Estrategias para enfrentar la crisis

ESTRATEGIAS
PARA ENFRENTAR
LA CRISIS
Una guía para las empresas
Latinoamericanas.
Sebastian Falla

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LA CRISIS
Una guía para las empresas Latinoamericanas
Copyright © 2020 por Sebastian Falla Sánchez.
Reservados todos los derechos.
Ninguna parte de este libro puede ser
reproducida o transmitida en forma alguna o por
cualquier medio, sin permiso escrito del editor
original.
Publicado por RDP Business Group S.A., San
José, Costa Rica.
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Ilustraciones por Noé Arias
Ediciones impresas, para lectores digitales o en
audio de este libro están disponibles. Para mayor
información, puede contactarnos a
publicaciones@rdp.la

Contenido
Introducción
Capítulo 1
Estudiar el pasado
Capítulo 2
Liderar el Comité de Crisis
Capítulo 3
Agenda de Crisis
Capítulo 4
Agenda estratégica de corto plazo
Capítulo 5
Rendición de Cuentas
Capítulo 6
Contar la Historia
Sobre RDP Consulting
Anexo
Referencia
1
4
9
15
21
34
38
43
45
48

En RDP Consulting lideramos un evento en
los últimos meses del 2019 que llamamos
Enfrentando la Tercera Década del Milenio. En
esos momento temíamos una posible
recesión económica que se venía acercando y
queríamos brindar a los empresarios una
visión más positiva sobre las oportunidades
que traería el futuro y las diferentes
estrategias que serían necesarias para
aprovecharlas.
Nunca nos habríamos podido imaginar el reto
que tendríamos que enfrentar unos cuantos
meses después. Definitivamente sí llegó una
recesión económica, pero jamás habríamos
esperado que esta llegaría precedida por una
pandemia mundial con cientos de miles de
pérdidas de vida humana, millones de
personas contagiadas y luchando por su
pronta recuperación, así como la cuarentena
de miles de millones de personas alrededor
del mundo.
Aunque todos enfrentamos la pandemia del
COVID-19 de formas diferentes, el 2020
definitivamente se presentó como un reto
para toda la humanidad. No sólo luchamos
por la salud pública. Miles de personas en
Latinoamérica se encuentran ahora en
desempleo, la cuarentena genera una
desaceleración económica marcada que
afecta a la gran mayoría de empresas, los
gobiernos deben ahora invertir más en salud
y seguridad mientras perciben menos
ingresos y la deuda externa probablemente
estará ejerciendo un efecto importante sobre
la política fiscal del futuro en varios países de
la región.
Sin poder ser exhaustivo en la descripción de
las repercusiones económicas y sociales de
una crisis de esta magnitud, principalmente
porque es imposible predecir dónde termina
el efecto dominó hacia el futuro, en lo que
estamos muy claros es que tendremos meses
y años de grandes retos. La recuperación será
lenta y complicada, con mucha inequidad
que, ya siendo un componente intrínseco a
nuestros modelos, será ampliamente
exacerbada por una capacidad desigual de
reactivación.
En el corazón de esta recuperación se
encontrará la empresa privada. Magullada por
cualesquiera sean las consecuencias de corto
plazo durante la cuarentena, deberá además
cargar en sus hombros el peso de la
reactivación por un horizonte un poco más
largo. Todas las acciones que la empresa
privada tome durante este viaje tendrán
repercusiones sobre la generación de empleo
y el desarrollo social y económico de las
naciones, en lo que reste de esta Tercera
Década del Milenio.
En el despertar frente a la sacudida mundial,
las empresas reaccionaron de manera
instintiva, como lo hace cualquiera para huir
del peligro. La mayoría de las empresas
cortaron el gasto, detuvieron la inversión y
2

3
SEBASTIÁN FALLA | RDP CONSULTING
evaluaron los elementos de los que podían
prescindir rápidamente. Esa fue la reacción
frente al golpe inicial. Aunque válida,
considerando el contexto y la falta de
preaviso, esta reacción aseguraba algunas
semanas de supervivencia, de pronto algunos
meses en el mejor de los casos y para las
empresas mejor acomodadas. Sin embargo,
cuando la cuarentena parecía descontar días,
semanas y meses, marcábamos el calendario
como un preso las paredes de su encierro y
los estados de resultado en cuenta regresiva
auguran un futuro más oscuro para todos.
Sencillamente no es suficiente. La estrategia
inicial, diseñada para proteger a la empresa,
no nos llevará al puerto de la recuperación.
En RDP hablamos de estrategia desde todos
los posibles ángulos. La estudiamos,
moldeamos y trabajamos con ella en
diferentes industrias y para múltiples
situaciones de mercado. Nunca había sido tan
necesario en nuestro trabajo la exploración
abierta y concienzuda de su aplicación en las
empresas, con un impacto inmediato tan
significativo e histórico. Sabemos que las
estrategias de resguardo no son suficientes y
queremos presentar los ingredientes
necesarios para enfrentar la crisis,
sobrevivirla y de pronto sobresalir a través de
ella. Es un compendio de los ingredientes
para enfrentar esta situación desde la
empresa y construir una estrategia alineada
que nos lleve al final del camino con éxito.
Los líderes de empresa, gerentes,
emprendedores, directivos y ejecutivos,
tienen en sus manos un reto que definirá sus
carreras individuales, definirán el futuro de la
empresa por la que luchan, el futuro del
mercado y el contenido de los libros
universitarios del futuro. Con ellos y para ellos
trabajamos en RDP y construimos esta guía
práctica, con la que podamos ver al horizonte
de manera más clara.

CAPÍTULO 1
ESTUDIAR
EL PASADO

5
En RDP Consulting esta crisis mundial que
enfrentamos nos ha tenido trabajando a
doble marcha para identificar los diferentes
caminos que cada negocio puede seguir para
protegerse de la desaceleración que estamos
viviendo y la recesión con la que tendremos
que lidiar por un tiempo.
Ya sabemos que los ciclos económicos
presentan correcciones de manera periódica
y precisamente en estas épocas esperábamos
ya una de estas correcciones. Sin embargo, lo
que no esperábamos era que fuese una
pandemia global la que trajese la siguiente
recesión.
Debido a la naturaleza cíclica de estas crisis
económicas, decidimos ver hacia el pasado
en busca de ejemplos o recomendaciones
útiles para este momento. Lo curioso fue
encontrar, entre mucha información
interesante, un artículo que precisamente
hacía la misma pregunta que nos estábamos
planteando. Este artículo del Harvard
Business Review1
fue publicado en la edición
de Marzo de 2010 y lo más interesante es que
podría haber sido escrito ayer.
De hecho, este artículo abre indicando que
“Casi todos los líderes de negocio admiten
renuentemente que la presente crisis también
marca un punto de inflexión: El mundo
después de esta es poco probable que se
parezca al que lo precede. Su prioridad,
cuando tengan un momento de respirar, debe
ser reconstruir sus organizaciones para
enfrentar el ‘nuevo normal’.”
Ahí nos encontramos con un concepto que se
lanza al aire constantemente en este
momento: el “nuevo normal”. ¡Pero este
artículo es del 2010!
Ranjay Gulati, autor del artículo, quería
entender la efectividad de diferentes
estrategias empresariales frente a una
recesión y entonces lideró un sondeo de más
de 4,700 empresas, en las crisis de 1980, 1990
y el año 2000. Analizó información financiera
de estas empresas, todas participantes en
bolsa de valores, durante los 3 años
anteriores y los 3 años posteriores a cada
recesión.
Si quiere conocer más sobre
la naturaleza cíclica de la
economía, hay un excelente
video explicativo del tema
en economicprinciples.org
de Ray Dalio, uno de los
hombres más ricos del
mundo, fundador de
Bridgewater Associates.
1
Ranjay Gulati, et al., 2020.

6
Podríamos desgastarnos al buscar las
diferencias en la naturaleza de cada crisis
económica. Por supuesto que la crisis
financiera del 2008 es muy diferente a la de la
pandemia del 2020, o a la del boom del punto
com en el 2000. Pero al entender el resultado
promedio de estas crisis desde el punto de
vista empresarial, podemos también hablar
de estrategias y consecuencias comunes
durante una recesión.
La pregunta por supuesto es... ¿qué puedo
hacer para ser parte de esa minoría de
empresas que no sólo sobreviven sino que
también logran sobresalir y superar a la
competencia durante y después de una
recesión económica?.
En RDP llevamos un tiempo diciendo que
cortar gastos no es suficiente. De hecho
hemos dicho que es el equivalente a
meternos debajo de la cama a esperar que
pase el peligro. Esto puede hacernos sentir
más seguros y alargar la vida del negocio por
unas semanas o unos meses, pero todo es
cuestión de qué tan largo sea nuestro runway
financiero.2
En la mayoría de los casos, las
empresas sólo cuentan con pocos meses o
aún semanas de liquidez suficiente para
soportar su operación sin ventas. De hecho,
en un estudio del Deutsche Bank se
determinó que las empresas pequeñas sólo
cuentan con 3 a 4 semanas de runway
financiero.3
En su análisis, los descubrimientos y sus implicaciones probabilísticas sirven como
pronóstico a los resultados de la recesión que estaremos enfrentando:
2
Hace referencia a la cantidad de semanas o meses por la que el efectivo disponible de una empresa puede cubrir sus
costos fijos. | 3
Deutsche Bank Research, 2020.
El 17% de las empresas no
sobreviven a una recesión
económica. Sea porque caen
en quiebra, las compran o
terminan saliendo de la bolsa
de valores por su descendente
rendimiento.
De las empresas que sí logran
sobrevivir no logra recuperar
las mismas tasas de
crecimiento que disfrutaba
antes de la crisis. Es más, de
todas estas el 40% no logra
regresar al mismo nivel de
ventas o utilidades en valor
absoluto.
Sólo el 9% de todas las
empresas logran no sólo
sobrevivir sino también
sobresalir después de la
crisis, comprobado con
diferentes métricas financieras,
en mayor proporción a sus
competidores (con un
promedio de 10% de ventaja).
17% 80% 9%

Todo esto significa que, considerando el
panorama de tiempo de una crisis como la
que enfrentamos, el enfoque en recorte de
gastos no es suficiente y peor aún, las
medidas extremas de recorte podrían
disminuir considerablemente nuestras
probabilidades de sobrevivir después de la
crisis. Por eso en RDP hemos venido
recomendando un balance entre las acciones
tácticas de eficiencia operativa para el corto
plazo y la construcción de capacidades de
cara al cliente para el largo plazo.
Gulati nos respalda en su análisis histórico de
recesiones pasadas.
Las empresas que se enfocaron en cortar
gastos de manera más profunda y acelerada
que la competencia sólo presentaron un 21%
de probabilidades de sobrevivir y sobresalir
después de la recesión.
Las empresas que se enfocaron en invertir
recursos (energía, dinero y tiempo) logran
tener un 26% de probabilidades de superar a
sus competidores después de la crisis.
En este último grupo, aunque con mejor
resultado que las que sólo se enfocaron en el
gasto, aun están lejos de las empresas que
trataron de gestionar un balance claro entre
defensiva y ofensiva. Estas lograron un 29%
de probabilidades de superar a la
competencia. Finalmente, con un
impresionante 37% de probabilidades, se
encuentran las empresas que siguieron la
mejor estrategia frente a una crisis: balance
entre gasto e inversión, pero con un ojo
crítico sobre el tipo de gasto a recortar. Un
balance entre los riesgos del corto plazo y la
inversión y visión de largo plazo.
Cuando hablamos de reducción de gastos, las
empresas principalmente lo logran con
eficiencia operativa o con reducción de
personal. Aunque los despidos pueden
reducir rápidamente el gasto, hacen que la
recuperación sea más difícil, ya que se
presentan limitaciones para escalar
suficientemente rápido durante la
reactivación económica. Al enfrentar la crisis
sin despidos significativos, el personal está
más dispuesto a cargar con el peso de la
recuperación y aportar a los requerimientos
de eficiencia e innovación que se requieren
para el futuro.
Eso no significa que las empresas más
exitosas frente a una recesión no deben
generar algunos despidos, pero
definitivamente lo hacen en menor medida.
Las empresas que trabajan en eficiencia
operativa tienen mejores resultados que
aquellas que se enfocan en reducir la
cantidad de empleados, ya que el enfoque
principal está en mejorar la economía
unitaria4
, que resulta en cambios de proceso,
estructura, logística, manejo de inventarios,
materias primas, cadena de suministros, etc.
7
4
Hace referencia a los ingresos y costos asociados al modelo de negocio central, entendidos desde la perspectiva de cada unidad de
producto. El manejo de esta distribución de costos, se refleja en cambios en eficiencia operativa general.

Estos cambios alteran dicha economía
unitaria y su efecto se prolonga durante la
reactivación, lo cual logra puntos de
equilibrio más manejables y por lo tanto una
recuperación más rentable y rápida.
Por el otro lado, la inversión en el largo plazo
generalmente se enfoca en mercadeo,
innovación y capacidad productiva. Las
empresas con mayor probabilidad de
sobrevivir y sobresalir después de una
recesión invierten en activos, ya que estos se
consiguen a menor costo y por lo tanto
presentan una rentabilidad mayor después de
la recuperación. Estos activos pueden venir
en la forma de maquinaria o activos fijos
como plantas productivas. Ambos enfocados
en profundizar la actividad actual de la
empresa o abrir oportunidades para
diversificar sobre categorías de producto
paralelas a la actual, en las que sea posible
aprovechar sinergias de corto plazo. Cuando
se da la recuperación, estas empresas tienen
mejor respuesta, a un menor costo que su
competencia.
Por otro lado, estas empresas también
invierten en mercadeo e innovación, que
aunque puede no generar resultados
inmediatos durante la crisis, favorecen
enormemente a la empresa en términos de
posicionamiento. Una de las características
del mercado durante una recesión es la
facilidad comparativa con la que una empresa
pierde o gana market share (participación de
mercado). Aquellas empresas que invierten
para estar cerca del cliente, tienen mayor
probabilidad de verse favorecidas por la
re-configuración del mercado. Esto viene de
la mano de una continua inversión en
mercadeo, con variaciones que consideren el
contexto, así como la renovación de la cartera
de productos, más apropiados para los
cambios en los patrones de consumo que se
estén presentando.
La meta durante estos momentos no puede
ser sólo sobrevivir. Debemos aspirar por
sobresalir durante y después. Superar a la
competencia a pesar y gracias a la crisis. Para
esto, la gestión de la estrategia empresarial
es especialmente importante y diferente a los
procesos tradicionales.
En adelante, con estos principios que el
pasado nos enseña respecto a las recesiones
económicas, les presentamos los diferentes
elementos de una estrategia para enfrentar la
crisis en las empresas de Latinoamérica.
8

CAPÍTULO 2
LIDERAR EL
COMITÉ DE
CRISIS

10
Desde la firma hemos visto a muchas
empresas crear rápidamente un Comité de
Crisis. Este es el instinto correcto y
definitivamente una respuesta proporcional
y adecuada para el contexto que estamos
enfrentando. Es más, es posible que
algunas empresas hayan tomado
demasiado tiempo en hacer oficial este
organismo interno y que aquellas empresas
que ya tenían establecidas políticas y
procedimientos de antemano hayan tenido
una gran ventaja.
La formación de un Comité de Crisis debe
ser explícita en las políticas y
procedimientos de la empresa. En donde se
determina claramente las circunstancias
bajo las cuales este Comité debe formarse
y cómo debe operar.
Ahora, sabemos que pocas empresas han
tenido la disciplina o la oportunidad de
establecer de antemano estos
procedimientos. También somos
conscientes que bajo las circunstancias,
aun estas empresas podrían haber tenido
que enfrentar un contexto muy distinto al
que sus procedimientos pudieron haber
previsto.
Bajo cualquier circunstancia, los Comités
de Crisis bien gestionados deberían
ayudarnos a navegar la situación desde
diferentes ángulos e incrementar las
probabilidades, como lo vimos
anteriormente, de sobrevivir y superar a la
competencia. Aquí les ofrecemos los
ingredientes principales para liderar un
Comité de Crisis de forma efectiva:
Configuración del comité
Primero, la configuración del comité de
crisis es esencial. Debido al impacto para el
negocio, la atención sobre la crisis debe
venir desde el más alto nivel administrativo
en la organización. Es importante que los
tomadores de decisión al más alto nivel
sean parte activa del comité. Sin embargo,
no es suficiente que la mesa gerencial se
convierta en el comité de crisis. Es
importante considerar a otras personas que
aporten a la conversación o que puedan
ejecutar acciones de manera efectiva en
diferentes áreas funcionales.
La estructura debe ser orquestada por el
máximo liderazgo administrativo (Gerente
General o Presidente Ejecutivo), quien
reporta a la Junta Directiva de manera
directa. También es importante considerar
algunas posiciones de apoyo a otros
niveles. Por ejemplo, responsables de salud
ocupacional, comunicación corporativa,
legal, cadena de suministros, tesorería, etc.
Dependiendo del tamaño de la
organización, esta estructura puede ser
cada vez más compleja. Para empresas con
múltiples niveles verticales y divisiones

En estos momentos, la mayoría de las reuniones que lideramos son a
través de plataformas virtuales. Sin importar cuál haya seleccionado su
empresa, hemos notado que la efectividad puede reducirse
considerablemente a través del tiempo y en RDP hemos establecido con
nuestros clientes varias reglas de oro que llamamos “Las 5 Reglas de
Etiqueta Virtual”:
paralelas, puede ser necesario crear
diversos foros independientes pero
intercomunicados. En general, cada uno de
estos debe constar de pequeños equipos
multidisciplinarios de no más de 15
participantes, especialmente considerando
la situación de la presente crisis, que en
ocasiones requiere de colaboración
estrictamente virtual.
Las reuniones del Comité de Crisis se
pueden establecer de manera semanal o
quincenal, pero es importante que en la
medida en la que la ejecución de la agenda
11
Sobre
reuniones
virtuales
1. Encienda la cámara
Asumiendo que la conexión de internet lo permita, así como la situación específica del entorno físico desde el
cuál están participando en la llamada, es necesario que todos enciendan su cámara. Es muy difícil, frustrante y
poco natural hablarle a un ícono o una imagen estática. Se dice que el 93% de la comunicación es no verbal y
como seres humanos necesitamos sentir que conectamos con otros. Si no por estas razones, al menos por el
hecho de que demuestra respeto y atención frente a la persona que habla.
2. Concéntrese
Al igual que en una reunión física, no deberíamos estar viendo el celular mientras alguien más está hablando.
El problema es que en este contexto virtual parece ser más fácil darnos el “permiso” de distraernos con otras
cosas. Es posible pensar que las otras personas no lo notan, pero la verdad es que sí, ¡todo el mundo se está
dando cuenta! Y aunque no sea el caso, es cuestión de respeto.
3. Cuidado con los controles
Hay cientos de videos muy cómicos en YouTube sobre lo que sucede cuando alguna persona deja el micrófono
o la cámara encendidos sin darse cuenta. No sea la siguiente víctima, preste atención al botón de mute
(silencio) antes de protagonizar el siguiente video bochornoso en redes sociales.
4. Pida la palabra
En las reuniones virtuales es difícil que varias personas hablen al mismo tiempo, ya que el sonido puede
bloquearse y crear confusión. Lo más fácil es pedir la palabra. Algunas plataformas para reuniones virtuales
tienen un botón en el que puede levantar la mano (normalmente sale un ícono indicando que tiene la mano
levantada), también es posible utilizar el chat para agregar una pregunta, o puede sencillamente mover su
mano frente a al cámara para indicar que tiene algo que decir.
5. Acuerde una agenda
Como en las reuniones físicas, la agenda previa hace que todo sea más eficiente. Ahora, con las reuniones
virtuales es aun más relevante ya que parecemos tener menos paciencia y la fatiga llega mucho más rápido.
Deben ser lo más eficientes posible y para esto es importante tener una agenda clara y, en el mejor de los
casos, esta agenda debe darse a conocer con anterioridad para que todos puedan prepararse.

12
madure y evolucione, la duración y
periodicidad de estas reuniones puede ser
progresivamente menor. Segundo, la
mentalidad del comité es muy relevante y
por lo tanto debe gestionarse. Este es un
foro compuesto por seres humanos, con
temores, estrés, frustraciones,
inseguridades y mucha presión. Es
importante que se discutan abiertamente
estas cosas dentro del comité, ya que al
ﬁnal terminan afectando las decisiones del
grupo. El líder debe estimular que esos
temores se pongan sobre la mesa de
manera natural, con miras a gestionarlos
como parte de este proceso.
Tener una disposición positiva no implica
ignorar o rechazar lo que sucede en la
realidad. No podemos decirle a la gente
“sea más positivo” como si esas palabras
fueran alguna receta mágica para
sintonizar a todos en la frecuencia mental
correcta. El temor en momentos de crisis
está fundamentado en situaciones reales.
Nuestra responsabilidad es la de poner las
cosas en perspectiva, administrar la
interpretación de esta realidad a través del
lente de la acción, que moviliza y genera la
dinámica colaborativa que se requiere para
la gestión efectiva de cualquier equipo.
Habiendo considerado el lado emocional,
inevitablemente presente en nuestras
decisiones, es importante priorizar dos
lineas de pensamiento y acción:
1. Sobrevivir. Estamos en una crisis. Eso es
claro. En esta en particular, debemos
primero pensar en la protección de todas
las personas con las que la empresa tiene
contacto. Es una prioridad ética y moral
garantizar que se toman todas las medidas
posibles para salvaguardar la vida de los
colaboradores y clientes. Posterior a esto,
la siguiente prioridad será la de proteger al
negocio para que este también pueda
sobrevivir durante la crisis.
En este sentido, la mentalidad aplicada a la
toma de decisiones para sobrevivir debe
ser primero muy humana, pero después
muy pragmática. No es momento para
romanticismos, queriendo dibujar un
mundo que no existe o sobre el cuál no
tenemos control. El primer ﬁltro es
contestar a la pregunta “¿sobre qué cosas
tengo control?”. Sobre todas estas debo
concentrarme para crear una agenda clara
de acciones y todo aquello que
corresponda a la categoría opuesta, no
merece interminables sesiones de
discusión y análisis. El ejercicio intelectual
sobre el contexto es emocionante y
alimenta el ego de las personas que
participan en él, pero no aporta a la gestión
de la crisis.
Siguiendo esa linea cruda y dura de
realidad, los riesgos se evalúan
considerando no sólo el posible impacto
sino las acciones concretas que tenemos a

13
la mano para gestionarlos. Esto significa
que la naturaleza del riesgo y las acciones
que el gobierno, la sociedad y las entidades
internacionales deben tomar para mitigarlo
es menos relevante que las posibles
acciones que su empresa tiene a su
disposición, como respuesta concreta.
Asegure que las discusiones del Comité de
Crisis mantengan ese ángulo. “Acción” es la
palabra clave.
2. Sobresalir. El Comité de Crisis debe
gestionar riesgos y crear acciones
concretas para mitigarlos desde el rango
de posibilidades que se ecuentran bajo su
control. Pero esa es sólo la mitad de la
fórmula. Las crisis también generan
dinámicas de mercado distintas, cierran
muchas puertas pero también abren otras.
En este sentido, el pasado también es el
lugar correcto para encontrar inspiración.
Aunque ya sabemos que sólo el 9% de las
empresas logran pasar por una recesión
alcanzando mejores rendimientos que su
situación pre-crisis y superando a la
competencia, dentro de este privilegiado y
admirable grupo de empresas existen casos
que comúnmente citamos como historias
heroicas de los negocios.
Aquí algunos ejemplos:
Disney. Primer año de operación termina en
la Gran Depresión de 1929.
Fortune Magazine. nace días después de la
caída del mercado en 1929.
United Airlines: nace en 1929.
Revlon: nace en la gran depresión de 1932.
Burger King: fundada en medio de la guerra
de Corea.
Fedex: nace en la crisis de petróleo de 1973.
Microsoft: nace durante la recesión de los
70s.
Costco: recesión de finales de los 70s.
General Electric: crecimiento acelerado
luego de las recesiones de los 70s.
LinkedIn: nace justo después de la crisis
punto com del año 2000.
Apple: se reinventó tras la crisis del punto
com.
Netflix: crece enormemente justo en la
crisis de 2008-2009.
Hay muchas oportunidades por aprovechar
y todos estos casos inspiradores lo
demuestran.
Debemos estar dispuestos a cuestionar la
inercia que nuestros éxitos pasados

14
generan sobre las decisiones del presente.
¿Qué habría pasado si Kodak hubiese
cuestionado el futuro de los rollos
fotográficos?
¿Si Blockbuster se hubiera atrevido a retar
el modelo de alquiler de películas?
¿Si Toys R’ Us hubiese creado una
estrategia digital sólida más temprano?
Algunos tipos de activos pueden estar
bajando de precio en este momento, los
competidores pueden estar menos
preparados financieramente que nosotros,
la cadena de suministros puede estar
favoreciendo a un sector que nadie ha
explorado, podemos tener capacidad
productiva disponible en mayor proporción
que antes, los patrones de comportamiento
del cliente están cambiando, ahora tienen
necesidades nuevas que podríamos suplir,
ahora pueden estar dispuestos a un tipo de
transacción distinta, pueden tener
restricciones para el uso del producto o
servicio, pueden estar prestando atención a
canales de comunicación menos saturados,
etc.
Las posibilidades son infinitas para aquellas
empresas con mentalidad exploratoria,
innovadora y aguerrida. La empresa debe
obsesionarse por encontrar el ángulo de
oportunidad correcto. En lugar de
esconderse debajo de la cama, debe salir a
buscar caminos alternativos. La mayoría de
estos caminos inician con el cliente, como
debería ser el caso para cualquier ejercicio
de pensamiento estratégico. En el cliente
están las pistas necesarias, pero eso
significa que la empresa debe mantenerse
cerca y seguir cuestionando y aprendiendo
de su cambiante contexto.
Tanto para sobrevivir como para sobresalir,
el Comité de Crisis debe crear una agenda
clara de acciones y responsabilidades. Esto
resultará en dos agendas, la agenda de
crisis (sobrevivir) y la agenda estratégica
de corto plazo (sobresalir). Ambas tienen el
mismo nivel de relevancia, pero
recomendamos gestionarlas de manera
independiente ya que requieren de
procesos, mentalidad y visión diferentes;
una es defensiva y la otra totalmente
ofensiva.

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La agenda de crisis pretende proteger al
negocio y ayudarlo a sobrevivir. Se enfoca
en tácticas de muy corto plazo para mitigar
riesgos y aumentar la resiliencia general de
la empresa. Identiﬁca posibles riesgos,
genera planes de contingencia, propone
acciones para disminuir el riesgo y
determina prioridades de comunicación,
tanto a lo interno como hacia actores
externos.
Todos los negocios operan constantemente
bajo diversos grados de incertidumbre. Es
la naturaleza del ambiente y todo líder de
negocio debe aprender a navegarlo de
manera efectiva. Sin embargo, los líderes
que se acostumbran a rumiar hasta el
cansancio cada pequeña decisión porque
tienen una baja tolerancia a la
incertidumbre, tendrán grandes
diﬁcultades durante una crisis. El ambiente
cambia más rápido, las decisiones tienen
efectos más contundentes y los problemas
se comienzan a apilar uno tras otro, sin
cesar.
No estamos siendo pesimistas o alarmistas,
es sencillamente la naturaleza de la crisis y
es indispensable que los líderes de la
organización lo tengan claro. Sin embargo,
aunque trabajamos de manera más intensa
y con cuidado de atender muchos frentes,
es imposible que cada tema sea una
emergencia de altísimo nivel, por más que
parezcan presentárnoslos de esa forma.
Por eso es necesario poner los riesgos en
perspectiva, medir su impacto y considerar
las acciones reales de mitigación. Para esto,
“Hasta una decisión correcta es
mala cuando se toma muy tarde.”
- Lee Iacocca (1924, CEO de Chrysler)
PROBABILIDAD
MATRIZ
DE IMPACTO:
IMPACTO

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la matriz de impacto sigue siendo una
forma simple de análisis.
PASO 1
Reuna al Comité de Crisis y asegúrese de
que la mentalidad de todos es la correcta,
considerando los puntos que ya hemos
mencionado.
PASO 2
Explore posibles riesgos. La tarea para los
miembros del Comité es explorar posibles
fuentes de riesgo para el negocio. Deberán
hacer algo de investigación en su área y
traer a la mesa diferentes factores de
riesgo que hayan identificado. Esta
investigación puede partir de análisis de
tendencias, análisis de crisis pasadas,
investigación de datos, consulta a expertos,
comunicación con clientes, proveedores,
colaboradores, entes internacionales,
gobierno, etc.
PASO 3
Presente posibles riesgos. Es importante
ser exhaustivos y no limitar esta parte del
proceso. La intención es identificar la
mayor cantidad de factores de riesgo
posible, sin considerar la probabilidad de
que se materialicen o no, al menos en esta
etapa. Esto significa que debemos estar
abiertos a incluir riesgos comunes y
aparentemente obvios, así como factores
de riesgo un poco más “locos” o poco
probables. Cada gerente deberá aportar a
la identificación de riesgos y podría
profundizar con su análisis de respaldo, de
ser necesario. Ahora, es importante no
cuestionar cada factor de riesgo
identificado. Respuestas como “eso lo
En una situación normal, estas sesiones se estarían realizando en
una sala de reuniones, con cada gerente aportando fuentes de
riesgo, cada una en un Post-It® en la pared. Sin embargo, en esta
crisis hemos tenido que adoptar la virtualidad como una
realidad de negocio y los equipos se han adaptado bastante
bien a la dinámica de las videoconferencias.
Sin embargo, en RDP hemos notado que las reuniones han perdido el dinamismo que es posible
tener en persona y la agenda de los gerentes se ha convertido en una lista interminable de
llamadas virtuales que terminan todas pareciéndose mucho unas a otras. Pero esto no debe ser
así, desde la firma utilizamos múltiples herramientas que fomenten la colaboración y la
interacción, brindando dinamismo a una sesión como la que proponemos en esta parte del
proceso. Paredes virtuales para pegar y conectar ideas con notas de colores, pizarras para
“dibujar” ideas, herramientas para enviar mensajes cortos en video, plataformas de colaboración
activa en documentos en linea, etc.
Puede ver los anexos con una lista de herramientas virtuales muy útiles.
Sobre
herramientas
virtuales

tenemos controlado” o “eso es imposible
que pase” no son válidas en este punto y
podrían reducir la efectividad del Comité
de Crisis.
PASO 4.
Analice el impacto. En la matriz de impacto
se puede evaluar rápidamente cada fuente
de posible riesgo basado en la probabilidad
de que este riesgo se materialice. Desde
cosas que son muy poco probables que
sucedan - aquí asumimos que nada es
imposible - y las cosas cuya ocurrencia es
casi inminente. Así mismo evaluamos el
impacto al negocio. Desde cosas que al
ocurrir no afectarían del todo a la empresa,
hasta sucesos que tendrían un efecto
trascendental en la manera como operamos
o los resultados financieros generales.
Al final podrían dibujar una agrupación de
elementos en zonas de muy alto impacto,
impacto medio e impacto bajo.
En este punto, el Comité ha identificado sus
fuentes de riesgo y las ha categorizado
18
según su probabilidad de ocurrencia e
impacto. Esto comienza a informar
prioridades para la agenda final, pero
podemos sistematizar esto de una manera
más simple, con algunos pasos adicionales.
PASO 5.
Agrupe en clusters de influencia. Ahora
podemos tomar los elementos de mayor
impacto y probabilidad de ocurrencia fuera
de la matriz, para ser agrupados.
La intención es identificar áreas o temas
que se relacionan entre sí y por lo tanto se
pueden entender como una misma
“categoría de riesgo”. Algunas de estas
PROBABILIDAD
MATRIZ
DE IMPACTO:
IMPACTO

agrupaciones son muy obvias y otras
requerirán algo de discusión. En general, la
perfección no es lo que buscamos sino una
manera simplificada de entender las
diferentes fuentes de riesgo y la naturaleza
de la influencia que tenemos sobre estas.
PASO 6.
Genere ideas para mitigar el riesgo. Para
cada cluster, el Comité deberá generar una
variada gama de alternativas para reducir
el riesgo, mitigar el posible impacto o
preparar a la empresa para adaptarse. Es
19
Sobre la generación de ideas y la creatividad podríamos escribir un
libro completo. De hecho, podrá encontrar cientos del tema y muchos
de ellos los recomendamos para su estudio en los negocios. Desde
RDP Innovación ayudamos a las empresas a desarrollar el concepto
de innovación de manera sistemática en las empresas, así como a
fomentar la creatividad en los equipos gerenciales. Desde esta
perspectiva creemos que es un músculo esencial para que los equipos
presenten propuestas estratégicas diferenciadas en sus mercados y -
como es el caso ahora - para que puedan lidiar con situaciones
retadoras con mayor agilidad.
Por el momento, una mención especial para el contexto es el libro Gamestorming de Dave Gray.
En este se presentan diferentes dinámicas para traer el juego a las reuniones gerenciales y así
explorar temáticas complejas a través de actividades creativas. Es algo en lo que creemos
firmemente; es difícil generar ideas innovadoras desde la comodidad “encorbatada” del cubículo.
Los juegos pueden ser dinámicas muy útiles para maximizar el rendimiento creativo de un equipo.
Sobre
generación
de ideas
PROBABILIDAD
MATRIZ
DE IMPACTO:
IMPACTO

20
importante ser amplio en la generación de
ideas, algunas basadas en la investigación
inicial (ej. Lo que ha funcionado para otras
empresas, lo que dicen los expertos, lo que
recomiendan los entes gubernamentales e
internacionales, etc.) y otras ideas vendrán
de la discusión del grupo buscando
alternativas más creativas.
PASO 7.
Evalúe las ideas y plantee la agenda. Cada
idea puede evaluarse de muchas maneras,
pero lo importante es que el equipo
seleccione las acciones que tienen más
sentido para el factor de riesgo en cuestión.
Sea porque son relativamente fáciles de
implementar, porque tienen un impacto
positivo al negocio, porque facilitan la
ejecución de otras acciones o porque son la
única manera de eliminar o disminuir un
factor de riesgo. Las ideas seleccionadas se
convierten en acciones para cada cluster y
todos estos deben tener una o varias
acciones asignadas.
Al final lo que obtenemos es básicamente
la agenda de crisis, con la que es necesario
evaluar de nuevo si algo queda por fuera o
si existen ideas que no hayamos visto.
PASO 8.
Asigne responsabilidades y tiempos.
Como cualquier gestión de negocio, si no
hay un responsable y claridad sobre la
manera y el tiempo en el que se pretende
ejecutar, termina habitando el limbo en el
que viven frases como “eso no me tocada a
mi”, “al final eso quedó en nada”, “creo que
nadie le dio seguimiento” y “sí, creo
recordar que eso le tocaba a alguien”.
Finalmente, con agenda de crisis en mano y
claridad sobre los responsables de cada
acción, es importante tomar decisiones de
comunicación que agreguen a esta lista de
responsabilidades. Según las acciones de la
agenda, ¿quién necesita estar
comunicado?, ¿de qué aspectos
específicos?, ¿cómo lo comunicamos?,
¿cuándo? y ¿a través de qué canal?
2 4 6 8
1 3 5 7
Reuna al
Comité
de Crisis
Presente
posibles
riesgos
Agrupe en
clusters de
influencia
Evalúe las
ideas y
plantee la
agenda
Explore
posibles
riesgos
Analice el
impacto
Genere ideas
para mitigar
el riesgo
Asigne
responsabi-
lidades y
tiempos

CAPÍTULO 4
AGENDA
ESTRATÉGICA
DE CORTO
PLAZO

CARTERA DE
PRODUCTOS
/ SERVICIOS
La agenda estratégica de corto plazo se
gestiona de forma independiente a la
agenda de crisis, ya que requiere una forma
de pensar diferente. Estamos hablando de
explorar oportunidades de transformación
rápida, que puedan ofrecer diferenciación
en el mercado o generar impacto positivo
al negocio. Estas se pueden materializar en
beneficios más superficiales como
estabilización de ingresos en el corto plazo,
o transformaciones más profundas como
un cambio en el modelo comercial, la
entrada a nuevas categorías, redefinición
del mercado meta o cambios en el modelo
productivo o de cadena de valor. Las
primeras tienen un beneficio financiero
inmediato, mientras que las segundas
movilizan estratégicamente a la empresa
en el mediano y largo plazo.
22
Los procesos de análisis estratégico
paramomentos de mayor estabilidad se
gestionan de diferente forma. Hay una
secuencia definida de preguntas que
queremos contestar y tenemos el tiempo, la
energía y el espacio mental para
contestarlas. Durante periodos de crisis,
estamos buscando decisiones rápidas,
oportunidades que plantea el camino y un
análisis sobre lo que está cambiando.
Algunos pasos se comparten con un
proceso de análisis completo, pero en esta
ocasión queremos utilizar estos cinco
elementos para incentivar una
conversación sobre la transformación
rápida del negocio hacia nuevas realidades.
En RDP Consulting creemos firmemente en
el poder de las preguntas y la mentalidad
de descubrimiento. Siempre pretendemos
COMPORTAMIEN-
TO DEL CLIENTE
TENDENCIA EN
MERCADOS
MODELO
COMERCIAL
ECONOMÍA
UNITARIA
En el análisis de la estrategia de corto plazo, podemos
dividir las prioridades en cinco principales elementos:
31 2 4 5

tener una mente abierta a la realidad y
explorar desde diversos ángulos hasta
encontrar el camino estratégico para la
organización. En contraposición a la
consultoría tradicional, que diseña un
camino específico, nosotros trabajamos por
descubrir el camino que deben seguir
nuestros clientes. En ese sentido,
podríamos decir que nuestros procesos se
asemejan al método socrático, partiendo
de grandes preguntas para descubrir la
verdad.
1. Comportamiento del cliente
Como cualquier estrategia exitosa del Siglo
XXI, las primeras preguntas deben ser
23
En RDP Estrategia acompañamos a las empresas en procesos que
preferimos llamar alineación estratégica y no planificación
estratégica .Esto porque creemos que lo que le hace falta a las
empresas no es más planes, sino la capacidad de alinear la atención,
visión y esfuerzo del negocio en una sola dirección común, que
establezca evolución constante y coherente de largo, mediano y
corto plazo.
Sobre el
análisis
estratégico
Durante estos procesos de alineación estratégica retamos
constantemente el uso de las metodologías y herramientas más
tradicionales, como por ejemplo el FODA (Análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), no porque no sea una
herramienta válida sino porque todas estas herramientas de la
consultoría tradicional han sido creadas y responden a momentos
específicos de la historia de los negocios, validadas por la gestión
empresarial del momento. Han sido utilizadas - o en muchos casos mal utilizadas - por tanto
tiempo, que no generan un cuestionamiento concienzudo del fondo y fundamento sino que se
convierten en un ejercicio intelectual de forma, para validar aquello que ya sé o de aquello que
quiero convencer al resto del equipo.
En RDP nos gusta enfocarnos en procesos de genuino descubrimiento, en los que podamos ayudar
a nuestros clientes a conocer el negocio de nuevo y de esa manera romper con los paradigmas del
pasado. Para este viaje, como cualquier otro camino de exploración, debemos asegurarnos de ir
preparados con una gran variedad de herramientas, que podamos utilizar según la situación y no
como una fórmula preestablecida.
Para su empresa, el requerimiento es el mismo. Los gerentes tienen la responsabilidad de llenar su
caja de herramientas de manera constante. Entre más variada, más rico será el análisis que puedan
hacer desde el punto de vista estratégico. En nuestra experiencia, los equipos gerenciales más
dinámicos se mantienen en un estudio constante. Estudian al cliente, el contexto, las tendencias,
las herramientas y metodologías, estudian a otras empresas, estudian el pasado y tratan de
imaginar el futuro.
En momentos como estos, en el que las circunstancias nos están retando a evolucionar, los equipos
gerenciales más perdidos son los que menos herramientas han guardado en su caja y los que han
ejercitado poco el músculo del pensamiento estratégico. Se han dedicado a navegar sobre la ola
que carga la inercia del pasado, sin cuestionar su rumbo.
“El que sólo un
martillo tiene, a
todo le ve cara
de clavo.”

siempre sobre el cliente.
Todas estas preguntas pueden entenderse
desde el contexto de su producto o
servicio, pero también es importante
entenderlas desde un alcance más amplio.
Por ejemplo, para una universidad puede
ser interesante la manera como sus clientes
se comportan en un banco el
supermercado. Para una agencia de venta
de vehículos de lujo puede ser interesante
entender lo que sus clientes esperan del
servicio en un restaurante, en una tienda de
ropa o en un hotel 5 estrellas. Al entender al
cliente de esta forma más amplia, puede
conectar con sus motivadores más
profundos, así como también puede tomar
prestadas innovaciones de otras industrias.
Para contestar estas preguntas, es
necesario acercarse al cliente a través de
diferentes herramientas, o las que pueda
implementar más fácil y ágilmente. Haga
una encuesta a los clientes en su base de
datos, o a segmentos de clientes en redes
sociales, hágales preguntas dentro del
proceso de venta, observe su
comportamiento, lea lo que dicen en redes
sociales, levante el teléfono y llame a
algunos, invite a sus clientes VIP a tener
una conversación del tema, etc. El punto es
poder contestar estas preguntas sobre el
contexto actual y nutrir decisiones
inmediatas sobre productos, la manera
como se producen, se empacan, se venden,
se entregan, se consumen, se desechan,
etc.
2. Tendencia en Mercados
En momentos de alta incertidumbre como
estos, todos estamos preguntándonos
cómo será el futuro y qué cosas están
cambiando. Eso signiﬁca que,
especialmente en la era digital, existirá
abundancia de información para contestar
estas preguntas. Pero debemos tener un
ojo crítico sobre la fuente, los intereses
24
¿Qué está cambiando en el comporta-
miento del cliente?
¿Qué dolores nuevos está tratando de
sanar?
¿Cómo los está sanando actualmente?
¿En qué está invirtiendo su tiempo,
energía y dinero?
¿En qué dejó de invertir tiempo,
energía y dinero?
¿Cuáles son sus aspiraciones para el
corto, mediano y largo plazo?
¿De qué se queja hoy y antes no lo
hacía?
¿Qué agradece ahora y antes no era
tan relevante?
¿Qué o quién inﬂuye en su toma de
decisión?
¿Qué otros segmentos de cliente son
atractivos hoy?
¿Cómo conectamos con estos nuevos
clientes?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

detrás de ella y su rigurosidad
metodológica. Con tanto bombardeo de
fake news (noticias falsas) y análisis con
tintes políticos, debemos ser cuidadosos y
objetivos en la búsqueda de información.
También vale la pena mencionar que la
disponibilidad de información puede ser un
arma de doble ﬁlo. Habrán posiciones y
datos que se contradicen, así como
abundancia de profundidad en algunas
fuentes de información. Todo esto genera
dos posible problemas:
Por un lado, que la ansiedad de la
incertidumbre no nos deje continuar a la
etapa de toma de decisiones. Ya lo
mencionamos antes, los negocios viven en
el mundo de la incertidumbre y las crisis
incrementan la cantidad de variables a
considerar. Es importante utilizar los otros
elementos de este análisis para respaldar
nuestras conclusiones, pero nunca
encontraremos el camino amarillo que
claramente marca el viaje que debemos
seguir.
Por otro lado, la parálisis por análisis puede
hacer que la competencia nos sobrepase y
termine por crear una ventaja difícil de
recortar en el futuro. Igual que con el punto
anterior, no existe certeza sobre el camino
correcto. Debemos tomar una decisión
educada y explorar todos estos elementos
del análisis estratégico a buen ritmo, para
lograr diferenciación real. Pero el volumen
de información podría darnos una excusa
para seguir estudiando y explorando un
tema de manera indeﬁnida.
¿Cuáles variables macroeconómicas
están cambiando?
¿Son cambios estructurales o
pasajeros?
¿Cómo se proyecta su desarrollo
hacia el futuro?
¿Qué respuesta parecen tener los
mercados?
¿Qué cambios está presentando la
competencia en producto, modelo o
comunicación?
¿Qué cambios podrían ocurrir en el
mapa competitivo?
¿De qué manera se ven afectados los
proveedores?
¿Qué otros elementos de la cadena
de suministros podrían verse
afectados?
¿Qué se espera del comportamiento
de la industria en la que participo?
¿Qué sucede con otras industrias?
¿Cuáles serán las industrias menos
afectadas y por qué?
¿Cómo se comportan variables como
tecnología en los mercados?
¿Innovación?
¿Cadena de suministros?
¿Acceso a capital?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
25
¿Políticas de crédito?•

3. Cartera de Productos/Servicios
Esta parte del análisis puede ser difícil para
muchos, ya que una crisis económica
podría retar productos y servicios que
antes considerábamos esenciales para la
existencia de nuestro negocio. Debemos
ser muy objetivos y tomar las decisiones
que se requieran, sin romanticismos o
apego al pasado.
La innovación debe ser un proceso
sistemático en las empresas. Ciclos que se
repiten constantemente para gestionar una
cartera de productos y servicios que
evolucionan en paralelo a nuestros clientes.
Esto requiere de objetivos claros, una
estructura de innovación bien diseñada,
procesos, respaldo gerencial y una cultura
abierta a la creatividad y colaboración. El
tema es que si su empresa no ha construido
este músculo en el camino, ahora no hay
tiempo para hacerlo. Lo que se requiere es
una mentalidad de experimentación y la
voluntad para lograrlo, de manera ágil.
Experimentación es algo con lo que las
empresas normalmente no se sienten
cómodas. Siempre pensamos que la única
manera de sacar un producto al mercado es
cuando ya ha pasado por todas las etapas
de desarrollo y logramos distribuirlo de
forma amplia a todo nuestro mercado
meta. Pero en estos momentos debemos
ser mucho más ágiles, considerar los
cambios de patrones en el cliente y
presentar una versión inicial de nuestra
propuesta para poder hacer pruebas,
realizar mejoras y perfeccionar con
pequeños experimentos. A esto Eric Ries,
autor de Lean Startup, le llama MVP
(Producto Mínimo Viable, por sus siglas en
inglés); una versión inicial del producto,
que contiene el mínimo requerido de
¿Qué productos puedo fabricar para
esta crisis, aun fuera de mi mercado?
26
¿Cuáles han sido, tradicionalmente,
mis productos más fuertes?
¿Lo siguen siendo durante esta
crisis?
¿Qué productos se ven más
afectados?
¿Cuáles tienen más potencial?
¿Puedo re-dirigir inversión para
acelerar su adopción?
¿Qué necesito adaptar en mi
producto/servicio frente a cambios
en cliente y contexto?
¿En la manera como se produce?
¿En la manera como se vende?
¿En la manera como se entrega?
¿En la manera como se consume?
¿En la post-venta?
¿Qué otros productos o servicios
tienen sentido hoy para el cliente
meta?
¿Cuáles van a tener sentido en el
futuro próximo?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

calidad y complejidad, fácil y rápido en su
desarrollo y el que la empresa puede
desplegar a un grupo pequeño de clientes
para crear ciclos de aprendizaje rápidos y
enfocarse en las variables que generan un
impacto, o concentrarse en una alternativa
distinta que utilice capacidades similares
(pivot5
).
Aun más extremo en términos de
experimentación es la prueba en seco (dry
testing) popularizada por Tim Ferriss en su
libro 4 Hour Workweek. En esta, la empresa
ni siquiera tiene un producto desarrollado
sino que diseña una página de producto en
su website en la que ofrece algo que aun no
existe. Lo presenta, muchas veces con
imágenes de concepto, como si el producto
estuviese a la venta, para poder medir la
reacción de los clientes y la posible
demanda que el producto podría tener.
Cualquiera sea la estrategia o el nivel de
experimentación que se seleccione en su
empresa, la realidad es que la velocidad de
cada desarrollo en una crisis es esencial
para mantener relevancia y explorar
caminos alternos. Estos caminos pueden
venir de modiﬁcar productos existentes,
crear productos conexos al actual (que
tienen que ver con categorías muy
similares, complementarias o dentro de la
cadena vertical del producto actual), o
incursionar en productos que no tienen
nada que ver con la categoría pero que las
capacidades de la empresa permite
explorar (por ejemplo, durante esta crisis
hemos visto a múltiples empresas fabricar
sus propias mascarillas de protección).
Es importante fortalecer la dinámica de
innovación en productos y servicios, así
como gestionar cuidadosamente la cartera
27
5
Por ejemplo, YouTube originalmente era una plataforma para encontrar pareja con videos personales y Starbucks
empezó vendiendo máquinas para hacer café. Ambas realizaron pivots exitosos a otros modelos de negocio.

actual. Nuestros productos estrella no
tienen el éxito garantizado durante una
crisis económica y es posible que los
patrones de comportamiento de los
clientes estén cambiando de maneras tan
dramáticas, que estos productos ya no sean
relevantes. Debemos ser ﬂexibles y aceptar
las realidades del mercado. No podemos
seguir presionando neciamente a nuestros
vendedores cuando el problema no es el
esfuerzo que ellos estén agregando o no a
la gestión.
También debemos ser fríos en el análisis de
aquellos productos que no tienen sentido
durante la crisis y de esta manera
descontinuar o poner su producción en
pausa. La pérdida de ventas de estos
productos podría ser un problema menor
cuando lo comparamos a la falta de
atención, recursos y capacidad productiva
que generan, restando al desarrollo de
innovaciones más rentables y alineadas a la
situación del cliente.
En RDP siempre decimos que toda cartera
de productos debe tener frijoles y caviar.
Los “frijoles” son los productos que nos dan
de comer todos los días y pagan las
cuentas. El “caviar” son productos
altamente rentables, que cuando podemos
venderlos es algo para celebrar y el
superávit de recursos que generan nos
permiten re-invertir en la empresa y su
futuro. Ningún negocio debería depender
del caviar para sobrevivir, porque esto
podría signiﬁcar que aunque comemos un
muy rico y lujoso caviar, no comemos todos
los días. Ambos tipos de producto son
necesarios y se construyen con estrategias
y mentalidades distintas (y de hecho se
venden de forma diferente también). Todo
negocio necesita el balance de ambos para
crecer y en este caso para enfrentar una
crisis.
4. Modelo Comercial
Entendemos al cliente, entendemos las
tendencias, la dirección de los mercados y
además tenemos claridad sobre la cartera
de productos adecuada y balanceada para
este contexto y el que viene en desarrollo.
Ahora la atención debe estar en la manera
en la que esos productos se monetizan y se
entregan al cliente.
28
¿Cuál es el principal mecanismo que
utilizo hoy en la relación comercial
con mi cliente?6
¿Qué efecto tiene la crisis sobre este
modelo?
¿Qué alternativas veo en el mercado
para modelos diferentes?
¿Qué implicaciones tiene cada uno
de estos para mi empresa?
¿Necesitarían estos modelos nuevas
inversiones, capacidades o socios de
negocio?
¿Cuáles podrían funcionar?
•
•
•
•
•
•

En esta crisis, por sus características tan
particulares, la dinámica comercial ha
tenido que sufrir fuertes cambios. Los más
evidentes tienen que ver con la entrega a
domicilio y las plataformas digitales de
compra. Pero en el fondo y detrás del telón,
las empresas han tenido que transformarse
para poder sostener estos modelos. En
Latinoamérica nos ha costado adoptar las
tendencias de eCommerce al mismo ritmo
que otras regiones. De hecho, en 2018 sólo
el 2.7% de las ventas minoristas promedio
en Latinoamérica venían por comercio
electrónico y para el 2019 sólo había
crecido este monto a 2.9%7
. Después del
primer mes de la pandemia del COVID-19,
los ingresos generados por ventas en
comercio electrónico aumentaron un
promedio de 230% respecto al mes
anterior, con casos de 900% (Perú) ó 500%
(México).8
En términos de Transformación Digital, más
allá de sólo las plataformas comerciales,
también hemos pospuesto el avance, pero
la realidad del COVID-19 ha acelerado
considerablemente este camino para las
empresas. Un camino que es habilitante, no
sólo en soluciones tecnológicas para
mejorar procesos de todo tipo, sino
también y principalmente porque eleva
nuestro entendimiento del cliente, el
entorno y el negocio.
Pero pensar en el modelo comercial no se
basa sólo en las soluciones tecnológicas
29
¿Qué adecuaciones debo hacer en
términos logísticos?
¿Operativos?
¿Financieros?
¿De procesos?
¿Culturales?
•
•
•
•
•
6
Algunos ejemplos de modelos comerciales pueden ser; venta directa, asesoría, suscripción, leasing, venta en linea,
venta al por mayor, licencia, comisión, etc. | 7
Statista, 2019. | 8
Statista, 2020.
En RDP Transformación Digital siempre hablamos del reto que las empresas tienen para
adecuarse al acelerado cambio del entorno y la oportunidad que existe de utilizar la tecnología
como un habilitante para la evolución. Sin embargo, esta evolución no puede ser artificial. Debe
considerar ciclos de aprendizaje que conviertan a la organización en una entidad que se alimenta
de su entorno. Con esto en mente, la primer palabra de “transformación digital” es la clave, ya que
difiere de la palabra “cambio” en su esencia más relevante. “Cambio” se enfoca en el hacer y
“transformación” en el ser. Transformación digital no es hacer cosas diferentes, es ser una empresa
diferente.
En esta transformación, la tecnología es de hecho la última capa de complejidad que se requiere.
Algo a lo interno es más profundo y hace referencia a esos mecanismos de aprendizaje. Estos se
enfocan en lo que en RDP definimos bajo el concepto de Inteligencia de Negocio, que para
nosotros es la agrupación de tres tipos de inteligencia (inteligencia de mercado, inteligencia
comercial e inteligencia financiera/operativa).
Sobre la transformación digital

30
para el momento. También es importante
considerar cómo el valor llega a las manos
del cliente y la manera en la que la empresa
gestiona esa relación. Podemos pensar en
modelos de venta directa, suscripción,
distribución, diferentes niveles de precio y
servicio, versiones freemium (oferta inicial
gratuita con componentes que se pagan),
licencia, productos “hágalo usted mismo”,
etc.
No interesa el modelo comercial que haya
funcionado en el pasado, en estos
momentos pueden existir oportunidades
interesantes para crear otras propuestas.
5. Economía Unitaria
Finalmente, debemos asegurarnos de que
estas alternativas estratégicas nos dejen en
una buena posición financiera y que la
operación del negocio se haga más
eficiente durante la crisis. Ya vimos cómo la
reducción de gasto en estos momentos
debe enfocarse en la eficiencia operativa,
que viene directamente del análisis de la
economía unitaria.
La economia unitaria se enfoca en la
relación de ingreso y costos desde la
perspectiva de cada unidad de producto.
Para un momento de crisis, es
especialmente relevante entender qué
elementos componen el costo total de una
unidad de producto.
¿Cuáles son los diferentes
componentes de costo en mis
productos?
¿En qué categorías los puedo
agrupar?
¿Cuáles de estos componentes
representan el peso relativo más
•
•
•
Por lo tanto, la Transformación Digital existe para el desarrollo de estos tres tipos de inteligencia,
que a su vez le otorgan a la organización la capacidad de crear ciclos de aprendizaje constante
sobre su entorno, con los cuales puede evolucionar. En esta conceptualización, el cambio cultural
es obligatorio y deseable, y la tecnología es un habilitante que recae sobre el concepto de
inteligencia como una consecuencia y no como el fin último de la transformación.
INTELIGENCIA
DE NEGOCIO
INTELIGENCIA
DE MERCADO
INTELIGENCIA
COMERCIAL
INTELIGENCIA
OPERATIVA

Estas preguntas deben ayudarnos a validar
alternativas estratégicas de segmento,
producto o modelo comercial, mientras que
al mismo tiempo nos ayudan a considerar
reducción de gastos en áreas en las que no
estamos siendo comparativamente
eficientes. Con esto, podemos enfocar
nuestros esfuerzos en las áreas que van a
tener un mayor impacto en rentabilidad,
con beneficios que se extienden más allá de
la crisis. Podemos transformarnos en una
organización más liviana, no porque
despedimos mucha gente o recortamos
gastos que de hecho nos ayudan a ser
relevantes en el mercado, sino porque
podemos entregar cada unidad de
producto o servicio a un menor costo. Esto
por supuesto requiere de un análisis serio,
la flexibilidad para romper paradigmas del
pasado y mucha disciplina en la ejecución.
Uniendo todos los elementos
Estos cinco elementos componen lo que
será nuestra agenda estratégica de corto
plazo. Una agenda que se gestiona en
paralelo y al mismo nivel de relevancia que
la agenda de crisis. Pueden participar
personas distintas de cada lado, pero el
equipo gerencial deberá estar involucrado
en ambas.
Aunque cada uno de estos cinco elementos
podría darnos suficiente material para
hacer una tesis doctoral, es indispensable
entender que la organización compite en
estos momentos contra el tiempo. El
desarrollo de la crisis y la profundización
importante?
¿Cuáles son imprescindibles para
mantener nuestra propuesta de valor
y diferenciación?
¿Cuáles son las alternativas a cada
componente de costo?
¿Cómo afectarían nuestra propuesta
de valor y la conexión con el cliente?
¿Cuáles cambios podrían aportar
mayor eficiencia durante la crisis?
¿Qué ideas podría generar como
respuesta a la eliminación de uno de
estos componentes?
¿Cuáles se podrían reducir con
sinergias o alianzas?
¿Con cambios tecnológicos?
¿Con modificación de procesos?
¿Con un cambio en el diseño del
producto?
¿Con un cambio en las materias
primas?
¿Con un cambio en la cadena de
suministros?
¿Cadena logística?
¿Existen alternativas de modelo
comercial que generen mejor
economía unitaria?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
31

de sus consecuencias económicas, los
cambios en patrones de consumo y la
agresiva respuesta que puedan tener
nuestros competidores. Todas estas son
variables que se desarrollan rápidamente
durante una crisis y contra las cuales
competimos. Por lo tanto, el tiempo en el
que tomamos decisiones y ejecutamos
acciones de transformación es muy
relevante.
En la práctica, podemos recomendar un
proceso como este:
PASO 1
Se presenta el reto de crear una agenda de
estrategia de corto plazo, se habla de las
realidades de la crisis y se considera la
mentalidad correcta para afrontarla. Se
crean dos equipos, uno concentrado en
contestar las preguntas sobre el
comportamiento del cliente y el otro las de
tendencia en mercados. Se evalúan las
preguntas principales para cada uno de
estos dos elementos (las que presentamos
aquí deberían ser un buen punto de
partida) y se determina la manera en la que
cada equipo tratará de contestarlas.
PASO 2
Cada equipo dedica tiempo, recursos y
energía al ejercicio exploratorio que se
requiere para contestar estas preguntas.
No todas las empresas tienen en este
momento los recursos o el tiempo para
contratar el desarrollo de un gran estudio
de mercado a una ﬁrma especializada, pero
puede resultar aun más provechoso que
sea el equipo interno, con participación
gerencial, el que lidera el descubrimiento. A
esto podría agregarse el contacto con
expertos externos para validar criterios, o
la compra de análisis y estudios
especializados relevantes.
En RDP siempre lo decimos de esta forma:
“Si usted es gerente y no tiene el tiempo para
el análisis y planteamiento estratégico de su
empresa, algo está haciendo mal. La razón por
la que su salario es más alto que el del resto de
la organización es precisamente por esa
función, no por su capacidad de apagar
incendios operativos todo el día”
Esperamos esto no termine hiriendo
susceptibilidades, pero en la práctica, es cierto.
Sobre el involucramiento gerencial
32

PASO 3
Se presentan los resultados y en conjunto
se busca llegar a conclusiones generales,
identificando insights9
importantes.
PASO 4
Se hace un análisis de la cartera de
productos y servicios, basado en datos del
pasado, pero también considerando
criterios del comportamiento actual. Aquí
se toman las decisiones que se deban
tomar sobre la cartera y se generan ideas
para complementarla basados en las
conclusiones de los pasos anteriores.
PASO 5
Se consideran los modelos comerciales,
tanto para productos y servicios actuales,
como para ideas generadas en el paso
anterior. Se analizan nuevos modelos y se
estudian las consecuencias operativas y
financieras de cada uno.
PASO 6
Se hace un análisis de la economía unitaria,
tanto actual como la que proponen los
9
Verdades ocultas o aprendizajes sobre los cuales es posible generar conclusiones de algún tema.
pasos anteriores. Este análisis debería
generar acciones de mejora, en busca de
eficiencia operativa, y también de cambio o
preparación para la implementación de
nuevos productos o modelos comerciales.
PASO 7
Se resume el proceso en sus principales
retos y las acciones específicas para lograr
cada uno. Cada reto proviene de un ajuste
operativo, de producto, servicio o modelo
comercial.
Las acciones detrás de cada reto tienen
que ver con la secuencia que se requiera
para hacerlos realidad, que en ocasiones
consta de diferentes elementos, desde
áreas independientes de la empresa. Se
asignan responsabilidades, presupuesto y
tiempos de ejecución.
Esta es oficialmente la agenda estratégica
de corto plazo frente a la crisis.
33

CAPÍTULO 5
RENDICIÓN
DE CUENTAS

Aquí es donde se pone a prueba la
capacidad de ejecución gerencial. Dar
reporte del avance, por más milimétrico
que parezca, es una obligación continua en
este momento. La gestión de dos agendas
gerenciales como estas es compleja,
adicional a todo el peso y estrés que la
operación regular del negocio trae.
En las culturas empresariales más
tradicionales hay una interpretación al
tema de rendición de cuentas como una
relación en una sola vía, del subordinado a
su jefe. En ese sentido, para nuestro
objetivo, esta visión anticuada nos
obligaría a realizar reuniones gerenciales
con las que muchos de ustedes ya están
familiarizados; una persona hace una
presentación de PowerPoint con mucha
información, que básicamente busca
justificar el salario de la persona que la
presenta. El único prestando atención es el
jefe, que parece ser a quien se dirige la
presentación, mientras que el resto de las
personas están ocupadas viendo su correo
electrónico.
¡No podría existir un peor modelo para una
reunión gerencial!
Primero, la rendición de cuentas no es sólo
con el jefe, es con la organización y con
todo el equipo que está trabajando en un
mismo objetivo. En este caso, sin importar
el foro, cada miembro es responsable de
cumplir con las tareas que le son asignadas,
para el beneficio y flujo adecuado del
trabajo de todos. En últimas, este
pensamiento se debe enfocar en la
colaboración y la interconexión de las áreas
involucradas.
Segundo, las reuniones gerenciales deben
ser emocionantes. Los participantes deben
sentirse retados para llevar propuestas,
ideas y temas a discutir abiertamente y de
esa manera descubrir aminos interesantes
o solucionar problemas complejos.
Las reuniones gerenciales no deben ser un
espacio para informarnos sobre lo que
está pasando, es un espacio al que todos
deben llegar informados para poder crear
o solucionar.
Este punto es tan importante, que lo quiero
repetir: las reuniones gerenciales no deben
ser informativas.
Esto significa que debe existir algún
mecanismo a través del cuál se pueda
compartir la información que todos los
participantes deben tener clara antes de la
reunión y así permitir que lleguen con
preguntas, propuestas o comentarios
preparados. No presentar gráficas y
cuadros de Excel por dos horas para ver si
en el agotamiento alguien decide hacer
alguna pregunta. Lo ideal es tener un
formato simple de información básica, que
35

podamos circular antes de la reunión y de
esta manera asegurarnos de que los datos
más generales son del conocimiento previo
del equipo (nosotros le llamamos a esto
“Boletín Gerencial”).
La rendición de cuentas mejora
considerablemente cuando elevamos la
calidad de las reuniones y cambiamos la
mentalidad anticuada que la deﬁne en una
sola dirección. La rendición de cuentas se
genera con todos los miembros del equipo
y también hay rendición de cuentas del jefe
hacia sus subordinados. Esta posición de
liderazgo existe para apoyar el desarrollo
de la agenda colectiva y para asegurar que
todos los individuos cuentan con los
recursos, la guía y el empoderamiento que
se requiere para ser exitosos en sus tareas.
Un buen líder debe considerar cualquier
fracaso de su equipo como un fracaso
propio.
Adicionalmente, la rendición de cuentas
requiere de un espacio en el que se pueda
permitir el seguimiento a la agenda y
responsabilidades, así como un sistema
para desarrollar este seguimiento de forma
efectiva. En RDP proponemos, en estos
momentos de crisis, un foro semanal.
Siguiendo la lógica que hemos desarrollado
aquí, una semana será para la agenda de
crisis y la otra para la agenda estratégica
de corto plazo.
Cada reunión seguirá un formato similar,
con una duración de aproximadamente
hora y media.
El formato de ambas reuniones también
con la misma secuencia:
Esto signiﬁca que cada reunión debe
concluir con un grupo claro de actividades
y responsables para las dos semanas que
vienen, en función de la agenda que se ha
demarcado. Esto es de vital importancia, ya
que los principales errores que vemos en la
práctica tienen que ver con la falta de
claridad explícita sobre las acciones que
cada miembro debe ejecutar o apoyar en el
corto plazo. Esta confusión se termina
traduciendo en discusiones repetitivas,
planes que nunca se desarrollan y una
frustración generalizada sobre la gestión
del tiempo.
36
Sucesos relevantes que deban con-
siderarse.
Acciones principales de las últimas
dos semanas, según los acuerdos de
la última reunión.
Cumplimiento o incumplimiento de
estos acuerdos, sus razones, solu-
ciones, consecuencias, comentarios
adicionales y toma de decisión.
Análisis de prioridades según la
agenda y compromisos de acción
para las siguientes dos semanas.
1.
2.
3.
4.

Es importante que el líder de la
organización implemente un hábito de
seguimiento constante. Algo que
recomendamos a las gerencias generales es
un ejercicio sencillo, que consiste en 10
minutos diarios de seguimiento. Todos los
días el líder del equipo tiene una llamada (o
se reúne) con uno de los miembros para
discutir sus acuerdos en alguna de las dos
agendas (o ambas). Es probable que en el
día estén discutiendo otros temas
operativos regulares, pero esta
conversación tiene un objetivo claro e
independiente, enfocado en descubrir
barreras a la ejecución antes de que se
reﬂejen en el resultado, brindar
recomendaciones o ideas, generar alguna
acción que pueda facilitar rápidamente el
camino a esta persona, o dar un mensaje
claro sobre sus responsabilidades.
Crisis es un estado de peligro… debemos
mantenernos alerta y en movimiento. Lo
que se requiere es acción masiva y
determinada. El impulso de las acciones
que nos protegen o nos ayudan a sobresalir
es la principal prioridad de la empresa y su
ejecución debe ser impecable y asertiva.
Nada diferente puede ser aceptado.
37

CAPÍTULO 6
CONTAR
LA HISTORIA

No serán los gobiernos, las organizaciones
internacionales o los bancos los que
rescaten a las empresas de esta crisis. Todo
estos podrían ayudarnos a encontrar un
respiro temporal, pero en realidad el único
que podrá darle vida, continuidad y
crecimiento a nuestro negocio será el
cliente.
En el Siglo XXI no tiene sentido comenzar
una conversación sobre estrategia desde
otro lugar. Esto nos ayudará a innovar en
producto, así como en el modelo comercial
que utilizamos. Pero también es importante
considerar la relación que tenemos con el
cliente y las diferentes formas en las que
podemos mantenerla viva.
Durante esta crisis hay diferentes niveles de
libertad y existen muchos negocios que no
tienen la portunidad de atender a sus
clientes. Sin embargo, para estas empresas
también sigue siendo relevante estar
presente. Es importante seguir hablándole
al oído al cliente, porque muy
probablemente la competencia estará
tratando de hacerlo y cuando la
recuperación de la crisis lo permita,
nuestros clientes podrían pensar en ellos
primero que en nosotros.
En una entrevista con David Gómez, autor
de “Bueno, Bonito y Carito” y “Detalles que
Enamoran” discutimos la necesidad de
estar presente para el cliente y aun
considerar apoyarlo de maneras prácticas,
aunque estas no representen un ingreso
inmediato para la empresa. Crear contenido
útil y práctico en redes sociales, enviar
tutoriales, dar asesoría virtual, etc. Aun si la
forma de crear valor es compartir
positivismo a través de mensajes relevantes
al contexto, lo importante es poder aportar
y estar presentes.10
Esto nos lleva al tema de la estrategia
digital. Para muchas empresas, esta crisis
ha implicado una entrada forzada y
acelerada a ese mundo y aunque
podríamos decir que llegan algunos años
tarde, entendemos que puede ser
abrumador e intimidante. Sin embargo,
podemos empezar por evitar lo que
Rogelio Umaña, director de RDP
Transformación Digital llama el primer y
más grande error que se comete en redes
sociales; volanteo digital.
Las redes sociales no son el lugar para
repartir volantes, sino para crear valor y
conversación. Esto signiﬁca que su página
de Facebook, Instagram, LinkedIn, etcétera,
no deben usarse para continuamente
promover sus productos o servicios. Con
sus excepciones, esta estrategia no es útil o
práctica en el mundo digital. Los clientes
no están en las redes sociales para que les
vendan cosas. Sólo con entender este
punto, su empresa ya podría incrementar
considerablemente el valor que agrega.
10
David Gómez, 2020.
39

La estrategia digital en este momento debe
considerar el contexto del cliente y la
manera en la que podemos aportar valor a
ese contexto. En este sentido, la ﬁrma
Paddle Consulting (anteriormente
conocida como The Emotional Intelligence
Agency) en Inglaterra desarrolló un análisis
del tipo de contenido que logra generar
una conexión emocional con el cliente e
identiﬁcaron 4 categorías en el acrónimo
FUBI:
Lo que buscamos es lograr relevancia y
como decimos en RDP “los negocios
pueden cometer muchos errores, pero el
más imperdonable de todos es ser
irrelevantes”. Qué tanto valor estamos
agregando al contexto de nuestros clientes
debe ser el principal impulsor de la
estrategia digital. Particularmente durante
esta pandemia, agregar valor es un reto
considerable, así que no subestime el
esfuerzo que se requiere para producir
contenido de calidad, pero comience a
hacerlo hoy mismo.
Desde esa perspectiva también debemos
hablar sobre la relevancia que logra el
diseño y el desarrollo de la marca. En este
momento tenemos una saturación de
contenido en redes sociales que nos
bombardea constantemente con
información. En un artículo de la revista
Forbes en el 2017 un grupo de expertos
estimó que el individuo promedio se veía
expuesto a 4,000 o hasta 10,000 piezas
publicitarias al día en redes sociales.11
Con
ese volumen de información a procesar, es
evidente que cada persona deberá ignorar
gran parte del contenido y publicidad al
que se ve expuesta.
Lo que podemos garantizarles desde la
experiencia es que no conectará con
volanteo digital, o con cosas que no sean
estéticamente atractivas. Aun más cuando
podemos rápidamente ignorar con el
pulgar una pieza de contenido y pasar a la
siguiente. El diseño es vital en la
diferenciación de su estrategia digital y
lamentablemente muchas empresas lo
subestiman o consideran que pueden
lograrlo con el mínimo posible de inversión.
Como lo dice el propio Instagram, invierta
en contenido que logre “detener el pulgar”
(thumb-stopping content).
40
Funny
(divertido)
Useful
(útil)
Beautiful
(bello)
Inspiring
(inspirador)
11
Jon Simpson, 2017.

41
En RDP Branding hablamos de pensamiento visual constantemente.
Este concepto se basa en la interpretación gráfica de problemas complejos,
para facilitar su comunicación y resolución. Todos lo hemos vivido, esa
necesidad por tomar un marcador y dibujar sobre la pizarra para transmitir
más efectivamente lo que estamos tratando de decir.
Desde la firma, es lo que hacemos para apoyar a la creación de modelos
visuales que sirvan de guía en la organización, o la creación de piezas que
comunican de manera efectiva hacia el cliente y sobresalen en el mercado.
En esta línea, la marca es un universo gigantesco de elementos que
comunican de manera simple una historia mucho más compleja y poderosa:
¿Su empresa es la más innovadora? ¿La más confiable? ¿La más divertida?
¿La autoridad en su tema? ¿Un compañero en el camino del cliente? ¿Un
protector? ¿Es sensual? ¿Es aventurera?
Lo importante aquí no es su respuesta a estas preguntas, lo más relevante es
si su marca refleja todos estos atributos, cuenta esa historia y marca una
diferencia con la competencia.
La marca es algo mucho más poderoso y complejo que el logo de su
empresa. Ese es sólo un pequeño elemento. Marca es todo aquello que
comunique la esencia de la organización y su estilo. Todos los elementos
gráficos de la empresa son parte de su marca, en un universo infinito de
reglas visuales que se multiplican en cada pequeña iteración estética del
mensaje central. Pero marca también es la manera como presentamos
nuestro producto, la forma en la que me atiende uno de sus vendedores, el
mensaje que escucho al llamar a su central telefónica, la agilidad o
burocracia detrás del proceso de compra, la forma en la que me cobran...
En estos momentos de crisis probablemente encontrará nuevos nichos de
mercado, nuevos clientes, nuevos productos o servicios, nuevos modelos
comerciales, o de pronto estará buscando estrategias para sobresalir y
diferenciarse de una manera considerable. Esta crisis nos hace evolucionar y
por lo tanto el mensaje que transmitimos al mundo evoluciona también.
Invierta en su marca y todas las micro-decisiones que le dan vida.
Sobre pensamiento
visual y marca
Toda interacción con el cliente
es una decisión de marca.

Finalmente, en redes sociales o en
cualquier canal de comunicación, es
importante ser genuino. La transparencia
es una característica cada vez más común
en los negocios, principalmente debido a la
presión que las personas ejercemos a
través de redes sociales. La consciencia
colectiva se mantiene en evolución y esta
moldea - como debe ser - el discurso
corporativo. Es
importante permitir que la empresa
evolucione también, que los valores de la
organización determinen el papel que esta
juega en su entorno. Es importante
considerar ¿para qué existo como
empresa? Y por lo tanto ¿cuál es nuestro
propósito? Contestar estas preguntas
puede determinar cómo reaccionamos en
momentos de crisis y qué tan alineados
estamos al zeitgeist (el “espíritu de los
tiempos”).
Esta crisis pone a prueba de qué estamos
hechos, pero también agrega a lo que
somos.
¡Saldremos de esta! Y si hacemos las cosas
bien, podremos salir más fuertes al otro
lado.
42

44
En cada división apoyamos a empresas de
Latinoamérica desde procesos de
consultoría, asesoría o con talleres y
conferencias (webinars) para moldear
decisiones gerenciales y activar el máximo
de su potencial.
En estos momentos de crisis, todos
nuestros modelos de servicio se desarrollan
de forma virtual y nos hemos concentrado
en crear soluciones que tengan sentido
para el avance acelerado de nuestros
clientes.
Asesoría estratégica para enfrentar la
crisis.
Todo lo que hemos compartido en este
eBook viene de nuestra experiencia
asesorando empresas de diferentes
industrias y tamaños durante esta crisis, en
modalidad semanal, con talleres de
decisión o solución de problemas, o
webinars enfocados en diversas temáticas.
Si están interesados en explorar
posibilidades de apoyo, nos pueden
escribir a contacto@rdp.la
Nuestro propósito es: Descubrir y activar
el máximo potencial de las empresas.
Sebastian Falla
Director División Estrategia
RDP Consulting
sebastian@rdp.la
INNOVACIÓN TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
ESTRATEGIA
CULTURABRANDING
RDP Consulting es una ﬁrma
boutique enfocada en 5 áreas
principales de práctica:

46
En este momento, las reuniones virtuales son
parte de nuestro contexto empresarial y
aunque esta era una tendencia en
crecimiento, la crisis del COVID-19 aceleró el
proceso considerablemente. Aquí les
presentamos algunas herramientas, que en
nuestra experiencia desarrollando webinars,
talleres virtuales y asesoría a Comités de
Crisis, han resultado particularmente útiles.
Dependiendo del avance que su empresa
tenga en este momento en su proceso de
Transformación Digital, es posible que ya
cuente con un paquete completo de
soluciones tecnológicas para las
colaboración de equipos virtuales. Sin
embargo, en el Comité de Crisis,
considerando el entorno, es necesario
experimentar con otras herramientas que
nos brinden dinamismo. Así que podría
adoptar algunas de estas temporalmente y
probar su efectividad.12
Hoy hay miles de herramientas y soluciones
digitales para cada una de las aplicaciones
que mencionamos aquí, pero desde nuestra
experiencia, recomendamos herramientas
como:
Zoom | https://zoom.us/
para videoconferencias (especialmente
superior a otras con grupos de 10 o más
personas).
Mural | https://www.mural.co/
para crear una pizarra dinámica. Aquí se
pueden utilizar Post-Its virtuales, imágenes,
dibujos, videos, crear mapas mentales o
utilizar plantillas preestablecidas (esta
herramienta puede cambiar por completo
sus reuniones virtuales).
Google Docs | https://docs.google.com/
para modiﬁcar y compartir documentos de
manera colaborativa.
Monday | https://monday.com/
Slack | https://slack.com/
para administración simple de proyectos
(especialmente importante para equipos
como el Comité de Crisis).
Google Drive | https://drive.google.com/
WeTransfer | https://wetransfer.com/
para compartir documentos de todo tipo.
Evernote | https://evernote.com/
para recolectar información y digitalización
de documentos (especialmente útil para
procesos de investigación o para guardar
12
Siempre consulte con su departamento de TI respecto a la seguridad en el uso de estas herramientas.
Herramientas
Digitales

información y tener la capacidad de
encontrarla rápidamente).
Loom | https://www.loom.com/
para enviar videos explicativos simples
(podría ahorrar muchos correos electrónicos
o mensajes por WhatsApp).
WhatsApp | whatsapp.com
ya se ha convertido en una herramienta
ampliamente adoptada en Latinoamérica (en
el 2018 ya el 64% de los teléfonos inteligente
tenían instalada la aplicación, con una
penetración de hasta 81.9% para algunos
segmentos poblacionales)13
y puede ser una
herramienta de colaboración sencilla y
rápida para equipos pequeños, aunque
puede abusarse y terminar creando
distracción (depende de las reglas que se
establezcan con el equipo).
SLIDEBEAN | https://slidebean.com/
para crear presentaciones de una forma
realmente sencilla, con un excelente
resultado en diseño. Esto puede ahorrarle
horas de trabajo en PowerPoint.
Calendly | https://calendly.com/
para agendar reuniones. Esta aplicación
envía información sobre sus espacios
disponibles en agenda para que sea la otra
persona la que escoge y reserva el que mejor
se adapte, según bloques de tiempo
predeterminados (especialmente relevante
ahora que estamos continuamente abriendo
espacios en la agenda para reuniones
virtuales).
13
Statista, 2020
47

49
Brian Millar. “We Studied Brands Around The World. What Consumers Want Isn’t What
You Think”. Fast Company, el 31 de mayo de 2017. https://www.fastcompany.com/90127471/we-
studied-brands-around-the-world-what-consumers-want-isnt-what-you-think
Corporación Andina de Fomento. “Hacia la transformación digital de América Latina y
el Caribe: el Observatorio CAF el Ecosistema Digital”, 2020.
https://scioteca.caf.com/bitstream/handle/123456789/1059/Observatorio%20CAF%20del
%20ecosistema%20digital.pdf?sequence=7&isAllowed=y
Covey, Stephen R. The 7 habits of highly effective people: powerful lessons in personal
change. 25th anniversary edition. New York: Simon & Schuster, 2013.
David Gómez. David Gómez - Conversaciones Estratégicas RDP: Negocios frente al
COVID-19, el 29 de abril de 2020. https://www.youtube.com/watch? v=wxI3OrlaHUM&t=1589s
De Bono, Edward. Lateral Thinking: Creativity Step by Step. 1. Perennial library ed. New
York: Harper Perennial, 1990.
Deutsche Bank Research. “How much cash do small businesses have available?”, 2020.
https://ﬁnance.yahoo.com/news/37-small-businesses-nationwide-struggling-211100391.html
Falco Weidemeyer. “COVID-19 crisis management: ten better questions to ask”. EY, el 16
de abril de 2020. https://www.ey.com/en_us/covid-19/covid-19-crisis-management-essential-
ten-better-questions-to-ask
Ferriss, Timothy. The 4-hour workweek: escape 9-5, live anywhere, and join the new rich.
Expanded and Updated ed., 1st revised ed. New York: Crown Publishers, 2009.
Gómez, David. Bueno, bonito y carito: cómo diferenciarse para dejar de competir por
precio, 2016. Detalles que enamoran: Cómo derretir a los clientes para que no quieran
comprarle a nadie más. Colombia: Ediciones B Colombia S.A., 2017.
Gray, Dave, Sunni Brown, y James Macanufo. Gamestorming: A Playbook for Innovators,
Rulebreakers, and Changemakers. First edition. Beijing Cambridge Farnham Köln Sebastopol
Tokyo: O’Reilly, 2010.
Jon Simpson. “Finding Brand Success In The Digital World”. Forbes Magazine, el 25 de
agosto de 2017. https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2017/08/25/ﬁnding-brand-
success-in-the-digital-world/#3eaf2ef9626e

José Cayasso. José “Caya” Cayasso - Conversaciones Estratégicas RDP: Lo que
podemos aprender de las startups, el 21 de mayo de 2020. https://www.youtube.com/watch?
v=3Q9nVXcecyI&t=909s
Kantar; Statista. “Only fast-moving consumer goods (FMCG) shopped from home”, el 4
de diciembre de 2020.
McKinsey & Company. “Coronavirus is accelerating digital-strategy formulation”, el 5 de
julio de 2020. https://www.mckinsey.com/featured-insights/coronavirus-leading-through-the-
crisis/charting-the-path-to-the-next-normal/coronavirus-is-accelerating-digital-strategy-
formulation
Neeraj Kumar, y Danny Haydon. “Industries Most and Least Impacted by COVID-19 from
a Probability of Default Perspective – March 2020 Update”. S&P Global: Market Intelligence, el
4 de julio de 2020. https://www.spglobal.com/marketintelligence/en/news- insights/blog/in-
dustries-most-and-least-impacted-by-covid-19-from-a-probability-of-default- perspec-
tive-march-2020-update
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Business Review, marzo de 2020. https://hbr.org/2010/03/roaring-out-of-recession
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ples, s/f. https://economicprinciples.org.
Ries, Eric. The lean startup: how today’s entrepreneurs use continuous innovation to
create radically successful businesses. 1st ed. New York: Crown Business, 2011.
Statista. “Share of WhatsApp users in Latin America from 2016 to 2018”, el 29 de abril
de 2020. https://www.statista.com/statistics/990088/latin-america-us-
er-penetration-whatsapp/
Vallejo López, Gabriel, y Sánchez Paredes. Fernando. Servicio con pasión ; siete casos
exitosos de servicio al cliente en América Latina, 2013.
50

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