionering,
interne verhoudingen, gekoppeld gekoppeld aan een grote mate van
aan flexibiliteit, zorg voor flexibiliteit en individualiteit
personeel en interne klantgerichtheid • Een dynamische, ondernemende en
• Een vriendelijke werkomgeving creatieve werkomgeving
• Leidinggevenden worden • Leidinggevenden worden
beschouwd als mentoren beschouwd als innovators en
• Grote mate van betrokkenheid risiconemers
en loyaliteit medewerkers • Stimuleren van het ontwikkelen
• Grote waarde wordt gehecht aan van nieuwe producten en diensten
onderlinge samenwerking en • Bevordert individueel initiatief en
moreel vrijheid
• Ontvankelijkheid voor de • Sterk in creatieve oplossingen
behoeften van relaties en de zorg bedenken
voor mensen (interne relatie- en • Managen van innovatie, toekomst,
mensgericht) voortdurende verbetering
• Grote waarde wordt gehecht aan
teamwork, participatie en
consensus
• Open communicatie
• Managen van teams,
interpersoonlijke relaties,
ontwikkeling van anderen
Intern gericht/ (human resources) Extern gericht/
integratie HIERARCHIE MARKT differentiatie
• Een Gasunie-werkorganisatie die • Een Gasunie-werkorganisatie die
zich richt op zorg voor goede zich richt op externe positionering,
interne verhoudingen, gekoppeld gekoppeld aan stabiliteit en
aan de behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid
beheersbaarheid • Een resultaat- en competitiegerichte
• Een zeer geformaliseerde en organisatie
gestructureerde werkomgeving • Leidinggevenden zijn opjagers,
• Leidinggevenden zijn op producenten en concurrenten
efficiency gerichte coördinatoren tegelijk
en organisatoren • Nadruk ligt op winnen, ; reputatie
• Formele regels en beleidsstukken en succes zijn belangrijke
zijn uitgangspunt aandachtspunten
• Nadruk op regelhandhaving • Concurrerende prijsstelling en
• Human resources richt zich op ‘marktleiderschap’ in de
zekerheid over de baan en gasinfrastructuur staat centraal
voorspelbaarheid • Nadruk op productiviteitsverbetering
• Nadruk op beheersing processen • Managen van externe klantrelatiegerichtheid
Stabiliteit/ beheersbaarheid

(marktcultuur) en vernieuwingen stimuleren: waarin kunnen we verantwoord
experimenteren, leren en vernieuwen? Hoe kunnen we vernieuwend en ondernemend zijn,
terwijl we ons toch nog vertrouwd en veilig voelen?
Een kenmerkend verschil met ‘de verzekeraar’ is dat ‘de verzekeraar’ meer extern
gericht is dan Gasunie. De sterk ontwikkelde hiërarchische cultuur binnen Gasunie, uit
zich vooral in een behoudende beheerscultuur. Veranderingen van processen worden als
bedreiging ervaren door een gecontroleerde beheeromgeving, omdat iedere verandering
een verstoring van de dienstverlening kan betekenen. Daarnaast is bij Gasunie een
sterk ontwikkelde ‘business unit silo cultuur’ waar te nemen, waarbij de acceptatie van
veranderingen geïntroduceerd van buiten de ‘business unit’, per definitie laag is. Bij de
gewenste bedrijfscultuur van Gasunie, is een duidelijke beweging naar een extern
gerichte cultuur te zien (zie figuur 10), waarbij de acceptatie van veranderingen die
geïntroduceerd worden van buiten de ‘business units’, hoger zal zijn.
Een agile/Lean-werkmethode zoals deze geïntroduceerd is bij ‘de verzekeraar’, ‘de bank’
en ‘energiebedrijf 2’ zal een positieve invloed hebben op het gedrag van de
Gasuniemedewerkers en zal tevens de gewenste cultuurverschuiving stimuleren en
borgen. Het is echter de intern gerichte en behoudende cultuur die de introductie van
een dergelijke werkmethode moeilijk maakt. Deze verandering zal tevens een positief
effect hebben op de efficiëntere inzet van IT, omdat hiermee de bedrijfsprocessen een
betere aansluiting op andere bedrijfsprocessen zullen hebben en vereenvoudigd zullen
worden.
Gasunie heeft nog geen ‘Lean’ werkmethodiek bedrijfsbreed ingezet. Wel zijn er
initiatieven op verschillende plaatsen binnen het bedrijf te onderkennen. Zo is bij de IT-
unit bij een aantal kleinere projecten gestart met het gebruiken van het Agile/Scrum-
methodiek en worden bij de unit ‘Operations’, ‘Lean Six Sigma’ werkwijzen gehanteerd
om bedrijfsprocessen te verbeteren. Er is geen bedrijfsbrede strategie om dit structureel
in te voeren.
5.2.2 Type dienstverlening Gasunie processen (‘capability’ of ‘commodity’)
Hierbij worden twee dienstverleningsprocessen in ogenschouw genomen:
1. Gastransportdiensten
Gastransportdiensten kenmerkt zich door een hoge variatie in processen in verband
met de volgende elementen:
• Wisselende vraag als gevolg van temperatuur wisselingen;
• Wisselingen in Gaskwaliteit aanbod;
• Wisselingen in Gaskwaliteit vraag;
• Veranderende regelgeving.
Het aantal klanten dat gastransport diensten afneemt is laag. Binnen Nederland is
er maar één bedrijf dat gastransport diensten aanbiedt: Gasunie transport services
(=volle dochter van Gasunie). De gastransport diensten kunnen gekenmerkt
worden als een ‘capability’ en bij een ‘capability’-proces is Lean en Six Sigma
minder geschikt, maar agile-management meer geschikt.
2. Asset management diensten
Asset management dienst kenmerkt zich door een hoge variatie in volume omdat er
veel verschillende taken uitgevoerd moeten worden door medewerkers in het veld.
Deze diensten worden zo standaard mogelijk gehouden, waardoor de variatie in
processen laag is. De Asset management dienst kan gekenmerkt worden als een

‘commodity’ en bij een ‘commodity’-proces is agile-management minder geschikt,
maar Lean en Six Sigma meer geschikt.
Uit deze korte analyse kan geconcludeerd worden dat het doorvoeren van een Lean
werkmethodiek niet bedrijfsbreed bij Gasunie toegepast zou moeten worden, maar is de
inzet afhankelijk van het type dienstverlening van de betreffende business unit.
5.2.3 Volwassenheid van IT bij Gasunie in het algemeen
Bij Gasunie worden sporadisch ‘brown paper’ sessies georganiseerd zonder inbreng van
IT. Bij het definiëren van een IT-projecten scope wordt, bij Gasunie, nu nog
voornamelijk gedacht vanuit de bestaande bedrijfsprocessen. De inzet van IT als
katalysator en middel om bedrijfsprocessen te verbeteren is een belangrijk IT-wapenfeit
geworden (Hinssen, 2011). Dit wordt echter nog niet bij (alle) bedrijfsprocessen van
Gasunie ingezet. Met name de processen bij de operationele uitvoering van gastransport
lopen achter bij ander bedrijfsonderdelen.
In zijn boek AlignIT spreekt Wyatt-Haines (2007) over een geleidelijke verandering van
de rol van IT in een bedrijf, van ‘volger’ naar ‘enabler’ naar ‘leider’, presenteert hij een
strategie om in een aantal stappen de evolutie te volbrengen. Op basis van de door
Wyatt-Haines omschreven kenmerken, kan gesteld worden dat IT bij Gasunie op dit
moment in een ‘volgers’ rol zit en is bezig om zich te verplaatsen naar een ‘enabler’ rol.
Binnen bepaalde delen van het bedrijf wordt deze rol al als zodanig ervaren. Onlangs is
een benchmark van de IT-opzet bij Gasunie uitgevoerd waaruit blijkt dat deze 9%
efficiënter is ingericht dan bij vergelijkbare bedrijven. Een samenvattend overzicht van
deze benchmark is opgenomen als bijlage van deze paper (zie bijlage 3).
Tevens zijn interviews gehouden met het management van Gasunie met als titel ‘Well
Tailored-IT’ (Burns, Hovenden & Johnson, 2013). De interview stellingen en resultaten
zijn als bijlage van deze paper opgenomen (zie bijlage 4). Uit de gehouden interviews
mag geconcludeerd worden dat de IT operatie volwassen is en voldoet aan de door
business gestelde eisen, qua beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid.
Uit zowel de benchmark als gehouden interviews, mag worden afgeleid dat IT bij
Gasunie een gezonde inrichting kent en de stap naar ‘enabler’ (Wyatt-Haines, 2007,
p219) zonder twijfel genomen kan worden. Het niveau van ‘enabler’ is wenselijk om de
bedrijfsefficiency te verbeteren.
5.3 Bepaal de implementatie-strategie en de borging van de veranderingen
In de geraadpleegde literatuur (Cameron & Green, 2012) wordt gesproken over vier
organisatiemetaforen:
1. Organisatie als machine.
2. Organisatie als politiek systeem.
3. Organisatie als organisme.
4. Organisatie als flux en transformatie.
Van deze metaforen komt Gasunie het meest overeen met een ‘Organisatie als organisme’,
maar deels ook met een ‘Organisatie als machine’. Bij een organisatie met een ‘organische’
organisatievorm, dient eerst een gedegen analyse uitgevoerd te worden om de belangen,
van de door te voeren verandering, aan alle medewerkers te verhelderen.
Omdat er bij Gasunie geen sprake van een crisissituatie is, zullen de te behalen voordelen en
loyaliteit van de medewerkers, belangrijke drijfveren zijn voor de door te voeren

veranderingen. Door de Gasuniemedewerkers en in eerste instantie de topmanagers te
betrekken bij dit onderzoek, zal meer draagvlak voor de aanpak ontstaan. Door vroegtijdig
met medewerkers te spreken over de noodzaak van de veranderingen, worden ze
meegenomen in de opzet en wordt de betrokkenheid vergroot. Het betrekken van
medewerkers in ‘verwondersessies’, zoals deze door ‘de verzekeraar’ zijn gehouden, zal
hierbij helpen.
In zijn boek ‘The Execution Shortcut’ (De Flander, 2013) beschrijft Jeroen De Flander het
belang van drie aspecten (Hoofd, Hart en Handen) om een strategie succesvol uit te voeren:
1. Medewerkers moeten bewust zijn van de strategie (Hoofd).
2. Medewerkers moeten zich aangetrokken voelen tot de strategie (Hart).
3. De strategie moet energie leveren aan de medewerkers (Handen).
Als hieraan wordt voldaan kan op basis van de loyaliteit van de medewerkers (eigenschap
familie cultuur), de veranderingen worden doorgevoerd. Omdat:
• Gasunie niet in een crisissituatie zit;
• Gasunie een ‘organische’ organisatie is;
• Gasunie een interne en stabiele cultuur heeft;
zullen de veranderingen evolutionair moeten worden uitgevoerd en niet revolutionair
(Cameron & Green, 2012, p. 111).
Zoals eerder aangegeven lijkt Gasunie het meest overeen te komen met een ‘Organisatie als
organisme’, maar deels ook met een ‘Organisatie als machine’. Het ‘Acht stappen model’ van
Kotter (Cameron & Green, 2012, p. 126) zal een goed model zijn om mee te werken
(Cameron & Green, 2012, p. 120). Een globale uitwerking hiervan, is terug te vinden in de
aanbevelingen (hoofdstuk 6.2).
De vraag: ‘Waarom doen we dit?’, is een belangrijke vraag die goed beantwoord dient te
worden. Indien deze niet goed beantwoord kan worden, heeft het starten van een
verandertraject bij Gasunie geen zin. Onderstaande argumentatie kan hierbij helpen.
Onlangs is duidelijk geworden dat de markt voor aardgas aan het veranderen is. Dit heeft
met een aantal dossiers te maken, zoals:
• Verminderde vraag naar aardgas in de huishoudelijke markt door betere isolatie en
meer decentrale opwekking van elektriciteit;
• Verminderde vraag naar aardgas bij de centrale elektriciteit opwekking door sterk
gesubsidieerde windenergie en goedkopere kolen;
• Verminderd imago van aardgas door de sterk anti-fossiele brandstoffenlobby en de
overlast van aardbevingen als gevolg van de gaswinning in Groningen;
• Vermeerderde druk dat vanuit de toezichthouder (ACM) wordt uitgeoefend om de
efficiency van Gasunie te verbeteren.
Gasunie is hierop aan het reageren door:
• Deel te nemen aan initiatieven om het imago van aardgas te verbeteren, omdat
aardgas de schoonste fossiele brandstof is en uitstekend kan worden ingezet als
transitiebrandstof naar een duurzame toekomst;
• Deel te nemen aan initiatieven om de toepassingsmogelijkheden van aardgas uit te
breiden, zoals het inzetten van aardgas als brandstof bij vervoer (binnenvaart,
vrachtvervoer, personenvervoer en auto’s) en de decentrale opwekking van
elektriciteit (warmtekrachtkoppeling);
• Deel te nemen aan initiatieven om het gebruik van het aardgastransportnetwerk te
vergroten, zoals het vergroten van de aardgastransitietransporten
(doorvoertransporten door het Nederlandse net) of door waterstof op te nemen in

het transportnet (waterstof wordt geproduceerd door overtollige elektriciteit in te
zetten bij elektrolyse van water. Dit heet Power to Gas);
• Het verlagen van operationele kosten door het verbeteren van de efficiency van de
bedrijfsprocessen door deze te vereenvoudigen en te digitaliseren (dit is nauw
verbonden aan dit onderzoek). Gasunie heeft onlangs een startschot gegeven voor
het starten van een ‘Operational Excellence’ programma.
Belangrijk in dit verandertraject is het inzetten van de familiecultuur van Gasunie, waarbij de
medewerkers van het bedrijf gezamenlijk gaan werken om de toekomst van het bedrijf veilig
te stellen. De taak uitvoering zal dan als leuker worden ervaren en de bedrijfsprocessen
zullen efficiënter zijn. De insteek van het verandertraject is om klein te beginnen en deze na
succes breder uit te zetten. Hierbij dient vooraf niet een totaalplan te zijn uitgewerkt, maar
dienen de stappen globaal te worden onderkend en door de Raad van Bestuur te worden
ondersteund. Om te bepalen waar en hoe gestart zal worden, is het belangrijk dat de kans
van slagen op het betreffende onderdeel, groot is. Hierbij zullen een drietal aspecten in
beschouwing worden genomen:
1. Project/programma waar procesverbetering zonder discussie vaststaat.
2. Rollen die dienen te worden versterkt of aangetrokken.
3. Bereidheid van betrokken Gasunie medewerkers om te veranderen.
Deze punten worden hieronder punt voor punt behandeld.
1. Project/programma waar procesverbetering zonder discussie vaststaat
Om te komen tot het kiezen van een geschikt project/programma, dient deze aan
een aantal voorwaarden te voldoen:
1. Er dient een duidelijk relatie te zijn met het verbeteren van processen.
2. Er dient voldoende draagvlak te zijn voor het betreffende
project/programma.
3. Er dient voldoende wil te zijn om gedrag en processen te veranderen.
In de gehouden ‘Well Tailored-IT’ interviews werd door een aantal managers
aangegeven dat het beheren van documenten bij Gasunie verbeterd moet worden.
Door gesprekken met het team Archief en Registratuur binnen Gasunie, is tevens
duidelijk geworden dat documenten niet altijd goed gearchiveerd worden. Bij het
uitvoeren van iedere stap in een bedrijfsproces is het krijgen van de juiste
documenten met de juiste kwaliteit/inhoud van groot belang. Een omgeving waarin
snel de benodigde informatie gevonden kan worden heeft de juiste ingrediënten in
zich om als startpunt van een verbeterprogramma te fungeren. Echter, een
‘Enterprise Document Management’ programma (EDM-programma) is te groot en
breed om als startpunt te nemen. Daarom zal dit programma opgeknipt moeten
worden in een aantal deelprojecten waarbij de haalbaarheid van iedere stap apart
beoordeeld moet worden.
2. Rollen die dienen te worden versterkt of aangetrokken
Indien het EDM-programma als startpunt wordt gekozen, dan zal binnen dit
programma veel aandacht besteed worden aan het verbeteren van de
bedrijfsprocessen maar ook aan het veranderen van het gedrag van medewerkers als
het gaat om documentbeheer. Om dit laatste te bereiken zullen deskundigen
betrokken moeten worden met een ander profiel dan die aanwezig zijn bij een
standaard IT-project. Binnen het project zal een centrale poule van medewerkers,
onder begeleiding van een ‘change manager’ moeten worden aangesteld (Cameron &

Green, 2012, p. 362-392) die zich bezig gaat houden met de procesverbeteringen en
gedragsverandering van medewerkers. Hiervoor zal een persoon moeten worden
aangesteld, die niet alleen ervaring heeft met het implementeren van een EDM-
programma, maar vooral ervaring met het veranderen van bedrijfsprocessen en
gedrag van medewerkers.
In hun werk dragen Johnson en Johnson (2011, p. 267-272) oplossingen aan om het
wij/zij-denken weg te nemen, door de contacten tussen de groepen te verstevigen
(zie hierover hoofdstuk 3.2.3). Door een intensievere samenwerking aan een
gemeenschappelijk doel zal het wij/zij-denken binnen het EDM-programma worden
verkleind.
3. Bereidheid van betrokken Gasunie medewerkers om te veranderen
Bij het analyseren van bedrijfsprocessen, zullen proceseigenaarschap en
verantwoordelijkheden eenduidig moeten worden vastgelegd. Doordat de manier
waarop mensen hun werk uitvoeren verandert, zullen mensen zich hierin moeten
aanpassen. Bij de ene persoon zal dit op meer weerstand stuiten dan bij een ander
(Adams, Hayes and Hopson, 1976). Bij het doorvoeren van de veranderingen, dient
hiermee rekening te worden gehouden en zal herhaaldelijk de redenen van de
veranderingen moeten worden gecommuniceerd. Het gaat niet alleen om het
herhaaldelijk uitleggen, maar ook om het luisteren naar waar de weerstand in zit.
Een goed verhaal dat medewerkers inspireert, geloofwaardig is en energie geeft, is
van cruciaal belang. Het verbeteren van de bewustwording van mensen in relatie tot
‘operational excellence’ zal versterkt worden met het doorlopen van een eventuele
opleiding zoals deze is opgezet voor ‘de bank’ op de Nyenrode Business University.
Binnen het projectteam zullen medewerkers aanwezig moeten zijn die weten hoe zij
hiermee om moeten gaan.
Voor Change managers is het belangrijk de rouwcurve (Adams, Hayes en Hopson,
1976) te kennen, die een individu doorloopt bij een verandering. In het werk van
Johnson en Johnson (Johnson & Johnson, 2011, p. 242-244) wordt in een vijftal
strategieën (uil, teddybeer, haai, schildpad, vos) toegelicht hoe een conflictsituatie
benaderd kan worden, afhankelijk van het belang van de doelen en van de relatie.
Change managers moeten de weerstanden van mensen en teams begrijpen en
moeten de vijftal strategieën, beschreven door Johnson en Johnson, kunnen
uitoefenen. Changes managers dienen alert te reageren op collectieve
groepsresonanties om deze te voorkomen.
Om te begrijpen hoe een team (afdeling) zal reageren op de door te voeren
verandering, zal het verstandig zijn om een analyse uit te voeren van het betreffende
team op basis van Management Drives drijfveren (Versnel en Koppenol, 2004). Bij
de aanvang van de verandering zal ‘een stakeholder analysis’ moeten worden
uitgevoerd. Daarbij moeten de volgende vragen worden gesteld:
• Wie zijn betrokken bij de verandering?
• Hoe groot is hun belang bij de verandering?
• Hoe groot is hun zeggenschap over de verandering?
• Hoe staan ze tegenover de verandering (positief, neutraal, negatief)?
• Hoe zouden ze moeten staan tegenover de verandering?
Op basis van de team-analyse zal een ‘plan van benadering’ gemaakt moeten
worden.

Om de veranderingen te borgen zullen processen ingericht moeten worden die zich bezig
houden met het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen (van Assen, 2013). De
doelstelling is om uiteindelijk een mentaliteit te kweken, waarbij het een sport wordt om
verbeteringen te identificeren en implementeren. Vanuit een serviceconcept gedachte
(Johnson en Clark, 2008), is een sterke koppeling tussen klanttevredenheid en
medewerkerstevredenheid aangetoond. De medewerkerstevredenheid kan worden gezien als
een maatstaf voor de status waarin ‘Operational excellence’ is doorgevoerd. Dit is al
benoemd als één van de targets voor het Gasunie management voor de komende periode.

6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
6.1 Conclusies
De centrale onderzoeksvraag luidt:
‘Hoe krijgt Gasunie meer grip op de vraag (behoeften) bij IT-opdrachten?’
De conclusies behorend bij de deelvragen zijn als volgt:
Wat zijn IT-opdrachten?
Na een zoektocht in gedachten, literatuur en analyses kan geconcludeerd worden dat
opdrachten met alleen een IT deel niet bestaan. Naast techniek (IT-middelen) gaat het ook
om organisatie en bedrijfsprocessen. In essentie gaat deze paper over het ontwikkelen van
een aanpak bij Gasunie, om de balans te vinden in veranderingen van organisatie, proces en
techniek bij het implementeren van business projecten.
Wat wordt verstaan onder ‘de vraag (behoeften)’ ?
‘De vraag’ (gerelateerd tot IT) betreft een wens of eis om een bedrijfsproces te
automatiseren. Hierbij dienen zowel business als IT zich te realiseren dat het betreffende
bedrijfsproces wellicht veranderd dient te worden om efficiënter geautomatiseerd te worden.
Door het inpassen van IT oplossingen binnen bedrijfsprocessen tot optimaal functioneren
bedrijfsprocessen te laten verlopen is een open, gezamenlijke mind noodzakelijk. Door geven
en nemen ontstaat een gunstige balans. Business en IT dienen hierin effectief samen te
werken en dienen de veranderingen in de bedrijfsprocessen gezamenlijk te begeleiden.
Een belangrijke stap in denken, die gemaakt dient te worden, over de inzet van IT is de
volgende:
IT dient niet louter gezien te worden als een middel om processen beter te
ondersteuning maar als een middel om processen te verbeteren.
Wat wordt verstaan onder ‘meer grip’?
Met ‘meer grip’ wordt gerefereerd aan een situatie waarin het management van Gasunie
begrijpt hoe de vraagstelling wordt bepaald en hoe deze beïnvloed kan worden, zodat deze in
lijn is met de bedrijfsstrategie.
Meer grip impliceert ook dat er meer zekerheid is over de kans van slagen van de door te
voeren veranderingen. Het gaat hierbij om veranderingen die een organisatorische,
procesmatige en IT-technische impact hebben.
Voor Gasunie zal een stap gemaakt moeten worden in het managen van veranderingen. Om
deze stap te maken is in hoofdstuk 6.2 het ‘Acht stappen model’ van Kotter (2007, Kotter),
globaal uitgewerkt voor de implementatie bij Gasunie.
Op basis van de door Wyatt-Haines(2007) omschreven kenmerken, kan gesteld worden dat
IT bij Gasunie op dit moment in een ‘volgers’ rol zit en is bezig om zich te verplaatsen naar
een ‘enabler’ rol. In een ‘enabler’ rol wordt een bedrijfsproces vereenvoudigd of efficiënter
gemaakt door de inzet van IT. Dit verhoogt de toegevoegde waarde van IT voor het bedrijf,
en in het geval van een vereenvoudiging betekent dit in het algemeen dat de IT-
ondersteuning eenvoudiger en goedkoper kan zijn.

Is de onderzoeksvraag anders voor Gasunie dan voor andere bedrijven?
Uit de gesprekken met geïnterviewde bedrijven werd één punt heel duidelijk benoemd: Er
was een noodzaak om te veranderen. Alle geïnterviewde bedrijven, behalve ‘de verzekeraar’,
kenden een crisissituatie waaruit een noodzaak tot verandering ontstond.
Omdat er bij Gasunie geen sprake van een crisissituatie is, zullen de te behalen voordelen en
loyaliteit van de medewerkers, belangrijke drijfveren zijn voor de door te voeren
veranderingen. Door de Gasuniemedewerkers en in eerste instantie de topmanagers te
betrekken bij dit onderzoek, zal meer draagvlak voor de aanpak ontstaan. Door vroegtijdig
met medewerkers te spreken over de noodzaak van de veranderingen, worden ze
meegenomen in de opzet en wordt de betrokkenheid vergroot. Het betrekken van
medewerkers in ‘verwondersessies’, zoals deze door ‘de verzekeraar’ zijn gehouden, zal
hierbij helpen.
De noodzaak voor de verandering wordt ingegeven door de veranderingen in de wereld van
aardgas en mogelijkheden van IT. Deze veranderingen betekenen voor Gasunie een
heroriëntatie. Door de huidige operatie efficiënter in te richten kunnen mensen en middelen
worden vrij gemaakt om hieraan te werken. De impact van de digitaliseringsrevolutie op alle
bedrijfsprocessen zal beoordeeld moeten worden. Dit vereist vooral een ‘out of the box’
denken, wat radicale veranderingen tot stand kan brengen.
Hoe komt Gasunie in de situatie met meer grip en een betere balans tussen
organisatorische, procesmatige en technische veranderingen?
Beredenerend vanuit de bedrijfscultuur van Gasunie kan gesteld worden dat de steun van de
Raad van Bestuur bij het inzetten van een nieuwe verandermethodiek onontbeerlijk is.
Gesteld kan worden dat, vanuit de top (hiërarchisch cultuur) de aanpak ondersteund zal
moeten worden om deze vervolgens stapsgewijs als een olie vlek (familie cultuur) uit te
rollen. Dit is in hoofdstuk 6.2, gebruikmakend van het ‘Acht stappen model’ van Kotter
(2007, Kotter), globaal uitgewerkt.
De vraag is of IT, bij Gasunie, hier klaar voor is? Uit de Benchmark en Well Tailored-IT-
studies kan geconcludeerd worden dat dit zo is. Op de koppelvlak Business/IT dienen
medewerkers een ‘challenging’ karakter te hebben en dienen om te kunnen gaan met
conflictsituaties. Hierbij kunnen een vijftal benader strategieën (uil, teddybeer, haai,
schildpad, vos) ingezet worden (Johnson & Johnson, 2011, p. 242-244).
6.2 Aanbevelingen
Het ‘Acht stappen model’ van Kotter (2007, Kotter), vormt een goede basis om de
veranderde procesmanagementaanpak binnen Gasunie uit te rollen. De acht stappen worden
hieronder globaal uitgewerkt:
1. Establishing a sense of urgency
Onlangs is duidelijk geworden dat de markt voor aardgas aan het veranderen is. Dit
heeft met een aantal dossiers te maken, zoals de meer decentrale opwekking van
energie, de sterk gesubsidieerde windenergie, de goedkope kolen en de overlast van
aardbevingen als gevolg van de gaswinning in Groningen. Daarnaast wordt veel druk
door de toezichthouder (ACM) uitgeoefend om de efficiëntie van Gasunie te
verbeteren. Een gesprek op hoog niveau met ‘de verzekeraar’ (één van de
geïnterviewde ‘best practices’ bedrijven – zie bijlage 1) zou nuttig/waardevol zijn om
te leren van hun ervaringen. Uit de ervaringen van de ‘best practices’ bedrijven en de
vergelijkingen met Gasunie is duidelijk geworden dat bij Gasunie nog veel efficiency
verbeteringen te halen zijn.

2. Forming a powerful guiding coalition
De behaalde resultaten met de aanpak zoals door ‘de verzekeraar’, ‘de bank’ en
‘energie bedrijf 2’ is geïmplementeerd, zullen het senior management moeten
kunnen inspireren en overtuigen dat het onderzoeken van een dergelijke aanpak bij
Gasunie het overwegen waard is. Door de Gasuniemedewerkers en in eerste instantie
de topmanagers te betrekken bij dit onderzoek, zal meer draagvlak voor de aanpak
ontstaan. De Raad van Bestuur zou opdracht moeten geven aan een, nog op te
richten, werkgroep om een visie en plan van aanpak verder uit te werken. Het
veranderen van processen en werkwijzen dient onder begeleiding van een change
manager met een ‘change team’ plaats te vinden. Deze change manager zal vanuit
de Raad van Bestuur gedetacheerd moeten worden aan de afdeling waar de
verandering plaatsvindt.
Onlangs is het startsein gegeven voor een ‘Operational Excellence programma’,
waarbinnen een aantal verbeterinitiatieven geselecteerd wordt. Dit lijkt een
uitgelezen kans om een ‘Lean’ of ‘Agile’ werkmethodiek bedrijfsbreed in te gaan
zetten. Het inzetten van een dergelijke werkmethodiek zal echter de nodige
weerstand ervaren en daarom dient over de implementatie goed nagedacht te
worden.
3. Creating a vision
Dit onderzoek kan als basis dienen voor het vastleggen van een visie en plan van
aanpak van de onder punt twee gevormde werkgroep. De visie zou kunnen luiden:
‘Gasunie’s vision on operational excellence process improvement’, waarbij het belang
van digitalisering voor het verbeteren van bedrijfsprocessen integraal wordt
meegenomen. Belangrijk hierbij is dat het om de samenhang en balans gaat tussen
Processen & Functionaliteit, Organisatie & Gedrag en Middelen & Techniek (zie figuur
11).
Figuur 11: Samenhang en Balans

Paper - Meer balans in de IT vraag - Tias - Definitief - V2.2

Paper - Meer balans in de IT vraag - Tias - Definitief - V2.2

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Paper - Meer balans in de IT vraag - Tias - Definitief - V2.2

Similaire à Paper - Meer balans in de IT vraag - Tias - Definitief - V2.2 (20)

Paper - Meer balans in de IT vraag - Tias - Definitief - V2.2